2. C r is is c o m m u n ic a t ie
koorddansen zonder vangnet
Atrivé
Son, 29 februari 2012
Noud Bex
3. • advies, concept en uitvoering in- en externe communicatie
• training en coaching: o.a. mediatrainingen, presentatietrainingen
en crisissimulaties
• ervaring woningbouwcoöperaties, bouw- en vastgoedontwikkeling
• Centrum voor crisisondersteuning: joint venture Bex* en ISP
• marktleider crisismanagement/crisiscommunicatie
• één loket voor alle crisisvraagstukken
• 2011: > 60 crises
4. Crisis volgens Bex*
Een onverwachte, plotselinge gebeurtenis met (dreigend):
•gevaar voor veiligheid en gezondheid van mensen
•ernstige materiële schade
•zeer ernstige reputatieschade
•gevaar voor de continuïteit en integriteit van de organisatie
5. Kenmerken van een crisis
• incomplete en vaak tegenstrijdige informatie
• grote druk
• snel handelen noodzakelijk
• grote afbreukrisico’s
• grote aandacht vanuit de media
6. Kenmerken van een crisis
• reguliere procedures werken vaak niet
• onverwacht
• grote impact op organisatie
7. Trends woningcoöperaties
• sterke toename governance issues: bestuurscrises, toezichtissues
• veranderende rol politiek: discussie over taken en
verantwoordelijkheden woningcoöperaties
• veranderende opstelling toezichthouders: laten zich meer en meer
gelden
• publieke opinie: verwachtingen publiek niet realistisch
8. Trends woningcoöperaties
• snel verslechterd imago branche, o.a. door grote crises
• juridisering conflicten, o.a. rechtszaken tegen oud-bestuurders en
oud-toezichthouders
• toename fraude, criminaliteit en geweldpleging
• toename onderzoeksjournalistiek, sensatiejournalistiek en social
media
Al deze voorbeelden komen langs in onze praktijk. Diefstal, chantage, fraude, geweld, sabotage, machtsmisbruik en corruptie. Het zijn maar enkele voorbeelden van niet-handelsrisico's. International Security Partners ondersteunt en adviseert organisaties bij complexe vraagstukken op het gebied van Risico Management, “ Als je in deze tijd niet aan crisismanagement doet, tel je dan nog wel mee?”
Crisiscommunicatie is koorddansen zonder vangnet. Je hebt geen tijd, dus er is geen herkansing. Crisis gaat om chaos en het brengen van orde in de chaos. Ik ga in deze presentatie geen namen noemen van klanten waar wij voor werken. Ik zal voorbeelden uit de praktijk gebruiken en spreken over branches en sectoren. Ik neem aan dat u daar begrip voor heeft. Daar waar ik een concreet voorbeeld geef, doe ik dat o.b.v. openbare informatie.
Een ernstige productiefout. Een poging tot afpersing. Een medische calamiteit. Fraude. Bij ISP Risk Management denk je aan Business Continuity, Crisismanagement, Fruade & Integriteit en Persoonlijke Veiligheidsrisico’s. Voortdurend is de doelstelling: het stimuleren van het crisisbewustzijn, het verkleinen van de kans op een crisis en het minimaliseren van de schade bij acute crises. Fraude: privévoordeel behalen o.b.v. zakelijke kennis Bestuurscrisis: grote ontwikkeling op een campus doen, oud-bestuursleden persoonlijk aansprakelijk stellen in een rechtszaak Ziekenhuis: dood patiënt als gevolg van een medische fout. Verslavingskliniek waar de directeur zelf verslaafd blijkt Industrie: dodelijk ongeval onder niet optimale arbeidsomstandigheden Fraude van de CFO van een grote accountant Crion: onderhandelen met Somalische kapers VRAAG: Wat is volgens u een crisis? (incident – crisis – ramp)
Een incident brengt de continuiteit niet direct in gevaar. Een crisissituatie is een niet-ingecalculeerde gebeurtenis die de doelstellingen of reputatie van een organisatie kan aantasten. Een crisis is vaak een combinatie van deze factoren. Een ramp is grootschalig, burgers bij betrokken en de overheid neemt over: burgemeester, veiligheidsregio, landelijk.
De eerste 24 uur van een crisis zijn cruciaal. Waarborg een goede bereikbaarheid van het crisisteam. Zorg er ook voor dat de organisatie tijdens de crisis goed bereikbaar is.
Eerder plotseling dan onverwacht. Een crisis zie je soms wel aankomen, maar het moment waarop het zich openbaart is onverwacht omdat je geen regie hebt over de timing waarop het zich openbaart. Tenzij je daar zelf de eerste stap in zet.
