Le futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

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Aujourd'hui, les PME ne toujours sont pas assez impliquées dans les pôles de compétitivité et les Clusters. Celles qui sont dynamiques au niveau de l'innovation sont déjà adhérentes, mais leur …

Aujourd'hui, les PME ne toujours sont pas assez impliquées dans les pôles de compétitivité et les Clusters. Celles qui sont dynamiques au niveau de l'innovation sont déjà adhérentes, mais leur capacité d'investissement a atteint la limite. Pour celles qui sont éloignées de l'innovation, les pôles n'offrent pas les services qui pourraient les faire progresser.

Comment alors impliquer durablement plus de PME ?
Quels services attendent elles pour améliorer leurs compétences et leur capacité d'innovation ?

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  • 1. Thèse profesionnelle Le futur des clusters : avec ou sans les PME ? Executive Mastère Spécialisé Management Technologique et InnovationArnaud CasalisEncadré par Sylvie BlancoThèse soutenue le 8 Décembre 2011
  • 2. SommaireIntroduction ..................................................................................................................................... 4Première partie : Revue de littérature ............................................................................................ 5 L’innovation ...................................................................................................................................................................5 Une définition ...................................................................................................................................................................................................... 5 Trois grandes stratégies ................................................................................................................................................................................... 5 Le processus d’innovation ............................................................................................................................................................................... 6 Des principes de bases pour innover .......................................................................................................................................................... 8 Les sources de l’innovation ............................................................................................................................................................................. 9 L’ADN des innovateurs .................................................................................................................................................................................. 10 Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité ......................................................................................... 10 Les clusters et les pôles de compétitivité .............................................................................................................. 11 Les travaux de Porter sur les clusters ........................................................................................................................................................ 11 Les pôles de compétitivité ........................................................................................................................................................................... 12 Un écosystème régional ................................................................................................................................................................................ 12 Les PME ......................................................................................................................................................................... 13 Définitions .......................................................................................................................................................................................................... 13 Quelques chiffres ............................................................................................................................................................................................. 13 Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories d’entreprises ........................................................................... 14 Les PME face à l’innovation ..................................................................................................................................... 15 Une segmentation par le comportement face à l’innovation ......................................................................................................... 15 PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents .................................................................................................... 16 Les raisons d’innover ...................................................................................................................................................................................... 18 Le levier financier n’est pas l’unique solution !.................................................................................................... 18 La R&D n’est pas le seul levier d’innovation ........................................................................................................ 18 Des capacités à améliorer ........................................................................................................................................ 19 La capacité d’absorption et de transformation .................................................................................................................................... 19 Les capacités managériales, un facteur essentiel ................................................................................................................................ 20 Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail en réseaux ............................................................. 20 Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux......................................................................................... 20 Les indicateurs de capacité d’innovation technologique ................................................................................................................. 20 L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux de l’innovation en Rhône-Alpes .................................... 22 Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant l’arrivée des pôles .................................................. 22 Les enseignements ......................................................................................................................................................................................... 23 Les orientations envisagées ......................................................................................................................................................................... 26Deuxième partie : État des lieux ................................................................................................... 28 Méthodologie employée .......................................................................................................................................... 28 Résultats empiriques ................................................................................................................................................. 28 L’urgence à innover ........................................................................................................................................................................................ 28 L’équipe d’innovation .................................................................................................................................................................................... 28 Un déficit toujours aussi important de culture marketing ............................................................................................................... 29 La veille technologique ................................................................................................................................................................................. 29 Les brevets ......................................................................................................................................................................................................... 29 La contrefaçon .................................................................................................................................................................................................. 29 La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters .............................................................................................................. 29 Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PME ................................................................................ 30 L’Intégration des technologies ................................................................................................................................................................... 30 La réussite des transferts de technologie ............................................................................................................................................... 31 Les projets collaboratifs................................................................................................................................................................................. 31 Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiples problèmes juridiques .................................................. 31 La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrations ................................................................................. 32 L’aval du processus ......................................................................................................................................................................................... 32 Une bonne conclusion sur l’état des lieux .............................................................................................................................................. 32 Le cluster I-care, un cas à part dans le paysage rhônalpin .............................................................................. 33 Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation .......................................................................................................................................... 33 Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-K....................................................................................................... 33 Les ICW (Innovative Care Workshop)........................................................................................................................................................ 35 Le living lab ........................................................................................................................................................................................................ 35 Le comité d’experts et la pré-labellisation.............................................................................................................................................. 36 Des services personnalisés ........................................................................................................................................................................... 36Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 2/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 3. Des outils à réutiliser dans les autres clusters ....................................................................................................................................... 36 L’accompagnement à l’innovation par Thésame .............................................................................................. 37 Le dispositif APPIC d’aide à l’innovation ................................................................................................................................................. 37 Le nouveau programme Innovation PME ............................................................................................................................................... 39 Les séminaires dirigeants des CCI .......................................................................................................................... 40 Une approche étrangère : Sunidee ........................................................................................................................ 41 Autres exemples d’agence d’innovation .............................................................................................................. 44 La méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistes d’innovation éprouvées............................................. 44 Board of innovation, une agence belge orientée business model ................................................................................................ 44Troisième partie : Discussion et propositions ............................................................................. 46 Le Cluster comme levier d’Innovation pour les PME .......................................................................................... 46 Les atouts des Clusters par rapport à d’autres approches ................................................................................................................ 46 Des manques dans l’accompagnement à l’innovation...................................................................................................................... 46 Un axe Formation à développer ................................................................................................................................................................. 46 Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôles .......................................................................................................................... 46 Des résultats peu prévisibles ....................................................................................................................................................................... 47 Vers une simplification de l’offre. ............................................................................................................................................................... 47 Sortons du modèle linéaire de transfert de technologie .................................................................................................................. 48 Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI................................................................................................. 50 Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiser la gestion des services des pôles .................................. 52 L’exemple du ClusterLand Upper Austria ............................................................................................................................................... 52 Une panoplie de services adaptés… ........................................................................................................................................................ 52 …Sans concurrence avec le secteur privé .............................................................................................................................................. 53 Et le financement pour tout ça ? ................................................................................................................................................................ 53 Industrialiser les services : trois facteurs clés ......................................................................................................................................... 54 Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-Alpes ...................................................................................................... 55 Proposition 2 : Offrir les services demandés par les PME, tout au long du processus de l’innovation... 56 Externaliser le processus d’innovation des PME................................................................................................................................... 56 Proposer un accompagnement global .................................................................................................................................................... 56 Proposition 3 : Diffuser massivement à partir du secteur académique ........................................................ 57 L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PME ................................................................................................................ 57 Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business en mode exploration ................................................... 58 Des chercheurs à la « startup academy »................................................................................................................................................. 58 Marier un chercheur à un entrepreneur expérimenté ....................................................................................................................... 59 Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus… .............................................................................. 59 Utiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre la recherche et les PME ......................................... 60 Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisation croisée, dès le plus jeune âge ..................... 60 Proposition 4 : Élargir l’action aux PME qui n’innovent pas encore .............................................................. 61 Les déclencheurs d’innovation ................................................................................................................................................................... 61 Irriguer vers des secteurs non explorés ................................................................................................................................................... 61 Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du monde technologique ......................................................................... 61 Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvelles compétences ........................................................... 62 Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute des besoins clients, une porte d’entrée vers l’innovation ........................................................................................................................................................................................................ 62 Proposition 5 : Systématiser le retour d’information du terrain pour déployer à grande échelle les technologies ................................................................................................................................................................ 63 La connaissance des technologies ............................................................................................................................................................ 63 La connaissance des entreprises et des besoins .................................................................................................................................. 64 Accéder aux besoins non exprimés .......................................................................................................................................................... 65 Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenir .......................................................................................................................................... 66Conclusion ...................................................................................................................................... 67Bibliographie.................................................................................................................................. 68 Publications ................................................................................................................................................................. 68 Livres ............................................................................................................................................................................. 69 Rapports et Avis .......................................................................................................................................................... 69 Divers ............................................................................................................................................................................ 70Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête ........................................................................................ 71Annexe 2 : Liste des figures ........................................................................................................... 75Annexe 3 : liste des entreprises .................................................................................................... 76Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 3/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 4. IntroductionAujourd’hui, on peut légitimement se poser la question de savoir si les PME ne vont pas êtreexclues du système français des pôles de compétitivité et des clusters si celui-ci ne change pas. Cesclusters atteignent maintenant un rythme de croisière où toutes les PME qui pouvaient en êtreproches ont déjà adhéré, mais où un grand nombre d’autres en sont exclues. Ces organismes n’ontpas trouvé pour l’instant les moyens d’intégrer ces PME qui leur sont éloignées.Les entreprises adhérentes, elles, ont atteint leur capacité maximum d’investissement dans lesprojets collaboratifs, et ne peuvent pas s’engager au-delà. Pire, celles qui ont participé à plusieursprojets ces dernières années se mettent à évaluer le résultat des projets en terme d’augmentationde leur chiffre d’affaires par rapport à l’investissement en temps et en énergie qu’elles ont dûconsentir. Certaines peuvent commencer à réduire ou arrêter leur participation dans ces projets,tout en restant adhérentes.Le cadre de notre étude se porte sur la région Rhône-Alpes. Son conseil régional est conscient decet état de fait, comme il l’indique dans le document de la Stratégie Régionale de DéveloppementEconomique et d’Innovation 2011-2015, page 67 :« Il subsiste un nombre important de PME extérieures aux dynamiques collectives et dans de nombreuxsecteurs traditionnels, le tissu industriel n’est pas suffisamment irrigué par l’innovation. Un des enjeuxessentiels est donc de renforcer l’accès à l’innovation pour les TPE et PME et daccroître leur capacitéd’innovation, quel que soit leur niveau initial. »Cette préoccupation a des applications très concrètes, puisqu’un des pôles de compétitivité de larégion, Minalogic, a l’ambition dans les prochaines années de pouvoir diffuser régulièrement destechnologies de rupture en direction d’un millier de PME françaises.La problématique de fond est la suivante : comment impliquer durablement les PME dans lesdynamiques collectives que sont les clusters et les pôles de compétitivité ?Deux hypothèses formulées vont nous conduire dans cette étude.La première : les PME ne s’investissent pas dans les clusters parce que ceux-ci ne leur apportent pasles services dont ils ont besoin. Cette hypothèse appelle une question :De quels services ont besoin les PME pour améliorer leur processus d’innovation et accélérerleur réussite ?Deuxième hypothèse : le système actuel de transfert de technologie ne fonctionne plus. Là aussiune question se pose :Par quelle méthode peut-on diffuser les nouvelles technologies en direction des PME, et demanière massive, autre que le traditionnel processus linéaire de transfert de technologie ?Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 4/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 5. Première partie : Revue de littératureL’innovationIl me semble nécessaire, avant de rentrer dans le sujet proprement dit, de relever quelques notionsde base sur l’innovation, afin de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises par rapportà l’innovation, et d’avoir une meilleure grille de lecture du fonctionnement de ces entreprises.Une définitionL’innovation a été définie par Schumpeter comme l’implémentation de nouvelles combinaisons.Elles peuvent être des innovations de produits ou de process comme des innovationsorganisationnelles, l’accès à de nouveaux marchés ou à de nouvelles sources d’approvisionnement(Schumpeter 1935).Il convient de bien différencier l’innovation de l’invention :L’invention est unique et dépend des capacités inventives des inventeurs et des moyens à disposition(argent, matériel). L’innovation a vocation à être adoptée par des utilisateurs, clients, employés, et doitdonc avoir un marché.Une invention peut ne donner lieu à aucune innovation lorsqu’elle n’est intégrée à aucune offre ouaucun modèle économique ; c’est le cas des inventions protégées par des brevets inexploités. À l’inverse,une invention peut donner lieu à de multiples innovations, à l’instar du nylon ou du téflon employésdans de très nombreux textiles et matériaux. (Morand et Manceau 2009)Trois grandes stratégies Figure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&CoThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 5/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 6. Le cabinet Booz&co, dans son étude annuelle sur les 1000 plus gros budgets de R&D mondiaux,distinguent 3 grandes stratégies d’innovation : • Les pourvoyeurs de besoin Ils s’engagent activement et directement avec leurs clients pour créer de nouveaux produits et services basés sur une meilleure compréhension des besoins des clients. Ils essaient d’être les premiers sur le marché avec ces offres. • Les lecteurs de marché Ils regardent leurs clients et leurs concurrents avec attention et se concentrent essentiellement sur la création de valeur grâce à des changements progressifs et en capitalisant sur des tendances de marché éprouvées. • Les technologues Ils suivent le sens suggéré par les capacités technologiques, en s’appuyant sur l’investissement en R&D pour réaliser à la fois des innovations incrémentales et des innovations de rupture.Les entreprises peuvent cumuler 2 des stratégies ou même les 3, comme le montre la Figure 1.L’étude observe qu’il n’y a pas une stratégie qui ressort, en permettant d’obtenir de meilleursrésultats que les autres. Le succès de chacune d’elle dépend de la manière dont l’entreprise la meten œuvre.Le processus d’innovationTraditionnellement, le processus d’innovation est présenté sous forme d’un entonnoir où rentrentle plus d’idées possible, triées peu à peu par des filtres pour devenir des concepts de plus en pluséprouvés. La Figure 2 en est une illustration. Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.orgDepuis quelques années, l’open innovation a « perforé » cet entonnoir en montrant que des idéespouvaient en sortir avant la fin pour aller vers d’autres entreprises (licences) ou vers d’autresmarchés que le marché actuel de l’entreprise (voir Figure 3).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 6/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 7. Figure 3 : L’entonnoir de l’Open InnovationMais cette illustration du processus est incomplète, elle n’en représente qu’une partie seulement.On oublie la partie aval du processus. Elle ne montre pas non plus l’environnement.Elle a tendance, par ailleurs, à créer l’illusion qu’en faisant entrer beaucoup d’idées dans l’entonnoiril y aura forcément des réussites à la sortie, qu’en poussant par les nouvelles technologies il y auraun grand nombre d’innovations.La représentation collective, en France, de l’innovation met beaucoup en valeur l’invention, lapartie « production de la connaissance », au détriment de ce qui caractérise l’innovation : uneréussite commerciale. Si la phase de lancement de l’innovation, et son amélioration par la suite, nesont pas maîtrisées, on aura beau faire déborder l’entonnoir, ce qui en sortira sera assez aléatoire. Figure 4 : AT Kearney House of InnovationFace à cette représentation traditionnelle, il en existe une autre, moins connue, formalisée par lecabinet AT Kearney en s’inspirant des travaux de Chiesa, Coughlan et Voss (1996) : la maison del’innovation, représentée en Figure 4. Dans le cadre de ma réflexion sur le processus d’innovationdes PME, je la trouve particulièrement adaptée parce qu’elle met bien en évidence les élémentsnécessaires à toute démarche d’innovation. Le toit de cette « maison de l’innovation » commencepar une pointe : la stratégie. Elle est indispensable, car sans elle le processus n’étant pas guidé, ilaboutira un peu au hasard, cest-à-dire nulle part. Juste en dessous : la culture d’innovation etl’organisation. Il s’agit de l’huile dans les rouages du processus. Puis pour compléter ce toit : le cycleThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 7/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 8. du management de l’innovation composée du management des idées, du processus dedéveloppement, et enfin du lancement et de l’amélioration continue. La base de la maison estconstituée des facilitateurs : les ressources humaines, le management des connaissances, etc.Toujours formalisé par le cabinet AT Kearney, dans le cadre du programme européen Imp3roved’Europe Innova1, voici une représentation temporelle en Figure 5. De gauche à droite, la gestionde l’innovation commence par l’orientation stratégique et la compréhension du problème. Lepremier intervenant impliqué à ce stade est l’équipe de direction. Viennent ensuite les trois étapes :la génération des idées, avec leur évaluation; la sélection des idées avec le développement deprototypes; et enfin le développement de série et la mise sur le marché. Le dernier intervenant surcette représentation temporelle est le Marketing. Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove programDes principes de bases pour innoverPeter F. Drucker, dans un livre qui a bientôt 30 ans d’âge (Drucker 1986), nous donne d’excellentsconseils sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour innover. Ces conseils pratiques sont axés surl’entrepreneuriat et sont donc très proches des préoccupations de notre cible, les PME. • Analyser les opportunités. Il faut être tenace. L’innovation systématique commence par l’analyse régulière des opportunités. • Regardez, écoutez, demandez. L’innovation est à la fois conceptuelle et perceptuelle. Il faut regarder les chiffres, mais aussi l’aspect humain. • Une innovation pour réussir doit être simple. Elle doit se concentrer sur un besoin spécifique à satisfaire. • Commencez petit, et non pas grandiose. Les idées grandioses, qui projettent de bouleverser toute une industrie, ne réussissent pas. • Visez le leadership. Autrement vous ne serez pas capable de vous imposer : vous ne serez pas perçus comme réellement novateurs. Vous ne ferez que créer une opportunité pour la concurrence. • N’essayez pas d’être intelligent. Quelque chose de trop intelligent, que ce soit dans la conception ou dans la réalisation est appelé à échouer. • N’essayez pas de faire trop de choses à la fois. • N’innovez pas pour l’avenir ! Innovez pour le présent.1 https://www.improve-innovation.eu/Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 8/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 9. Il ajoute également 3 conditions pour l’innovation : L’innovation c’est du travail. Cela exige des connaissances, de l’ingéniosité, de la persévérance et de l’engagement. Pour réussir, les innovateurs doivent bâtir sur leurs forces. Examinez les opportunités de manière très large, mais demandez-vous ce qui vous correspond et ce qui correspond à votre entreprise. L’innovation doit être proche du marché, centrée sur le marché et conduite par le marché.Les sources de l’innovationDans ce même livre, Drucker identifiait différentes sources d’innovation : L’inattendu : le succès inattendu, la découverte réalisée par hasard. Nous avons aujourd’hui un mot pour cela, c’est la sérendipité. C’est par exemple l’histoire du post-it, réalisé à partir d’un échec sur le développement d’une colle. L’incongruité : c’est la différence entre la réalité telle qu’elle est réellement et la réalité telle qu’elle est supposée être ou qu’elle «devrait être». Les différences ou les conflits entre des fonctions, des besoins ou des valeurs peuvent être à l’origine d’innovations marquantes. L’innovation fondée sur les besoins propres de l’organisation, du processus ou de la structure. En d’autres termes « la nécessité est mère de l’invention », pour que l’organisation continue à croître et être efficace elle doit optimiser son fonctionnement interne en innovant. Dans le domaine automobile, on peut penser au Taylorisme, au Fordisme, puis plus récemment au Toyotisme. Les changements dans la structure de l’industrie ou du marché. L’externalisation des activités telles que le développement logiciel, la gestion ou la maintenance informatique des entreprises, ont apporté le Cloud computing. Les données démographiques comme l’évolution de la population et l’évolution des styles de vie. Les changements de perception, l’évolution du regard et du sens que l’on porte sur le monde qui nous entoure. Les nouvelles connaissances, qu’elles soient scientifiques ou non.Il est indispensable pour une entreprise de se poser la question : quelles sont les sourcesd’innovation de mon industrie ? Pour prendre un exemple concret, voici une liste non exhaustivede ce que peuvent être les sources d’innovation dans le domaine de l’industrie du logiciel : • L’interopérabilité, c’est à dire la capacité à fonctionner avec d’autres systèmes, • L’émergence de nouvelles normes, • La sécurité de la vie privée, • L’accessibilité, comme la reconnaissance vocale, ou l’interface tactile… • La mobilité, • L’ergonomie, c’est à dire la simplification des modes d’utilisation, • La robustesse, la tolérance aux pannes, • Le Low-cost : trouver de nouvelles façons de rendre un service ou de réaliser un produit qui existe déjà, mais en baissant significativemet son prix pour accéder aux non-consomateurs. • Etc.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 9/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 10. L’ADN des innovateursUn livre récent, préfacé par Clayton Christensen (Dyer 2011), me semble intéressant pour laproblématique. Il est le fruit de 8 années d’observation d’entreprises innovantes pour en dégagerles principales caractéristiques qui en font la réussite. Même s’il ne s’agit pas spécifiquement dePME, les comportements relevés sont des caractéristiques de base qui peuvent servir cible àatteindre dans le perfectionnement des entreprises dans leur capacité à innover. Ils peuventégalement nous servir de critères d’évaluation dans l’observation des capacités des entreprises. • Compétence n°1 : Associer • Compétence n°2 : Questionner • Compétence n°3 : Observer • Compétence n°4 : Travailler en réseau • Compétence n°5 : ExpérimenterCes compétences s’organisent dans le modèle de la Figure 6. Compétences Compétence comportemental cognitive de Le courage synthèse d’innover Questionner Contester le status quo Observer Idée Associer innovante Prendre des Travailler en Expérimenter Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011)Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacitéPour les entreprises existantes, celles qui ne se créent pas sur une innovation, la gestion duprocessus, dans toutes ses phases, sera forcément en tension entre deux orientations opposées : larecherche de la créativité et la recherche de l’efficacité (Perez-Freije 2007). C’est un vrai dilemme àgérer dans le pilotage de la R&D, particulièrement pour les PME qui n’ont pas la carrure financièrepour pouvoir se permettre de tout miser sur la créativité. Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovationThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 10/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 11. Les clusters et les pôles de compétitivitéPour construire la notion de pôle de compétitivité, l’état français s’est inspiré des exemples réussisau plan international et européen, tels que les clusters et les districts industriels.Toutes ces politiques publiques partent du principe que la proximité géographique favorisel’innovation.C’est Porter qui a popularisé cette notion de cluster, et elle est d’ailleurs devenue un modèle dansbeaucoup de pays. Elle sert aujourd’hui de base aux politiques d’innovation en France comme àtravers toute l’Europe.Pour la Commission européenne2, « un système régional d’innovation est un ensemble d’acteurs etde ressources interagissant efficacement en vue de susciter l’innovation dans la région. Un telsystème permet, entre autres, d’optimiser les transferts des compétences et les collaborationsentre les différents acteurs du développement régional ».Les travaux de Porter sur les clustersLes clusters sont « un réseau d’entreprises et d’institutions proches géographiquement etinterdépendantes, liées par des métiers, des technologies et des savoir-faire communs » (Porter983).Porter cible son analyse sur quatre avantages de ces réseaux qui sont étroitement liés : - des moyens de production spécialisés (ressources humaines, ressources en capital, infrastructures physiques et instituts de recherche universitaires), - des industries connexes et de soutien (comme des fournisseurs capables et des industries connexes), - des clients à la pointe de la technique et exigeants (qui font pression sur les entreprises pour les amener à s’améliorer et les aident à discerner les besoins futurs du marché), - un climat favorable à l’investissement et une forte rivalité locale. Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004)2 Commision Européenne, C. 2007. Les stratégies et actions innovatrices, principaux résultats de 15 ansd‘expérimentation régionale. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/2007/guide_innovation_fr.pdf3 Porter, M. E. 1998. Clusters and the new economics of competition.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 11/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 12. Les pôles de compétitivitéEn France, la genèse de ce projet remonte à la fin de l’année 2002, date à laquelle les premierscomités de travail sur le sujet ont été constitués. Elle fait suite à la politique de soutien dessystèmes productifs locaux (SPL), engagés en 1998, qui transforme les territoires en ressources clés.Juste après la parution du rapport de Christian Blanc (Blanc 2004), le premier ministre lançaitl’appel à projets pour mettre en œuvre la politique des pôles.La différence significative entre ces pôles et les clusters, est l’action volontariste de l’état qui incitefinancièrement ces créations et labellise sous conditions.Un écosystème régionalLes pôles de compétitivité s’inscrivent dans un cadre plus large d’écosystème local d’innovation. LaFigure 9 schématise bien les différents intervenants et leurs interactions. Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2)Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 12/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 13. Les PMEDéfinitionsCommençons par poser quelques définitions indispensables.Pour l’Union Européenne, selon une définition entrée en vigueur en 2005, une PME désigne uneentreprise de moins de 250 salariés dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas 50 millionsd’euros et dont le total du bilan n’excède pas 43 Millions d’euros. Cette définition a été reprise enFrance par un décret en 2008. Il faut se souvenir qu’il y a encore peu de temps, le seuil utilisé enFrance était de 500 salariés. En 2009, une nouvelle catégorie a été introduite : l’entreprise de tailleintermédiaire (ETI) pour les entreprises dont les effectifs sont compris entre 250 et 5000 salariés.Des catégories dans les petites tailles existent également : au niveau européen la petite entreprisecompte moins de 50 salariés et la micro entreprise moins de 10. En France on parle de très petiteentreprise (TPE) en dessous de 20 salariés.Quelques chiffresEn 2009, la France comptait environ 200 000 PME de 10 à 249 salariés et presque 1 million de PMEde 1 à 9 salariés. Pour un secteur comme l’industrie, les chiffres correspondants sont de 39 000 et90 000 PME. Pour l’information et la communication : 7000 et 22 000 PME. Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee.Même si elles représentent plus de salariés que les ETI et plus que les grandes entreprises, les PMEont un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée plus faible. C’est la même chose concernant leurendettement et leurs capitaux propres.Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, par taille en 2009.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 13/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 14. En 2004, les PME représentaient 17 % des dépenses R&D françaises, et elles tiennent lacomparaison par rapport à d’autres pays comme les États-Unis, le Royaume-Uni le Japon oul’Allemagne. Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDEDes aides à l’innovation plus faibles que les autres catégoriesd’entreprisesLe « panorama des PME » publié en août 2011 par le Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise(Leblanc 2011) a tenté d’y voir plus dans la répartition du Crédit Impôt recherche. Voici en Figure13 le tableau qui a été réalisé à partir des chiffres fournis le rapport du Ministère de l’ÉducationSupérieure et de la Recherche « Rapport au parlement sur le crédit d’impôt recherche 2009 ». Ilapparaît que ce sont les grandes entreprises qui ont le plus bénéficié du changement de modalitédu crédit impôt recherche (CIR) : le montant moyen versé par entreprise a été multiplié par 1,2 sur 4ans pour les PME, alors qu’il a été multiplié par 2,8 pour les grandes entreprises sur la mêmepériode. La raison est la suppression du plafond de 16 millions d’euros de CIR par entreprise. Lenouveau plafond de 100 millions ne joue qu’un rôle limité, car il ne touche que 16 des 75 grandesentreprises bénéficiaires. Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR.Ce même document (Leblanc 2011) rappelle qu’en 2008 les PME avaient représenté 20 % de l’effortglobal de R&D mais n’avait reçu que 17 % des financements publics directs. La même année, lesentreprises de plus de 2000 salariés représentaient 52 % de l’effort R&D et avaient reçu 69 % desfinancements publics directs !Enfin un dernier chiffre pour compléter le tableau, peu en faveur des PME, que nous donne lerapport du Conseil des prélèvements obligatoires en 2010 (CPO 2010). Alors que le taux de l’impôtsur les sociétés est de 33,3 % en France, le taux réel d’imposition constaté est de 22 % pour lesentreprises de moins de 500 salariés. Mais il n’est seulement que de 13 % pour les entreprises deplus de 2000 salariés et même 8 % pour les entreprises du CAC40.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 14/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 15. Les PME face à l’innovationLes PME ont un certain nombre de caractéristiques qui les distinguent des autres catégoriesd’entreprises : - Un manque de ressources et de disponibilité Il s’agit d’un manque de ressources financières, mais aussi de ressources humaines. Il y a un réel problème de disponibilité dans les PME dont tous les salariés et les dirigeants sont absorbés par le fonctionnement de la structure elle-même et n’ont pas le temps de se poser et d’envisager l’innovation autrement que par de petites améliorations des produits ou services existants. Le manque d’assise financière les amène à limiter leur implication dans les activités risquées telle que l’innovation (Halilem 2007). - Une culture de réactivité plus que de proactivité Dans l’innovation, cette flexibilité est une force par rapport aux gros groupes qui mettront plus de temps à s’adapter au changement. Elle est une faiblesse quand elle fait manquer à l’entreprise des opportunités d’innovation par manque d’anticipation. - Une vision limitée à leur expérience et leur expertise technique L’expertise et la maîtrise technique sont des atouts pour l’entreprise, même elles entravent sa capacité à la prise de recul nécessaire à l’innovation. - Des difficultés à s’ouvrir et à travailler avec des ressources externes Le manque d’ouverture est plus exacerbé que dans les autres types d’entreprise, avec une méfiance sur ce qui a été inventé à l’extérieur. - Une certaine peur du risque Les entreprises sont imprégnées d’une culture où la minimisation des risques est considérée comme une vertu. Elles ont du mal à laisser évoluer leur organisation ou leur mentalité pour accepter le risque inhérent à toute activité d’innovation.Une segmentation par le comportement face à l’innovationMême si beaucoup de PME affichent leur volonté de favoriser l’innovation, toutes ne sont pas aumême niveau de maturité. Plusieurs segmentations ont été faites pour tenter de regrouper lesentreprises par type de comportement. Ces tentatives de classification sont importantes, car il estvraisemblable que les besoins ne soient pas les même en terme d’accompagnement del’innovation.La classification issue de la méthode de diagnostic du système d’innovation des régions françaises(Prager 2007) nous montre la répartition de trois catégories de PME (Figure 14). Figure 14 : Niveau d’innovation des PMEL’étude Inoways des PME Rhône-Alpines en 2004En 2003 et 2004, la Chambre de Commerce et d’Industrie de la région Rhône Rhône-Alpes a menéune grande étude (Inoways 2004) sur les entreprises de 50 à 250 personnes, baptisées pourl’occasion PMEI (PME de taille intermédiaire, il y en avait 1700 en Rhône-Alpes en 2003).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 15/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 16. Cette étude fait apparaître 5 populations d’entreprises : - Les PME qui innovent fortement - Celles qui sont en apprentissage - Celles qui ont la volonté de le faire, mais n’ont pas réellement commencé - Celles qui ne pensent pas être concernées par l’innovation - Les filiales de grands groupes qui ne maîtrisent pas la stratégie d’innovation.Les sous-traitants industriels, très présents en région Rhône-Alpes, se trouvent dans une situationparfois assez proche de celles des filiales des grands groupes. Ils ne maîtrisent qu’une petite partied’un produit complexe, et n’ont pas les leviers nécessaires pour la création d’innovations quiremettraient en cause la structure même du produit complet en lui-même. Ces remises en causesprofondes des produits par des innovations de rupture mettraient parfois en cause la pérennitémême de leur entreprise.Chacune de ces populations a ses propres enjeux. La Figure 15 les représente. Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différentsIl existe une réelle divergence de point de vue entre les PME et le monde de la recherche. Lescontraintes et l’horizon temporel ne sont pas les même, comme le symbolise la Figure 16.Leur point de vue sur l’innovation et la manière de la mener, ainsi que le rôle de chacun sontégalement différents. La Figure 17, issue d’une étude sur les PME italiennes, le met bien enévidence (Massa 2008).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 16/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 17.   …Š‡ŽŽ‡ † ‡š’Ž‘‹–ƒ–‹‘ …‘–”ƒ‹–‡ ’ƒ” †‡• …Š‡ŽŽ‡ †‡ ‡š‹‰‡…‡• †‡ …‘—”– –‡’•  ‘›‡ –‡”‡ ‡– Ž‘‰ –‡”‡ —Ž–—”‡  ‘”‹‡–±‡ ’”‘†—‹– ‡– ˆ‘…ƒŽ‹•±‡ •—” ”‘‰”‡••‹‘ ‡ •‡• …Ž‹‡–• ‘†‡ ’”‘Œ‡– †‡ ”‡…Š‡”…Š‡ ‹•‹„‹Ž‹–± ’ƒ”ˆ‘‹• ”±†—‹–‡ •—” Ž‡• ƒ”…Š±• ‡š‹•–ƒ–• Figure 16 : PME et R&D, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010 Sujet Les entrepreneurs Les décideurs Le milieu académique politiques Les indicateurs Nous investissons beaucoup Un gros effort devrait être L’Europe devrait financer le dépôt d’argent chaque année dans le fait pour rendre plus simple de brevets dans les PME. dépôt de brevets, mais le savoir- et compréhensible le dépôt faire industriel est encore la de brevets. meilleure manière de protéger l’entreprise, car il est difficilement copiable. Compter le nombre de diplômés de L’exigence de base pour Compter le nombre de diplômés est l’enseignement supérieur pour innover est un taux élevé de trompeur. L’enseignement mesurer la capacité d’une personnes qualifiées, cest-à- supérieur cherche à faire sortir le entreprise à innover est trompeur. dire le nombre de diplômés maximum de diplômés, ce qui Il y a un fossé entre le niveau du de l’enseignement supérieur. conduit à diminuer les compétences diplôme et les compétences réelles à la sortie. des personnes.L’environnement Un environnement favorable à Des règles plus simples et Un environnement favorable à favorable l’innovation doit soutenir la prise moins de bureaucratie. l’innovation devrait être un espace de risque lié au processus délimité, comme un laboratoire ou d’innovation. Il ne devrait pas être un campus, où les gens des un environnement qui criminalise universités et des entreprises la faillite. puissent travailler ensemble sur des projets à long terme. Le rôle des Les relations avec les universités Les universités ne devraient Le milieu académique peut aider les universités sont fructueuses, surtout au début pas avoir le rôle de entrepreneurs à prendre conscience du processus de développement représentant de commerce, de leurs besoins réels. Les d’un nouveau produit. Pour la en faisant du porte-à-porte. universités peuvent fournir un lieu majorité des améliorations, elles ne Les projets collaboratifs sont où les entreprises et les chercheurs sont pas nécessaires. le meilleur moyen de travaillent ensemble sur des projets promouvoir l’innovation à long terme. technologique. Héberger ces projets doit être le rôle des universités. Le rôle des Les universitaires affirment que les L’entrepreneur est un Souvent, les entrepreneurs se disent entrepreneurs entrepreneurs ne connaissent pas visionnaire qui comprend les innovants, mais ils ne le sont pas leurs propres besoins. C’est faux. besoins du marché puis vraiment et cela fausse les Un bon entrepreneur à une recherche ce qui va lui statistiques sur l’innovation dans les meilleure connaissance de son permettre de réaliser cette PME. Des experts universitaires business que n’importe quel vision : la technologie, devraient être consultés pour chercheur. l’investissement, la évaluer la véracité de leurs recherche, etc. déclarations. L’entrepreneur n’est réellement innovant que s’il a une solide expérience en recherche. Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurs politiques – d’après Massa 2008Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 17/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 18. Les raisons d’innoverOn peut classer les innovations en trois grands types : • Mieux répondre aux besoins de ses clients. Se différencier de ses concurrents en améliorant la qualité de service ou les fonctionnalités du produit. • Augmenter ses marges. Cest-à-dire répondre au même besoin, mais réduisant les coûts du produit ou du service. • Utiliser les compétences existantes pour se diversifier sur un nouveau marché.Une enquête, réalisée en Haute Autriche sur les raisons d’innover, permet de comparer les PME parrapport à l’ensemble des entreprises (Kaufmann 2002) : % pour les PME % pour les grandes entreprisesDiversification dans de nouveaux marchés 18,6 23.4Amélioration de la qualité 52,1 43,8Spécialisation dans un marché de niche 58,6 53,1Réduction des coûts, amélioration de la 42,1 67,2productivitéOn retrouve des comportements de nos PME nationales et régionales. La diversification dans denouveaux marchés est moins le fait des PME que des grandes entreprises. Ce sont soit de dirigeantsambitieux, soit des entreprises au pied du mur qui se lancent dans cette voie. Une PME aura plutôttendance à se positionner sur une niche qui sera délaissée par les grandes entreprises ou àtravailler sur l’amélioration de son offre.Le levier financier n’est pas l’unique solution !Il n’existe pas de rapport mécanique entre le niveau des dépenses en R&D et la performance del’entreprise. C’est ce que constate le cabinet américain Booz & company, dans son enquête menéeen 20094 auprès des 1000 plus gros budgets de R&D. Il estime que l’enjeu déterminant est lacapacité des entreprises à améliorer l’efficacité de leur processus d’innovation.Pour les PME, il faut un minimum de moyens financiers pour être en mesure de prendre desrisques, donc d’innover. Mais devenir une entreprise plus innovante ne veut pas dire dépenser plusd’argent dans les activités innovantes. Cela demande de nouvelles habitudes de travail et denouvelles pratiques managériales.La R&D n’est pas le seul levier d’innovation« Il faut sortir du modèle classique de l’innovation, trop centré sur la technologie et surtout le high-tech,alors qu’il est admis que seules 20 % des innovations sont de source technique et 80 % de nature sociale,organisationnelle, commerciale, marketing ou financière. En corollaire, il faut reconsidérer la politiquepublique de soutien à la recherche : il ne suffit pas de dépenser plus d’argent (public) dans la recherchepour avoir plus d’innovation. » (Godet 2010)La France s’est traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis qued’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser lesinnovations (Morand et Manceau 2009). Selon l’OCDE 5 , 51 % des innovations ne sont pastechnologiques. La France est bien en dessous de cette moyenne européenne avec 38,5 %seulement d’innovations non technologiques.4 http://www.booz.com/media/uploads/Innovation_1000-2009.pdf5 OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 18/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 19. Des capacités à améliorerLa recherche actuelle a montré que pour pouvoir utiliser les ressources externes, les entreprisesdoivent d’abord améliorer leurs capacités internes (Vinding 2006).Et les pôles de compétitivité ont obligatoirement un rôle à jouer dans l’amélioration de cescapacités, par la formation (Maury 2008).La capacité d’absorption et de transformationPour que l’entreprise puisse utiliser les technologies en provenance des laboratoires, celle-ci doitposséder des capacités d’absorption de la technologie, et de transformation pour l’intégrer dansses propres produits.Sur ce concept de Cohen et Levinthal, Zahra et Georges l’ont étendu à 4 dimensions (Zahra 2002) :l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation. Dimensions Thèmes principaux Variables caractéristiques Acquisition • Reconnaître et comprendre la Sources des Connaissances préalables nouvelle connaissance externe Nature des connaissances externes Type de connaissances nouvelles Investissements précédents • Valoriser et acquérir la Expériences préalables connaissance externe Acquisition de licences Accords contractuels Alliances et autre JV ou relations inter-organisationnelles Motivations des acteurs Culture organisationnelle Langage commun et partagé Intensité de la R&D Familiarité avec les problèmes organisationnels Turn-over personnel Participation à la prise de décision lhabileté à détecter les opportunités dans lenvironnement (expectation formation) Position de la firme dans le réseau Assimilation • Assimiler la connaissance externe Routinisation et sa valeur Capacités de coordination Turn-over personnel • Absorber la connaissance externe Nombre de brevets Nombre de communautés de recherche et/ou de pratique Soutien du management Transformation • Transformer en développant des routines • Combiner les connaissances Développement de nouveaux produits existantes avec des connaissances Diversification assimilées Routines de création de connaissances • Additionner ou supprimer des Nombre d’idées nouvelles connaissances, interpréter différemment • Internaliser et convertir linformation Exploitation • Appliquer la connaissance externe assimilée • Atteindre des objectifs Nombre de brevets déposés organisationnels Nombre de nouveaux produits • Créer de nouvelles connaissances Systèmes de protection par incorporation de connaissances acquises et transformées Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008)Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 19/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 20. Les capacités managériales, un facteur essentielPour les entreprises qui n’ont pas de R&D interne, les capacités managériales, le management desressources humaines et le travail d’équipe, sont des outils qui permettent de compenserl’absence de R&D interne et d’obtenir les mêmes succès d’innovation que celles qui ont uneR&D intégrée, si ces outils sont bien utilisés (Rammer 2009).Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travailen réseauxTravailler dans un réseau d’entreprises et de laboratoires demande des compétences particulièreset certaines sont indispensables pour en tirer profit (Bullinger 2004) : • Capacité à communiquer avec ses partenaires de réseau et à apprendre avec eux. • Capacité à absorber et discuter des informations. • Capacité à intégrer différents types de connaissances provenant à la fois de différents domaines et de différents acteurs. • Capacité à développer et à maintenir sur le long terme des relations d’affaires stables. • Chaque participant au réseau devrait avoir un profil différent et complémentaire des autres. • Ouverture et confiance dans les partenaires du réseau. • Éviter la hiérarchie dans le réseau. • Avoir de la redondance dans le réseau pour éviter toute dépendance. • La collaboration doit être volontaire. • Capacité à relier les réseaux régionaux d’innovation avec d’autres réseaux à l’international, pour créer des hubs d’innovation.Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec euxCe sont des capacités qu’il ne faut pas oublier si l’on veut que l’innovation réussisse. Gardons àl’esprit qu’il n’y a innovation que si l’invention trouve son marché. Les capacités ne se résumentdonc pas au travail en réseau, à l’intégration de technologies ou au management. Une vraiecapacité à comprendre les besoins des clients, et à être capable de co-développer les produits, estnécessaire à toutes les PME.Von Hippel y voit un changement de paradigme : que les « lead users » sont en train de prendre lepas des industries dans le terrain de la conception d’innovations (Von Hippel 2005). L’entreprisen’arrivera pas toujours à trouver parmi ses collaborateurs une personne pour répondre à tous lesproblèmes rencontrés par l’innovation, alors que le réseau des utilisateurs est plus large, plus varié,et plus riche de ressources et d’expérience.Des mesures récentes montrent qu’au Royaume-Uni, les consommateurs passent déjà 2,3 fois plusde temps que les industriels à innover (Von Hippel 2011).Pour toutes les PME, il est nécessaire aujourd’hui d’intégrer ses clients dans le processusd’innovation.Les indicateurs de capacité d’innovation technologiqueUne publication de 4 chercheurs chinois (Yam 2004) détaille bien les différents critères quipermettent de déterminer les capacités d’innovation technologique d’une entreprise. La personneindiquée entre parenthèses est celle qui pourra répondre à l’évaluation des critères. Dans le cadredes PME, il est bien évident qu’elles n’auront pas toutes, loin de là, tous les critères remplis, maisc’est une feuille de route, une cible à atteindre dans l’amélioration de leurs capacités d’innovation.Cette grille d’évaluation permet par un questionnaire auprès de quelques personnes clés d’avoirune vision de la capacité d’innovation de l’entreprise.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 20/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 21. Les capacités d’apprentissage (PDG)Suivi systématique des tendances du développement technologiqueCapacité à évaluer les technologies pertinentes par rapport à la stratégie de l’entrepriseDes équipes de travail encouragées à identifier des possibilités d’améliorationL’assimilation des compétences acquisesMaîtriser le cœur de métier de l’entreprise et être capable de faire coïncider les capacités technologiques avec les besoins du marchéSavoir tirer les leçons de ses expériencesCultiver la capacité d’apprentissage et investir sur la formationLes capacités de R&D (responsable R&D)Mécanismes pour encourager et récompenser l’inventivité et la créativitéPertinence du plan de R&D par rapport à la vision de l’entrepriseNombre de services impliqués dans le développement de nouveaux conceptsPrésence d’équipes pluridisciplinairesQualité et disponibilité des produits pharesEfficacité de la communication interne à la R&DUtilisation de méthodes avancées de conception, telle la réingénierieNiveau d’intégration entre les différentes équipes intervenant dans le processus d’innovationQualité et réactivité des équipes de conceptionMécanismes de transfert de connaissance entre la recherche et le développementPrésence de procédures telle que la conception centrée utilisateur, ou la conception orientée fabrication (prendre en compte lesdifficultés de fabrication dès la conception)Niveau d’utilisation des retours clients dans le processus d’innovationNiveau d’investissement R&D dans les nouveaux produitsNiveau d’investissement R&D dans les nouveaux procédésNombre de projets actifs par anPourcentage des effectifs R&DLes capacités d’allocation des ressources (PDG)Importance accordée aux ressources humainesFlexibilité et diversité du personnelUtilisation de la coopération pour diminuer le coût de l’innovationUtilisation de technologies venant de l’extérieur de l’entreprise.Compréhension des compétences technologiques clés des concurrentsAdaptation du niveau technologique interne en fonction de l’évolution de l’environnementLes capacités de production (responsable production)Contribution du service production aux phases initiales de l’innovationCapacité à répondre aux besoins de la R&DNiveau général des équipements de productionApplication de l’état de l’art des méthodes de productionCompétence des équipesExistance d’une politique d’amélioration continueImportance accordée au contrôle qualitéNiveau de l’avantage compétitif au niveau des coûts de fabricationNiveau d’investissement (par rapport au Chiffre d’affaires) dans les moyens de production sur les 3 dernières annéesLes capacités de commercialisation (responsable marketing)Gestion des relations avec les meilleurs clientsConnaissance effective des différents segments de marchéEfficacité de l’intelligence économiqueEfficacité de la promotionEfficacité de la distributionEfficacité de la force de ventePerformance du service après-venteSuivi du niveau de satisfaction des clientsEntretien de l’image de la marque et de l’entrepriseLes capacités d’organisation (PDG)Flexibilité dans l’organisation de l’entrepriseAutonomie de chaque unitéCapacité à gérer des projets d’innovation en parallèleCoordination et coopération de la R&D, du Marketing et de la productionCommunication avec les fournisseurs et avec les clients majeursHaut niveau d’intégration et de contrôle des principales fonctions de l’entrepriseMécanisme de suivi d’avancement des projets d’innovationCapacité de planification stratégique (PDG)Étendue de la réflexion et du planning stratégiqueCapacité à identifier les forces et les faiblesses internesCapacité à identifier les opportunités et les menaces externesClarté d’expression de la vision et des objectifsDisponibilité d’une feuille de route claire avec des jalons mesurablesAdaptabilité et réactivité de l’entreprise à l’environnement externe Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 21/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 22. L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeuxde l’innovation en Rhône-AlpesUn état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avantl’arrivée des pôlesCette étude, que j’ai déjà mentionnée plus haut, est particulièrement intéressante, car elleconcerne la cible de ma problématique, à savoir les PME de la région Rhône-Alpes. L’étude, réaliséesur 2003 et 2004 a approfondi réellement le sujet par une double approche : qualitative par destables rondes permettant d’écouter les entreprises, puis par une étude quantitative pour mesurerce qui avait été « ressenti » durant la première phase. 52 entreprises ont été entendues dans laphase qualitative, puis 300 chefs d’entreprises ont été interrogés par téléphone.Comme l’étude a été faite juste avant la mise en place des pôles de compétitivité, elle va me servirde référentiel pour observer ce qui a changé, plus de 7 ans après.Voici dans les trois figures qui suivent le détail de la population des 300 PME interrogées partéléphone lors de l’enquête qualitative. La cible était bien plus précise que dans la phasequalitative. Les sociétés interrogées étaient des entreprises à culture technique, travaillantessentiellement en B to B, de moins de 90 personnes, et réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 20millions d’euros. Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête InowaysThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 22/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 23. Figure 22 : Construction des populations – Enquête InowaysLes enseignementsUn des principaux enseignements de cette étude réside dans le fait que les entreprises réclamentplus d’aide dans les phases amont et aval du processus d’innovation. Elles se déclarent isolées etperdues lorsqu’il s’agit de trouver des bonnes idées et de faire émerger un projet d’innovation.« Comment bien poser le problème en amont ? » et « comment créer de la valeur ? ».De même, pour la partie avale de l’innovation, les entreprises ont du mal à valoriser efficacementles innovations. Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 23/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 24. Les entreprises identifiaient certaines lacunes dans l’environnement rhônalpin de l’innovation : - De la distance entre la recherche publique et les entreprises. - Un poids important de la sous-traitance, éloignée culturellement de la démarche d’innovation (productivité et qualité plutôt que réactivité). - Une grande diversité du tissu économique, mais un manque de visibilité des excellences. - Un manque relatif d’attractivité des entreprises du territoire pour les donneurs d’ordre. - Une intégration insuffisante des PME dans les projets de recherche, notamment européens (pratique de l’anglais, manque de support, notamment juridique). - Une culture d’isolement et d’attentisme. Un manque de dynamisme global et d’ouverture à l’international. - Une lisibilité problématique des dispositifs d’aides pour 64 % des entreprises interrogées. Et une image perfectible de ces dispositifs. - Un manque de soutien aux filiales des groupes implantés en Rhône-Alpes. - Un manque d’infrastructures dans certaines zones de la région, aggravé par le manque de sièges sociaux et l’éloignement géographique des donneurs d’ordre.Les entreprises souhaitaient la mise en œuvre de meilleures synergies entre les recherchespubliques et privées. Certaines nuançaient le propos, conscientes qu’il ne faudrait pas attendred’un tel rapprochement des idées d’innovation « clé en main pour un coût dérisoire ».En observant les meilleures pratiques ailleurs dans le monde, les acteurs économiques régionauxfaisaient part d’un besoin de passeurs, d’entremetteurs, entre le monde de la recherche et lemonde économique. Dans la Silicon Fen à Cambridge, ce travail entre universités et entreprises etnotamment orchestré par des cabinets de conseil.Une grosse crainte, du côté des industriels, concernait le passage de témoin des projets de larecherche publique à l’entreprise, au niveau de la propriété des brevets et de l’exploitation desroyalties. Contrairement au Royaume-Uni, il n’existait pas de contrat-cadre régional accepté par lesPME et les universités. Le temps de signature de ces contrats, trop long, était décrit comme un freinà la collaboration.Les entreprises reconnaissaient des difficultés dans l’émergence des idées d’innovation : - Un manque de ressources humaines et notamment de diversité des profils (culture très technique). - Une perception du marketing réduite à la promotion. Un contexte « nez dans le guidon » permanent, laissant pas le temps d’anticiper les besoins clients. - Un manque de stimulii technologiques : l’éloignement de la recherche, et un stock de technologies et de brevets dormants jamais promus auprès des PME. - Pas de financement externe de tout ce qui initie l’innovation ; les études de marché, la définition de la stratégie, la créativité, la veille. - Des blocages culturels : poids de la sous-traitance, des systèmes qualité. Une faible prise de conscience de l’urgence d’innover. - Une innovation monopolisée par le dirigeant ou la R&D. - Des projets « danseuses » non industrialisables ou commercialisables. - L’individualisme entrepreneurial freinant le partage d’idées. - Pour les filiales de groupes, la difficulté à être capables d’être créatives indépendamment du groupe.Les entreprises de la cible, notamment les plus petites, déclaraient être entièrement absorbées parle fonctionnement normal de leur société et ne pouvaient pas prendre le recul nécessaire pourgénérer des idées nouvelles.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 24/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 25. La moitié des entreprises interrogées pointaient la résistance interne au changement et avaientconscience qu’une culture et qu’un état d’esprit imprégnant toutes les fonctions de l’entrepriseétait nécessaire.La majorité des entreprises soulignaient leurs difficultés à anticiper les besoins du marché, et unmanque de culture marketing et commerciale. La moitié des PME ne faisaient pas d’études demarché ou de satisfaction et ne possédaient pas une fonction marketing. Elles rencontraient doncdes difficultés dans la prise de décision pour le lancement des programmes d’innovation, car ellesn’arrivaient pas à évaluer correctement le potentiel commercial des concepts.Dans la mise en œuvre du projet d’innovation, les manques identifiés étaient les suivants : - Un manque de compétences mobilisables. o Un manque de pluralité des compétences rendant délicate la constitution d’un groupe projet couvrant toutes les problématiques y compris technologiques, o Le manque de réflexe d’aller chercher la compétence à l’extérieur si l’entreprise ne la possède pas, d’autant plus si cette compétence se trouve à l’étranger. - Une problématique sur le financement. o La difficulté à mesurer le risque associé au lancement d’un projet, ainsi que son retour sur investissement alors que l’on est au stade du concept ou de la première maquette. o La difficulté à prendre le risque : avoir les reins assez solides pour prendre le risque financier et humain. o La méconnaissance ou la non-lisibilité des dispositifs et des aides publiques qui permettrait d’appuyer, d’accompagner et de solutionner certains problèmes. o La lourdeur de ces aides. - Une problématique sur la protection de l’innovation. o Le coût et les limites de la propriété intellectuelle : difficultés avec les financeurs s’il n’y a pas de brevets, mais coût prohibitif des brevets et surtout des coûts juridiques de leur défense en cas de problème. - Des lacunes dans le management de projet. o La perception et la mise en œuvre du management de projet d’innovation en PME. o Le monopole du dirigeant et de la R&D sur l’innovation o La résistance interne au changement. o La difficulté à s’associer avec des partenaires aux compétences complémentaires. o Pour les filiales des groupes : la capacité à convaincre qu’ils sont capables de mener le projet en local.Le principal manque identifié dans la gestion des projets d’innovation était la capacité à créer deséquipes projets transversales, intégrant chaque compétence de l’entreprise.En tables rondes, les entreprises ont fait part de leur besoin d’accroitre leurs compétences et leurssavoirs. Innover nécessite, selon elles, de « comprendre des phénomènes complexes,technologiques, et les PME ne bénéficient pas forcément de cette capacité de compréhension.Il était observé que dans certains pays comme le Canada, les « plans innovation » passentprincipalement par le développement de compétences.Concernant la partie financement des projets, le dispositif rhônalpin d’aide à l’innovation étaitjugé peu lisible par 62 % des entreprises, assimilé à un « maquis d’aides » difficilementcompréhensible pour un non-initié. 92 % des entreprises souhaitaient une optimisation de ladiffusion des aides.Le délai de versement de ces aides, trop long, était aussi jugé incompatible avec les échéanceséconomiques des projets.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 25/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 26. Finalement, dans la valorisation de l’innovation, étape jugée critique, les problèmes identifiésétaient les suivants : - Une culture plus technique que commerciale des dirigeants de PME. - Un manque d’accompagnements commerciaux spécifiques aux produits et aux technologies innovantes. - Un manque de validation, en amont des projets, de la réalité des marchés et de la valeur apportée au client. - Un manque de marché local pour les produits innovants et qui permettrait aux entreprises de se roder d’abord sur le marché qui leur est le plus accessible. - Un manque d’internationalisation global des PME. - Un manque d’image de la région comme label innovant. - Un recours insuffisant au design, qui participe à la perception d’un produit comme innovant. - Le manque d’industriels clients des technologies développées par la recherche. - Et inversement un stock de technologies et de brevets dormants, jamais promus auprès des PME. - Le coût et les limites de la Propriété intellectuelle.Les PME interrogées assimilaient trop souvent le marketing à la fonction commerciale, à lapromotion, sans avoir conscience des efforts nécessaires à fournir pour capter les signaux enprovenance du marché.Les initiatives de valorisation de l’innovation étaient peu structurées, les difficultés s’intensifiantpour les innovations « immatérielles » : d’organisation, de process, de management. Moinsl’innovation est matérialisable, plus les entreprises témoignaient de difficultés à construire et àargumenter une offre en terme de bénéfice client.Les orientations envisagéesSur la base de l’écoute des entreprises et des experts, lors de cette étude en 2003, et sur lesorientations du rapport « La France, puissance industrielle » de la DATAR en février 2004 qui initiaitla politique de constitution de pôles de compétitivité, les propositions suivantes ont étéformulées :Mailler les acteurs autour des besoins des entreprises - Mailler les acteurs pour une meilleure synergie entre recherche publique et R&D privée. - Mailler les acteurs pour rendre plus cohérente et lisible l’offre publique d’accompagnement des entreprises. - Faciliter et élargir l’accès aux financements publics et privés de l’innovation.Diffuser les bonnes pratiques stimulant et structurant les projets d’innovation dans lesentreprises, en tenant compte des besoins des différentes populations et en se focalisant surl’amont et l’aval du processus. - Développer les potentialités humaines chez les acteurs publics et privés par la diffusion d’une culture d’innovation, du goût du changement, et par l’élévation des compétences. - Favoriser l’intégration de compétences nouvelles permettant l’amorçage de projets d’innovation. - Donner la priorité à l’amont et à l’aval du processus d’innovation, en développant la culture marché, la capacité d’anticipation et la créativité des entreprises. - Développer l’excellence dans le domaine du management de projet d’innovation. - Professionnaliser les entreprises sur les pratiques de l’innovation en les faisant bénéficier de tous les soutiens.