Your SlideShare is downloading. ×
Concurrentievoordeel door strategische huisvestingskeuzen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Concurrentievoordeel door strategische huisvestingskeuzen

28

Published on

Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went …

Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went snel. Het voelt vervolgens als een korset dat dwingt om op een andere manier te gaan werken. Er liggen meestal onvoldoende strategische overwegingen aan ten grondslag. Alleen koppeling met de bedrijfsstrategie geeft kans op concurrentievoordeel. Tot voor kort ontbrak het aan een praktisch model dat het management helpt om huisvesting in te zetten als strategisch middel om bedrijfsdoelen te realiseren.

20040901 Real Estate Magazine nr.35 - Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)

Published in: Real Estate
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
28
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Een combinatie van bedrijfskundige en vastgoedexper- tise integreert alle aspecten van ondernemen en vast- goed. De interactie tussen mensen en huisvesting vormt daarbij de rode draad. Dé concurrentiefactor is namelijk het menselijk kapitaal. Het zijn kennis, creativiteit en wendbaarheid die vooral bijdragen aan blijvend concurrentie- voordeel. Aan de ene kant gaat het om het sub- ject, waarbij de mensen en de bedrijfs- doelen centraal staan en aan de andere kant om het object, waar het onroerend goed als uitgangspunt wordt genomen en dus de eigenaar/belegger centraal staat. Het doel is het vinden van het juiste evenwicht tussen de gebruiksei- sen van een organisatie en de beleg- gingswaarde van het onroerend goed op de lange termijn. Strategisch Huisvesting Model De juiste huisvesting levert een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de organisatiedoelen. Een goede analyse van de (on)mogelijkheden per business resource is daarbij allesbepalend. Het door ATELIER V ontwikkelde Strategisch Huisvesting Model® werkt daarbij als een ver- bindend denkmodel. Hiermee kunt u als directie vanuit uw ondernemingsstrategie uw huisvestingsproces sturen en daardoor zelf de regie in handen houden. De link wordt gelegd door de (sub)doelen van de business resources – financiën, marketing & sales, operations en human resources – te vertalen in een adequate huisvestingsstrategie. De huis- vestingsstrategie kenmerkt zich door de as teambuilding/imagebuilding en de as efficiency/effectiviteit. De crux zit in het omzetten van deze strategie in een plan met concrete acties. Communicatie met de eigen medewerkers is onontbeerlijk om uw gewenst eindresultaat daadwer- kelijk te bereiken. Met deze aanpak kunt u snel en weloverwogen beslissingen nemen, waardoor al in een vroeg stadi- um van het herhuisvestingsproces op hoofdzaken overeenstemming kan wor- den bereikt tussen aanbieder en vrager. Om deze hoofdzaken te monitoren en borgen is het essentieel regelmatig de vastgestelde uit- gangspunten en hun uitwerking op de organisatiedoe- len te evalueren in termen van opbrengsten. . K A N T O O R I N N O V A T I E . . 2 0 0 4 / 3 5 . 12 . CONCURRENTIEVOORDEEL DOOR STRATEGISCHE HUISVESTINGSKEUZEN Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went snel. Het voelt vervolgens als een korset dat dwingt om op een andere manier te gaan werken. Er liggen meestal onvoldoende strategische overwegingen aan ten grondslag. Alleen koppeling met de bedrijfsstrategie geeft kans op concurrentievoordeel. Tot voor kort ontbrak het aan een praktisch model dat het management helpt om huisvesting in te zetten als strategisch middel om bedrijfsdoelen te realiseren. i r. R e n é P. M . S t e v e n s M B A e n i r. R i c h a r d T h . S p l i n t e r M B A COMMUNICATIE MET DE EIGEN MEDEWERKERS IS ONONTBEERLIJK
