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Formation Communication Projet : comment, quoi et à qui communiquer au cours de son projet
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Formation Communication Projet : comment, quoi et à qui communiquer au cours de son projet

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Communication projet : comment, quoi et à qui communiquer au cours de son projet ? Avec des notions de Conduite du changement.

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  • 1. Arts & Métiers ParisTech - ENSAM Communication projet « Comment communiquer tout au long de son projet pour le réussir » 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés
  • 2. SOMMAIRE  1. Introduction : Rappels sur le projet  L’enjeu majeur de la Gestion de projet  Les objectifs de la Gestion de projet  Les principes de management  Les différents acteurs d’un projet  Les instances de pilotage du projet  Les 5 phases de la Gestion de projet 2. Communication dans un projet : les fondamentaux  Pourquoi communiquer ?  A qui communiquer  Quoi communiquer  A quel moment  Comment organiser la communication : PDCA © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés
  • 3. L’enjeu majeur de la Gestion de projet : augmenter le taux de succès des projets “ La puissance de la méthode a permis à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires „ James E. Webb Directeur de la NASA, à propos du programme Apollo 1995 Succès 16% Mitigés 53% Echec 31% 2000 Succès 28% Mitigés 49% Echec 23% 2005 Succès 29% Mitigés 53% Echec 18% Standish Group Succès = les projets sont livrés à temps, à l'intérieur des budgets et des spécifications originales Mitigés = lls sont livrés et opérationnels, mais ont moins de fonctions que prévues dépassent les budgets et/ou les échéanciers Echec = Ils sont abandonnés en cours de route ou les résultats livrés ne sont jamais utilisés 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 3
  • 4. Les objectifs de la Gestion de projet  Partager une même vision entre DSI et Directions Organisationnelles,  Quelles sont les phases et les clés d’une bonne conduite de projet  Lever les incompréhensions  Clarifier les rôles et responsabilités  Permettre au métier d’adapter au mieux sa contribution dans les différents phases du projet (planification de la disponibilité)  Travailler en partenariat  Structurer l’approche projet  Prendre en main les outils-clés permettant de réussir chacune des étapes de la conduite de projet  Inclure la conduite de changement et le plan opérationnel  Tous gagner en délai et en efficacité dans l’exécution des projets 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 4
  • 5. Les principes de management  Transversalité  Pilotage global assuré par la MOA  Équipe projet constituée pour la durée du projet  Vision globale du projet fondée sur une approche de bout en bout  La fin du projet intervient lorsque l’application/service est intégrée dans l’activité opérationnelle  Traçabilité et reporting  Traçabilité des décisions  Formalisation lisible des travaux  Reporting au comité de pilotage et alertes  Anticipation et coordination au sein de l’équipe projet  Impacts fonctionnels et techniques  Maîtrise des risques  Capacité d’initiative pertinente 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 5
  • 6. Tour de table Votre expérience de participation/gestion/coordination de projet Réalisation de tests, rédaction d’un cahier des charges, suivi de planning, réunion projet, … Votre mission actuelle : Le ou les projets dont vous avez la responsabilité, en quelques mots Contexte, enjeux, objectifs, … ? Quel niveau d’avancement ? Questions ou attentes par rapport à cette formation Ce, qu’en tant que Coordinateur Projet, vous faites avec plaisir Ce qu’au contraire vous n’aimez pas faire 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 6
  • 7. Quelques règles de fonctionnement  Implication et participation  Ecoute et bienveillance  Critique constructive  Horaires  Téléphones 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 7
