Waarom Strategie Implementaties Mislukken
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Waarom Strategie Implementaties Mislukken

on

  • 1,183 views

Al decennia blijkt uit vele wetenschappelijke onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken. Het zogenoemde ‘implementatie probleem’. Dit artikel presenteert zeven valkuilen die ...

Al decennia blijkt uit vele wetenschappelijke onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken. Het zogenoemde ‘implementatie probleem’. Dit artikel presenteert zeven valkuilen die bestuurders en managers moeten vermijden om hun strategie tot een succes te maken.

Statistics

Views

Total Views
1,183
Views on SlideShare
1,151
Embed Views
32

Actions

Likes
1
Downloads
11
Comments
0

3 Embeds 32

http://strategosconsulting.wordpress.com 14
http://strategosconsulting.nl 14
http://www.strategosconsulting.nl 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Waarom Strategie Implementaties Mislukken Document Transcript

  • 1. © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 1 Dit artikel presenteert zeven valkuilen voor strategie implemen- tatie waar managers rekening mee dienen te houden om succes- volle strategie implementatie te realiseren. Waarom Strategie Implementaties Mislukken Dr. Arnoud van der Maas a.vandermaas@strategos.nl linkedin.com/in/avandermaas Maart 2011 Al decennia blijkt uit vele onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken of niet tot de gewenste resul- taten leiden. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief ten uitvoer te bren- gen. Het zogenoemde ‘strategie imple- mentatie probleem’. Het realiseren van strategische verandering blijft wereld- wijd een grote uitdaging voor bestuur- ders en managers. Om bij te dragen aan een beter begrip van het complexe feno- meen presenteren wij zeven faalfactoren voor strategie implementatie. Uit onder- zoek onder 55 managers en bestuurders in de publieke en private sector blijkt dat deze zeven valkuilen meestal de re- den zijn waarom een strategie mislukt. De zeven valkuilen bieden managers en bestuurders inzichten, handreikingen en goede praktijken om hun strategieën succesvol uit te voeren binnen hu De meeste strategie implemen- taties mislukken Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste implementaties on- succesvol zijn. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun stra- tegieën effectief ten uitvoer te brengen (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereld- wijde survey onder senior executives blijkt dat strategie implementatie veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan & Norton, 2008). Veel organisaties hebben een funda- mentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering hiervan in de dagelijkse praktijk. Het strategie im- plementatie probleem: de maar al te vaak voorkomende mislukking om verandering te realiseren nadat een schijnbaar levens- vatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak
  • 2. STRATEGIE SERIE © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 2 voor het hoge faalpercentage is dat stra- tegie implementatie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal ondui- delijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van strategie implementatie dragen verder bij aan de hoge complexiteit. Verschillen in persoonlijkheid, gebrekkige communica- tie en politieke spelletjes rond macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels die een succesvolle strategie implemen- tatie in de weg kunnen staan (De Kluyver & Pierce, 2003). Zeven valkuilen voor strategie Implementatie Om de redenen voor het falen van strate- gische implementaties in kaart te bren- gen is een promotieonderzoek uitge- voerd onder 55 managers en bestuursle- den met strategie implementatieverant- woordelijkheden in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn zeven fac- toren naar voren gekomen die een nega- tieve invloed hadden op strategie imple- mentatie succes. Managers en bestuur- ders dienen rekening te houden met deze zeven factoren om hun strategische im- plementaties tot een succes te maken. De zeven valkuilen voor strategie implemen- tatie zijn weergegeven in Figuur 1. 1. Incompetent management De allerbelangrijkste reden voor het mis- lukken van strategie implementaties is de aanwezigheid van incompetent perso- neel en vooral management. Uiteindelijk zijn het managers die de strategie moe- ten vertalen naar de operatie, de imple- mentatie moeten communiceren en ma- nagen en de teamleden moeten aanstel- len en aansturen die de implementatie ac- tiviteiten moeten verrichten. Effectieve strategievorming begint aan de top van een organisatie. Eén van de belangrijkste taken van top manage- ment is om een competent middenkader samen te stellen dat in staat is om de stra- tegie succesvol uit te voeren. Vooral mid- den-managers hebben grote invloed op de implementatie van strategische beslis- singen (Schilit, 1987). Onvoldoende ont- wikkeling en leiderschapskwaliteiten van midden-managers zijn een belangrijke strategie implementatie barrière. De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisatie- leden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wanneer ze ge- loven dat het team waarin zij functione- ren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succesvol uit te Strategie Executie Succes 1 Incompetent Mamagement 2 Vage Strategische Visie 3 Onvoldoende uitgewerkte Strategie 4 Geen Implementatie Plan 5 Onvoldoende Planning & Control 6 Politieke Belangen 7 Cultuur van Angst