  • 2. Herhuisvesten In het huidige economische getij is er bij veel bedrij- ven extra focus op kostenreductie en afslanking. Huisvesten op een kleinere oppervlakte tegen lagere kosten lijkt dan aanlokkelijk. Met afslanken is op zich niets mis. Het nadeel is dat het geleidelijk overgaat in vermageren en kan doorslaan in ano- rexia. Het is pas merkbaar als het te laat is. Uiteraard zijn deze zaken belangrijk, huisvesting past nooit. Bij aanschaf is huisvesting per definitie op potentiële groei afgestemd. Dan komt er ergens een moment in de tijd dat het exact past op de ruimtenormen die men dan hanteert. Vervolgens is het weer te groot of te klein. Verschillende pijn- grenzen worden overschreden totdat de ultieme pijngrens is bereikt. Dan ontstaat pas de aanleiding tot drastisch ingrijpen in de huisvesting. De ingreep beperkt zich vaak tot aspecten op het gebied van efficiency en effectiviteit. De aspecten teambuilding en imagebuilding spelen bij de meeste organisaties slechts een ondergeschoven rol. Terwijl deze juist een essentiële invloed hebben op het behalen van de bedrijfsdoelen. Het zijn de management aandachtsgebieden human resources en marketing & sales die voor de inkomsten van de organisatie zorgen. Organisatiecultuur Bij het doorvoeren van veranderingen in de huisves- tingssituatie stuit je altijd op de organisatiecultuur. Een organisatie is per definitie dynamisch in zijn omvang en werkwijzen. Organisatiecultuur lijkt ‘zacht’ maar is vaak duurzamer dan het statische gebouw. Structure follows strategy, maar ook cultuur. Wilt u het gedrag van uw medewerkers blijvend wijzigen dan zal de organisatiecultuur dus ook moeten veranderen. Cultuurveranderingen vinden gegarandeerd weerstand bij uw medewerkers. Huisvesting kan in de vorm van korset of lingerie de gewenste richting dwingend vor- men of verleidelijk aantrekkelijk maken. Na een interventie komen oude gedragspatronen snel weer boven. Een belangrijke reden voor mislukte veran- deringsprocessen is onvoldoende aandacht voor de con- text waarbinnen mensen functioneren. Een verhuizing naar een nieuw gebouw houdt vaak ook een andere organisatievorm in. De manier van werken moet veran- deren. De medewerkers moeten zich aanpassen aan hun nieuwe fysieke werkomgeving. Dit geeft het gevoel een gezamenlijke visie en doelstelling vorm te geven. Dit noodzaakt wel dat u van tevoren veel moet filosoferen over de vraag wat u met een gebouw wilt, hoe het eruit- ziet, hoe u het wilt gebruiken en wat de verantwoorde- lijkheid is van de medewerkers. Uiteindelijk, hoe je het ook wendt of keert, is het gebouw er voor mensen. Die moeten het gebruiken, er tegenaan kijken en ermee leven. Het overlaten van het huisvestingsvraagstuk aan techneuten en leveranciers lijdt per definitie tot gemiste kansen of nog erger tot mislukken. Het creëren van ruimte voor uw onderne- ming is een bedrijfskundige opgave waar- bij veel nadruk op psychologie, sociolo- gie en cultuur is vereist. Fit for purpose Op dit moment is er in veel steden een ruim aanbod van kantoren. Als huurder kunt u nu de kwaliteit centraal stellen in plaats van de capaciteit en de beschik- baarheid van huisvesting. Kwaliteit bete- kent in deze context fit for purpose. Als huurder dient u uw doelstellingen helder te hebben om de kansen voor een meer competitieve werkomgeving te kunnen benutten. Het kantoorgebouw is meer dan alleen een jas tegen klimatologische omstandighe- den. De basiseisen van deze jas zijn dat hij past en func- tioneel is. Bij voorkeur gaat deze een tijd mee doordat hij schommelingen in omvang opvangt en in zekere mate multifunctioneel is. De jas moet echter ook een bij de