  • 8. Une vision globale du projet -1 - Partager une vision globale des différentes étapes et tâches afin de maîtriser les coûts et les délais. -2- -3- -4- -5- -6- Étude d’opportunité L’anticipation Étude de faisabilité Conception générale par écart Implémentation Déploiement Réception en maintenance Expression des besoins Spécifications applicatives et techniques Développement/ paramétrage Tests Mise en œuvre technique Conduite du changement L’enjeu : Coordonner de nombreux acteurs. Respecter les contraintes techniques et business. Assurance Qualité Pilotage Validation    Comité de pilotage Comité de pilotage Comité de pilotage Go / NoGo direction 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 8
  • 9. Les différents acteurs d’un projet Equipe projet (interne) Clients / Utilisateurs Direction(s) hiérarchique(s) Sponsor / Commanditaire Chef de projet Autres groupes - Prestataires externes - Sous-traitants, exploitants - Syndicats, leaders d’opinion - Partenaires 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 9
  • 10. Trouver/tomber sur le bon sponsor Standish Group 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 10
  • 11. Attention à la planification du projet La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées à l'intérieur d'un service Direction 1 Direction 2 Direction n Chef de projet Planification de projet Planification des charges et des ressources de la direction 2 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 11
  • 12. De nombreux paramètres La coordination des compétences      Connaissance des processus/entreprise Expertise d’un domaine technique pointu Vision évolution du métier et de l’organisation Formation et soutien Informatique L’enjeu : Déployer le projet dans les délais et faire progresser l’entreprise avec des risques mesurés. 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 12
  • 13. Risques et comité de pilotage Une approche par la gestion des risques et une obligation de communication auprès des décideurs  Risques business  Risques techniques  Risques juridiques et financiers  vs  L’enjeu : Se poser les bonnes questions à chaque étape et donner de la visibilité aux décideurs pour prendre les décisions. Tenir le cap des décisions prises 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 13
  • 14. Piloter le projet Organisation projet : projet significatif 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 14
  • 15. Les instances de pilotage Il y a 2 niveaux de pilotage obligatoires. Le comité de pilotage présidé par le sponsor, contrôle le respect des objectifs du projet en termes de fonctionnalités, de coûts et de délais. Il suit l’avancement global du projet. Il valide les propositions et choisit les solutions. Il effectue les arbitrages nécessaires au projet. Il est composé, a minima, du sponsor, du DSI, et des chefs de projet. Le comité projet contrôle l’avancement du projet au quotidien : charges et délais. Il effectue les arbitrages de son niveau et effectue les alertes nécessaires auprès du comité de pilotage en cas d’impacts sur les objectifs (fonctionnalités, coûts, délais). Il vérifie la conformité des travaux aux normes. Il peut y avoir différents types de comités de projet selon la taille et la complexité du projet : comité MOA, comité MOE, comité mixte MOA/MOE Le comité de pilotage peut décider, en début de projet, de la mise en place de comités techniques, en particulier lorsque le projet présente de fortes composantes de changement technologique. Ce sont des comités MOE. 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 15
  • 16. Les 5 phases d’un projet Annonce SITUATION A Ecouter SITUATION B 1-ANALYSE Impliquer 5-RETRAIT 2-CONCEPTION 4-DEPLOIEMENT Assister Mobiliser 3-REALISATION 14 Janvier 2014 Ancrer © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés Valoriser 16
  • 17. SOMMAIRE  1. Introduction : Rappels sur le projet  L’enjeu majeur de la Gestion de projet  Les objectifs de la Gestion de projet  Les principes de management  Les différents acteurs d’un projet  Les instances de pilotage du projet  Les 5 phases de la Gestion de projet 2. Communication dans un projet : les fondamentaux  Pourquoi communiquer ?  A qui communiquer ?  Quoi communiquer ?  A quel moment ?  Comment organiser la communication : PDCA 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 17