  • 3. STRATEGIE SERIE © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 3 voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente leidinggevende moeten werken heeft dit een zeer nega- tieve invloed op hun motivatie en presta- ties. Deze personen verlaten dan ook vaak de organisatie. Tenslotte kunnen incompetente orga- nisatieleden en in het bijzonder managers zich bedreigd voelen door organisatiele- den die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collega’s en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer compe- tente medewerkers de organisatie verla- ten. 2. Vage strategische visie Veel strategie implementaties worden gestart zonder duidelijke strategische vi- sie. Een strategische visie is een beschrij- ving van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Deze visie moet een- voudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klan- ten, aandeelhouders en andere stakehol- ders. Zonder heldere visie is het voor organisa- tieleden en stakeholders niet duidelijk welke doelen de organisatie nastreeft. Een heldere visie geeft medewerkers dui- delijkheid over de richting en het doel van de strategie implementatie. Hoe eenvou- diger de visie des te makkelijker deze te begrijpen en ten uitvoer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete speer- punten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen. Daarnaast dient de strategische visie haalbaar en realistisch te zijn. Een onrea- listische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie van medewerkers. 3. Onvoldoende uitgewerkte strategie Een tweede valkuil voor succesvolle stra- tegische verandering is dat de strategie niet goed is uitgewerkt. Veel strategie im- plementaties worden gestart met een strategie die onvoldoende is uitgewerkt of uitgedacht Het mislukken van een stra- tegie implementatie gebeurd dan ook va- ker in de formulering fase dan in de im- plementatie fase. Een strategie is een combinatie van de doelen waar een organisatie naar streeft en de wijze waarop ze deze denkt re rea- liseren (Porter, 1980) De strategie dient als een routekaart voor de organisatie. Geen enkele strategie implementatie kan een strategie redden die niet op een goed idee gebaseerd, niet goed is uitgewerkt of onrealistisch is. Een onvoldoende uitgedachte en uitge- werkte strategie is vaak het gevolg van een top-down strategieontwikkelings- proces. In deze benadering wordt de stra- tegie ontwikkeld door topmanagement en worden de implementatieverantwoor- delijkheden vervolgens doorgedelegeerd naar de rest van de organisatie. Strategie- ontwikkeling is een gecentraliseerd pro- ces waarin de directie het strategisch plan opstelt en deze aan de rest van de organisatie oplegt. Een dergelijke bena- dering slaagt er niet in om de rest van de organisatie bij de strategieontwikkeling te betrekken. Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat succesvolle strate- gieontwikkeling – en implementatie steu- nen op de toewijding en enthousiasme van (midden) managers en medewerkers in plaats van weerstand tegen verande- ring te overwinnen. Diverse wetenschap- pelijke onderzoeken tonen aan dat mede- werkers zonder toewijding aan de door senior management ontwikkelde strate- gie een belangrijke barrière voor succes- volle strategie implementatie vormen. Niet-toegewijde managers en medewer- kers kunnen een strategie implementatie vertragen of zelfs saboteren. In de heden- daagse turbulente omgeving kunnen der- gelijke vertragingen kritiek zijn voor het overleven van de organisatie. Een veelvoorkomende valkuil voor strate- gie implementatie is dat betrokken mana- gers en medewerkers niet zijn betrokken in de ontwikkeling van de strategie. Een strategisch plan wat is ontwikkeld zonder de betrokkenheid van relevante mede- werkers wordt meestal tegengewerkt door de betrokken medewerkers. Een strategie die is ontwikkeld zonder betrokkenheid van medewerkers en (midden) managers heeft een grotere kans op grote tekortkomingen of onjuiste veronderstellingen. Een belangrijk onder- deel van succesvolle strategie ontwikke- ling is de vertaling van de strategie naar tactisch en operationeel niveau om te be- palen of deze praktisch en realistisch is of niet. Hierbij is het belangrijk om de voor- genomen strategie te bespreken met de- genen die haar moeten uitvoeren. Op deze manier kan worden bepaald of de strategie haalbaar is en geen fouten be- vat.