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 26/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 27. Renforcer les excellences et positionner Rhône-Alpes parmi les leaders européens - Identifier, renforcer et promouvoir les pôles d’excellence industriels et de recherche de niveau international. - Pousser à l’internationalisation de Rhône-Alpes, de ses ressources humaines, de ses entreprises et centres de ressources technologiques. - Attirer les centres de R&D privés et de nouveaux leaders industriels - Ancrer en Rhône-Alpes les centres de R&D des filiales de groupes transnationaux. - Acquérir une position de leader dans les programmes européens correspondant aux pôles d’excellence rhônalpins. - Amplifier l’ouverture européenne des PME régionales par le partenariat technologique et la participation aux programmes de recherche communautaires.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 27/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 28. Deuxième partie : État des lieuxMéthodologie employéeJe suis allé interviewer deux PME concernées par l’innovation, mais avec chacune un historiquecomplètement différent. J’ai également questionné d’autres PME en me basant sur lequestionnaire issu de l’enquête Inoways dont je viens de présenter les résultats, et en y ajoutantune partie liée aux Pôles de compétitivités qui n’existaient pas à l’époque de l’enquête, fin 2003.Le questionnaire se retrouve en Annexe 2 et la liste des PME en Annexe 3. J’ai cherché à repérer cequi avait changé par rapport à la situation d’il y a 8 ans, et à voir en quoi les clusters et les pôles decompétitivités avaient participé à ce changement.J’ai regardé les bonnes pratiques existantes dans la région Rhône-Alpes et correspondant à laproblématique d’accéder à plus de PME et de mieux répondre à leurs besoins. J’ai pu interrogerJean Breton de Thésame et j’ai rencontré Gérald Comtet, manager du Cluster I-Care. J’ai assisté à laréunion d’information « Living lab e-care », le 8 novembre 2011 à Grenoble.J’ai regardé également les pratiques à l’étranger qui pourraient être transposables en France et quirejoignent la problématique étudiée. J’en ai sélectionné dans trois pays : l’Autriche et les Pays-Baset la Belgique. Concernant les usages nouveaux du transfert de technologie, c’est du côté desÉtats-Unis que j’ai pu trouver des nouveaux programmes prometteurs qui ont été mis en placecette année.J’ai assisté à un colloque et à une conférence : • Le Colloque « Innovation - Entrepreneurs, innovons ensemble avec l’enseignement supérieur» au siège de la région Rhône-Alpes le 5 octobre 2011 à Lyon6. Colloque organisé par le CESER Rhône-Alpes et l’AGERA. • La conférence « Innover pour construire demain »7 en ouverture du congrès national des jeunes chambres économiques françaises, le 10 novembre 2011 à l’hôtel de ville de Lyon.Résultats empiriquesL’urgence à innoverCelle-ci n’a pas faibli depuis l’étude de 2003. Elle a même augmenté. Toutes les entreprises ontaujourd’hui pris conscience de cette nécessité, quelle qu’en soit la raison. La raison la plus citée estla motivation interne, mais la pression concurrentielle est une raison également souvent évoquée.Les entreprises interrogées estiment qu’elles innovent déjà fortement, et ont voit bien leur volontéde continuer encore plus efficacement.L’équipe d’innovationToutes les entreprises interrogées possèdent un département R&D. La liste des personnesimpliquées dans l’innovation montre des équipes pluridisciplinaires ou le dirigeant est impliqué.On ne retrouve pas d’utilisation de techniques spécifiques de gestion de projets innovants, ni desystème de gestion des idées même si la créativité et le brainstorming sont largement utilisés.Certaines PME font maintenant appel à des ressources externes pour la phase de génération desidées et de maturation des concepts.6 http://www.rhonealpes.fr/280-les-rencontres-du-cesr.htm7 http://www.lyon2011.fr/blog/?p=279Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 28/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 29. Un certain nombre d’outils sont très utilisés par les entreprises qui en ont compris l’utilité, commel’analyse de la valeur, le design, la formation ou le prototypage rapide, mais une majorité desentreprises ne les utilisent pas du tout.Un déficit toujours aussi important de culture marketingJe n’observe pas de changement par rapport à 2003 : la fonction Marketing est la grande oubliéede l’organisation des PME. Lorsque celle-ci est petite, cela peut se comprendre, mais cela n’est pascompensé par une utilisation de ressources externes dans ce domaine.Deux populations apparaissent : celles qui ont compris l’utilité des études de marché et en fontfréquemment, et celles qui n’en font que rarement ou jamais.La veille technologiqueLa veille technologique fait désormais partie du quotidien des PME. Toutes ou presque lapratiquent, qu’elle soit externalisée ou réalisée en interne.Les brevetsLe travail avec un cabinet de propriété industrielle est une habitude bien répandue maintenant.Entreprise 2 : « Il y a quelques années, on s’est fait pomper pas mal de choses, presque pillé par unconcurrent. Maintenant on brevète systématiquement. »Entreprise 1 : « Quand on voit les financiers, cela nous permet de leur montrer qu’on a des actifs. »Par contre des choses intéressantes ressortent sur leur utilisation :Entreprise 1 : « Chaque fois qu’on parle à nos clients d’un de nos brevets, ça lui fait peur. Par exemple(cette grosse structure) avec laquelle on a signé un accord de convention technologique. Quand on acommencé à dire dans le contrat, voici ce que l’on apporte, nos actifs, nos marques, nos brevets et notresavoir-faire, ils ont tout de suite eu le sentiment qu’en positionnant nos brevets, en les mettant en avant,on était en train de dire : vous êtes obligé de passer par nous. Et ça en France dans la culture, ça passemal. (…) Dans nos plaquettes commerciales, on fait très attention de ne pas froisser les industriels quisont détenteurs d’un marché et qui te font déjà beaucoup d’honneur en réceptionnant tes offres. Ça temontre un peu le style de la relation entre la grande boite et la petite boite. Et si en plus tu dis que ce quetu fais est assez unique et donc valorisé par des brevets, Là ils commencent à se dire attention je êtreobligé de passer par eux. (…) Ils voient tout de suite le côté offensif, cest-à-dire qu’on pourrait lesattaquer si jamais ils faisaient quelque chose de similaire. »Pour certains, le dépôt de brevet n’est pas possible (logiciel), mais même pour ceux pour qui celaest possible, la question se pose pour les technologies qui évoluent vite.Entreprise 1: « Les technologies vont très vite. Il vaut mieux plutôt développer les business quand ils sontlà. La technologie, elle, n’a plus de valeur au bout de trois ans, alors parler de brevets de 20 ans… »La contrefaçonEntreprise 1 : « On ne peut pas passer notre temps à regarder ce que font les autres et à voir s’ils le fontcomme nous. On sait qu’il y a des gens qui font pareil, on se doute qu’il y en a qui utilisent ce qu’on fait etque l’on a déposé, mais aujourd’hui on n’a pas les moyens de faire valoir nos droits.(…) Si jamais tu attaques cette grosse entreprise parce qu’elle contrefait, et bien t’es fini ensuite. Tu ne lefais qu’une fois. (…) En France, le business ne respecte pas le brevet. »La stimulation de l’innovation par les pôles et les clustersMême si on observe que les pôles et les clusters ont une bonne image générale, même chez ceuxqui n’y participent pas, le lien direct entre la participation d’une PME et la réussite d’une innovationne se révèle pas automatique.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 29/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 30. Entreprise 2 : « Je vais être honnête, ça fait 8-9 ans que je gère la R&D, je n’ai jamais rien vu venir dupôle, cela ne m’a jamais vraiment aidé pour l’innovation. (…) Oui, on a des projets communs. »Une minorité seulement d’entreprises répond que les clusters leur permettent d’être pluscompétitives. Une minorité encore plus faible répond que ces organismes leur permettent deprogresser dans l’innovation.Des PME se sentent exclues de ce dispositif, de par leur secteur d’activité, et d’autres ne sont pasconvaincues de l’intérêt d’y être.Entreprise 3 : « Ces organismes ont peu d’arguments concrets pour nous convaincre de les rejoindre. »Par contre, toutes les entreprises interrogées estiment qu’au travers des pôles ils peuvent avoir denouvelles idées d’innovation, que c’est un bon moyen de faire de la veille, d’avoir plus de visibilitéet des opportunités d’accéder à des financements.La flexibilité et l’adaptation sont également souhaitées par des entreprises présentes dans les pôlesrégionaux depuis plus de 2 ans :Entreprise 4 : « Les pôles de compétitivité et les clusters devraient être davantage tournés vers lesstartups, et avec plus de souplesse et d’efficacité. »Entreprise 5 : « Il devrait y avoir une meilleure prise en compte des PME dans les pôles decompétitivité. »Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PMEEntreprise 1 : « La petite boite est malmenée. Je ne suis pas convaincu que les gens des 4 ou 5laboratoires avec lesquels on travaille régulièrement en aient conscience. La majorité des laboratoirescherchent à avoir des gros budgets de grosses entreprises. Parce que c’est des milliers d’heures dedéveloppement, c’est des centaines de milliers d’euros. C’est plus facialement positif de présenter cegenre d’accord de partenariat. »Entreprise 1 : « Nous avons pris une licence suite à une plainte en contrefaçon d’un laboratoire. Nousavions déjà essayé de rencontrer ce même laboratoire, il n’avait pas voulu nous voir et avait commencéà travailler avec un gros groupe, concurrent sur nos activités. C’est par cette plainte que nous avons pules rencontrer et qu’ils ont pu s’apercevoir que sur le long terme ils avaient un intérêt à valoriser leurrecherche à travers nous, même si nous étions petits pour l’instant.»Entreprise 1 : « Les laboratoires peuvent être aussi nos concurrents. Il y a des laboratoires qui sont dansle fondamental, mais d’autres sont dans le plus appliqué et comme tout le monde ils ont besoin dedégager du chiffre d’affaires. (…) On se retrouve concurrencé par ces gens là, c’est un peu moyen. »On retrouve tout de même une note plus positive :Entreprise 1 : « Dans un autre laboratoire, très appliqué, on a des chercheurs qui ont vraiment envie devoir que ce qu’ils font va servir. Ils sont contents de voir arriver des grands groupes, car ça va leur donnerdes budgets, mais content de voir des PME, car ils sentent que c’est plus réactif, qu’il y a des idéescréatives et que les choses vont se mettre en place plus rapidement. »L’Intégration des technologiesL’assimilation et la transformation des technologies semblent difficiles pour les PME. Même avecune preuve de concept, on est encore très loin du produit industrialisable.Entreprise 2 : « Il ne faut pas qu’il y ait un développement lourd. Que ça existe, et que ce soit uneintégration. Si vous voulez développer ce qu’il y a à intégrer, c’est chaud… ».Entreprise 1 : « Cette phase de custom ça prend du temps, c’est de l’investissement d’arriver à ladigestion de la technologie pour l’intégrer dans un produit vendable à un client final.Cet investissement fourni, les laboratoires n’en ont pas conscience, de ce travail qu’il nous a éténécessaire de faire. Très souvent les labos arrivent avec une techno et ils nous disent : dès que vousvendez il faut nous donner une grosse valeur de ce que vous vendez parce que c’est nous qui vouspermettons de le faire.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 30/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 31. Ils ne se rendent pas compte des investissements à faire pour rentrer dans les marchés. Il fautindustrialiser, il faut faire du marketing, il faut convaincre. Ils sont un élément de la chaine, mais un seul.S’ils se rendaient compte de ça, ils seraient plus raisonnables.On a eu des trucs délirants : ils demandaient 40 à 50 % de ce que cela allait rapporter à la vente ! Ensuitequand on arrive à s’entendre, on tombe sur des trucs comme 2, 3, ou 5 % du chiffre d’affaire, ce qui estacceptable. Il faut une juste valorisation. »La réussite des transferts de technologieEntreprise 1 : « Je ne suis pas personnellement convaincu que les PME puissent baser leur croissancefuture sur des relations avec les laboratoires. À un moment donné la relation peut être constructive etfructueuse parce qu’elle peut amener la création d’un nouveau produit, mais ça c’est très épisodique. Laseule façon pour moi pour qu’une PME grossisse c’est qu’elle travaille avec un grand compte qui l’amènedans son sillage à l’export. (…) La bonne alchimie : c’est un laboratoire et un grand groupe quiensemble essaiment des sociétés nouvelles innovantes. Il faut qu’à la base la startup soit créée par lesdeux pour que les rapports soient ensuite productifs entre eux. »Entreprise 1 : « C’est vraiment une histoire de personne. (…) On a pu arriver à un accord parce qu’autransfert de technologie venait d’être nommé un ancien opérationnel venant de l’industrie et qu’ilcomprend davantage les problèmes de l’industrie que les chercheurs. (…) Quand tu es avec la bonnepersonne il y a quelque chose qui peut se mettre en place, une confiance, tu peux construire. Si tu n’aspas cette bonne personne, tu ne fais rien. »Les projets collaboratifsEntreprise 1 : « On a monté 7 ou 8 projets européens avec différents laboratoires. On a perdu beaucoupde temps à construire ces montages qui amenaient beaucoup de budgets pour les laboratoires, mais quifaisaient un peu fi de la réalité de ce qu’on voulait faire à travers ce projet. Les laboratoires avaientbesoin de budget. On a dépensé beaucoup de temps, alors que le laboratoire, lui, au final il est payé : à lafin du mois, il n’a pas de soucis.On n’était pas obligé de le faire, mais quand tu cours après l’argent et qu’il y a une opportunité d’avoirune subvention de 200 000 euros, et bien tu y vas.On a eu des faux espoirs. On s’est rendu compte que beaucoup laboratoires n’avaient qu’un objectif :c’est de récupérer des budgets pour leur fonctionnement de l’année suivante.Trouver le bon labo qui partage tes préoccupations et tes contraintes, c’est très compliqué à mettre enoeuvre. On a de bons contacts avec les laboratoires, mais monter dans un deuxième niveau de relationqui est la collaboration c’est compliqué. »Dans les projets collaboratifs, le travail avec les concurrents est parfois problématique :Entreprise 2 : « ça marche à partir du moment où il n’y a pas de produit derrière, où il n’y a pas dedéveloppements. »Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiplesproblèmes juridiquesLes entreprises interrogées estiment majoritairement que les conditions ne sont pas équitables. Ilsparlent aussi de différences dans l’horizon temporel et des problèmes juridiques sans fin.Là non plus rien n’a changé depuis 2003 : le temps des contrats est toujours aussi long et l’accord-cadre régional souhaité à l’époque n’existe toujours pas.Entreprise 1 : « La PME n’est pas soumise au même timing qu’un laboratoire ou une grosse entreprise.Les services juridiques sont très pénalisants pour les projets. Ils sont dans leur monde juridique et nousentraînent sur des détails qui font perdre énormément de temps et peuvent faire capoter le projet.Avec ce laboratoire, on a mis quand même 8 mois à écrire le contrat parce que les chercheurs voulaientceci et pas cela. (…) Avec cette université on a même mis 4 ans pour arriver à ce contrat de partenariat. 4ans c’est très long. (…) Les universités n’ont pas de contrat type pour les PME.»Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 31/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 32. La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrationsEntreprise 1 : « Les PME devraient bénéficier de plus d’accord avec les gros groupes ».Entreprise 4 : « Il devrait y avoir un dispositif d’aide à la collaboration entre les startups et les grandsgroupes industriels. Dans le Pacte PME, il y a le dispositif « Passerelle » qui est une bonne idée, maisvisiblement dans la pratique il ne fonctionne pas, car les grands groupes le mettent en œuvrerarement. »Entreprise 1 : « Dans la loi de modernisation de l’économie, ils ont mis un article qui « incite » lesacheteurs publics à consacrer 15 % de leurs marchés à l’innovation. Ce n’est pas obligatoire doncpersonne ne le fait. »L’aval du processusL’aval du processus n’a pas beaucoup évolué depuis 2003. Les gros manques en commercialisationde l’innovation sont toujours présents.Pour se développer, les PME réclament des débouchés avec l’administration ou de grands groupes,qui leur assurent des marchés, notamment à l’international, et leur permettent ainsi d’assurer leurdéveloppement. Un vrai Small Business Act à la française est également souhaité.Une bonne conclusion sur l’état des lieuxLe rapport sur les Systèmes régionaux d’innovation8 nous dresse l’état des lieux des besoins desPME. C’est la meilleure synthèse sur le sujet, preuve que le sujet est connu. On y retrouve beaucoupde remarques déjà présentes dans l’étude Inoways. L’exercice SRI a révélé les besoins et les contraintes des entreprises dans leurs démarches d’innovation, et des PME plus spécifiquement. Il en est notamment ressorti que : • Les besoins / contraintes des PME/TPE sont davantage liés aux ressources humaines et aux compétences qu’aux seuls besoins financiers ; • Les politiques et la structuration des systèmes régionaux d’innovation qui prévalaient étaient très peu lisibles ou accessibles pour les entreprises, en particulier les PME ; • Elles étaient surtout le reflet d’une lecture et d’une construction institutionnelles, partant du soutien aux structures d’offre de connaissance (recherche) et de services (intermédiation, transfert) ou liées aux filières organisées, mais pas réellement des besoins et des contraintes concrètes des entreprises, en particulier celles des PME traditionnelles moyennement ou peu innovantes ; • Les PME, et à fortiori les TPE, ont une perception de l’innovation centrée sur la technologie qui serait réservée à une « élite » (aux grandes entreprises ou à un nombre restreint de PME de moyenne ou de haute technologie). Mais l’innovation fait très rarement partie intégrante du management de ces entreprises, en particulier des PME régionales traditionnelles ; • Les entreprises demandent que les structures de soutien les appuient dans le cadre d’un véritable partenariat et non dans une « culture des aides » ; • Les dispositifs d’aide sont peu adaptés au soutien de l’aval du processus d’innovation (financement de la phase de maturation des projets, marketing, services, etc.). Figure 24 : Les contraintes des PME – Étude sur l’évolution des diagnostics et des stratégies régionalesd’innovation dans les régions françaises dans le cadre des PO FEDER 2007-2013 – Rapport final (synthèse) – Juillet 2010Maintenant que le constat est posé, je vous propose de regarder ce qui se fait en région Rhône-Alpes et à l’étranger et qui pourrait répondre à notre problématique.8 http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/france_innovation/synthese_fr.pdfThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 32/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 33. Le cluster I-care, un cas à part dans le paysagerhônalpinCet exemple régional est particulièrement intéressant, car il sort du schéma traditionnel des pôlesde compétitivité qui se ne se résume souvent qu’à deux activités : monter le plus possible deprojets coopératifs et à organiser des événements de sensibilisation.Là, l’objectif est d’assister les entreprises pour qu’au bout du processus, le lancement del’innovation soit une réussite. Pour cela, dès la phase amont de l’innovation les futurs problèmessont anticipés afin d’identifier au plus vite les impasses.Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation« En 2009, I-Care a lancé un appel à projets sur l’aide à l’autonomie des personnes et constaté que, surles 6 réponses reçues, 5 proposaient des systèmes de monitoring destinés à des personnes âgées. Cessystèmes consistent à placer des capteurs dans l’appartement de la personne pour vérifier qu’elle est enbonne santé et qu’elle ne tombe pas. La personne porte à son cou un médaillon qui lui permet, en cas deproblème, de déclencher une alerte. Ce genre de dispositif existe depuis une vingtaine d’années déjà, etn’est donc pas vraiment innovant, mais surtout il n’a jamais vraiment réussi à décoller sur le marché. »(Marine Agogué, Comment structurer l’exploration de voies d’innovation collective prometteuses,mais délaissées ?, Observatoire des pôles de compétitivité, Juin 2010)On est ici en présence d’un exemple de blocage cognitif. Les acteurs de l’innovation n’arrivent pasà sortir des règles établies et s’enferment dans les mêmes types d’innovation. Des champsd’innovation orphelins ne sont pas explorés.Le Cluster a travaillé avec ParisMinesTech et Marine Agogué qui y prépare actuellement une thèse,pour tester des dispositifs permettant de sortir de cette situation. La théorie de conception unifiéeC-K a été utilisée pour cela.Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-KCette théorie est développée par 3 chercheurs de l’école des mines de Paris (Voir Hatchuel 2006)Cette théorie se base sur la séparation d’un espace de concept et un espace de connaissance.L’espace de concept (C) est celui des solutions envisagées, qu’elles soient possibles ou non.L’espace de connaissances (K comme Knowledge) est l’espace des briques de connaissances quel’on peut rassembler sur le sujet en question.On débute un raisonnement de conception quand on passe de K vers C, quand on émet une idéequi n’a pas de statut logique, c’est à dire qui n’est ni vraie, ni fausse, ni incertaine ni indécidable.On arrête le raisonnement de conception en repassant de C vers K, quand on décrit le concept avecune ou plusieurs propositions de connaissances, des attributs ou des propriétés concrètes qui reliele concept à l’espace de connaissances.La démarche consiste à étendre les concepts avec la connaissance existante, à étendre lesconnaissances à partir des concepts existants, mais aussi à développer les concepts et étendre lechamp des connaissances.La Figure 25 présente un état initial où le concept est très peu spécifié et où il n’y a que quelquesconnaissances de référence. L’état final montre un concept plus détaillé, qui a été développé sousforme d’arbre, et de nouvelles connaissances qui ont été ajoutées au fur et à mesure dudéveloppement des concepts.Le raisonnement est à la fois divergent et convergent. Divergent, parce qu’il permet de réviser laconception que l’on a des objets, de trouver des nouvelles variantes (nouvelles branches), etconvergent, car l’objectif est d’approfondir l’arborescence, c’est à dire d’ajouter des propriétésThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 33/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 34. successives, de plus en plus précises qui puissent être mises en relation avec le champ deconnaissances. Figure 25 : Schéma de synthèse sur le processus C-K (Hatchuel 2006)La Figure 26 donne un exemple de travail (fictif) sur un nouveau produit fromager dont laconsommation aiderait à lutter contre la prise de poids. Figure 26 : Exemple de projet de conception par la théorie C-KCette méthode permet une démarche organisée d’exploration de voies d’innovation pour éviter deretomber dans ce que les auteurs appellent « l’innovation sauvage » : cette idée qu’en laissant unpeu plus d’autonomie aux équipes elles trouveront l’idée originale qui en plus aura au final unsuccès commercial. Ce type d’approche est beaucoup plus aléatoire et ne donne qu’un rendementassez faible.