  • 18. Communications jusqu’au lancement du projet  Phase Pourquoi ? • Obtenir le GO et le budget étude d’opportunité, pour lancer le projet A qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? de faisabilité • PDG, DG, CoDir, Membre du CoDir selon budget et stratégie de l’Entreprise • Gains pour l’Entreprise • Coûts projet et récurrents • Impacts Organisation • Risques avec plan d’action • Organisation d’une réunion, d’un CoPil • 2 semaines mini avant lancement du projet • Obtenir une décision sur le étude d’opportunité, choix de la solution, Impliquer la Direction de faisabilité • PDG, DG, CoDir, Membre du CoDir selon budget et stratégie de l’Entreprise • SWOT de chaque scénario • Coûts projet et récurrents • Impacts Orga, Couverture • Risques avec plan d’action • Organisation d’une réunion, d’un CoPil • 1 semaine mini avant choix de la solution • Macro-Planning avec les phases du projet, les chantiers • Rôles & responsabilités de chacun (RACI), l’Equipe projet • Scope, Facteurs de succès • Organisation d’un Kick-Off, réunion de lancement projet • Jour J du démarrage • Contexte, Objectifs, Projet • Périmètre • Gains attendus pour l’Entreprise et pour eux • Eléments rassurants, dispositif de formation, … • Communication écrite Intranet, Lettre ou (si impacts lourds) Annonce publique • Démarrage 1- ANALYSE 1- ANALYSE 2- CONCEPTION • Faire valider le planning Lancement du projet ou Kick-Off • PDG, DG, CoDir, Membre • S’assurer de la disponibilité du CoDir selon budget et des différents intervenants stratégie de l’Entreprise • Clarifier périmètre, rôles & • Equipe projet + ses responsabilités, risques Hiérarchiques 2- CONCEPTION • Préparer positivement au Annonce du lancement du projet 14 Janvier 2014 changement les futurs utilisateurs, futurs Clients • S’assurer si besoin de leur ouverture et disponibilité • Futurs utilisateurs, futurs Clients © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 18
  • 19. Les Gains du projet (ROI) Exemple de chiffrage de Gains métier quantitatifs 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 19
  • 20. Exemple Etude de Faisabilité 1. Chiffrage charge DSI Type de coûts  Conception Réalisation Recette Internes DSI : SAP / EDI / 10 j 9j Mise en Prod Suivi projet 15 j 6j Prestataire SAP 7j 7j Prestataire EDI 2j 12 j 2j 12 j 28 j 17 j 17 j 1j 7j Paramétrage SAP 2 52 j 12 j MEP / Change TOTAL DSI 1 Total Qui Charge 12 j 76 j EXT SAP TOTAL 14 Janvier 2014 Logistiq DSI Frn • Mapping entre EDI DESADV et IDOC DELVRY03 pour 1 fournisseur • Mapping de n lignes (palettes) vers 1 ligne article (nb palettes) - DESDADV • Mapping entre IDOC ORDERS05 et EDI ORDERS pour 1 fournisseur EDI 10/11 j 3 • Transco gencod fournisseur – code SAP • Participation Mapping EDI - IDOC • Fournir un fichier cible (entre EDI et SAP) DSI 4j 4 Paramétrage IDOC : accords d’interchange + développement user-exit pour le DESADV • Convention d’interchange avec le fournisseur (étiquettes, adresses, …) 2 DSI Qui 1 • Paramétrage type de confirmation de commande, impacts MM • Paramétrage de la Livraison entrante pour DESADV et impacts SD • Paramétrage catégorie de message, port, accord d’interchange pour le ORDERS • Optimisation circuit de signatures ZRP Paramétrage EDI •Adapter mapping pour un nouveau fournisseur EDI DSI Fourn. 11 j 7j 18 j © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés TOTAL 20 Charge 1j 2/3 j 17/19 j
  • 21. Exemple Etude de Faisabilité 2. Chiffrage charge métier Disponibilité métier Durée prév. Etude EDI des fournisseurs+Relations au- 1 cours du projet (questions sur format, réunions, 6 mois envoi d’exemples, questions sur le contenu, …) 2 Tester les Avis d’expédition sur 1 Fournisseur Achat 10 j 5j (base 16 fournisseurs) Brasserie Total 15 j 10 j 2 mois 5j 5j 20 j 10 j Tester les Commandes EDI sur 1 3 Fournisseur 4 Process Réception à automatiser Logistique ?j 5j 15 j 5j 15 j 10 j 5j? 5 Impacts sur les process Achats 5j 6 Etiquettes (prise en compte du GUSI/GS1) 5j Procédures dégradées (si pas de DESADV, 5j 5j 10 j 4 mois 2j 5j 7j - 2j 1j 5j 8j 54 j 16 j ? 30 j 100 j 7 différents cas possibles…) changement / Formations 8 Conduite duLogistique) (Achat, Stocks, 9 Plan de déploiement TOTAL 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 5j 21