  • 4. STRATEGIE SERIE © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 4 4. Geen implementatie plan Vaak ontbreekt een goed uitgewerkt im- plementatieplan. Meestal wordt er wel een strategisch plan opgesteld met dui- delijke doelstellingen op organisatie ni- veau maar ontbreken de doelen op afde- lings- en individueel niveau, duidelijke omschrijvingen van implementatietaken en de daarbij horende verantwoordelijk- heden. In het implementatieplan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de strategische doelstellin- gen te behalen. Zelfs de beste strategie is waardeloos wanneer managers de strate- gie niet kunnen vertalen in operationele plannen en deze uit voeren en de doel- stellingen behalen. Het eerste onderdeel van het imple- mentatieplan is de vertaling van de stra- tegie in heldere, concrete, meetbare en ambitieuze maar haalbare doelstellingen en resultaten. Organisatieleden dienen te weten wat de algemene doelen van de strategie implementatie zijn en welke doelen zij als individu, organisatie-een- heid en als organisatie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden con- crete doelen hebben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hier- door laten leiden. Onduidelijke doelstel- lingen leiden tot verschillende interpreta- ties en initiatieven naar eigen inzicht wat tot conflicten en problemen kan leiden. Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse milestones zijn noodzake- lijk voor het monitoren, bijsturen en eva- lueren van de strategie implementatie. Zonder doelstellingen en milestones is het moeilijk om te beoordelen of de stra- tegie implementatie bijgestuurd moet worden of niet. Ambitieuze maar haalbare doelstellin- gen maken de beloning van strategie im- plementatie prestaties mogelijk. Onder- zoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccep- teerd zijn door organisatieleden, tot de beste prestaties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken. Een tweede onderdeel van het imple- mentatieplan is een beschrijving van de organisatiestructuur en bedrijfsproces- sen en activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Strategie imple- mentatie kan alleen succesvol zijn wan- neer er een duidelijk en gezamenlijk be- grip is van wie wat doet, wanneer en met welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies en duidelijke verantwoor- delijkheden geven organisatieleden dui- delijkheid en houvast wat een positieve invloed heeft op hun motivatie en betrok- kenheid. Tevens dwingt een gedetail- leerde omschrijving van de benodigde implementatieactiviteiten managers en medewerkers om goed na te denken over de strategie en deze in detail uit te wer- ken. 5. Onvoldoende planning & control Veel strategie implementaties mislukken omdat er onvoldoende monitoren en bij- sturing is. Vaak ontbreekt de juiste ma- nagementinformatie om de voortgang van de strategie implementatie te meten. En als de juiste stuurinformatie wel voor- handen is wordt er vaak onvoldoende bij- gestuurd als de tussentijdse doelstellin- gen niet behaald worden. Tijdens de strategie implementatie is het van groot belang om de voortgang te meten ten aanzien van de in het imple- mentatieplan vastgestelde doelstellin- gen, indicatoren en (tussentijdse) streef- waarden. Planning & Control staat voor de processen en instrumenten dien door een organisatie worden gebruikt om haar strategie te ontwikkelen, te vertalen in operationele doelstellingen, processen en activiteiten en het monitoren en verbete- ren van de effectiviteit van beide. Zonder monitoring en bijsturing kan een imple- mentatie makkelijk uit de hand lopen of momentum verliezen. Aangezien implementatieplannen voorbestemd zijn om te veranderen door gewijzigde omstandigheden moeten im- plementatieteams regelmatig samen ko- men in goed gestructureerde en korte voortgangsbijeenkomsten om informatie te delen en prioriteiten te herbevestigen (Allio, 2005), en indien nodig bijsturings- maatregelen te nemen. Wanneer de doe- len van de strategie implementatie niet behaald worden moeten de verantwoor- delijke personen ter verantwoording ge- roepen worden. Wanneer de doelen van de strategie implementatie niet worden behaald is het mogelijk dat de aannames die ten grond- slag lagen aan de strategie incorrect of niet meer van toepassing zijn (Kaplan &
  • 5. STRATEGIE SERIE © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 5 Norton, 2008b). Wanneer dit gebeurd moet bepaald worden of incrementele wijzigingen van de strategie voldoende zijn of dat er een nieuwe strategie nodig is. 6. Tegenwerkende politieke belangen Tijdens een strategie implementatie zijn conflicten en het gebruik van macht door individuen en groepen nagenoeg onver- mijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieont- wikkeling en implementatie leiden onver- mijdelijk tot het ter discussiestellen van machtsverhoudingen in een organisatie (Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee van verandering bedreigt geves- tigde posities en belangen waardoor weerstand tegen verandering kan ont- staan. Deze weerstand kan leiden tot pas- siviteit of zelfs sabotage. De implementa- tieleider en het implementatieteam zullen dan ook zoveel mogelijk potentiele te- genstanders moeten betrekken en hun belangen serieus moeten nemen om hun committent te verkrijgen 7. Cultuur van angst De bestaande cultuur heeft vaak een aan- zienlijke invloed op de prestaties van een strategie implementatie traject. Wanneer de huidige organisatiecultuur niet in lijn is met de nieuwe strategie dient deze ver- anderd te worden. Gewoonten en gebrui- ken die een obstakel vormen voor een succesvolle strategie implementatie die- nen aangepast worden. Een organisatie cultuur kan gekenmerkt worden door een passiviteit angst voor baanverlies, om