De vastgoedfraude en financiële crisis hebben het proces versneld. De druk op toezichthouders om het toezicht te verscherpen neemt toe. Tegelijkertijd willen zij soms ook scoren, mede veroorzaakt door die politieke druk. Publieke opinie is lastig, omdat problemen niet snel op te lossen zijn. Vaak juridisch traject, dat veel tijd kost. Crisiscommunicatie is ook keuzes maken. Verslavingskliniek: artikel met kop “Raad van Toezicht grijpt hard in” is hoogst haalbare.
Vestia is het meest in het oog springende voorbeeld vanwege de omvang. Maar vergeet ook Servatius en Rochdale niet. De Haagse corporatie Staedion had net als de Rotterdamse branchegenoot Vestia problemen met een derivatenportefeuille. Hierdoor raakte Staedion medio 2010 in acute liquiditeitsproblemen. De problemen werden opgelost door een noodkrediet van de Bank Nederlandse Gemeenten. Toename ook van zgn. burgerjournalistiek door twitter ( foto’s, geretoucheerde foto’s). Vastgoedsector risicovol want: Grote geldstromen Markt niet transparant (ruimte voor fraude) Dominante bestuurders (Erik Staal als zonnekoning) Klimaat gericht op nemen van risico’s Slecht voorbeeldgedrag bestuurders (Hubert Möllenkamp in Masterati, Erik Staal in duurste Mercedes)
Voor Vestia geldt: het crisisbewustzijn is inderdaad vergroot. Reden: uitbreken van de crisis. Maar dat verkleint de kans op een crisis dus bepaald niet en de schade is des te groter. Bij een crisis van deze omvang raak je de regie kwijt.
Hoeveel soorten crisis kan een organisatie treffen? Meer dan 50. Door combineren van kans en impact terugbrengen naar 5 of 6 clusters: Governance, fraude, geweld, technische calamiteiten. Beknopte uitleg De eerste fase is de risicoinventarisatie en -analyse. In deze fase wordt voor een organisatie in kaart gebracht welke risico’s ze loopt en welke crises haar zouden kunnen treffen. Om ze te prioriteren wordt van de gevonden risico’s gewogen wat de kans van optreden en de impact van de crisis is. In de tweede fase wordt de organisatie voorbereid op deze mogelijke crises. Drie doelen staan hier centraal: bewustwording, signalering en oefening. Crisisbewuste organisaties verkleinen de kans op een crisis. Organisaties die de crisis in een vroeg stadium kunnen signaleren en die vervolgens de ervaring hebben ermee om te gaan, beperken ook de eventuele schade van een crisis. Wanneer de crisis zich dan toch voordoet, bevindt de organisatie zich in de derde fase van crisismanagement, die van de acute of dreigende crisis. De drie belangrijkste activiteiten zijn dan het schrijven van een crisis(actie)plan, het inrichten van een crisiscentrum en het samenstellen van een crisisteam met experts. Daarna vindt ook de communicatie rondom de crisis plaats. In de laatste fase wordt het hele traject nauwkeurig geëvalueerd en worden eventuele verbeteringen doorgevoerd.
Het principe is: kiezen voor naar buiten brengen. Maak een goede afweging, niet gaan liegen. Uitgangspunten botsen wel: je weet nog niet alles, dus wat is het goede moment? Snel en zorgvuldig zitten elkaar in de weg. Vestia: stilzitten als je geschoren wordt 30-1 Reactie op berichtgeving in media 30 januari 2012 1-2 Benoeming nieuw bestuur Vestia 8-2 Toelichting op derivatenportefeuille Vestia Twitter : 9-2 Wat vervelend dat je verwarming het nog niet doet. Ik hoor graag of het probleem is verholpen en of ik nog iets voor je kan doen.
Rood en groen zijn duidelijk. De moeilijkheid zit juist in de oranje fase; incident kan uitgroeien tot dreigende of acute crisis. Voorbeeld: de normen voor borstkankerzorg worden aangescherpt. Hoeveel keer per jaar wordt de norm? Sommige ziekenhuizen kiezen voor hun eigen norm. Maar hoe zit de inspectie erin? Wat is de mening van de zorgverzekeraars?, van de patiëntenverenigingen, van de ziekenhuizen zelf? Wat is het standpunt van de chirurgen en oncologen? Probeer ze coalitiegenoot te maken.