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 34/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 35. Les ICW (Innovative Care Workshop)Ces workshops organisés par le cluster réunissent sur une journée plusieurs dizaines de personnessur des sujets précis liés aux technologies de santé (fragilité et autonomie, Prévention Éducationthérapeutique et jeux, etc.), en partant toujours d’opportunités qui ne sont pastechnologiques. Figure 27 : Utilisation de la théorie C-K de conception unifiée pour l’animation d’un workshop sur l’autonomieLe matin est consacré à des exposés sur l’état des connaissances, par des courtes interventionsd’experts (une demi-heure). Les experts sont volontairement choisis pour apporter un point de vueoriginal, sortant du schéma traditionnel.L’après-midi, les participants se répartissent dans des ateliers pour explorer chaque concept. Làaussi les concepts sont choisis pour être en décalage avec les voies classiques.Une mise en commun du travail de tous les sous-groupes est faite en fin de journée.Le travail du cluster ne s’arrête pas là : il y a un suivi des principales pistes identifiées par les ateliersdans des réunions de travail.Cette méthode sert de déclencheur, en permettant de montrer aux entreprises l’étendue des voiesd’innovation possibles, mais sans pour autant faire le travail à leur place dans le choix del’innovation.Elle s’apparente à un brainstorming structuré. Une séance de créativité « standard » aurait été plusaléatoire, avec de gros risques de rester bloqué sur un seul type de solution, et de passer à côté dechamps d’innovation prometteurs.La méthode aboutit à la création d’une véritable stratégie collective d’innovation. L’équiped’animation du cluster est là pour identifier les blocages et amener les entreprises à les dépasser.Le living labLe cluster I-Care et l’association Grenobloise Adebag (Association de DEveloppement des Bio-industries dans l’Agglomération Grenobloise), initient un projet de living lab « e-care » pour lestechnologies de santé. Labellisé depuis 2010 par le réseau européen des Living Labs, il entrera enfonctionnement en 2012. L’objectif est de favoriser l’émergence de projets selon un moded’innovation ouverte. La démarche rassemble les utilisateurs (patients et professionnels de santé)avec les entreprises, la formation, la recherche, les associations d’usagers, les collectivitésterritoriales et les financeurs.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 35/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 36. L’utilisateur final est impliqué dès le début et tout au long du processus de développement, ce quipermet aux concepteurs de mieux comprendre ses attentes et donc de mieux répondre à sesbesoins. Cette approche permet de tester et de valider au plus tôt les choix technologiques ouergonomiques et de vérifier que le projet a un modèle économique viable. Elle permet doncréorienter très tôt les projets pour qu’ils puissent réussir. Le secteur de la santé a des exigences trèsspécifiques. Le rejet par un seul des très nombreux acteurs entraîne fatalement l’échec del’innovation. Le besoin d’une preuve de concept est aussi très important et l’approche living labpermet de l’obtenir en se frottant à tous les acteurs au plus tôt dans le projet.La mise en situation très tôt dans le projet permet d’éviter de se sécuriser intellectuellement avecune solution purement technologique et de passer complètement à côté de certains aspects. Lesprojets en technologie médicale ont forcément une part de service.L’implication de tous dans la démarche permet de faire émerger des projets qui prennent encompte les intérêts de toutes les parties prenantes.Le comité d’experts et la pré-labellisationUn comité d’expertise médico-économique, du cluster i-care, rassemble 10 experts régionaux quise réunit plusieurs fois par an et apporte une large expertise et un recul que n’a pas l’entreprise.Leur avis sur les projets, assez tôt dans les projets permet d’anticiper les échecs au moment de lamise sur le marché.Le processus de labellisation prévu est différent de celui classiquement destiné à l’obtention deson financement. Une pré-labellisation aura lieu à ce moment-là. La labellisation définitiven’interviendra que plus tard : qu’une fois que les résultats du projet auront été probants (analysesur l’implication des usagers, évaluation du service médical rendu, analyse médico-économique, etanalyse du modèle économique) et juste avant sa phase d’industrialisation.Des services personnalisésUn suivi et un coaching sont prévus pour les projets Living Lab : dès l’émergence, pour éviter parexemple que certaines idées issues des workshops ne soient oubliées.Il est prévu également d’aider les entreprises qui ont déjà réalisé un prototype ou une preuve deconcept technologique et qui n’arrivent plus ensuite à faire avancer le projet. L’aide aura pour butde les faire sortir d’une impasse technologique et d’aborder l’aspect service nécessaire autour dufutur produit.Ensuite, un véritable « tutorat de montage de projet » sera réalisé pour accompagner les porteursde projet jusqu’à l’obtention d’un financement, parmi tous ceux possibles, qu’ils soient publics ouprivés.Des outils à réutiliser dans les autres clustersLe cluster I-Care propose une approche originale, beaucoup plus interventionniste que celleutilisée par les autres pôles et Clusters. Même si l’approche peut sembler spécifique au domaine dela santé, ce secteur ne fait qu’exacerber des difficultés génériques dans la conduite de l’innovation.Il y a là de bons outils pour guider les entreprises dans le choix de leurs innovations et les mettredans de bonnes conditions pour la réussite de leurs projets : • Stimuler les entreprises pour qu’elles envisagent tous les champs d’innovation, notamment ceux qui sont oubliés. Les aider à sortir des blocages qui se produisent forcément vu la forte consanguinité des acteurs présents dans les pôles. • Conseiller et apporter une expertise personnalisée, depuis la phase d’émergence du concept jusqu’au moment de la recherche de financement : un véritable tutorat, ou coaching, des projets. • Anticiper, dès l’émergence des projets, les problèmes liés à la mise sur le marché et au modèle économique.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 36/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 37. L’accompagnement à l’innovation par ThésameThésame est un centre de ressource en mécatronique, gestion industrielle et management del’innovation (organisationnelle et technologique). Il conseille et accompagne les PMI et les grandsgroupes dans la gestion de leurs projets. Il se trouve à Annecy.Thésame organise depuis 8 ans le programme APPIC9 qui vise à améliorer l’innovation et la gestiondes projets dans les PME industrielles. Il pilote également la nouvelle action collective soutenue parla région Rhône-Alpes : Innovation PME.Leur action est intéressante à étudier dans le cadre de notre problématique, car elle donne desrésultats concrets et les retours des participants sont très bons. Elle cible également des PMEnombreuses en Rhône-Alpes, mais souvent oubliées dans les aides à l’innovation : les sous-traitants.Le dispositif APPIC d’aide à l’innovationCe dispositif s’adresse à des entreprises qui conçoivent leurs propres produits, et aux entreprises desous-traitance qui travaille pour le compte d’un client qui définit le cahier des charges.12 PME peuvent participer chaque année au programme.Le coût à la charge de l’entreprise n’est que de 5200 €, soit 30 % du coût réel, le reste étant financépar la région Rhône-Alpes.Le dispositif, sur 13 mois, est composé de : - un accompagnement individualisé par un consultant qui intervient 17 demies journées étalées sur les 13 mois, - trois séminaires qui réunissent les entreprises participantes au programme de l’année. Pour chaque entreprise, - Un volet formation ou chaque entreprise choisit parmi les formations proposées dans la limite de 25 jour x homme. Les sujets étant assez diversifiés (voir Figure 29), Figure 28 : Déroulement du programme APPIC9 http://www.appic-innovation.comThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 37/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 38. Figure 29 : Liste des formations du dispositif APPICLes objectifs :L’objectif du dispositif est de renforcer une démarche d’innovation dans le cadre d’une activité dedéveloppement de produits. Selon les entreprises, l’accent sera mis sur la différentiation, laréduction des coûts, ou la création de valeur, mais toujours dans l’optique d’améliorer le processusde gestion des projets/affaires.Le programme permet de créer une dynamique interne à l’entreprise qui perdurera ensuite, maisaussi externe puisque les 12 entreprises se retrouvent durant les 3 séminaires.À ce jour 89 entreprises de la région ont participé au programme et se sont montrées satisfaites.Certaines se sont repositionnées, d’autres ont embauché, sont allé voir les pôles.Les atouts : • Il s’agit d’un dispositif fortement personnalisé puisqu’il comprend une grosse partie d’accompagnement par un consultant. L’entreprise n’est pas laissée seule avec son document de plan d’action, mais accompagnée durant sa mise en oeuvre. Le choix parmi les 13 formations permet de s’adapter aux demandes de l’entreprise et complète bien le programme dans l’optique d’une amélioration de ses capacités. • La durée de 13 mois permet de voir les premiers résultats dès la fin du programme. • L’ensemble du dispositif est très cohérent et va permettre une montée en compétence des entreprises qui ont déjà commencé à mettre en place une politique d’innovation. • Le public visé comprend des entreprises qui sont traditionnellement « oubliées » des accompagnements à l’innovation. • Dans l’entreprise, le public concerné est multiple : à la fois les dirigeants dans la phase d’élaboration des plans et dans les séminaires où sont attendus le DG, le responsable R&D et le marketing ; mais aussi les équipes dans la phase de réalisation et de formation. Cette mixité est sans doute l’une des raisons de l’efficacité du programme.Le point faible :Seulement 12 entreprises par an, c’est peu et c’est bien dommage au vu de la qualité.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 38/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 39. Le nouveau programme Innovation PMECe nouveau programme a débuté en octobre 2011. Plus ambitieux que l’APPIC, il vise 150 PME surtrois ans, du secteur industriel de la région (fournisseurs, sous-traitants, services industriels) qui ontbesoin de consolider leur apprentissage opérationnel de l’innovation. La cible estimée estd’environ 900 PME industrielles de plus 50 personnes. Le positionnement correspond à desentreprises qui ont déjà une expérience de la gestion de nouveaux produits et services, mais leprogramme étant plus léger que le précédent, il s’adresse à des entreprises moins en pointe surl’innovation.Le prix pour l’entreprise est là aussi de 30 % du coût réel : 2674 € pour une phase d’analyse, 1990 €pour une phase d’action.Le programme est encore plus modulaire que le précédent : la phase d’action n’est pas obligatoire,l’entreprise peut s’arrêter à la phase d’analyse choisie parmi 3 options (voir Figure 30) : • Stratégie Accompagnement dans la génération de nouvelles idées d’offres, de nouvelles voies d’innovation, et dans le choix des plus prometteuses. Identification des actions et des ressources nécessaires pour la mise en œuvre immédiate. • Clients Accompagnement dans une démarche de co-développement avec ses clients. Quelles conditions mettre en place pour anticiper les besoins des clients en B to B. Identification des actions et des ressources nécessaires pour la mise en œuvre immédiate. • Projets Accompagnement dans l’amélioration de la gestion des projets d’innovation. Maîtrise des risques et optimisation de la valeur du projet. Renforcer l’attractivité des projets pour les financeurs et les partenaires. Figure 30 : Les options du programme Innovation PMEUne première étape d’auto-analyse par l’entreprise permet de la situer dans son niveau de maîtriseet de maturité, et d’identifier les manques sur des compétences clés. Elle permettra d’aiguillerl’entreprise vers l’option la plus adaptée.La phase d’analyse est composée d’un séminaire d’échange avec toutes les entreprises duprogramme, puis une journée de formation interentreprise entre les entreprises d’une mêmeoption. L’accompagnement est ensuite réalisé par 7 demi-journées d’intervention d’un consultant,étalées sur 4 mois.La phase d’accompagnement du plan d’action est elle aussi étalée sur 4 mois avec 7 demi-journéesd’intervention.Après cette phase, il est possible d’enchaîner sur une autre phase d’accompagnement du pland’action ou sur une autre option d’analyse (voir Figure 31).La première session de 4 mois a commencé avec 23 entreprises, qui se répartissent assez bien dansles trois options proposées.Les atouts : • Le programme est adapté au manque de disponibilité des PME • Il permet de bien coller au besoin de chaque entreprise.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 39/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 40. • Concrète, la phase d’analyse débouche sur des actions qui peuvent être mises en place directement. • L’accompagnement dans le plan d’action garantit des résultats visiblement immédiatement, évitant aux résultats d’analyse de rester dans un tiroir. • Le rythme est élevé. Avec un lancement tous les 4 mois, une entreprise qui veut s’insérer dans le programme n’a pas à attendre longtemps avant de commencer.Le point faible :La grande modularité nuit un peu à la présentation du programme qui peut paraître difficile àappréhender. Figure 31 : Déroulement du programme Innovation PMELes séminaires dirigeants des CCICe programme se compose de 5 jours de séminaires inter-entreprise (7 entreprises au maximum)répartis sur presque 4 mois : 1 jour toutes les 3 semaines. 3 demi-journées d’accompagnementensuite permettent un suivi individuel. Le prix pour l’entreprise est de 725 € si une seule personneparticipe ou 825 € pour 2 personnes.L’objectif est de passer en revue les différents leviers de développement de l’entreprise, par deséchanges, des réflexions et des outils d’analyse. Les thèmes abordés sont : conduire un projetd’innovation, piloter une action commerciale, faire de l’écoute client ou engager une démarche dediversification, etc.Ce séminaire vise à déclencher un processus de réflexion et d’action.Les atouts : • C’est un programme très accessible au niveau du prix.Les points faibles : • La partie personnalisée d’accompagnement est minoritaire. • Seuls les dirigeants sont concernés, et pas les équipes.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 40/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 41. Une approche étrangère : SunideeSunidee10 est une agence d’innovation hollandaise basée à Amsterdam qui existe depuis près de10 ans. Leur approche me paraît intéressante, car elle sort du tout technologique que l’on retrouveen Rhône-Alpes et en France, touchant ainsi d’autres entreprises qui ne sont jamais concernées parles programmes décrits précédemment. Rien ne dit qu’ensuite cette démarche ne débouche surune recherche de solutions techniques. Les débouchés possibles des micro et nanotechnologiessont tellement vastes qu’ils trouveront leur place dans des démarches d’innovation d’entreprisestrès loin du domaine technique. Ces programmes mériteraient donc d’être mis en place en Rhône-Alpes.Une consultante française représente Sunidee à Paris depuis 3 ans, mais elle n’en fait qu’une partiede son offre et son action reste assez confidentielle. Aux pays bas, c’est une équipe de 14personnes et de nombreuses entreprises et associations qui sont passées par le « Sunideeworkshop venue », grand local lumineux où se déroulent les ateliers (workshops). Figure 32 : L’offre SunideeSunidee propose 3 modes d’intervention : le conseil, la formation et les workshops. Les deuxpremiers sont assez classiques. C’est aux workshops que je vais m’intéresser, car ils donnent debons résultats dans un format hybride entre conseil, formation et team building.10 http://www.sunidee.comThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 41/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 42. Figure 33 : Les jeux de plateau SunideeL’équipe envoyée par l’entreprise se retrouve dans un lieu propice à la création, le long d’un desnombreux quais d’Amsterdam (lumineux, mobilier design, grands murs magnétiques permettantla visualisation du travail créatif). Cet isolement de l’équipe est important : le résultat ne serait pasle même dans les locaux de l’entreprise à cause des multiples sollicitations dont ferait l’objet lesparticipants.Les outils utilisés sont principalement basés sur des jeux de plateau, élaboré et peaufiné depuis 10ans. Ils contiennent des outils structurés de génération d’idées, mais pas seulement. On y trouve unoutil de différentiation d’offre basé sur la méthode Océan bleu, un autre pour rationnaliser unprotefeuille de produits/services, un pour l’évaluation du potentiel d’innovation de son entreprise,un autre sur la chaîne de valeur, ou un autre pour identifier en quoi les grandes tendancessociétales vont impacter l’offre de son entreprise, etc.Les workshops ne sont pas des formations, mais on y apprend tout de même des méthodes, deréflexes et des bonnes pratiques. Ces outils et méthodes sont acquis plus facilement, car ils ont étévécus au travers d’un jeu. Figure 34 : Les outils SunideeCe type de travail n’en reste pas qu’au niveau de la génération de concepts, mais l’objectif estd’avoir une roadmap des actions à réaliser. Sur la Figure 35 on peut voir un graph de l’outil destratégie d’introduction dans les marchés, similaire à la méthode Millier (Millier 2002). Figure 35 : création de Roadmaps - SunideeThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 42/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 43. L’animateur des workshops prend une position à l’intérieur de l’équipe, volontairement, et non pasen recul à l’extérieur. Il est le facilitateur pour faire avancer l’équipe, mais sais se mettre en retrait,car c’est l’équipe qui co-construit le résultat.Les workshops peuvent s’inscrire dans un parcours que suis l’entreprise, laissant plusieurs semainesentre chaque et faisant intervenir les autres formes d’intervention (conseil et formation). Cesparcours étaient mieux décrits dans la version du site web du début de l’année 2011, mais ont étésupprimés par souci de clarté, je pense.Les témoignages des entreprises sont assez élogieux et montrent que même un seul workshoppeut être le déclencheur d’une dynamique d’innovation dans les entreprises. Figure 36 : Le travail d’équipe des workshops SunideeLes atouts de ces workshops : • Une belle série d’outils structurés et efficaces. • Le format workshop très abordable en coût et en temps investi. • La création de bonnes conditions de travail. • Un accompagnement bien réalisé. • Un effet « cocote minute » donnant d’excellents résultats (équipe isolée et mise sous une bonne pression). • Une production de résultats accompagnée d’une amélioration de la cohésion d’équipe et d’instauration d’une culture d’innovation. • Une approche particulièrement adaptée aux entreprises non technologiques. • Les outils jeux de plateau cassent l’aspect élitiste de l’innovation et la démystifie.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 43/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 44. Autres exemples d’agence d’innovationLa méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistesd’innovation éprouvéesC’est également une démarche hollandaise, mais beaucoup moins souple que ce que proposesunidee. Il y a beaucoup d’observation, l’écriture de business case et surtout leur test.Les 5 étapes, à parcourir en 20 semaines, alternent workshops avec l’équipe, travail en entreprise etobservation au plus près des clients.L’intérêt est de pouvoir formaliser les étapes et n’en manquer aucune. Cette structuration duprocessus donne là aussi des résultats depuis plusieurs années, pour les entreprises qui acceptentde se laisser guider la sorte. Figure 37 : La méthode d’innovation ForthBoard of innovation, une agence belge orientée business modelCette agence accompagne les entreprises dans la création ou l’évolution de leur business model.C’est le point faible de beaucoup de projets d’innovation. L’approche est originale et nouvelle pourla France. Figure 38 : Les 4 étapes de l’accompagnement de Board of InnovationThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 44/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 45. Voici leurs prestations : • Stratégie d’innovation o Projet d’innovation stratégique 6 mois de travail pour revoir la stratégie d’innovation de l’entreprise, identifier les futurs scénarios de l’organisation, et trouver 10 nouvelles opportunités de business model. o Analyse de l’écosystème Obtenir une vue d’ensemble de l’industrie, Indications sur les modèles de revenus des partenaires, et identification des enjeux les plus importants o Booster d’innovation dans les équipes Création d’une équipe d’innovation. Les 10 principaux principes de la culture d’innovation. Séances d’inspiration sur les business model. • Recherches d’opportunités o Exploration de nouveaux marchés o Impact des grandes tendances et des nouvelles technologies Quelles tendances sociétales et quelles nouvelles technologies vont impacter votre business. Comment y trouver de nouvelles opportunités de croissance o Sessions de scénarios futurs • Génération de concepts o 10 nouveaux concepts pour de nouvelles sources de revenus Définissez vos objectifs et vos contraintes. Génération d’au moins 10 nouvelles idées de revenus. Préparation d’une présentation au management des 3 meilleurs concepts. o Évaluation de nouveaux concepts de business o Génération d’idées • Prototypage o Stratégie d’entrée sur le marché o Mise en place d’un pilote Figure 39 : Travail sur les business models – Board of InnovationThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 45/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 46. Troisième partie : Discussion et propositionsLe Cluster comme levier d’Innovation pour lesPMELes atouts des Clusters par rapport à d’autres approchesIl apparaît clairement que les Clusters permettent à des PME de s’initier aux projets collaboratifs.Elles bénéficient également • D’un effet de mise en réseau, • De la fourniture d’informations pointues dans le domaine du cluster, • D’un partage d’expérience possible avec certains grands groupes. • Peuvent permettre l’accès à de nouveaux marchés. • Apportent une visibilité internationale qui n’aurait pas pu être réalisée autrement.Ce sont donc de bons leviers de dynamisation de la R&D.Des manques dans l’accompagnement à l’innovationMais le projet collaboratif n’est pas un but en soi et ne veut pas dire qu’une innovation seraproduite ensuite. Il apparaît que des PME n’ont pas la capitalisation nécessaire pour, après le projetde R&D, lancer l’industrialisation et la mise sur le marché (Bassot 2008). L’entreprise aura acquis descompétences et le laboratoire aura financé sa recherche, mais l’objectif de croissance de la PME etde lancement d’innovation ne sera pas atteint.Il y a parfois un effet d’aubaine dans le financement de ces projets, sur lesquels la PME aurait étébeaucoup plus sélective s’il avait fallu les financer elle-même. L’incitation financière peutfonctionner ponctuellement, mais elle n’entraînera pas le changement d’état d’esprit nécessairepour le long terme, pour un effort d’innovation durable.Un axe Formation à développerC’est clairement le sujet à développer dans cette nouvelle phase des pôles de compétitivité quicommence. Une démarche est à entreprendre avec les adhérents de ces pôles pour identifier lesbesoins, puis il sera nécessaire de monter des actions de formation avec des partenaires soit de laformation initiale soit de la formation continue. Cette démarche de maturité est celle qui a été faitepar le regroupement de clusters autrichiens ClusterLand que je vais présenter dans la proposition 1(page 52).Cette analyse n’est pourtant pas nouvelle : en 2006, le CESER signalait déjà que la formation étaitun des points faibles des politiques de coopération industrielles (CESER 2006).Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôlesIl s’agit maintenant pour les pôles de s’ouvrir à d’autres PME moins sensibilisées à l’innovation. Cen’est pas un comportement naturel pour ces structures. Cette tendance à travailler principalementavec les entreprises qui sont déjà innovantes est une tendance caractéristique qui se retrouveailleurs, par exemple dans les centres de diffusion des technologiques à Madrid (Diaz-Puente 2009).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 46/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 47. Le problème va se poser pour les PME non technologiques qui n’ont aucune ressource internepour piloter cette phase de R&D (Bassot 2008). Il sera nécessaire de pallier ce manque soit par de laformation, soit par l’apport d’une ressource supplémentaire, soit en externalisant cette fonction.Ces trois types de solutions vont faire l’objet de propositions dans les pages qui suivent.Les particularités des PME doivent être mieux prises en compte pour leur offrir une réponseadaptée. Il faut adapter les politiques publiques d’aides à l’innovation en fonction des besoins desPME et des besoins des régions (Nauwelaers 2002). Les leviers d’action des ces politiques publiquespeuvent être réactifs ou proactifs, et ils doivent être dosés en fonction des besoins.C’est un vrai défi pour les équipes d’animation des pôles et des clusters qui devront avoir une offrede service suffisamment flexible pour s’adapter à chaque entreprise sans pour autant pénaliserl’accompagnement d’un grand nombre d’entreprises.Des résultats peu prévisiblesLes Clusters et les pôles reprennent la même configuration que les SPL introduits en 1999. Ilsemble logique qu’ils en reprennent également certaines caractéristiques. Une étude en 2006 sur 2SPL de la région (Ginsbourger 2006) a tiré les enseignements suivants : • Dans ces structures, la coopération n’a rien de naturel. Malgré tout le volontarisme de l’animation, ces coopérations s’inscrivent dans une histoire et un contexte qui en conditionne l’opportunité et la réussite. • Les apprentissages réalisés par les entreprises sont de nature variée, parfois inattendus ou même absents. Ils ne résultent pas mécaniquement des actions engagées.Ces observations apportent un peu d’humilité aux actions engagées par ces écosystèmes etpermettent de mieux comprendre les difficultés rencontrées sur le terrain.Aujourd’hui beaucoup de régions dans le monde veulent avoir leur cluster sur les biotechnologies,les nanotechnologies ou les technologies de l’information. Cette tendance mondiale à l’imitationva provoquer un surinvestissement de fonds publics dans ces politiques de clusters et tous neréussiront pas (Visser at Atzema 2008) : • L’innovation est imprévisible dans son processus comme dans ses résultats. Il est donc difficile de prédire quelles seront les entreprises, les technologies ou les industries qui sortiront gagnantes dans l’innovation. • Il est possible d’expliquer à postériori la réussite de clusters, mais nous ne savons pas encore vraiment ce qu’il faut mettre en œuvre pour la croissance et la réussite des nouveaux clusters.Vers une simplification de l’offre.La complexité de l’offre et la multiplicité des acteurs sont un réel frein à l’investissement des PMEdans les clusters. Celles-ci n’ont pas le temps de « décrypter » le système avant de s’y investir. Voiciun schéma en Figure 40 qui tente de visualiser les différentes aides nationales et européennes enfaveur de l’innovation.