Hoe draagt huisvesting bij aan profit en prosperity?

148 views

Published on

Als huisvestingsprofessional wordt u dagelijks op tactisch en operationeel niveau geconfronteerd met de impact van de strategische koers van uw organisatie. Gewapend met deze ervaring, wat zou u anders doen als u de strategische koers kon bepalen?
In dit artikel wordt u meegenomen in de strategische denkwereld van het algemeen management en hoe u met huisvesting een wezenlijke tactische bijdrage kunt leveren aan de Profit (goed voor organisatie) en bovendien aan Prosperity (goed voor allen).
De huidige economische situatie maakt het voor nagenoeg alle organisaties noodzakelijk om kritisch te kijken naar kostenreducties maar tegelijkertijd ook naar omzet behoud/verhoging. Hoe kan huisvesting bijdragen aan het vinden van de juiste balans tussen aan de ene kant bezuinigen op kosten en aan de andere kant investeren voor omzetbehoud en wellicht omzetverhoging?
Strategie gaat in basis over waardevermeerdering voor alle stakeholders en hoe dat op een duurzame wijze is te bereiken, zodat het bestaansrecht van de organisatie in stand blijft. Met huisvesting kan ook waarde worden toegevoegd. Maar welke waarde en voor wie?
Gepubliceerd in Facility Management Magazine (20130913 Facto Media).

Published in: Real Estate
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
148
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Hoe draagt huisvesting bij aan profit en prosperity?