  • 22. Exemple Etude de Faisabilité 3. Estimation de gains – ORDERS Commande  Fiabiliser et optimiser la transmission de nos commandes  Gains qualitatifs : - Sécurité : plus d’assurance de prise en compte de la cde - Amélioration de notre relationnel avec le fournisseur  Gains quantitatifs : - Papier : 11 000 f. en moins (cde + fax) = 22 ramettes - Gain de temps chez le fournisseur : plus de re-saisie  Mieux piloter les commandes non confirmées  Gains qualitatifs : - Intégration de la confirmation de cde dans SAP directement - Traçabilité des échanges avec le fournisseur   Gains quantitatifs : - Gain en charge de suivi : 3 min / cde Autre : supprimer les signatures sur DA ZRP et commande  Gains quantitatifs : - 1 min / cde EDI EDI Gain cde (j) Gain migo (j) 14 Janvier 2014 Non EDI 31 21 163 176 194 198 Pas approché 20 66 86 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés eur Nb de F Nb Cde Nb Ech cde Nb Livraison 9 3451 6498 18331 22 Non EDI 8 2411 10155 19809 Pas approché 32 2196 4307 7430
  • 23. Exemple Etude de Faisabilité 6. Organisation prévisionnelle  Disponibilité pour les tests   Période pressentie : Oct/Novembre   Site pilote = Lille Fréquence : 2h / jour, ou 2 j / semaine : à confirmer Gouvernance  Chef de projet opérationnel siège : ?  Chef de projet opérationnel sur site ?  Coordinateur Achat : ?  Coordinateur DSI : ?  Comité de pilotage : ? qui ?  Sponsor : ? 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 23
  • 24. Exemple Etude de Faisabilité 7. Étapes d’activation de l’EDI dans la Logistique Amont Etude de Faisabilité Phase 1 ORDERS + DESADV pr 1 Fournisseur 1 site Phase 2 ORDERS+DESADV pr 2 Fournisseurs multi-site Déploiement sites Création nouveaux mapping Phase 3 ORDERS+DESADV pr 8 Fournisseurs multi-site Phase 4 Intégration de l’EDI Facture K 2 0 1 0 Avril 14 Janvier 2014 Juin Oct. K Janv. 2 0 1 1 Avril © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés Juin DESADV + ORDERS + INVOICE x Fournisseurs K Oct. 24
  • 25. Exemple Etude de Faisabilité 8. Planning prévisionnel Phase 1 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 25
  • 26. Exemples de documents projet :  Kick-off : le lancement du projet  Communication : l’annonce du lancement du projet 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 26
  • 27. Communication en-cours de projet  Phase Pourquoi ? 2- CONCEPTION • Suivre le bon avancement du jusqu’à 5- RETRAIT Comité de projet planning, le budget, le scope • Agir face aux risques & aléas • Lever des incompréhensions • Préparer des Alertes pour le Comité de pilotage si besoin avec des scénarios solutions 2- CONCEPTION • Décider de solutions pour jusqu’à 5- RETRAIT Comité de pilotage contourner les Problèmes rencontrés, palier aux Risques • Arbitrer en cas de conflit • Suivre le bon avancement du planning, le budget, le scope 2- CONCEPTION • Décider de la solution pour jusqu’à 5- RETRAIT contourner les Problèmes rencontrés, palier aux Risques Demande d’arbitrage • Arbitrer en cas de conflit 14 Janvier 2014 A qui ? Quoi ? Comment ? Quand ? • Equipe projet • + Invités selon besoins • le CR est envoyé à l’Equipe + ses Hiérarchiques + Sponsor du projet •+ • Planning mis à jour • Plan d’action avec les tâches de chacun, date butoir, % réal. • Tableau des Risques avec Plan d’action associé • Alertes si impacts sur Délai, Budget, Risques, Périmètre • Planification de réunions régulières • Hebdomadaire le + souvent • Chef de projet MOA, CP MOE, Directeur de projet • leurs Hiérarchiques + Sponsor du projet • + Invités selon besoin • le CR est envoyé à l’Equipe • Relevé des Décisions • Planning mis à jour • Plan d’action avec les tâches de chacun, date butoir, % réal. • Tableau des Risques avec Plan d’action associé • Planification de réunions régulières • Mensuel le + souvent • Sponsor du projet • avec Chef de projet MOE, CP MOA leurs Hiérarchiques • le CR est envoyé à l’Equipe + Sponsor + Hiérarchiques • Décision • Planning mis à jour • Plan d’action avec les tâches de chacun, date butoir, % réal. • Demande de réunion en urgence • Dès qu’on ne peut attendre le prochain CoPil © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 27