Doel en toepassing De Actorenkwadranten van Berenschot zijn bedoeld om mede- en tegenstanders rondom een bepaald onderwerp in kaart te brengen. Dat geeft inzicht in wie partners kunnen zijn en wie (beredeneerde) tegenwerking verdienen en met welke tactieken de actoren kunnen worden benaderd. De Actorenkwadranten zijn bruikbaar voor het bepalen van posities van actoren van grote projecten of veranderingen, maar ook voor concrete maatregelen of kleine veranderingen. Dynamisch model Van vijanden kun je geen vrienden maken, wel opponenten. Helpt goed bij de fase ‘oranje’ (veenbrand) Voorbeeld: SP doet onderzoek naar de tevredenheid van huurders in R’dam. Weten heel goed hoe media werken. Beknopte uitleg De actorenkwadranten zijn gebouwd rondom twee assen. De verticale as geeft aan in welke mate actoren het met elkaar eens zijn over het onderwerp. De horizontale as geeft aan in welke mate de actoren elkaar vertrouwen in het proces. Dat leidt tot vier hoofdactoren binnen een krachtenveld: coalitiegenoten, vrienden, vijanden en opponenten. Daarnaast zijn er twee tussencategorieën: twijfelaars en opportunisten. De kwadranten worden altijd ingevuld voor één onderwerp. De eerste stap is dan ook het benoemen of vaststellen van dat onderwerp. Rechtsboven komt degene vanuit wiens perspectief de kwadranten worden ingevuld. Vaak is dat de opdrachtgever, de projectleider of bestuurder, of een groep van actoren die het met elkaar eens zijn en elkaar maximaal vertrouwen. Hoe groter de invloed van deze actoren, hoe groter het bolletje in het kwadrant. Het kwadrant kan vervolgens worden ingevuld aan de hand van een brainstorm met mensen die het krachtenveld en de actoren goed kennen. Het kan nuttig zijn meerdere onderwerpen (zowel ‘grote-‘ en ‘kleine verhalen’) in verschillende kwadranten uit te werken. Door de kwadranten van die verschillende onderwerpen over elkaar heen te leggen, wordt duidelijk waar overleg, compromissen of ruilmogelijkheden haalbaar zijn. Overigens wordt aangeraden om de kwadranten regelmatig opnieuw te bekijken. Dat voorkomt ‘hokjes denken’ en houdt het overzicht actueel.
Doel en toepassing Crisiscommunicatie is een belangrijk onderdeel van het crisismanagement. Het gaat hier om het verhaal dat aan de buitenwereld wordt verteld. Om dat verhaal te bepalen moeten twee vragen worden beantwoord: erkent de organisatie de situatie? En wordt er gekozen voor een assertieve of receptieve strategie? Deze twee vragen vormen de assen van bovenstaande matrix met daarin vier mogelijke benaderingen voor de crisiscommunicatie. Daarnaast is er nog een vijfde strategie die niet relateert aan de twee vragen, maar wel regelmatig wordt ingezet. Deze strategie is het externaliseren van het probleem. Hieronder worden de strategieën toegelicht. Reputatie en doortastendheid Met deze strategie maakt een organisatie gebruik van haar goede reputatie en bestempelt het de crisis als hoogst uitzonderlijk. De strategie leidt de aandacht af van het probleem en legt nadruk op positieve kenmerken, zoals betrouwbaarheid en eerlijkheid. De aandacht in de media biedt meteen een gelegenheid om die waarden extra te communiceren. Deze reactie roept een beeld op van doortastendheid en kwaliteit in alle situaties, ook in de onvoorziene. Excuses en spijt Deze strategie is een combinatie van erkenning en receptiviteit. Met excuusstrategie nemen organisaties volledige verantwoordelijkheid voor de crisis. Ze proberen door schulderkenning en verontschuldigingen het krediet dat ze hebben opgebouwd in te zetten om het vertrouwen van de klant te behouden. Aanval en herstel De derde strategie is een combinatie van verwerping en assertiviteit. Door zelf in de aanval te gaan, proberen organisaties hun reputatie te herstellen. In hun communicatie distantiëren ze zich vaak van de situatie of wijzen ze op fouten die door anderen zijn gemaakt. De oorzaak van de crisis wordt extern gesitueerd en in sommige gevallen wordt de crisis zelfs volledig ontkend. Slachtoffer en underdog In deze strategie stelt de organisatie zich op als slachtoffer van het gebeuren. De houding is er één van verwerping en receptiviteit. De organisatie uit wel spijt, maar bekent geen schuld. Door zich op te stellen als slachtoffer probeert ze juist sympathie te winnen. Vijfde strategie: externaliseren Deze strategie is door de auteur niet in het model opgenomen, omdat het hier niet gaat om communicatie vanuit het getroffen bedrijf. De vijfde houding is het externaliseren van het probleem of het verstoppen van het probleem in een andere boodschap. Dat wordt ook wel de miststrategie genoemd. De verantwoordelijkheid wordt afgeschoven door de eigen entiteit uit beeld te krijgen, bijvoorbeeld door het probleem bij een dochteronderneming neer te leggen of door het op te tillen naar sectorniveau.