  1. 1. 57 Hoe draagt huisvesting bij aan Profit en Prosperity? het gebouw als katalysator De huidige economische situatie maakt het voor nagenoeg alle organisaties noodzakelijk om kri- tisch te kijken naar kostenreducties, maar tege- lijkertijd ook naar omzetbehoud/-verhoging. Hoe kan huisvesting bijdragen aan het vinden van de juiste balans tussen aan de ene kant bezuinigen op kosten en aan de andere kant investeren voor omzetbehoud en wellicht omzetverhoging? Huisvesting staat alleen op de agenda van het algemeen management als: -- de organisatie groeit. Er is behoefte aan extra huisvesting; -- de omzet terugloopt. Er moet worden bezui- nigd. Huisvesting als tweede of derde kosten- post in de jaarbegroting is dan een van de opties; -- de huisvesting door het langdurig uitstellen van investeringen verouderd en versleten is en er niet of onvoldoende is gereserveerd voor vervanging; -- men beseft dat huisvesting helpt om waarde toe te voegen. De eerste drie redenen zijn de gangbare aanlei- dingen om in het managementteam over huis- vesting te spreken. In toenemende mate groeit echter het besef dat huisvesting meer is dan een kostenpost en een noodzakelijk kwaad. Met huisvesting kan ook waarde worden toegevoegd. Maar welke waarde en voor wie? Strategische beleidsdoelen In de moderne managementliteratuur zie je een samengaan van harde en zachte aspecten. De Tekst: René P.M. Stevens Als huisvestingsprofessional wordt u dagelijks op tactisch en operationeel niveau geconfronteerd met de impact van de strategische koers van uw organisatie. Wat zou u, gewapend met deze erva- ring, anders doen als u de strategische koers kon bepalen? In dit artikel wordt u meegenomen in de strategische denkwereld van het algemeen management en hoe u met huisvesting een wezenlijke tactische bijdrage kunt leveren aan de Profit (goed voor de organisatie) en bovendien aan de Pros- perity (goed voor allen). harde kant komt vooral tot uitdrukking in de fo- cus op effectiviteit en efficiency, waar de zachte kant de nadruk legt op aandacht voor motivatie en synergie van mensen. Het is zaak dat beide met elkaar in balans worden gebracht. De ba- lans verschilt per organisatie en verandert bo- vendien met het doorlopen van de organisatie­ levenscyclus. Het gezamenlijke kenmerk van organisaties is: meerwaarde creëren door dingen samen te doen. Het zijn uiteindelijk mensen met hun dromen en emoties die het succes van een organisatie bepa- len. In deze tijd is er vooral aandacht voor kosten en besparen. Om de balans te bewaren is het van belang dat er ook een inbreng is van afdelingen die gaan over zachte aspecten zoals betrokken- heid plus ontwikkeling van medewerkers en com- municeren waar de organisatie voor staat. Strategie gaat in de basis over waardevermeer- dering voor alle stakeholders en hoe dat op een duurzame wijze is te bereiken, zodat het be- staansrecht van de organisatie in stand blijft. Waarde wordt hier gebruikt in de betekenis van iets wat de moeite waard is om na te streven of te bereiken voor de stakeholders. De stakehol- ders zijn: profit en prosperity  ‘Huisvesting draagt ook bij aan het primaire bedrijfsproces van waardecreatie’
  2. 2. 58 Happiness/ Well being Visie & Waarden Visie & Waarden Return on investment Werknemers Werk Prosperity Prosperity model Gemeenschap Gemeenschap Organisatie Individuele werknemer -- de te huisvesten organisatie, inclusief haar aandeelhouders, financiers, klanten en leveranciers; -- de werknemers; -- het algemeen belang van de gemeenschap. In het Prosperity model in figuur 1 is de onder- linge afhankelijkheid tussen de drie stakehol- dersgroepen weergegeven. Operationaliseren Hoe kunt u als huisvestingsprofessional de bij- drage van huisvesting aan Profit en Prosperity voor de drie stakeholdersgroepen operationali- seren? In het jaarlijkse beleidsplan met begro- ting actualiseert een organisatie haar aanpak om de beleidsdoelen te behalen. Bij menige or- ganisatie maakt een aparte paragraaf huisves- ting onderdeel uit van zo’n jaarlijks beleidsplan. Meestal gaat het dan alleen om de harde exploi- tatiekosten van de in gebruik zijnde vierkante meters. Als er al over de baten wordt gesproken, dan is het in de beperkte betekenis van opbreng- sten uit (onder)verhuur en verkoop. Er is meer dan alleen direct financieel rendement op vast- goed. Huisvesting draagt ook bij aan het primai- re bedrijfsproces van waardecreatie. Een personeelsschouw om aantallen fte’s en be- nodigde kennis en vaardigheden van mensen af te stemmen op de te behalen strategische doelen vormt een vast onderdeel van de jaarlijkse finan- ciële budgetramingen. Extra opleiding en trai- ning van de medewerkers maakt er onderdeel van uit. Het is