  • 28. Niveaux de planification d’un projet Steering comity road map (Milestones) Due dates Macro planning – Batch of Work Work BreakDown Structure Task & Activites Time planning Chaining constraints Task & Operations Workload planning 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 28 28
  • 29. Exemple Etude de Faisabilité 8. Planning prévisionnel Phase 1 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 29
  • 30. Construire le projet Le planning : la carte routière indispensable pour se repérer Sur Excel ou MS Project, un outil de pilotage et de communication  Pas de projet sans planning ! 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 30
  • 31. Exemples de documents projet :  Comité de projet  Comité de pilotage  Demande de décision / d’arbitrage 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 31
  • 32. Le tableau de bord, un exemple Des indicateurs, un peu Indicateurs de délais Indicateurs de coûts Indicateurs de performance Des éléments de planning ... pas seulement Mais aussi des commentaires Problèmes rencontrés Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en cas de dérapage, de non respect d'un jalon...) Solutions envisagées Avantages/Inconvénients... 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 32
  • 33. Recette fonctionnelle Exemple : récapitulatif des anomalies Synthèse et suivi des anomalies de recette Domaine CNDA MCO externe Hospit Reprises Données Editions EDI Régie Ouvertes 1 7 6 6 10 4 3 Corrigées 8 7 10 2 0 0 0 Clôturées 2 0 0 0 0 0 0 Total 66 37 27 2 % Anomalies non résolues % Anomalies corrigées % Anomalies Cloturées 14 Janvier 2014 Nb anomalies 11 14 16 8 10 4 3 56% 41% 3% © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 33
  • 34. Contexte Demande d’arbitrage Les besoins complémentaires : Les outils existants sont multiples : • KPI 4, (extraction SAP  base SQL server  fichier Excel utilisateurs) • SAP Requête domaine ACHATS, CCDM, KPIACHATS • BPM Toolkit, (33 indicateurs sur internet) Suivi des consommations, budget et dates des contrats et commandes ouvertes : • Suivi des consommations sur les commandes ouvertes • Suivi des budgets & dates de fin des commandes ouvertes • Suivi des consommations sur les contrats • Suivi des budgets & dates de fin des contrats • . PPI, (33 indicateurs sur internet) • • SAP Analyses de commandes (ME80FN, ME81) • Charge en nombre de commandes (au lieu de nombre de postes de commandes) SAP Système d’Infos Achats (standard) • • Une stratégie de Reporting est à définir pour P2P : • Pas d’outil de Reporting unique cible déterminé pour l’OPCo France • Développement par le Groupe d’outils accessibles sur internet pour chaque OPCo • La modification de l’outil KPI est lourde (cf passage de KPI 3 à KPI 4) 3414 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 34
  • 35. Scénario 1 : Au minimum Risques Hypothèses : • Risques élevés • • Risques élevés • • Risques élevés Avantages • Coût moindre à court terme • 14 Janvier 2014 Inconvénients • • • • © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 35
  • 36. Scénario 2 : L’idéal Risques Hypothèses : • Risque faible • • • Avantages • • • • • 14 Janvier 2014 Inconvénients • Coût élevé à court terme • © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 36
  • 37. Scénario 3 : Bon compromis Risques Hypothèses : • Risques moyens ou faibles • • • Avantages • Coût moindre à court et moyen terme • • 14 Janvier 2014 Inconvénients • • © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 37