Back to business Doel van de back to basics-strategie is om de crisis achter je te laten en over te gaan op de normale bedrijfsvoering. Een back to business strategie wil geen verandering tot stand brengen, het gaat om het 'weer goed doen waar je goed in was'. Voorbeeld van een back to business strategie is een food producent na een product recall. Deze strategie is mogelijk als de crisis is bestempeld en gepercipieerd als uitzonderlijk incident en goed is afgehandeld. Breed trekken Kenmerkend voor deze strategie is dat de organisatie de crisis bestempelt als een branchebreed issue dat elke andere organisatie in hetzelfde segment had kunnen overkomen. De crisis wordt aangegrepen om op langere termijn samen met branchegenoten oplossingen te ontwikkelen. Die oplossingen kunnen uit de branche of beroepsgroep zelf voortkomen of van buiten, bijvoorbeeld door te lobbyen voor aanpassing van wetgeving. Deze herstelstrategie vergt onderkenning van de crisis en een actieve lange termijn aanpak op het gebied van issue- en stakeholdermanagement. Voorbeelden: de accountantsvereniging NBA lanceert een plan van aanpak ('Lessen uit de kredietcrisis') waarmee het invulling wil geven aan de veranderende maatschappelijke verwachtingen ten opzichte van de accountant. Brancheorganisatie voor zorgondernemers Actiz pleit voor aanpassing voor de mededingingsregels nadat diverse zorginstellingen zijn beboet door de NMa. Deze herstelstrategie is niet geloofwaardig als tijdens de crisis een non-existentie strategie is gehanteerd (ontkennen, bagatelliseren, wachten tot het overwaait). Doorvechten Deze strategie kenmerkt zich door een herstel van de reputatie door in de tegenaanval te (blijven) gaan. De organisatie legt de oorzaak of schuld van de crisis buiten zichzelf en ontkent verantwoordelijkheid. Dit gaat vaak gepaard met rechtszaken, eisen tot rectificatie, schadevergoeding etc. Voorbeeld: DSB, Nina Brink vs. Jeroen Smit, ziekenhuizen vs. CZ m.b.t. kwaliteitsnorm borstkankerbehandeling. Deze herstelstrategie is passend als al tijdens de crisis een aanvalstrategie is gekozen die de onterechtheid van beschuldigingen/maatregelen t.o.v. de organisatie benadrukt. Koers/beleid aanpassen Bij deze strategie wordt de crisis aangegrepen om een verandering/koerswijziging op lange termijn door te voeren. De organisatie erkent de crisis en gebruikt deze als een kantelpunt om zaken fundamenteel anders aan te pakken. Het spreekt voor zich dat dit een ingrijpende inspanning vergt. Voorbeelden: Ikea kreeg medio jaren '90 te maken met beschuldigingen over kinderarbeid. De keten nam maatregelen, ontwierp een gedragscode, maakte kinderarbeid onderdeel van haar governance, maar ging nog een stap verder. Ikea meldde zich bij Unicef en is inmiddels onder de naam Ikea Social Initiative samenwerkingspartner bij de ondersteuning van projecten op het gebied van onderwijs, gezondheid en inkomensverdeling. Deze strategie is geloofwaardig als tijdens de crisis een vorm van 'excuusstrategie' is gehanteerd met elementen als eigen fouten herkennen en rechtzetten. Exit-strategie De crisis of de gevolgen daarvan (reputatieschade, commerciële schade) nopen tot het beëindigen van de organisatie of het merk. Hetzij omdat de continuïteit niet wordt gewaarborgd, hetzij omdat het organisatieonderdeel of het merk in ernstige mate schadelijk is voor de gehele organisatie c.q. zustermerken. In beginsel is een exitstrategie altijd mogelijk, maar deze strategie verdraagt zich moeilijk tot crisisstrategieën die toekomstgericht zijn zoals het benoemen van de crisis als een incident en de nadruk leggen op overige goede prestaties (downplayen), het breder trekken van de crisis met als doel veranderingen te bewerkstelligen en de slachtoffer-, aanval- en bekeringsstrategieën.
Conclusie: we zijn te lang naar binnen gekeerd geweest. De sector is ingehaald door de snelle veranderingen in de wereld. Beter anticiperen is de boodschap. De crisis is heftig, daardoor is ook de publieke opinie veranderd. Het is een misverstand dat reputatie regisseerbaar is. Een crisis kan in een moment teniet doen wat in jaren is opgebouwd. Herstellen van de reputatieschade kan jaren duren. En miljoenen kosten. Een crisis is niet op te lossen met communicatie. Communicatie is er om de schade te beperken. Het is dan al te laat. We moeten een betere antenne ontwikkelen om beter en eerder te kunnen anticiperen. Een ander risicobeleid dus en andere oplossingen. Conclusie Erken de crisis en neem de verantwoordelijkheid ook. Wijs niet alleen naar de overheid (externaliseren), maar start actief lobbytraject. Wees doortastend in het vinden van oplossingen en nieuwe wegen. Kies voor openheid en transparantie. Ga controle niet uit de weg. Kies voor duurzaam veranderen.