vreemd dat de huisvesting waarin deze medewerkers moeten presteren geen jaar- lijkse ‘fit-for-purpose-schouw’ kent. Ook voor de andere twee stakeholdersgroepen ontbreekt de ‘fit-for-purpose-schouw’. Voor de succesvolle uitvoering van een strategie zijn drie componenten nodig: het beschrijven van de strategie (strategiematrix); het monitoren van de strategie (KPI’s); en het managen van de strategie (dashboard). Strategiematrix Iedere stakeholdersgroep vertegenwoordigt een P uit de Triple P-benadering. De vierde P van Prosperity is op alle stakeholders van toepas- sing. In figuur 2 is per stakeholdersgroep een op- somming gegeven van de belangrijkste gebieden voor waardecreatie. De eerste stap in het operationaliseren is om op de eigen organisatie toegespitste MAGIE-doelen te destilleren. MAGIE-doelen bevorderen dat mensen zich identificeren met de doelstellingen Figuur 1. Prosperity Model (© 2013, ATELIER V real estate B.V.).
  3. 3. 59 ORGANISATIE Profit Prosperity Werkgelegenheid Gezondheid Educatie Uitbannenarmoedeenhonger   Financials   Human Resources   Operations   Sales & Marketing WERKNEMERS People   Werk-privébalans   Werksatisfactie   Emotionele betrokkenheid bij bedrijfscultuur   Gezondheid en welzijn SAMENLEVING Planet   Energieverbruik   CO2 -footprint   Cradle to cradle   Recycling/Upcycling en in beweging komen. Een MAGIE-doel is: Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspi- rerend en Engagerend. Bronnen zijn voor de organisatie: het beleids- plan, de website en communicatie-uitingen, eventueel aangevuld met interviews. Voor de werknemers: het arbeidstevredenheidsonder- zoek en het HRM-beleidsplan. En voor de sa- menleving: bijvoorbeeld de millenniumdoelstel- lingen van de Verenigde Naties en actuele (sociale) uitdagingen in de gemeente of regio waar men gevestigd is. MAGIE-doelen zijn zo ge- formuleerd dat medewerkers zich erin herken- nen en dat duidelijk is wat de voordelen ervan zijn en welke waarden ermee worden gediend. Key Performance Indicatoren Om succesvol te kunnen sturen dienen de ­MAGIE-doelen verder geconcretiseerd te worden tot operationele SMART-doelen waarin wordt aangegeven welke concrete resultaten wanneer moeten zijn bereikt. De SMART-doelen zijn Speci- fiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijds- gebonden, en zijn daardoor goed te monitoren. Ontwikkel voor de gekozen SMART-doelen een set van gebalanceerde eigen Key Performance Indicatoren (KPI’s) die grip geven om op het ge- wenste resultaat te sturen. Doe dit niet alleen voor de ‘harde’ financiële data, maar ook voor de ‘zachte’ data als flexibiliteit, teamvorming en sociaal ondernemen. Probeer je daarbij te beper- ken tot in totaal circa drie tot vijf relevante be- drijfskundige KPI’s. Zorg bovendien dat de meet- methode niet discutabel is, want dit leidt af van de essentie. Druk de KPI’s uit in de taal van het algemeen management en niet in vastgoedtaal. Dashboard Met de gekozen KPI’s kan de bijdrage van huis- vesting aan het creëren van toegevoegde waarde gemonitord worden en kan ook gekeken worden of deze op koers ligt. Een goed dashboard met scherp geformuleerde relevante KPI’s zorgt er- voor dat er over de juiste onderwerpen wordt ge- praat. Bedenk dat het vastgoed-/huisvestings- dashboard niet meer en niet minder is dan een hulpmiddel, net als het dashboard in een auto. Het helpt om feedback te geven tijdens de rit. Het is niet het doel van de reis, maar helpt wel om je eindbestemming te bereiken. Bij voorkeur wordt er per SMART-doel een nul- meting gedaan om de huidige ‘IST’-situatie te bepalen, om vervolgens de voortgang te kunnen vaststellen richting de gewenste ‘SOLL’-situatie. Met aantoonbare successen is het makkelijker om vervolgens op te schalen. Begin daarom met projecten die quick wins opleveren om het vlieg- wiel in beweging te krijgen. Grip Huisvesting is per definitie volgend aan de stra- tegie. Maar een gebouw kan ook een katalysator zijn om strategiekeuzes te helpen implemente- ren. De genoemde stakeholdersbenadering helpt om gebouwen in te zetten om menselijk gedrag in lijn te brengen met de (nieuwe) strategische koers en waarde te creëren voor alle drie de sta- keholdersgroepen. Een beter inzicht en een stu- ringsmechanisme voor huisvesting geven grip om als huisvestingsprofessional een bijdrage te leveren aan Profit en Prosperity. Figuur 2. Strategische meerwaarde stakeholders (People, Planet, Profit, Prosperity).  ‘Het besef groeit dat huisvesting meer is dan een kostenpost’ Ir. René P.M. Stevens MBA is algemeen directeur van ATELIER V real estate B.V. uit Amersfoort (www.atelier-v.nl). ATELIER V ontwikkelt én implementeert strategieën voor huisvesting en (maatschappelijk) vastgoed.

×