organisatie passende look and feel hebben. Gericht naar buiten maar vooral ook naar binnen. Hij moet met zijn tijd meegaan. Waarbij de kosten opwegen tegen de te verwachte baten. Doordat sommige organisaties binnen korte tijd snel willen of moeten veranderen is het vooraf benoemen van de gewenste flexibiliteit essentieel. Deze flexibiliteit kan in eerste instantie gevonden worden in (kortlopen- de) huurcontracten en in tweede instantie in het gebouw zelf. Het voordeel van korte huurcontracten is dat huisvesting vaker dan voorheen op de agenda van het directie overleg staat. Een kans om regelmatig huis- vesting te evalueren en beter te integreren met de ondernemingsstrategie. Er is al verschillende jaren een beweging gaande naar steeds kleinere en efficiëntere kantooroppervlakten. Wij verwachten een tegenbeweging, in plaats van kleiner gaan kennisorganisaties groter zitten met meer vrijheid voor herindeelbaarheid. Geen legbatterijen maar vrije uitloop. In fabrieksomgevingen met lopendebandwerk is al langer herkend dat de Scientific Management-theorie van Taylor niet werkt. In kantooromgevingen is dit nog geen gemeengoed en ligt de nadruk nog eenzijdig op efficiency en effectiviteit. Het merendeel van de programma’s van eisen voor gebouwen kenmerken zich door een analytische ingeni- . K A N T O O R I N N O V A T I E . . 2 0 0 4 / 3 5 . 13 . KENNIS- ORGANISATIES KIEZEN VOOR GROTER
  • 3. . K A N T O O R I N N O V A T I E . . 2 0 0 4 / 3 5 . 14 . eursbenadering – wat kan het gebouw – een opsom- ming van eisen en functies. De gevoelsbenadering – wat doet het gebouw (met mij als mens) – ontbreekt meest- al. Het zijn de dingen die niet in een programma van eisen staan, maar die je tussen de regels door leest, de dingen die mensen willen en die ze voelen, die maken dat een gebouw een ‘thuishonk’ is. Het gaat om behoef- ten, sfeer en verlangens en de marketing daarvan. De Amerikaanse hoogleraar Richard Florida benoemt in zijn boek ‘The rise of the creative class’ (2002) de cre- ative class als de motor van de economie. Deze groep verenigt een arbeidsethos van hard werken met een Vragen over huisvesting kenmerken zich meestal door hun ad hoc karakter, terwijl ze feitelijk onderdeel uit- maken van de ondernemingsstrategie. Door elke vraag te bezien vanuit de vier belangrijkste business resources, financials, Sales & Marketing, Human Resources en Operations, is de samenhang met de organisatiedoelen beter zichtbaar. Aan de hand van het Strategisch Huisvesting Model© wordt in nauwe samenspraak met de opdrachtgever de ondernemingsstrategie vertaald naar de vier huis- vestingsvelden: imagebuilding, teambuilding, efficien- cy en effectiviteit. Op basis hiervan kan het directie- team in een vroeg stadium gefundeerde en afgewogen beslissingen nemen over de belangrijkste uitgangspunten en randvoorwaarden voor haar huis- vesting. Deze hebben betrekking op de gewenste look and feel van het eindproduct en de ruimtelijk/functio- nele en technische eisen. De gemaakte keuzes wor- den geïllustreerd met referentiebeelden zoals foto’s en schetsen. Dit vormt de input en het toetsingskader voor de uitwerking van het programma van eisen. Het model is te gebruiken om een geïntegreerde huis- vestingsstrategie te ontwikkelen die bijdraagt aan het behalen van uw organisatiedoelen. Ook kunt u keuzes maken voor doelgerichte ingrepen in uw huidige huisvesting. U kunt uw inspanningen evalueren waar- mee u weer input krijgt voor uw strategie. Enkele veel voorkomende strategische (sub)doelen geordend per business resource zijn: Financials • Concurrentievoordeel. • Productiviteitsverhoging. • Kostenreductie. • Off balance-financiering. • Rendement op vastgoed. • Efficiency verbetering. • Rendementsverbetering. Marketing & Sales • Uitdrukken van merkwaarde in producten en werk- omgeving. • Corporate identity (externe projectie) en bedrijfsstijl (interne projectie). • Aan klanten en medewerkers laten zien waar de onderneming voor staat. • Onderscheidende werkomgeving ten opzichte van concurrenten. • Klantgericht gedrag stimuleren. • Klantenbinding. Human Resources • Stimulerende en inspirerende werkomgeving. • Levendig kantoor dat meer is dan een werkomgeving voor werknemers, klanten en relaties. • Informeel ontmoeten. • (Her)ontdekken en gebruiken van creatieve talenten. • Zelfsturende teams. • Betrokkenheid vergroten. Operations • Flexibiliteit. • Samenwerken. • Innovatie. • Doelmatige werkomgeving. • Overzichtelijke structuur. • Cultuurverandering. • Regie voeren. Strategisch Huisvesting Model Strategisch Huisvesting Model Financials Sales & Marketing Human Resources Operations Huisvesting Efficiency Image EffectivenessTeam Organisatiedoelen Organisatiedoelen Organisatiedoelen Organisatiedoelen
  • 4. levensstijl die genot als doel heeft. Huisvesting die deze groep aantrekt geeft een concurrentievoordeel. Het gaat om hoe kantoren de strategische doelen van organisaties kunnen ondersteunen en tegelijkertijd de belangen van gebruikers dienen. Het gaat om het creëren van een plek waar mensen met plezier naartoe komen. Waar gewerkt wordt in kruisbe- stuivende teams om creativiteit en erva- ring te bundelen en zodoende de con- currentieslag te winnen. Waar ongebreidelde verbeelding en tomeloze ambitie aanwezig zijn die verandering en innovatie mogelijk maken. Met eigen werkplekken voor individuele concentra- tie. Meer ruimte biedt ook meer ruimte- lijke flexibiliteit voor ontmoeten, verga- deren, projectteams en eigen werkplekken. De leegstaande grote kan- toorcomplexen kunnen hierdoor wel eens een revival gaan meemaken. Gedaalde huurprijzen brengen dit bin- nen handbereik. Er bestaat veel aandacht voor de marketing van pro- ducten en diensten. Echte ondernemers trekken dit ook door naar hun kantoorgebouw. Het gebouw als bill board. De interne marketing voor de eigen medewer- kers is minstens zo belangrijk zo niet het belangrijkste. Zij zijn het die met hun creativiteit en inzet de produc- ten en diensten creëren waardoor er inkomsten komen. Het gebouw is een instrument om een inspirerende werkomgeving te creëren die teamgeest, samenwerking en uitwisseling van ideeën bevordert. Om overtuigend en authentiek over te komen dient dit in alles door te werken. Vergelijk het met sommige winkelformu- les waarbij exterieur, interieur, het pro- ductassortiment en zelfs de wijze waar- op het winkelpersoneel gekleed is en zich opstelt als een eenheid werkt en daardoor een krachtig statement uit- zendt naar het winkelende publiek. Huisvesting als incentive en concurren- tievoordeel. De aandacht dient vooral gericht te zijn op de ondernemingsstrategie en op de mensen die deze willen uitvoeren. Gaat het alleen om hogere rendemen- ten of ook om een menswaardiger bestaan. Denk en handel vanuit de vraag in plaats vanuit de oplossing. Dit geeft een betere afstemming tussen partijen in plaats van de gebruikelij- ke trial and error. Jarenlang was huisvesting het exclu- sieve domein van facility managers, leveranciers en advi- seurs. Met het Strategisch Huisvesting Model komt de sturing weer waar die hoort te liggen: bij het manage- ment. . K A N T O O R I N N O V A T I E . . 2 0 0 4 / 3 5 . 15 . Ir. René P.M. Stevens MBA en Ir. Richard Th. Splinter MBA zijn beiden directeur van ATELIER V uit Amersfoort (www.atelier-v.nl). ATELIER V ontwikkelt én implementeert strategieën voor huisvesting, vastgoed en stedelijke ontwikkeling. DE SCIENTIFIC MANAGEMENT- THEORIE VAN TAYLOR WERKT NIET

×