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 47/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 48. Figure 40 : Le maquis des aides nationales et européennes en faveur des PME (Leblanc 2011)Sortons du modèle linéaire de transfert de technologieLe système de transfert de technologie se présente aujourd’hui de manière linéaire (Figure 41) avecun certain nombre de problèmes qui y sont associés. Laboratoire Recherche Transfert Recherche fondamentale appliquée Mise sur le Entreprise Transfert Industrialisation marché Figure 41 : Modèle linéaire de transfert de technologiePendant la phase de recherche, la difficulté est d’amener la technologie vers plus de maturité,jusqu’à la preuve de concept.Avant de commencer la phase de transfert, il y a une double problématique : • Comment le laboratoire peut-il trouver l’entreprise qui aura la volonté d’acquérir la technologie ? • Pour l’entreprise : par quel moyen va-t’-elle arriver à l’offre de technologie ? Il y a un problème d’identification tout d’abord. À partir d’un projet de développement d’un produit, il faut qu’elle réalise qu’elle a un besoin de technologie et en plus il faut qu’elle puisse arriverThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 48/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 49. pendant la phase de transfert, il est nécessaire que la PME ait la capacité d’absorber la technologiepuis de la transformer durant la phase d’industrialisation.Toutes ces difficultés font du transfert de technologie une activité à haut risque et à faible niveaude réussite.Les différentes actions publiques des dernières années se sont multipliées pour amener denouveaux rouages entre ces deux mondes : les instituts Carnot, comme on peut le voir sur la Figure42. Figure 42 : Degré de maturité technologique et recherche française – Florin Paun, Rendez-vous Carnot 2010.L’action des pôles de compétitivité se situe aussi dans ce champ d’action puisque les projetscollaboratifs doivent permettre cette phase de maturation et de transfert. Les SATT (Sociétésd’accélération de Transfert de Technologie) mises en place actuellement agiront aussi dans ledomaine de la maturation de la technologie et de la génération de preuves de concept.Mais l’apport de ces structures intermédiaires ne règle pas le problème de fond : que faire quandune technologie ne trouve pas preneur ? Comment anticiper le besoin des marchés, et donc desentreprises. Les SATT auront pour mission d’aiguiller les chercheurs vers les technologies les plusprometteuses, mais pourquoi ajouter une structure intermédiaire alors que les entreprises elles-mêmes disent connaître leurs marchés et leurs besoins ?Une collaboration longue, bien avant le transfert de technologie donnerait le modèle présenté enFigure 43. La qualité et la durée de la collaboration sont d’ailleurs des facteurs de réussite identifiés(Izushi 2003). Cette orientation est prise dans des initiatives récentes américaines comme celleprésentée en page 59, dans la troisième proposition, où entrepreneurs et chercheurs travaillentensemble bien avant la maturité de la technologie.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 49/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 50. Recherche Recherche Laboratoire fondamentale appliquée Transfert Stratégie dinnovation à Connaissance Mise sur le Entreprise long terme des marchés Transfert Industrialisation marché Figure 43 : Modèle de collaboration bien avant le transfert de technologieContrairement aux idées reçues, les États-Unis se posent aussi beaucoup de questions sur lamanière d’améliorer le transfert des technologies. Après de belles années de réussites, le systèmesemble atteindre un plateau. Les dépenses de recherche des universités sont largementsupérieures aux revenus de licences. Quelques universités sen sortent bien, mais tous les bureauxde transfert nont pas la taille de ces quelques grands établissements prestigieux, ni des moyenscomparables.Le président de lassociation des professionnels du transfert de technologie, Ashley Stevens,déclarait en début d’année 2011 : « La majorité des bureaux de transferts aux États-Unis sont loindêtre rentables et aucun modèle dominant et efficace ne sest imposé, même dans les plusprestigieuses universités et laboratoires du pays »11.En France, l’annonce le 15 novembre 2011 de la cession à conditions préférentielles de 1000brevets du CNRS 12 à destination des PME, montre bien que le système ne fonctionne pascorrectement pour diffuser régulièrement les technologies issues de la recherche. Il s’agit debrevets protégeant des technologies proches de la maturité, mais qui ne sont pour l’instant pasutilisés par des entreprises. Le programme prévoit une cession du brevet pour quelques milliersd’euros et un projet de R&D commun permettant le transfert du savoir-faire. Le temps d’adaptationde la technologie est estimé entre 6 et 18 mois.Le CNRS maintient à ce jour 4500 familles de brevets et seulement 15 à 25 % est valorisé par desconcessions de licences. Sur ces licences, les PME ne représentent que 10 %, les startups 30 % et lesgrands groupes 60 %.Il est intéressant d’observer qu’il s’agit de rendre attractif un partenariat annoncé comme« gagnant-gagnant », et qu’il a été choisi de faire des cessions de brevets et non pas des licences,preuve que lapropriété industrielle joue un rôle dans l’appréhension qu’ont les PME à travailleravec les laboratoires.Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI.Quand on interroge les PME sur la propriété industrielle dans les projets avec les laboratoires, onpeut tout de suite voir que c’est un sujet d’inquiétude pour elles et un frein à la collaboration.Quand les accords ne sont pas clairs, les PME ont peur de se faire avoir.Mais que la position soit claire ne résoud pas forcément le problème. Le rapport de la Chambre decommerce et d’industrie de Paris sur l’efficacité des aides européenne pointe du doigt le modèle11 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66821.htm12 http://www.cnrs.fr/fr/une/actus/2011/20111116-brevets.htmThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 50/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 51. standard de gestion de la PI du 7ème PCRDT (Karpeles 2011). Celui-ci prévoit que la PME soitpropriétaire à 100 % des droits de PI issus du projet. En échange le laboratoire voit ses recherchespour le projet financées à 100 %. Dans la pratique il arrive que le laboratoire ne pousse pas aussiloin les recherches qu’elles pourraient l’être et les arête dès la fin du projet. La PME peut donc êtrepropriétaire du brevet, mais il lui manque l’expertise pour le valoriser. La technologie ne fait pasensuite l’objet de recherches complémentaire et n’est jamais utilisée.Certains laboratoires en France font l’inverse dans des projets avec les PME : elles conservent 100 %des droits de PI sous prétexte que le projet a bénéficié de plusieurs années de recherche avant, parle laboratoire. Dans ce cas les PME se disent flouées : elles ont payé pour effectuer le projet, maisn’ont pas les droits de PI à la fin.Quel que soit l’accord trouvé, il est nécessaire que la confiance soit établie pour que le projetpuisse se dérouler dans de bonnes conditions et qu’il puisse porter ses fruits à la fin.Un accord-cadre, approuvé par toutes les parties, serait très utile pour éviter de perdre du temps àchaque fois sur ces questions. C’est l’optique prise par les Américains avec la mise en place parcertaines agences de transfert de procédures rapides et standardisées de contrats, comme le« Carolina Express Licence »13. Ce type de contrat-cadre, approuvé par les PME et les laboratoires,était déjà souhaité en 2003 lors de l’enquête Inoways en région Rhône-Alpes.Dans le cas de projets avec de multiples intervenants, les accords sur la PI sont encore pluscompliqués. Je pense notamment aux travaux effectués dans les LivingLabs, en collaboration entrede multiples acteurs. Comment répartir les droits et reconnaître à chacun on apport ? Il n’y a pasune approche qui émerge et ce problème qui n’est pas réglé est un obstacle à l’innovationcollaborative. La manière d’innover a changé, mais les droits de PI ne se sont pas encore adaptés.13 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66206.htmThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 51/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 52. Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiserla gestion des services des pôlesL’exemple du ClusterLand Upper AustriaClusterLand Upper Austria est une holding regroupant six clusters (Automobile, créé en 1998 ;Plastique, créé en 1999 ; Bois, créé en 2000 ; Technologies médicales, créé en 2002 ; Mécatronique,créé en 2003 ; et Envirronnement, créé en 2006) et trois réseaux transversaux (Ressourceshumaines, créé en 2004 ; Design, créé en 2004 et Efficience énergétique, créé en 2009). L’ensembledes adhérents représente 1500 entreprises, dont une grande majorité de PME.ClusterLand possède 7 à 8 ans d’avance sur nos pôles de compétitivité puisque l’idée de créer desClusters date du plan stratégique Upper Austria 2000, élaboré en 1997 et doté d’un budget de 300M€ (Steel L. 2010). Un second plan est venu poursuivre le programme dix ans plus tard, avec cettefois 600 M€ de budget. Il faut noter que sur ce budget, 5 % ont été consacrés au développement età la professionnalisation des clusters.Chaque cluster est quasiment indépendant : il dispose de son propre budget et établit son propreplan d’activité. Il se concentre sur ses activités de réseau et de services. La gestion est assurée parClusterLand. Cette gestion correspond à la communication, l’organisation des évènements et lesrelations internationales. Les coûts de cette gestion centralisée sont répartis sur les différentsclusters en fonction de leur taille. Cette mutualisation permet d’importantes économies d’échellepuisqu’il n’y a qu’un seul service informatique, un seul service comptable, et la communication etles travaux d’impression sont également centralisés.ClusterLand travaille en collaboration avec la chambre de commerce et la fédération des industriesautrichiennes afin de pouvoir proposer des services complémentaires et d’éviter toutes formes decompétition. Ces deux structures font d’ailleurs partie des actionnaires de ClusterLand qui est uneholding.Les clusters n’ont pas de structure juridique propre et tous les salariés sont rattachés à la structureClusterLand. En 2010, il y avait 36,5 salariés pour faire faire fonctionner à la fois la structure etchaque cluster. Un directeur de structure à mi-temps, 4,5 directeurs de clusters, 3 directeurs deréseaux, 19 gestionnaires de projets, 8,5 assistants pour la gestion, l’organisation d’événements etla communication. Pour chaque cluster, les équipes de gestion comptaient 4,5 à 6 salariés, et leséquipes de réseau 2 à 4 salariés.Cette structure de 36,5 salariés pour un budget de 4,7 M€ (2008) fournit un travail importantpuisqu’elle gère les 9 clusters et les services associés (1519 adhérents). Pour ne donner que deuxchiffres, en douze ans, 293 projets collaboratifs ont été montés avec 1261 entreprises et 1000événements ou formations ont été organisés avec 40 000 participants.Pour comparer avec une structure régionale : l’Ardi (Agence Régionale de Développement del’Innovation) a un budget de 7 M€ pour 65 salariés.Une panoplie de services adaptés…Là où nos pôles de compétitivité ne se focalisent que sur le montage de projets collaboratifs,ClusterLand y ajoute un panel complet de prestations : • Information et communication Pour les adhérents : des visites d’entreprises et des publications qui leur permettent de mieux se connaître entre eux.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 52/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 53. Pour ClusterLand : Un dialogue permanent avec les entreprises permet d’alimenter une base de données très détaillée. Lucia Seel (Seel 2010) indique : « Nous avons investi des millions d’euros dans cette base qui contient plus de 40 000 données d’entreprises.(…) L’important pour nous n’est pas seulement de savoir qui sont nos membres, ce qu’ils font, comment ils se développent, ou d’avoir accès à des données à jour sur les noms des personnes en charge de la vente, de la distribution, de la technologie ou de la recherche, mais aussi et surtout de structurer toutes ces informations afin de pouvoir les réutiliser facilement. » • Formation C’est une activité qui a pris de plus en plus d’importance au cours des dernières années. D’abord de petits événements ont été organisés et ce sont aujourd’hui de véritables cours universitaires qui sont organisés, et qui répondent aux besoins spécifiques des entreprises. ClusterLand n’assure pas la formation, mais s’occupe de coordonner les universités, les consultants ou les experts pour monter des formations utiles aux entreprises. Ce sont d’ailleurs elles qui sont à l’origine du développement de ce service puisqu’elles ont fait part de leur besoin en formations pointues qui n’existaient pas dans la région. • Marketing et publicité Il s’agit de l’annuaire des membres et des publications diffusées gratuitement dans le cluster. C’est à la fois un moyen de communication et d’animation, et une source de revenus : l’appararition dans l’annuaire est gratuit pour les adhérents, mais d’afficher un logo et un descriptif, un publi-reportage ou un publicité est payant. • International Il s’agit de l’aide au développement à l’international, par l’oragnisation d’événements, de voyages d’études et d’aide dans les projets Interreg. • Accompagnement de projet Les entreprises qui le souhaitent peuvent demander au Cluster de l’aide dans la gestion de leur projet collaboratif. Ce service est facturé à pix coutant en fonction du nombre d’heures.…Sans concurrence avec le secteur privéJ’ai eu l’occasion d’entendre régulièrement ces remarques durant mes entretiens : « on ne doit pasfaire le travail à la place des entreprises, avec l’argent public », et « les pôles ne doivent pas faireconcurrence au secteur privé ». Personnellement, je pense que ce sont des blocages qui vont nousempêcher d’atteindre la diversité et la qualité de service d’un ClusterLand.ClusterLand n’a jamais été critiqué pour des questions de distorsion de concurrence avec le secteurprivé. Il participe au contraire à le dynamiser. Les consultants peuvent être membres des pôles etquand une entreprise fait part d’un besoin au cluster et qu’il peut être rempli par un desconsultants adhérents, c’est vers lui que l’entreprise est dirigée.Pour le montage et l’animation des formations, ClusterLand fait appel aux experts et auxconsultants privés, ne s’occupant que de la définition et de la coordination. Cette démarche, saine,est d’ailleurs celle utilisée par Thésame pour le montage des programmes APPIC et « InnovationPME ».Et le financement pour tout ça ?ClusterLand faisant payer une partie de ses services, il atteint niveau d’autofinancement de 61 %pour l’ensemble des 9 clusters. Les clusters les plus anciens comme l’Automotive Cluster (2001)atteignent même 90 % d’autofinancement, alors que les plus jeunes (2004, 2006, 2009) atteignentdéjà un taux de 45 %. La Figure 44 présente la répartition des sources d’autofinancement.L’objectif n’est pas d’atteindre l’indépendance financière. De manière à soutenir en priorité lesPME, la part de financement public sera toujours d’au moins 25 %.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 53/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 54. Publicité - Média 7% Projets Formation 33% 23% Activité internationale Support Marketing 4% 1% Cotisations 32% Figure 44 : Sources d’autofinancement de ClusterLand Upper AustriaIndustrialiser les services : trois facteurs clésLe WebMagazine Zones Mutantes dans son numéro d’Avril 201014 identifie trois facteurs clés dansla réussite de la plateforme de services de ClusterLand : • La capitalisation de l’information L’équipe de ClusterLand a très tôt compris l’utilité d’une capitalisation des informations tout d’abord pour se prémunir du risque de perte d’information liée au départ d’un des permanents. Très vite ensuite, la démarche s’est révélée d’une grande valeur. Les données actualisées en permanence sur les problématiques et les attentes des entreprises, ainsi que leur organisation, sont une base précieuse pour l’élaboration de services à haute valeur ajoutée. C’est une ressource stratégique si la base est capitalisée et maintenue à jour. La base de ClusterLand contient 40 000 entreprises, 87 000 personnes, 2000 événements et 550 projets. Elle permet l’identification des briques de savoir-faire et de compétences de chaque membre, et même au-delà puisqu’il y a 1500 adhérents pour 40 000 entreprises dans la base. Ces informations permettront une mise en relation beaucoup plus rapide et efficace. La mémorisation des projets et des événements organisés est aussi importante pour gagner en productivité lors de chaque nouveau projet ou événement. La mise en place d’un tel système apparaît comme la condition nécessaire à la création de services à valeur ajoutée. • La rigueur et la clarté dans les termes de l’échange Les règles du jeu ont été définies dès le départ : les entreprises savaient que les services étaient gratuits durant le temps de démarrage des clusters, mais deviendraient payants un jour. Il n’y donc pas eu de surprise. Ce paiement des services est tout d’abord un gage de qualité : les entreprises n’acceptent de payer que si bénéfice du service est en rapport avec son coût. C’est aussi une protection contre l’effet d’aubaine qui conduit des entreprises à entrer dans une action collective sans une bonne motivation. Certains services sont d’ailleurs facturés à prix coutant. Pour les services accessibles aux non-adhérents, le prix est plus élevé que pour les adhérents eux-mêmes. • La cohérence des acteurs publics et la primauté de l’alliance territoire/entreprises. ClusterLand est une société de droit privé avec pour actionnaire majoritaire l’agence développement et d’innovation, outil du gouvernement régional autrichien. Ce type de structure lui donne un champ d’action très étendu. La Chambre de Commerce et le syndicat professionnel sont également actionnaires et cet engagement permet d’éviter les effets pervers d’une concurrence entre ces structures.14 http://www.zonesmutantes.com/wp-content/uploads/2010/06/zm0_numero_zero_complet1.pdfThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 54/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 55. Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-AlpesLes acteurs publics de l’innovation dans la région Rhône-Alpes ont beaucoup à gagner àmutualiser leur gestion administrative et tous les services ne faisant pas partie de leur cœur demétier. Ce gain d’efficacité permettrait une meilleure utilisation des fonds publics.Dans le cadre du Plan PME, les acteurs rhônalpins de l’innovation entament une démarche de miseen commun avec notamment la création de la base de données commune des 15 000 PME cibléespar le plan. Les ressources de formation seront-elles aussi mutualisées. C’est une bonne chose, unbon début, mais il est nécessaire que cela puisse perdurer après les 3 ans du Plan PME, et il fautsurtout aller plus loin en mutualisant d’autres services qui peuvent l’être.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 55/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 56. Proposition 2 : Offrir les services demandés par lesPME, tout au long du processus de l’innovationExternaliser le processus d’innovation des PMELes PME n’ont pas les moyens d’internaliser ce processus. Elles n’ont ni le temps, ni l’ensemble descompétences, ni parfois les moyens financiers pour le faire.Il faut leur apporter le recul et l’expertise pour l’éclairer tout en lui laissant le pilotage et la prise desdécisions. Un apport spécifique de compétence est également nécessaire dans certaines phases.Voici en Figure 45, la représentation générale de ce que pourrait donner ce processus externalisé.Tout au long du processus, les organismes accompagnant l’innovation doivent pouvoir proposersoit des formations pour acquérir des compétences pour une réalisation qui serait faite pas la PME.Dans d’autres phases, l’assistance est nécessaire pour faire avec l’entreprise, l’accompagner. Puispour certaines phases, c’est un avis d’expert externe qu’il faut pouvoir donner. Figure 45 : Le processus d’innovation externaliséProposer un accompagnement globalL’accompagnement ne doit pas se limiter à la mise en relation avec des laboratoires. En amont il y adu travail à faire au niveau de la réflexion stratégique et du choix des orientations. Et en aval il fautaccompagner jusqu’à la mise sur le marché réussie et la vente à l’international. Ce sont là lescritères de réussite pertinents.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 56/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 57. Proposition 3 : Diffuser massivement à partir dusecteur académiquePlusieurs pratiques sont possibles en utilisant les étudiants comme « bras armé » d’une diffusion dela culture de l’innovation et pour insuffler une nouvelle dynamique dans les entreprises.Cela répond parfaitement au manque de temps et de compétence des PME. Cela répondégalement au besoin d’accélération des transferts entre le milieu académique et les entreprises.L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PMEC’est une pratique issue du programme ERIKAction15 de capitalisation des bonnes pratiques desdifférentes régions européennes, et qui a eu lieu de 2008 à 2010. L’expérience nous vient de Basse-Autriche, du même pays que le regroupement de clusters présenté plus haut (ClusterLand), qui luise trouve en Haute-Autriche. L’objectif est de compenser le manque de compétences et le manquede salariés hautement qualifiés dans les PME, par l’apport d’un jeune diplômé s’insérant dansl’entreprise pour travailler sur un projet d’innovation précis. Une partie du salaire est financé : 50 %pendant les 8 premiers mois puis 35 % pendant les 7 mois suivants. Le programme est ouvert àtoutes les PME.Le jeune diplômé participant à ce programme participe tout d’abord à une formation spécifique de18 jours et il est ensuite suivi durant son passage dans l’entreprise par un consultant externe. Laformation et la participation du consultant sont financées par le programme. Il ne reste à la chargede l’entreprise que la partie du salaire à compléter.Ce programme apporte une ressource entièrement dédiée à un programme d’innovation dans desentreprises qui n’auraient pas eu les moyens de le faire par elles-mêmes.C’est une bonne solution pour accélérer le transfert vers les entreprises qui ont encore un seuil àfranchir en terme de compétences. De cette manière, un projet collaboratif peut être commencéimmédiatement grâce à la présence de l’assistant d’innovation, sans avoir à attendre quel’entreprise ait acquis les compétences ou embauché une ressource. Pour le jeune diplômé, cepremier emploi est très formateur et il aura engrangé une expérience qui profitera à l’entreprise s’ilest gardé au bout des 15 mois maximum de financement partiel, ou dans une autre entreprise s’iln’y est pas gardé. Quoiqu’il arrive le potentiel d’innovation des entreprises aura été dynamisé etune certaine quantité de jeunes diplômes aura été estampillée « projets d’innovation dans lesPME », contribuant ainsi la diffusion d’une culture de l’innovation.ERIKAction indique que cette bonne pratique a été reprise par la région Bretagne sous le nomd’« innov’acteur », mais une lecture de sa fiche dans le Schéma Régional d’Innovation de la régionBretagne16 montre qu’une seule partie de l’action initiale a été conservée. Il s’agit là de mettre enréseau des personnes qui seraient repérées comme étant le correspond innovation de l’entreprise.L’idée de les mettre en réseau et de leur proposer des formations est une bonne chose en soi, maisn’a pas le même effet que le projet initial. Comme dans beaucoup d’actions françaises, il s’agit detenter d’améliorer les capacités d’une entreprise qui a déjà commencé à innover. Le projet initialaurait permis non seulement d’augmenter le nombre d’entreprises innovantes, mais aussi deformer un bataillon de jeunes diplômés avec une première expérience en projets collaboratifsd’innovation. Et on le sait, l’orientation de la première expérience a souvent une influence sur lereste de la carrière.Le CESER Rhône-Alpes avait également émis une idée du même type dans sa contribution suiteaux états généraux de l’industrie (Accent sur des initiatives en Rhône-Alpes à la suite des Étatsgénéraux de l’industrie 2010) sous le nom de « passeur d’innovation ». La différence de taille par15 http://www.eriknetwork.net/erikaction/16 http://www.bretagne.fr/internet/upload/docs/application/pdf/2009-10/sri.pdfThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 57/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 58. rapport à la proposition bretonne et l’expérience autrichienne, c’est qu’ils ont identifié que mêmesi pour les grandes ou moyennes entreprises le passeur peut être une ressource interne, pour lesPME il sera sûrement nécessaire qu’elle soit externe. De plus, son action ne serait pas dans laréalisation, mais dans l’apport du savoir-faire nécessaire aux projets d’innovation, s’inscrivantmême dans la réflexion stratégique de la PME. Ces intervenants connaissant très bien tous lesinterlocuteurs régionaux, et les différents moyens de financement permettraient d’être une ported’entrée simplificatrice pour les PME.Une mise en réseau de ces passeurs d’innovation et un forum régional annuel les réunissant sontaussi des actions proposées.Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business enmode explorationToujours en travaillant avec des étudiants, mais cette fois pendant leurs études, des travaux deprospection pourraient être proposés à des binômes d’étudiants. L’un issu d’une formationcommerciale et l’autre d’une formation technique. Sur Grenoble ce pourrait être l’EM Grenoble etGrenoble INP.Sur 3 ou 4 mois, pendant leur année d’études, ils auraient pour mission d‘explorer les applicationspossibles d’une technologie issue d’un labo. En plus d’apporter des informations intéressantes aulaboratoire, ce type de projet serait très formateur pour les étudiants, et permettrait d’établir desponts entre nos parcours de formation français trop souvent en mode silo. C’est également unebonne sensibilisation à l’entrepreneuriat qui pourrait révéler des vocations. À la fin de leurs études,ces ex-étudiants pourraient se trouver impliqués dans la spin-off si elle est créée, soit sur un autreprojet d’entreprise.Dans la même veine, sur le sujet du rapprochement école d’ingénieur et école de commerce, jetiens à souligner le projet IDEA school porté par l’EM Lyon et l’école Centrale. Partant du principequ’une transformation de leurs programmes respectifs serait trop longue et difficile, ces deuxinstitutions veulent créer une nouvelle école misant sur l’innovation et l’entrepreneuriat. L’IDEAschool accueillera ses premiers étudiants à la rentrée 2012.Des chercheurs à la « startup academy »Cette idée se base sur le projet américain des « Innovation corps 17 » de la National ScienceFondation (NSF), dont le lancement a été annoncé en juillet 2011. L’objectif n’est pas detransformer les chercheurs en entrepreneurs, mais de leur transmettre des connaissances et dusavoir-faire dans les premières étapes de transformation d’une technologie en un produit destinéau marché.Les projets sélectionnés se verront proposer une offre complète de formation à l’entrepreneuriatavec : • Une bourse d’un montant maximum de 50 000 $, dédiée exclusivement à l’étude du potentiel commercial d’une technologie • L’association d’un « mentor » au projet, issu du réseau des « Innovation Corps », composé principalement d’anciens entrepreneurs. • Une formation à l’entrepreneuriat à la prestigieuse école de commerce de Standford.Les équipes seront accompagnées pendant 6 mois, à la fois par le mentor et par les professeurs. Ilsauront des objectifs précis à atteindre : • Déterminer une proposition de valeur liée à leur technologie, • Evaluer un profil de client et de marché, • Chercher des patenaires, • Tester un modèle d’affaires viable.17 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/67514.htmThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 58/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 59. La NSF prévoit d’attribuer 25 bourses en 2011 et 100 en 2012 pour un budget total annuel de 5millions de dollars.Marier un chercheur à un entrepreneur expérimentéLà aussi, cette proposition vient d’une initiative américaine 18 lancée l’année dernière. LesAméricains explorent actuellement beaucoup de pistes dans le domaine du transfert detechnologie.Le Laboratoire "National Lawrence Livermore" (LLNL) a sa propre structure de valorisation19. Celle-cis’est rendu compte qu’elle avait en portefeuille des technologies prêtent à être commercialiséesdepuis 10 ans, dont un grand nombre de technologies de rupture très prometteuses. Mais dans lapratique ces technologies ont un défaut majeur : celui de ne pas trouver un entrepreneur capablede les développer et de les amener jusqu’au marché. Cette structure de valorisation a donc lancéun programme appelé « entrepreneur en préparation ». Son objectif est de trouver unentrepreneur à associer à un chercheur pour développer une technologie issue du laboratoire. Lechercheur apporte son expertise technique et sa connaissance des autres programmesinternationaux du même domaine. L’entrepreneur apporte sa capacité à trouver des nichesd’application de la technologie, son expertise des marchés et/ou sa connaissance des clientspotentiels.Le chercheur et l’entrepreneur forment une équipe sur la durée. La relation ne s’arrête pas quandl’entrepreneur achète une licence de la technologie. Leur collaboration est basée sur un processusde développement structuré et itératif, qualifié de « spirale » parce qu’il repose sur une interactionpermanente entre les clients et le marché. La présence de l’entrepreneur expérimenté, qui apporteson réseau, va permettre d’impliquer des clients potentiels tout au début du développement.Celui-ci sera donc orienté en fonction de leurs besoins.Tout est ensuite beaucoup plus simple : quand une entreprise a déjà des clients potentiels qui sesont impliqués dans la conception, la levée des fonds est plus facile et le démarrage plus rapide.On a là une piste intéressante de renouvellement du modèle de transfert de technologie qu’il seraitbon de tester dans la région.Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus…Les entreprises à leur démarrage ont besoin autant de conseils et d’accompagnement que definancement. Il faut encourager les managers en poste dans les entreprises à partager une partiede leurs compétences, leur temps et leur capital. Avec le système de SIBA (Société d’Investissementde Business Angels), les apports n’ont pas besoin d’être importants, et ils sont mutualisés, commeles risques. Une seule personne n’investit pas sur une seule entreprise, mais l’apport est fait sur lefonds d’investissement qui est ensuite réparti sur les différents investissements (voir Figure 46avec l’exemple de GEM angels20).L’avantage de l’initiative est de pouvoir à la fois stimuler le nombre d’entreprises soutenues dansleur phase de démarrage, mais également de rapprocher les managers de l’entrepreneuriat pourde possibles vocations de création d’entreprise en deuxième partie de carrière.18 http://www.bulletins-electroniques.com/actualites/66821.htm19 https://ipo.llnl.gov/?q=about_ipo-initiatives20 http://www.gementreprendre.fr/accueil-gem-angels.htmlThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 59/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 60. Figure 46 : Fonctionnement de GEM angelsUtiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre larecherche et les PMEIls ont l’expérience. Ils ont tissé des réseaux tout au long de leur carrière. Les 55-65 ans forment unecatégorie de salariés souvent mise au placard dans les entreprises ou en chômage de longuedurée. Cette population pourrait être mobilisable pour cette grande cause nationale que pourraitêtre l’innovation. L’expérience et les réseaux personnels sont justement des caractéristiques jugéesimportantes dans la fonction d’intermédiaire entre la recherche et les entreprises (Massa 2008). Cespersonnes pourraient visiter toutes les PME régionales et faire le lien entre des besoins plus oumoins exprimés et des technologies en cours de maturation dans les laboratoires. Ils apporteraientun regard extérieur, et pourraient pallier au manque de compétence et de temps des PME. Desbrevets dormants dans une PME pourraient même trouver une utilité dans une autre.Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisationcroisée, dès le plus jeune âgeLe monde de l’entreprise a changé, le monde éducatif doit suivre dans le même sens s’il veutpouvoir fournir au monde du travail des jeunes adaptés aux nouvelles demandes. Longtemps c’estla recherche de l’efficacité, de la performance qui a conduit le monde de l’entreprise. Il était doncnormal que l’école apprenne à l’obéissance, à la règle, à l’excellence.Aujourd’hui ce n’est plus sur ce plan là que les entreprises peuvent faire la différence. Il faut êtreréactif, avoir une sensibilité particulière au changement de vent. Il faut être créatif tout en étantpragmatique. Il faut également savoir collaborer. Il n’est étonnant de se retrouver dans les clustersavec des difficultés à faire collaborer les entreprises entre elles et avec les laboratoires, alors quedans tout au long de la scolarité la compétition a été mise en avant.Les deux fondateurs de Google ont tous les deux passé leur scolarité dans des écoles Montessori.Cela n’a rien d’anodin que ce type de pédagogie alternative crée les conditions favorables auxinnovateurs.Même si c’est une action de fond qui n’aura d’effet que dans une vingtaine d’années, il estabsolument nécessaire de la mettre en œuvre le plus tôt possible. Pour en savoir plus sur lescompétences qui seront nécessaires dans les entreprises en 2020, un rapport est disponible :Future work skils 202021.21 http://apolloresearchinstitute.com/research-studies/workforce-preparedness/future-work-skills-2020Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 60/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 61. Proposition 4 : Élargir l’action aux PME quin’innovent pas encoreLes déclencheurs d’innovationLe programme de l’assistant d’innovation décrit dans la proposition précédente correspond trèsbien au besoin des PME de trouver une porte d’entrée à l’innovation, de faire ce premier pas qui estpeut-être le plus difficile et à commencer à s’engager dans la démarche.D’autres actions sont possibles comme le chèque-innovation, à destination des PME qui n’innoventpas encore, qui n’ont jamais participé à un projet collaboratif ou collaboré avec une université. Misen place dans la région Alsace il permet d’être utilisé pour financer du conseil en innovation. AuRoyaume-Uni, à l’Aston University ou aux Pays-Bas où le système a été mis en place en premier, ils’agit de permettre un début de collaboration avec une université (Prager 2007, page 82).Irriguer vers des secteurs non explorésLa proposition présentée précédemment du binôme d’étudiants explorant de multiplesexploitations d’une technologie est un bon moyen de faire arriver des signaux à des entreprises quin’auraient jamais eu idée d’aller consulter les laboratoires. Il serait vraiment dommage que larégion Rhône-Alpes ne soit pas plus impliquée sur ce terrain de l’exploration et du marketing del’innovation alors que nous avons une tête de file locale sur le sujet (Millier 2002 et 2005) etplusieurs écoles de commerce qui en enseignent la spécialité.Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du mondetechnologiqueIl manque en Rhône-Alpes des lieux symbolisant l’innovation, ouverts à tous et vers lesquelsn’importe quelle entreprise puisse se tourner pour avoir des renseignements sur le sujet : un danschaque grande agglomération comme Lyon et Grenoble, mais aussi pourquoi pas St Etienne,Valence, etc.Ils ne seraient pas à proximité des centres de recherche pour casser le côté élitiste et le côtéinnovation forcément technologique, mais au plus près des entreprises dans des zones où ellessont présentes en nombre. Ces lieux seraient la porte d’entrée de l’écosystème régionald’innovation, mutualisés entre les pôles, les clusters et l’Ardi, dans lequel serait organisés la quasitotalité des événements : formations, conférences, présentations de nouvelles aides ouprogrammes.Un lieu qui fasse oublier la complexité du système actuel et qui symbolise tant l’innovation que dèsqu’une entreprise, ou un entrepreneur cherchent une réponse précise sur le sujet, il sache qu’il latrouvera là bas.Un accueil de type secrétariat, accessible sans rendez-vous où l’on puisse retirer la brochure sur lesujet recherché, ou alors laisser ses coordonnées en sachant qu’on sera rappelé le lendemain parl’expert du sujet.Une ou deux grandes salles lumineuses serviraient pour les formations, sur le modèle de celle deSunidee (voir photos page 43), avec une table permettant d’accueillir une douzaine de participants,de l’espace et des fauteuils pour le travail par binôme ou trinôme, et un grand mur permettant lesmises en commun.Une salle de conférence compléterait l’équipement pour les événements plus importants. Leschaises seraient équipées de tablettes, pour la prise de note, ou pour poser le plateau-repas de laproposition suivante.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 61/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 62. Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvellescompétencesPour s’adapter au manque des temps des entreprises, mais pour tout de même participer àl’augmentation des compétences en innovation, des formations seraient organisées entre 12 h 15et 13 h 30 dans le lieu présenté juste au dessus.Comme ce lieu serait au plus près des entreprises, il ne serait pas plus compliqué pour un salariéqui souhaite se former de s’y rendre pour le déjeuner que d’aller à la cafétéria ou à la brasserievoisine. Avec une inscription souple 24 heures avant, pour permettre la commande du plateau-repas, par internet ou par téléphone au secrétariat du lieu.Les formations seraient concises, avec l’objectif de fournir des méthodes concrètes, applicablesdirectement dans leurs entreprises. Chaque thème serait proposé plusieurs fois dans l’année etferait partie d’un cycle, pour inciter les participants à suivre le cycle complet.Comme évoqué dans la proposition 1, il ne faut pas vouloir tout réaliser gratuitement. Même s’ils’agit de facturer le prix coutant, une entrée payante offre un gage de sérieux et permet depérenniser le dispositif. Elle serait d’autant mieux acceptée qu’il y a un plateau-repas et un fasciculefourni à la fin.Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute desbesoins clients, une porte d’entrée vers l’innovationIl manque, dans la liste des actions collectives soutenues par la région22, une action qui ne soit pasestampillée innovation, mais qui puisse en devenir la porte d’entrée par la remise en cause qu’elleapporterait. On peut la classer dans la catégorie Performance, qui ne contient pour l’instant quedes cibles de PME industrielles. Là, la cible est les PME de service ou même de produits, mais avecpour objectif de s’éloigner quelques jours des solutions déjà utilisées, notamment technologiques,pour se focaliser sur le besoin des clients qu’ils soient explicites ou implicites.Sur le modèle des workshops de Sunidee (présentés page 41), en 2 jours dans un endroit en dehorsdu quotidien de l’entreprise, mais avec obligatoirement une équipe pluridisciplinaire, les fairetravailler à reconsidérer leur offre en ouvrant le champ des possibles.Le « lieu ressource » proposé précédemmentCette prise de recul, cette prise de conscience pourraient devenir un véritable déclencheur dechangement et d’innovation dans ces entreprises. Sur deux jours, avec une participation de larégion à hauteur de 70 % comme les autres programmes, cette action serait à la fois très abordablepour les entreprises et efficaces pour le financeur en terme de rapport entre l’investissement etl’efficacité dans la dynamisation des entreprises.Ces sessions seraient aussi un des moyens de faire émerger les besoins régionaux, dont je vaisprésenter l’utilisation dans la proposition suivante.22 http://www.rhonealpes.fr/TPL_CODE/TPL_AIDE/PAR_TPL_IDENTIFIANT/131/18-les-aides-de-la-region-rhone-alpes.htmThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 62/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 63. Proposition 5 : Systématiser le retourd’information du terrain pour déployer à grandeéchelle les technologiesLa proposition précédente utilisait le sens de la production de la connaissance vers le besoin, celle-ci s’intéresse à la remontée d’information des besoins, qu’ils soient exprimés ou pas, et qu’ils soientexprimables ou non.La diffusion à grande échelle implique forcément une automatisation quelques part, pour gagnerdu temps. Tout ne peut pas être réalisé à la main vu les objectifs souhaités.Les techniques actuelles de gestion des données et de knowledge management doivent êtreutilisées pour réussir ce défi de la diffusion massive des nouvelles technologies issues de larecherche. Je rappelle que nous nous plaçons dans l’optique de la diffusion des micro etnanotechnologies.La connaissance des technologiesPour faciliter les transferts, il faut tout d’abord une base de données très bien renseignée et mise àjour sur les technologies à diffuser. Il ne s’agit pas d’une cartographie de compétences, tel qu’elleest déjà réalisée dans la plupart des clusters et des pôles. Il s’agit du détail et des caractéristiquesprécises de chaque technologie, quelle que soit sa maturité : • Ses avantages et ses inconvénients, • Ses usages possibles et ceux qui pourraient poser problème, • Les brevets associés, avec le détail de toutes les revendications • Le résumé du savoir-faire associé qui n’est pas décrit dans le brevet, • Les technologies auxquels elle se substitue, • À quel horizon la technologie pourrait être industrialisable, • Quelles combinaisons avec d’autres technologies pourraient donner de nouvelles caractéristiques intéressantes, • A quels premiers usages les équipes de recherche ont pensé.Il faut ensuite un système intelligent de recherche d’information qui à partir d’une requête enlangage naturel puisse retourner une liste de technologies classée par pertinence, par maturité dela technologie, ou tout autre critère pertinent. Ces requêtes seraient des exposés de problèmestechniques, ou des requêtes plus générales de souhaits : « dans l’idéal, j’aurai besoin de… ».Un tel système est tout à fait réalisable avec les technologies d’aujourd’hui. La France possède uneexpertise dans ce domaine au travers de la société Exalead. Ce système permettrait de fournir auxacteurs régionaux de l’innovation une véritable « machine à suggérer les projets collaboratifs »,plus efficace et rapide que l’être humain, sur la base de données actualisée en permanence. Base de données Requêtes : des technologies Problème technique ou souhait Liste classée de technologies disponibles Figure 47 : Base de données des technologiesThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 63/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 64. La connaissance des entreprises et des besoinsPour aller plus dans l’automatisation, en plus de l’interrogation manuelle de la base par requête, ilserait intéressant d’extraire les informations des entreprises et les confronter aux technologiesdisponibles, pour lister les entreprises qui pourraient les intégrer.Je déjà évoqué plus haut l’impressionnante base de données de 40 000 entreprises durassemblement de clusters autrichien ClusterLand, la bonne nouvelle c’est que les acteurs del’innovation dans la région Rhône-Alpes s’orientent justement dans cette voie. Une plateformecollaborative entre tous ces acteurs, apellée PARCOURRA, est actuellement en cours de mise enplace. Dans le cadre du Plan PME, une cible de 15 000 entreprises régionales sera prospectéedurant les 3 ans du plan. La base sera renseignée avec les données de l’entreprise, notamment sesenjeux et problématiques majeurs à trois ans. Chaque acteur régional pourra compléter les fichesdes entreprises, consolidant ainsi les données.Chaque entreprise prospectée signant le pacte Plan PME sera diagnostiquée et un « plan deprogrès » sera défini. Cette donnée est fondamentale, car elle va apporter une appréciation sur lescapacités techniques et managériales d’assimilation de la technologie transférée.Le croisement des données de maturité des technologies avec celles de maturité des entreprises,va rendre possible un échéancier de mise en place des transferts de technologie. Base de données des Plateforme collaborative technologies PARCOURRA 15 000 entreprises rhônealpines, Croisement des de 4 à 250 salariés, CA>500k€ données • Probématiques et enjeux • Plan de progrès Liste de collaborations et de transferts possibles, classée par maturité des technologies et maturité des entreprises. Figure 48 : Croisement de l’offre de technologies et du besoin des entreprisesLa nouvelle plateforme collaborative, même si elle apporte une grande plus value pour les acteursrégionaux de l’innovation, ne résoud pas complètement le problème de l’IRT nanotechnologiepuisque la base ne représente qu’une partie des PME. Il va falloir trouver d’autres moyens pouraccéder aux PME exclues (moins de 4 salariés ou moins de 500 k€ de Chiffre d’affaires). L’objectifétant d’irriguer toutes les PME françaises, il sera aussi nécessaire de s’interconnecter avec les autresinitiatives de ce type dans les autres régions françaises.Pour trouver ces sources complémentaires, il faut se poser la question : qui travaille au plus prèsdes entreprises, qui est au courant des projets de nouveaux produits ?Je vois personnellement trois acteurs qui possèdent ces informations : • Les cabinets de financement de l’innovation Ils passent en revue les projets de R&D des entreprises pour en vérifier l’éligibilité pour le Crédit Impôt Recherche. Ils conseillent également les entreprises pour l’obtention du statut de Jeune Entreprise Innovante. Ils sont donc des informations précises sur les projets, et sur la cible des entreprises à faible chiffre d’affaires qui n’apparaît pas dans la base Parcourra.