  • 38. Communications Conduite du Changement  Phase 2- CONCEPTION Plan de communication 3- REALISATION Planning des formations 3- REALISATION Plan de déploiement 14 Janvier 2014 Pourquoi ? A qui ? Quoi Comment ? Quand ? • Planifier et réserver du temps pour communiquer tout au long du projet • Susciter l’adhésion au projet • Futurs utilisateurs, futurs Clients • Personnels impactés • Directions impactés • Contexte, Projet et ses objectifs • Gains attendus pour l’Entreprise et pour chacune des populations • Impacts par population • Eléments rassurants • Communication écrite Intranet, Lettre si général, ou (si impacts lourds et/ou localisés) Annonce en mode réunion ou conférence • A planifier • Planifier et réserver du temps pour la formation • Susciter l’adhésion au projet • Futurs utilisateurs, futurs Clients • Personnels impactés • Directions impactés • Contexte, Objectifs formation • Modules de formation • Dates • Eléments rassurants : supports, courte durée • Communication écrite personnalisée par population ou individuelle, ou (si impacts lourds et/ou localisés) Annonce par le manager • 1 mois avant la Formation • Planifier et réserver du temps pour l’assistance au déploiement • Susciter l’adhésion au projet • Futurs utilisateurs, futurs Clients • Personnels impactés • Directions impactés • Contexte, Objectifs déploiement et de leur participation • Périmètre du déploiement • Tâches principales identifiées • Dates • Eléments rassurants : manuel utilisateur, volumétrie réduite au démarrage • Communication écrite personnalisée par population ou individuelle, ou (si impacts lourds et/ou localisés) Annonce par le manager • 3 semaines avant le déploiement © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 38
  • 39. PROGRAMME  Annexe 1 : Le rôle de la Communication pour la conduite du changement  La conduite du changement  Les résistances au changement  Le plan de communications  Le plan de formation 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 39
  • 40. Qu’est-ce qu’un projet ? Une situation d'innovation – Engager un projet, c’est prendre des risques. Ne pas l’accepter ou chercher à être sûr à 100%, c’est renoncer à faire un projet. Un projet n’est pas une étude, mais un passage à l’acte. L’enjeu en revanche est de maîtriser ces risques. – Engager un projet, c’est annoncer un changement. Ne pas l’accepter ou chercher à ne rien bousculer, c’est renoncer à faire un projet. L’enjeu en revanche est de conduire ce changement (en même temps que l’on conduit le projet). ♦ Technologies Le projet permet : ■ Concurrents ■ ■ Entreprise Fournisseurs Clients / marché ■ ■ Législation 14 Janvier 2014 Normes Politique Économie © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés ■ De faire différemment et plus vite D'apporter l'agilité nécessaire De constituer des équipes à géométrie variable De faire collaborer des ressources dans toute l'organisation De focaliser l'effort sur un objectif précis … 40
  • 41. Prendre en compte l'impact du changement Le produit/résultat du projet génère des changements au sein de l'entreprise : Changement dans les processus / habitudes de travail Point A sur les lignes de production Point B dans les circuit de commercialisation … Stratégie Ce changement peut concerner tout ou partie des dimensions des organisations impliquées Organisat° Processus Outils RH Culture  Réussir un projet implique donc d'identifier, d'analyser et de piloter le changement 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 41
  • 42. Les 4 périodes du changement SITUATION A Annonce Ecouter SITUATION B Période de résistance Période d’intégration Assister Impliquer Période de bilan Période d’expérimentation Mobiliser 14 Janvier 2014 Ancrer © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés Valoriser 42
  • 43. Mécanisme Choc et sidération Sérénité et paix retrouvée Déni la rupture d’un attachement. Processus d'adaptation d’un individu face au stress provoqué par une perte significative, un changement. » Quête du sens et du renouveau Colère Pardon Marchandage Peur et dépression Acceptation Tristesse 14 Janvier 2014 « Deuil = douleur que provoque © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés Courbe des étapes du deuil (d’après les travaux d'Elisabeth Kübler-Ross) 43
  • 44. Exemple de projet : Basware Basware illustre un projet dans lequel la conduite du changement a été sous-estimée. 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 44
