Thèse profesionnelle         Le futur des clusters :        avec ou sans les PME ?               Executive Mastère Spécial...
SommaireIntroduction ........................................................................................................
Des outils à réutiliser dans les autres clusters ............................................................................
IntroductionAujourd’hui, on peut légitimement se poser la question de savoir si les PME ne vont pas êtreexclues du système...
Première partie : Revue de littératureL’innovationIl me semble nécessaire, avant de rentrer dans le sujet proprement dit, ...
Le cabinet Booz&co, dans son étude annuelle sur les 1000 plus gros budgets de R&D mondiaux,distinguent 3 grandes stratégie...
Figure 3 : L’entonnoir de l’Open InnovationMais cette illustration du processus est incomplète, elle n’en représente qu’un...
du management de l’innovation composée du management des idées, du processus dedéveloppement, et enfin du lancement et de ...
Il ajoute également 3 conditions pour l’innovation :         L’innovation c’est du travail. Cela exige des connaissances, ...
L’ADN des innovateursUn livre récent, préfacé par Clayton Christensen (Dyer 2011), me semble intéressant pour laproblémati...
Les clusters et les pôles de compétitivitéPour construire la notion de pôle de compétitivité, l’état français s’est inspir...
Les pôles de compétitivitéEn France, la genèse de ce projet remonte à la fin de l’année 2002, date à laquelle les premiers...
Les PMEDéfinitionsCommençons par poser quelques définitions indispensables.Pour l’Union Européenne, selon une définition e...
En 2004, les PME représentaient 17 % des dépenses R&D françaises, et elles tiennent lacomparaison par rapport à d’autres p...
Les PME face à l’innovationLes PME ont un certain nombre de caractéristiques qui les distinguent des autres catégoriesd’en...
Cette étude fait apparaître 5 populations d’entreprises :    - Les PME qui innovent fortement    - Celles qui sont en appr...
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Des capacités à améliorerLa recherche actuelle a montré que pour pouvoir utiliser les ressources externes, les entreprises...
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Les capacités d’apprentissage (PDG)Suivi systématique des tendances du développement technologiqueCapacité à évaluer les t...
L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeuxde l’innovation en Rhône-AlpesUn état des lieux de l’innovation dans les PME...
Figure 22 : Construction des populations – Enquête InowaysLes enseignementsUn des principaux enseignements de cette étude ...
Les entreprises identifiaient certaines lacunes dans l’environnement rhônalpin de l’innovation :     -    De la distance e...
La moitié des entreprises interrogées pointaient la résistance interne au changement et avaientconscience qu’une culture e...
Finalement, dans la valorisation de l’innovation, étape jugée critique, les problèmes identifiésétaient les suivants :    ...
Renforcer les excellences et positionner Rhône-Alpes parmi les leaders européens   - Identifier, renforcer et promouvoir l...
Deuxième partie : État des lieuxMéthodologie employéeJe suis allé interviewer deux PME concernées par l’innovation, mais a...
Un certain nombre d’outils sont très utilisés par les entreprises qui en ont compris l’utilité, commel’analyse de la valeu...
Le futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
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Aujourd'hui, les PME ne toujours sont pas assez impliquées dans les pôles de compétitivité et les Clusters. Celles qui sont dynamiques au niveau de l'innovation sont déjà adhérentes, mais leur capacité d'investissement a atteint la limite. Pour celles qui sont éloignées de l'innovation, les pôles n'offrent pas les services qui pourraient les faire progresser.

Comment alors impliquer durablement plus de PME ?
Quels services attendent elles pour améliorer leurs compétences et leur capacité d'innovation ?