fouten te maken, om te participeren in besluitvorming en om te veranderen. Een strategie implementatie traject wordt door personeel vaak gezien als een peri- ode van grote onzekerheid en angst. Om een strategie succesvol te implementeren zijn echter proactieve teamleden nodig die participeren in besluitvorming, initia- tief durven nemen en niet bang zijn om fouten te maken. Hierdoor moet er een organisatiecultuur gecreëerd worden waarin teamleden zich empowert voelen en fouten kunnen zonder daarvoor ge- straft te worden. Het creëren van een der- gelijke cultuur is echter een moeilijk en tijdrovend proces. Dr. Arnoud van der Maas (a.vandermaas@ strategos.nl) is adviseur en manager in stra- tegie en financiën in zorg, overheid en non- profit. Hij promoveerde in Strategisch ma- nagement aan Rotterdam School of Ma- nagement, Erasmus Universiteit. Dit artikel is gebaseerd op zijn proefschrift over stra- tegie ontwikkeling en -implementatie in pri- vate en publieke organisaties wat hier te vinden is.
  • 6. STRATEGIE SERIE © 2011 STRATEGOS CONSULTING Λ 6 Referenties Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide to Implementing Strategy, Journal of Business Strategy, 26(4): 12-21. Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and Implementation: Prodin, a Prospective Dialectic Interpersonal Method, Journal of Business Research, 45: 211-220. Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity: Correlates, Moderators and Measure- ment, International Journal of Manpower, 13(2): 13-26. Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung, K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on How You Do It, Administrative Science Quarterly, 45(1): 139-159. Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en Reed, T. (1990) When It is Especially Im- portant to Explain Why: Factors Affect- ing the Relationship between Managers’ Explanations of a Layoff and Survivors’ Reactions to the Layoff, Journal of Ex- perimental Social Psychology, 26: 389- 407. Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Man- agement Review, 13(3): 471-482. Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L. (1997) A Test of Job Security’s Direct and Mediated Effects on Withdrawal Cogni- tions, Journal of Organizational Behavior, 18(4): 323-349. De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy Process, Content, Context: An Interna- tional Perspective, St. Paul: West Publish- ing Company. Economist, the (2004) Strategy Execution: Achieving Operational Excellence, Econ- omist Intelligence Unit, November. Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture, Academy of Management Journal, 37(1): 9-45. Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The In- formal Rules of Working Relationships, Journal of Occupational Behavior, 7(4): 259-275. Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Man- agers, Administrative Science Quarterly, 47(1): 31-69. Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Exe- cution Premium, Harvard Business School Press. Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Master- ing the Management System, Harvard Business Review, January. Kaplan, R. (1995) Building a Management System to Implement Your Strategy: Strategic Management Survey: Summary of Findings and Conclusions, London: Renaissance Solutions. Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003) Strategy: A View from the Top: An Exec- utive Perspective, Pearson Education, Upper Saddle River: Prentice Hall. Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage, San Francisco: Jossey-Bass. Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B. (1995) Efficacy-Performance Spirals: A Multilevel Perspective, Academy of Man- agement Review, 20(3): 645-678. Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982) Learned Helplessness: An Alternative Explanation for Performance Deficits, Academy of Management Review, 7: 195- 204. Nutt, P.C. (1983) Implementation Ap- proaches for Project Planning, Academy of Management Review, 8(4): 600-611. Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Gi- ant: Continuity and Change in ICI, Ox- ford: Basil Blackwell. Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Manag- ing Change for Competitive Success, Ox- ford: Blackwell. Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press. Schilit, W.K. (1987) An Examination of the Influence of Middle-Level Managers in Formulating and Implementing Strategic Decisions, Journal of Management Stud- ies, 24(3): 271-293. Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Em- powerment in the Workplace: Dimen- sions, Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, 38(5): 1442-1465. Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural Leadership in Organizations, Organiza- tion Science, 2(2): 149-169. Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli, E. (1986) Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organi- zational Evolution, California Manage- ment Review, 29(1): 29-44. Vinton, D. (1987) Delegation for Employee Development, Training and Develop- ment Journal, 41(1): 65-67. Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004) Strategic Management and Business Policy, Ninth Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.