  • 45. Les résistances au changement Les différentes étapes nécessaires à la réussite d'un CHANGEMENT Impulser l'action Adhésion Contribution Compréhension Information 14 Janvier 2014 Permettre l'acceptation des règles du jeu Susciter les échanges et faciliter l'appropriation Présenter les faits © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 45
  • 46. Les résistances au changement Le pilotage stratégique du changement Définir une stratégie de changement, c'est répondre à quelques questions de manière claire pour l'ensemble du corps social : Où allons nous ? pour inscrire le changement dans le cadre d'une vision de l'entreprise future, ses contraintes, ses marchés. Où en sommes nous ? Les forces et les faiblesses de l'entreprise. Que devons nous changer ? Que va-t-on y gagner personnellement ? Selon quelles méthodes changer ? 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 46
  • 47. Les résistances au changement Le pilotage opérationnel du changement Faciliter le processus Diffuser et décliner le changement Assister et former Réguler Stimuler les acteurs Valoriser Suivre le processus Ecouter et veiller Evaluer les résultats Anticiper INFORMER et COMMUNIQUER 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 47
  • 48. La conduite du changement : Mise en oeuvre 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 48
  • 49. Evaluation des impacts du changement 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 49
  • 50. Plan d’accompagnement 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 50
  • 51. PROGRAMME  Annexe 1 : Le rôle de la Communication pour la conduite du changement  La conduite du changement  Les résistances au changement  Le plan de communications  Le plan de formation 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 51
  • 52. Le plan de communication A quoi sert un plan de communication ? • Le plan de communication va permettre de structurer la démarche de changement que vous souhaitez mettre en place • Le plan de communication permet de planifier les actions de communication et de formation auprès des différentes cibles • Le plan de communication permet d’éviter les ambiguïtés, les incohérences ou encore les déformations des différents messages • La communication concernant la conduite du changement doit être en adéquation avec les besoins et les attentes de chaque groupe de personnes 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 52
  • 53. Exemples de documents projet :  Plan de communication  Présentation du projet et des changements induits 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 53
  • 54. Le plan de communication 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 54
  • 55. La communication est essentielle Application de la règle des 5 W Communiquer vers qui ? Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet Communiquer pourquoi ? Fédérer, mobiliser l'équipe projet Associer les utilisateurs finaux Communiquer quoi ? Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement... Communiquer quand ? Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement Communiquer comment ? Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale... 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 55
  • 56. La conduite du changement : Impact sur les individus 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 56
  • 57. Communications en fin de projet  Phase Pourquoi ? A qui ? Quoi Comment ? Quand ? • Futurs utilisateurs, futurs l’assistance au déploiement Clients • Renforcer la motivation • Personnels impactés pour faire réussir le projet • Directions impactés • Périmètre du déploiement • Tâches principales identifiées (valorisation des contributeurs) • Dates • Aspects pratiques : numéro à utiliser en cas de problème… • Réunion de préparation • et Communication écrite personnalisée par population • 1 à 2 semaines avant • Ancrer la montée en compétences de l’Entreprise pour réussir • Valoriser l’Equipe projet • Lister les pistes d’améliorations futures • PDG, DG, CoDir, Membre du CoDir selon budget et stratégie de l’Entreprise • Contexte, Projet et ses objectifs • Gains attendus pour l’Entreprise et par population • Résultats obtenus • Pistes d’amélioration • Organisation d’une réunion dédiée • A planifier 1 à 3 mois après le démarrage • Fidéliser les utilisateurs convaincus et convaincre ceux encore sceptiques • Ancrer les premiers éléments positifs concrets de la réussite du projet • Futurs utilisateurs, futurs Clients • Personnels impactés • Directions impactés • Contexte, Objectifs projet • Gains attendus pour l’Entreprise et par population • Premiers résultats obtenus • Actions en cours pour régler les points ouverts • Communication écrite, ou (si impacts lourds et/ou localisés) Annonce par le manager • 2 semaines après démarrage 4- DEPLOIEMENT • Bloquer du temps pour Annonce du GO Live (démarrage) 5- RETRAIT Bilan de projet 5- RETRAIT Bilan de fonctionnement 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 57
  • 58. Exemples de documents projet :  Annonce de GO Live  Bilan projet 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 58
  • 59. Le principe : faire des bilans Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts Capitaliser pour les futures réalisations Des bilans d'exploitation Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à l'étude de justification Capitaliser pour les futures réalisations 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 59
  • 60. La finalité des bilans Les bilans intermédiaires Vérifier que les jalons sont respectés Analyser les causes de dérapage Aider à la prise de décision Le bilan de fin de réalisation Tirer les enseignements du projet Faciliter la capitalisation pour des expériences futures Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage Le ou les bilans d'exploitation Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement) Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail... 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 60
  • 61. Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?... A chaque jalon d'étape Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage A chaque livrable Par le contributeur responsable pour le chef de projet A la fin de réalisation Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entité 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 61
  • 62. La check-list gagnante Communication projet :  Enjeux et Objectifs du Projet définis et validés  Projet annoncé avec ses objectifs  Parties prenantes identifiées et informées  Communication sur les Impacts du changement  Communication régulière sur le pilotage des Risques  Réunions planifiées (Coproj, Copil, …)  Planning communiqué  … 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 62
  • 63. Les principaux livrables « Communication » par phase de Gestion projet Phases Livrables 1 .A – ETUDE D’OPPORTUNITÉ Valider l’intérêt du projet pour l’entreprise, en définir le cadre et formaliser la demande. Note ou dossier de cadrage 1.B – ETUDE DE FAISABILITE Vérifier la faisabilité du projet et retenir une solution. Choix des solutions (Cahier des charges) (Dossier d’appels d’offre) 2 – CONCEPTION, BUSINESS BLUEPRINT Note et réunion de lancement (kick off) Elaborer la solution organisationnelle, fonctionnelle et technique retenue. Plan de communication, de conduite du changement (Spécifications générales ) (Dossier d’architecture ) (Plan de test et recette) (Plan de déploiement) 3 – REALISATION, IMPLEMENTATION Réaliser une application conforme aux spécifications dans les délais, les coûts et la qualité prévus. Plan de déploiement Planning des Formations (Spécifications détaillées) (Scenarii de test et recette) (Documentation technique, fonctionnelle) (Dossier d’exploitation ) 4 – DEPLOIEMENT Mettre l’application à la disposition des utilisateurs dans les meilleures conditions. Compte-rendu de formation Rapport de suivi de déploiement 5 – RETRAIT, RÉCEPTION EN MAINTENANCE Bilan de projet Bilan de fonctionnement (après une période définie) (Cahier des charges TMA (Contrat de maintenance TMA (Plan qualité maintenance Réussir le passage de relais à l’équipe de maintenance et capitaliser sur l’expérience acquise. 14 Janvier 2014 © 2014 Arnaud GERARD, Tous droits de reproduction et de diffusion réservés 63

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