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 64/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 65. •Les cabinets de Propriété Industrielle Comme ils conseillent les entreprises dans le dépôt et la rédaction de brevets, ils ont eux aussi une vision très précise des projets en cours, bien avant qu’ils ne soient dévoilés par ailleurs (la publication de la demande de brevet n’intervient que 18 mois après son dépôt). • L’INPI L’INPI rencontre également les entreprises et les évalue lors du pré-diagnostic de propriété industrielle.Ces trois acteurs peuvent faire remonter de nouvelles informations pour détecter des opportunitésde transfert de technologie. Pour les deux premiers, il sera sûrement nécessaire de mettre en placeune incitation financière pour qu’ils acceptent de faire une remontée d’information permanentequi leur prendra du temps. On peut imaginer une prime de type apporteur d’affaire ou unpourcentage sur les licences de brevets. Base de données Remontée des projets des entreprises : des technologies • Par les cabinets de financement de l’innovation (CIR, JEI) • Par les cabinets de PI et l’INPI Nouvelles opportunités de diffusion des technologies Figure 49 : Nouvelles sources de besoins des entreprisesAccéder aux besoins non exprimésTous les moyens évoqués précédemment impliquent une capacité de l’entreprise à formuler sonbesoin et plus particulièrement des problématiques technologiques. Ce n’est pas toujours le cas :certaines ont du mal à formaliser leurs besoins. Pour accéder plus en amont aux projetsd’innovation dans lesquels des technologies pourraient s’intégrer, il pourrait être intéressant de sebaser sur les nombreux laboratoires d’usages qui existent ou se montent actuellement. Il existe 38Living Labs labellisés par le réseau ENOLL23 en France. Dans la région on peut citer le living lab e-care dans le domaine de la santé à Grenoble et le LUPI (Laboratoire des Usages et des PratiquesInnovantes) à St Etienne, animé par la cité du design.Ce sont ces laboratoires d’usage et d’expérimentation qui génèrent les concepts à la base desproduits de demain. La pertinence des informations de la base des technologies et la puissance dumoteur de recherche associé permettront de détecter dans les concepts de futurs cas d’utilisationdes technologies. Base de données Remontée des concepts générés par les des technologies laboratoires d’usages Nouvelles opportunités de diffusion des technologies Figure 50 : Anticiper les nouveaux usagesLes logiciels de gestion des idées et les plateformes d’innovation collaboratives se multiplient. Si labase des technologies propose une interface directe pour ces logiciels pour examiner les concepts,il serait possible d’alerter directement l’utilisateur d’une technologie existante ou à venircorrespondant bien à son besoin. Le texte descriptif des concepts serait envoyé au serveur de labase de données des technologies et si une technologie peut correspondre, une fenêtre23 http://www.openlivinglabs.eu/Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 65/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 66. apparaîtrait à côté du concept : « l’IRT nanotechnologie dispose de la technologie xxxx qui peutrépondre au besoin de ce concept. Cliquer ici pour être contacté dans les prochains jours. »Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenirUne mémorisation de ces nombreuses requêtes en direction de la base de données destechnologies, de la part de clusters et des pôles, de l’extraction des bases d’entreprises, et desdifférents partenaires listés précédemment, permettrait d’extraire des tendances. A la manière del’utilisation des statistiques de consultation des sites web, on pourrait extraire beaucoupd’informations utiles pour la recherche : détecter des tendances émergentes, des besoins non vuspar ailleurs.Cette automatisation de la remontée d’information en provenance des besoins des entreprisespermettrait de sortir du modèle linéaire de transfert de technologie, où le résultat des recherches,après de longues années, ne correspond pas toujours bien avec les besoins concrets. Interrogation de la base : • Besoins des entreprises • Projets de R&D • Concepts des laboratoires d’usage Consolidation • Outils de gestion des idées ou des besoins d’innovation collaborative Génération d’une cartographie des besoins et de leurs évolutions Figure 51 : Un outil d’anticipation pour mieux orienter la recherche appliquéeThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 66/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 67. ConclusionLa région Rhône-Alpes a tous les atouts, toutes les cartes en mains pour réussir dans cette course àl’innovation. Mais si toutes les pièces existent, à la manière d’un puzzle, elles demandent à êtremieux coordonnées pour rendre le système plus efficace et mieux adapté aux PME. Celui-cimériterait de gagner en cohérence, et en flexibilité, pour pouvoir répondre aux besoins de cettecible très particulière d’entreprise.Une prise de conscience collective est nécessaire pour ne pas se retrouver dans 8 ans avec encoreles mêmes remarques et les mêmes propositions des PME interrogées en 2003 et qui n’ont toujourspas été entendues aujourd’hui. Des verrous idéologiques doivent sauter pour qu’enfin d’autresleviers soient actionnés, autres que le seul levier financier. L’opinion sur l’offre privée, de conseil,formation ou d’intermédiaire, doit aussi changer. La peur de concurrencer le secteur privé doit êtreremplacée par son utilisation et sa coordination au service des objectifs régionaux.C’est finalement en combinant nos deux questions exploratoires qu’il sera possible d’y répondre aumieux. C’est en offrant aux PME un service au plus près de leurs besoins, suffisamment proactif etambitieux, que la population de ces entreprises capables d’assimiler de nouvelles technologiesgrandira. De la même manière, c’est en transférant en même temps que de la technologie, del’assistance, des services personnalisés et un parcours de montée en compétence, qu’une relationde confiance sur la durée rendra possible les multiples transferts.Pour permettre la mise en œuvre à grande échelle, une automatisation sera nécessaire commenous l’avons vu, et toutes les ressources disponibles devront être mises à contribution.La période est encourageante, car des frémissements se font sentir dans le paysage régional. Jeviens par exemple de découvrir qu’un autre gros pôle de compétitivité, Axelera, projette de mettreen place une bonne partie des actions de professionnalisation des services que j’ai détaillé dans cedocument : évolution de l’offre de service, mise en place d’un outil CRM, accent mis sur laformation, etc.Il est nécessaire que ce changement d’état d’esprit se traduise rapidement par des faits, chez tousles acteurs du système d’innovation régional : les PME en ont besoin, et elles l’attendent.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 67/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 68. BibliographiePublicationsBassot, P., Ezvan, C., and Koeltz, J. 2008. Les poles de competitivite: un vrai levier pourl’innovation des PME? Realites Industrielles-Annales des Mines. 95-102.Blanc, C. 2004, Pour un écosystème de la croissance, rapport au premier ministre, ladocumentation française.Bullinger, H. J., Auernhammer, K., and Gomeringer, A. 2004. Managing innovation networks inthe knowledge-driven economy. International Journal of Production Research. 42, 17, 3337-3353.Chiesa, V., Coughlan, P., and Voss, C. A. 1996. Development of a technical innovation audit.Journal of Product Innovation Management. 13, 2, 105-136.Commision Européenne, C. 2007. Les stratégies et actions innovatrices, principaux résultats de 15ans d‘expérimentation régionale. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/2007/guide_innovation_fr.pdfDATAR, L. 2004. France, puissance industrielle : une nouvelle politique industrielle par lesterritoires. Paris, La Documentation française.Diaz-Puente, J., Cazorla, A., and De Los Ríos, I. 2009. Policy support for the diffusion ofInnovation among SMEs: An evaluation study in the Spanish region of Madrid. European PlanningStudies. 17, 3, 365-387.Ginsbourger, F., Lefebvre, P., and Pallez, F. 2006. Le rôle des SPL dans la stimulation del’innovation, Premiers résultats. Ecole des Mines de Paris. http://www.vie-publique.fr/documents-vp/spl-innovation.pdfGodet, M., Durance, P., and Mousli, M. 2010. Créativité et innovation dans les territoires. Halilem, N. and St-Jean, E. 2007. L’innovation au sein des PME: Proposition d’un cadreconceptuel. Communication publiée dans les actes du colloque de l’Académie de l’entrepreneuriat(Sherbrooke), Canada.Izushi, H. 2003. Impact of the length of relationships upon the use of research institutes by SMEs.Research Policy. 32, 5, 771-788.Kaufmann, A. and Tödtling, F. 2002. How effective is innovation support for SMEs? An analysis ofthe region of Upper Austria. Technovation. 22, 3, 147-159.Litan, R. E., Mitchell, L., and Reedy, E. J. 2008. Commercializing university innovations:Alternative approaches.Massa, S. and Testa, S. 2008. Innovation and SMEs: Misaligned perspectives and goals amongentrepreneurs, academics, and policy makers. Technovation. 28, 7, 393-407.Maury, C. 2008. Formation et pôles de compétitivité. Réalites Industrielles-Annales des Mines. 67-73.Morand, P. and Manceau, D. 2009 Pour une nouvelle vision de l’innovation. La Documentationfrançaise.Nauwelaers, C. and Wintjes, R. 2002. Innovating SMEs and regions: the need for policyintelligence and interactive policies. Technology analysis & strategic management. 14, 2, 201-215.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 68/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 69. Noblet, J-P. et Simon. E. 2008. Capacité d’absorption : revue de littérature, opérationnalisation etexploration. XVIIème conférence de l’AIMS. http://www.strategie-aims.com/events/conferences/6-xviieme-conference-de-l-aims/communications/1560-capacite-dabsorption-revue-de-litterature-operationnalisation-et-exploration/downloadPerez-Freije, J. and Enkel, E. 2007. Creative Tension in the Innovation Process::: How to Supportthe Right Capabilities. European Management Journal. 25, 1, 11-24.Prager, J. C. 2007. Méthode de diagnostic du système d’innovation dans les régions françaises.DGE, Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’EmploiRammer, C., Czarnitzki, D., and Spielkamp, A. 2009. Innovation success of non-R&D-performers:substituting technology by management in SMEs. Small Business Economics. 33, 1, 35-58.Vinding, A. L. 2006. Absorptive capacity and innovative performance: A human capital approach.Economics of Innovation and New Technology. 15, 4-5, 507-517.Visser, E. J. and Atzema, O. 2008. With or without clusters: Facilitating innovation through adifferentiated and combined network approach. European Planning Studies. 16, 9, 1169-1188.Von Hippel, E. 2005. Democratizing innovation. The MIT Press.Von Hippel, E. 2011. People Don’t Need A Profit Motive To Innovate. Harvard Business ReviewNovember 2011.Yam, R., Guan, J. C., Pun, K. F., and Tang, E. P. Y. 2004. An audit of technological innovationcapabilities in Chinese firms: some empirical findings in Beijing, China. Research Policy. 33, 8, 1123-1140.Zahra, S. A. and George, G. 2002. Absorptive capacity: A review, reconceptualization, andextension. Academy of management review. 185-203.LivresDestot, M. 2011 ETI et PME, pour une innovation compétitive. Fondation Jean Jaurès.Drucker. P. 1986. Innovation and entrepreneurship: Practice and principles.Dyer, J., Gregersen, H. B., and Christensen, C. M. 2011 The Innovator’s DNA: Mastering the FiveSkills of Disruptive Innovators. Harvard Business Press.Hatchuel, A., Le Masson, P., and Weil, B. 2006. Les processus d’innovation: conception innovanteet croissance des entreprises. Hermès, Paris.Millier, P. 2005. Stratégie et marketing de l’innovation technologique : Lancer avec succès desproduits qui n’existent pas encore, 2 ème édition.Millier, P. 2002. L’étude des marchés qui n’existent pas encore. Editions dOrganisation.Porter, M. The competitive advantage of nations, Free Press, 1990Rapports et AvisCESER. 2006. La sous-traitance face aux mutations : état des lieux et perspectives – Avis du CESERRhône-Alpes –http://deliberations.rhonealpes.fr/RecueilsPDF/2006/CESER%20Avis/2006_23%20la%20sous-traitance%20face%20aux%20mutations.PDFCESER. 2010. Accent sur des initiatives en Rhône-Alpes à la suite des États généraux de l’industrie -Les Contributions du CESER, Mai 2010.http://deliberations.rhonealpes.fr/RecueilsPDF/2010/ceser%20contribution/2010_07%20accent%20sur%20des%20initiatives%20suite%20egi.PDFThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 69/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 70. CESER. 2010(2). Optimiser les écosystèmes d’innovation en Rhône-Alpes - Les Contributions duCESER, Décembre 2010.http://deliberations.rhonealpes.fr/RecueilsPDF/2010/ceser%20contribution/2010_21%20optimiser%20ecosystemes%20innovation%20en%20ra.PDFCESER. 2011. Les stratégies régionales 2011-2015 de développement économique et dinnovation(SRDEI) et de lenseignement supérieur, de la recherche et de linnovation (SRESRI) – Avis du CESERRhône-Alpes – Février 2011.http://deliberations.rhonealpes.fr/RecueilsPDF/2011/ceser%20avis/2011_01%20srdei_sresri%202011_2015.PDFConseil des prélèvements obligatoires. 2010. Entreprises et « niches » fiscales et sociales – Desdispositifs dérogatoires nombreux. Paris.ERIK ACTION – Upgrading the Innovation Capacity of Existing Firms – Mainstreaming Guide –Learning from a Capitalisation Experience within INTERREG IVC –http://www.eriknetwork.net/erikaction/docs/ERIKACTION-MainstreamingGuide-FINAL.pdfERIK ACTION – Good Practices Overview - http://www.eriknetwork.net/erikaction/docs/ERIKACTION-GPs-FINAL.pdfÉtude sur l’évolution des diagnostics et des stratégies régionales d’innovation dans le cadredes PO FEDER 2007-2013 – Rapport final (synthèse) – Juillet 2010 -http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/studies/pdf/france_innovation/synthese_fr.pdfInoways 2004. Pratiques et enjeux de l’innovation en Rhône-Alpes, rapport final - http://www.rhone-alpes.cci.fr/actualites/inoways/Inoways_rapportfinal_07.04.docKarpeles, J-C. 2011. Renforcer lefficacité des aides européennes à linnovation pour les PME.Chambre de commerce et d’industrie de Paris.http://www.etudes.ccip.fr/telecharger?lien=sites%2Fwww.etudes.ccip.fr%2Ffiles%2Fupload%2Fprises-position%2Faides-europeennes-innovation-pme-synthese-kar1103.pdfLa Stratégie Régionale de Développement Economique et d’Innovation 2011-2015 – RégionRhône-Alpes - http://territoires.rhonealpes.fr/IMG/pdf_SRDEI.pdfDiversAgogué, M. Le Masson, P. Lefebvre, P. Juin 2010. Comment structurer l’exploration de voiesd’innovation collective prometteuses, mais délaissées ? Observatoire des pôles de compétitivité -http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/CR_seminaires/CR_OPC_juin2010.pdfLeblanc, G. 2011. Le panorama des PME. Centre des jeunes dirigeants d’entreprisehttp://www.jeunesdirigeants.fr/portals/0/panorama_pme.pdfSeel, L (ClusterLand Upper Austria). Février 2010. Comment les pôles vont-ils réussir à se financerà 50 % d’ici 2011 ? Quels services payants développer ? - Observatoire des pôles de compétitivité -http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/CR_seminaires/OPC_Clusterland_Seel_CR.pdfLes slides présentés se trouvent ici :http://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Présentation_séminaires/OPC_Clusterland_Austria_P1.pdfhttp://observatoirepc.org/fileadmin/user_upload/Présentation_séminaires/OPC_Clusterland_Austria_P2.pdfWebMagazine Zone Mutantes – Numéro 0.1 – Avril 2010 - http://www.zonesmutantes.com/wp-content/uploads/2010/06/zm0_numero_zero_complet1.pdfThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 70/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 71. Annexe 1 : Questionnaire de l’enquêteBonjour, je mène actuellement une enquête sur l’utilisation des Pôles de compétitivité et desclusters comme levier d’innovation par les PME. Cette enquête permettra la réalisation d’une thèseprofessionnelle pour un Mastère spécialisé en Management Technologique et Innovation.Les informations recueillies dans ce questionnnaire demeureront strictement confidentielles. Larestitution des résultats sera ensuite réalisée de façon globale et consolidée, ne permettant pasd’identifier telle ou telle entreprise.Bloc 1 : Coordonnées de l’entrepriseNom de l’entreprisePrénom et Nom del’interlocuteurFonctionAdresse de l’entrepriseCode postalVilleCode APEDate de créationBloc 2: Présentation de l’entreprisePouvez-vous nous décrire en quelques mots l’activité et le métier de votre entreprise ?Votre entreprise est-elle :☐ Une startup Une entreprise indépendante Une filiale d’un groupe français Une filiale d’un groupe étranger Autonome en matière d’innovation (en budget et gestion de projet)Votre Chiffre d’affaire est-il principalement réalisé : En sous-traitance (produits non finis devant être transformés) En BtoB (client final une entreprise ou une organisation) En BtoC (client final le consommateur, relation avec le distributeur et le client final)La culture de votre entreprise est-elle à dominante: Technique Marketing et commerciale FinancièreDisposez-vous d’une équipe R&D dédiée ? Oui NonDisposez-vous d’une équipe Marketing dédiée ? Oui NonDisposez-vous d’une équipe Innovation dédiée ? Oui NonBloc 3 : L’innovationInnovez-vous dans votre entreprise ? Pas du tout Peu Fortement Très fortementThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 71/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 72. Selon-vous, y a-t-il urgence à innover ? Pas du tout Peu d’urgence Une grande urgence Une très grande urgenceQu’est-ce qui vous pousse particulièrement à innover ? La motivation interne à votre entreprise La pression concurrentielle La pression des clients La réglementation Autre :Nombre de personnes impliquées dansl’innovation dans l’entrepriseLister ces personnesQuelle est la personne qui en a la charge% des produits de moins de 2 ans dans votre CA% export dans votre CA% de la R&D dans votre CAEn moyenne, le délai de mise en œuvre del’innovation (de l’idée jusqu’à la mise en œuvre),en mois.Nombre d’ingénieurs dans votre entrepriseNombre de famille de brevets déposésAvez-vous des licences de brevets ?Pour chacun des outils suivants, indiquez si vous y avez recours et à quelle fréquence : Jamais Rarement Fréquemment Très fréquemmentVeille technologique et concurrentielle ☐ ☐ ☐ ☐Créativité, Brainstorming ☐ ☐ ☐ ☐Système de gestion des idées ☐ ☐ ☐ ☐Analyse de la valeur ☐ ☐ ☐ ☐Organisation en mode projet ☐ ☐ ☐ ☐Techniques de management de projet ☐ ☐ ☐ ☐spécifiques pour les projets innovantsDesign ☐ ☐ ☐ ☐Etudes de marché ☐ ☐ ☐ ☐Etudes de satisfaction ☐ ☐ ☐ ☐Prototypage rapide ☐ ☐ ☐ ☐Participation à des clubs d’entreprise, ☐ ☐ ☐ ☐Pôles de compétitivité, ClustersProjets collaboratifs des pôles de ☐ ☐ ☐ ☐compétitivitéCollaboration avec des centres de ☐ ☐ ☐ ☐rechercheCollaboration avec des grands groupes ☐ ☐ ☐ ☐Collaboration avec des PME ☐ ☐ ☐ ☐Alliances avec d’autres entreprises ☐ ☐ ☐ ☐Formation du personnel sur l’innovation ☐ ☐ ☐ ☐Cabinet de consultants en Innovation ☐ ☐ ☐ ☐Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 72/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 73. Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour l’aspectveille et définition de la stratégie ?☐ Non☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspectsgénération des idées et maturation des concepts ?☐ Non☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspectstechnologiques ?☐ Non☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspectsmarketing et commercial ?☐ Non☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________Dans votre processus d’innovation, faites-vous appel à des ressources externes pour les aspectsjuridiques et propriété industrielle ?☐ Non☐ Oui ☐ Quels organismes ? ______________________________________________ ☐ Quels types de prestation ? ________________________________________Avez-vous recours à d’autres ressources externes autres que celles cités précédemment ?Bloc 4 : Les pôles de compétitivité et les ClustersEtes-vous impliqué dans un pôle de compétitivité ou un Cluster ?☐ Oui ☐ lequel ou lesquels ? _____________________________________________ ☐ Depuis combien de temps ? _______________________________________☐ Non ☐ Je n’en n’ai pas trouvé dans mon domaine ☐ Je n’y suis plus impliqué. Raison : ___________________________________ ☐ Je ne souhaite pas m’y impliquer. Raisons :Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 73/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 74. Que pensez-vous que les Pôles et les Clusters vous apportent (si vous y participez déjà), ou vousapporteraient (si vous n’y etes pas actuellement impliqués) ?La participation à un Pôle de Pas du tout Plutôt pas Plutôt Tout à faitcompétitivité ou un Cluster… d’accord d’accord d’accord d’accordMe permet d’être plus compétitif ☐ ☐ ☐ ☐Me donne l’opportunité d’accéder à des ☐ ☐ ☐ ☐sources de financement publicMe donne l’opportunité de collaborer ☐ ☐ ☐ ☐avec des centres de rechercheMe donne l’opportunité de collaborer ☐ ☐ ☐ ☐avec d’autres entreprisesMe donne l’opportunité de travailler avec ☐ ☐ ☐ ☐des experts du secteurMe permet d’accéder à des ressources ☐ ☐ ☐ ☐que je n’ai pas en interneMe permet de progresser dans ma ☐ ☐ ☐ ☐gestion de l’innovationMe permet de trouver de nouvelles idées ☐ ☐ ☐ ☐d’innovationMe permet d’aller plus vite dans ma ☐ ☐ ☐ ☐démarche d’innovationDonne plus de visibilité à mon entreprise ☐ ☐ ☐ ☐Me donne accès à du transfert de ☐ ☐ ☐ ☐technologie dans des conditionséquitablesEst un moyen pour faire de la veille ☐ ☐ ☐ ☐Permet d’échanger des « bonnes ☐ ☐ ☐ ☐pratiques »Me permet d’accéder à des infrastructures ☐ ☐ ☐ ☐partagéesAugmente les chances de réussite de mes ☐ ☐ ☐ ☐innovationsMe facilite l’accès au marché régional ☐ ☐ ☐ ☐Me facilite l’accès au marché national ☐ ☐ ☐ ☐Ma facilite l’accès au marché international ☐ ☐ ☐ ☐Bloc 5 : SouhaitsAfin de vous accompagner dans votre processus d’innovation, quelles sont les actions que voussouhaiteriez voir mises en œuvre par les pouvoirs public et les acteurs du monde économique ?Action 1Action 2Action 3Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 74/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 75. Annexe 2 : Liste des figuresFigure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&Co5Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.org ______________________________________________ 6Figure 3 : L’entonnoir de l’Open Innovation _______________________________________________________ 7Figure 4 : AT Kearney House of Innovation _______________________________________________________ 7Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove program __________________________ 8Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011) _____________________________________ 10Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovation _______________ 10Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004) ________________________________________ 11Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2) __________________________ 12Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee. __________ 13Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, partaille en 2009. _____________________________________________________________________________ 13Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDE ________ 14Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR. ___ 14Figure 14 : Niveau d’innovation des PME _______________________________________________________ 15Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004 _______________________________________ 16Figure 16 : PME et R&D, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010 _________________ 17Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurspolitiques – d’après Massa 2008 ______________________________________________________________ 17Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008) _________________________________ 19Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004 ___________________ 21Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways ___________________________ 22Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête Inoways ___________________ 22Figure 22 : Construction des populations – Enquête Inoways ________________________________________ 23Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004 ___________________________ 23Figure 24 : Les contraintes des PME – Étude sur l’évolution des diagnostics et des stratégies régionalesd’innovation dans les régions françaises dans le cadre des PO FEDER 2007-2013 – Rapport final (synthèse) –Juillet 2010 _______________________________________________________________________________ 32Figure 25 : Schéma de synthèse sur le processus C-K (Hatchuel 2006) _______________________________ 34Figure 26 : Exemple de projet de conception par la théorie C-K ______________________________________ 34Figure 27 : Utilisation de la théorie C-K de conception unifiée pour l’animation d’un workshop sur l’autonomie _ 35Figure 28 : Déroulement du programme APPIC __________________________________________________ 37Figure 29 : Liste des formations du dispositif APPIC _______________________________________________ 38Figure 30 : Les options du programme Innovation PME ____________________________________________ 39Figure 31 : Déroulement du programme Innovation PME ___________________________________________ 40Figure 32 : L’offre Sunidee ___________________________________________________________________ 41Figure 33 : Les jeux de plateau Sunidee ________________________________________________________ 42Figure 34 : Les outils Sunidee ________________________________________________________________ 42Figure 35 : création de Roadmaps - Sunidee ____________________________________________________ 42Figure 36 : Le travail d’équipe des workshops Sunidee ____________________________________________ 43Figure 37 : La méthode d’innovation Forth ______________________________________________________ 44Figure 38 : Les 4 étapes de l’accompagnement de Board of Innovation ________________________________ 44Figure 39 : Travail sur les business models – Board of Innovation ____________________________________ 45Figure 40 : Le maquis des aides nationales et européennes en faveur des PME (Leblanc 2011) ____________ 48Figure 41 : Modèle linéaire de transfert de technologie _____________________________________________ 48Figure 42 : Degré de maturité technologique et recherche française – Florin Paun, Rendez-vous Carnot 2010. _ 49Figure 43 : Modèle de collaboration bien avant le transfert de technologie ______________________________ 50Figure 44 : Sources d’autofinancement de ClusterLand Upper Austria _________________________________ 54Figure 45 : Le processus d’innovation externalisé _________________________________________________ 56Figure 46 : Fonctionnement de GEM angels _____________________________________________________ 60Figure 47 : Base de données des technologies ___________________________________________________ 63Figure 48 : Croisement de l’offre de technologies et du besoin des entreprises __________________________ 64Figure 49 : Nouvelles sources de besoins des entreprises __________________________________________ 65Figure 50 : Anticiper les nouveaux usages ______________________________________________________ 65Figure 51 : Un outil d’anticipation pour mieux orienter la recherche appliquée ___________________________ 66Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 75/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  • 76. Annexe 3 : liste des entreprisesPar ordre alphabétique :Adthink Media, Coval, Embedia, Focal, Gibaud, Processium, Pulswer, Scaime.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 76/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?