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Le futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

  1. 1. Thèse profesionnelle Le futur des clusters : avec ou sans les PME ? Executive Mastère Spécialisé Management Technologique et InnovationArnaud CasalisEncadré par Sylvie BlancoThèse soutenue le 8 Décembre 2011
  2. 2. SommaireIntroduction ..................................................................................................................................... 4Première partie : Revue de littérature ............................................................................................ 5 L’innovation ...................................................................................................................................................................5 Une définition ...................................................................................................................................................................................................... 5 Trois grandes stratégies ................................................................................................................................................................................... 5 Le processus d’innovation ............................................................................................................................................................................... 6 Des principes de bases pour innover .......................................................................................................................................................... 8 Les sources de l’innovation ............................................................................................................................................................................. 9 L’ADN des innovateurs .................................................................................................................................................................................. 10 Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacité ......................................................................................... 10 Les clusters et les pôles de compétitivité .............................................................................................................. 11 Les travaux de Porter sur les clusters ........................................................................................................................................................ 11 Les pôles de compétitivité ........................................................................................................................................................................... 12 Un écosystème régional ................................................................................................................................................................................ 12 Les PME ......................................................................................................................................................................... 13 Définitions .......................................................................................................................................................................................................... 13 Quelques chiffres ............................................................................................................................................................................................. 13 Des aides à l’innovation plus faibles que les autres catégories d’entreprises ........................................................................... 14 Les PME face à l’innovation ..................................................................................................................................... 15 Une segmentation par le comportement face à l’innovation ......................................................................................................... 15 PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différents .................................................................................................... 16 Les raisons d’innover ...................................................................................................................................................................................... 18 Le levier financier n’est pas l’unique solution !.................................................................................................... 18 La R&D n’est pas le seul levier d’innovation ........................................................................................................ 18 Des capacités à améliorer ........................................................................................................................................ 19 La capacité d’absorption et de transformation .................................................................................................................................... 19 Les capacités managériales, un facteur essentiel ................................................................................................................................ 20 Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travail en réseaux ............................................................. 20 Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec eux......................................................................................... 20 Les indicateurs de capacité d’innovation technologique ................................................................................................................. 20 L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeux de l’innovation en Rhône-Alpes .................................... 22 Un état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avant l’arrivée des pôles .................................................. 22 Les enseignements ......................................................................................................................................................................................... 23 Les orientations envisagées ......................................................................................................................................................................... 26Deuxième partie : État des lieux ................................................................................................... 28 Méthodologie employée .......................................................................................................................................... 28 Résultats empiriques ................................................................................................................................................. 28 L’urgence à innover ........................................................................................................................................................................................ 28 L’équipe d’innovation .................................................................................................................................................................................... 28 Un déficit toujours aussi important de culture marketing ............................................................................................................... 29 La veille technologique ................................................................................................................................................................................. 29 Les brevets ......................................................................................................................................................................................................... 29 La contrefaçon .................................................................................................................................................................................................. 29 La stimulation de l’innovation par les pôles et les clusters .............................................................................................................. 29 Le travail avec les laboratoires, un rapport de force en défaveur des PME ................................................................................ 30 L’Intégration des technologies ................................................................................................................................................................... 30 La réussite des transferts de technologie ............................................................................................................................................... 31 Les projets collaboratifs................................................................................................................................................................................. 31 Des conditions de transfert jugées peu équitables et de multiples problèmes juridiques .................................................. 31 La collaboration avec de grands groupes et les grandes administrations ................................................................................. 32 L’aval du processus ......................................................................................................................................................................................... 32 Une bonne conclusion sur l’état des lieux .............................................................................................................................................. 32 Le cluster I-care, un cas à part dans le paysage rhônalpin .............................................................................. 33 Le lock-in cognitif ou blocage d’innovation .......................................................................................................................................... 33 Cartographier les grandes voies d’innovation – la théorie C-K....................................................................................................... 33 Les ICW (Innovative Care Workshop)........................................................................................................................................................ 35 Le living lab ........................................................................................................................................................................................................ 35 Le comité d’experts et la pré-labellisation.............................................................................................................................................. 36 Des services personnalisés ........................................................................................................................................................................... 36Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 2/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  3. 3. Des outils à réutiliser dans les autres clusters ....................................................................................................................................... 36 L’accompagnement à l’innovation par Thésame .............................................................................................. 37 Le dispositif APPIC d’aide à l’innovation ................................................................................................................................................. 37 Le nouveau programme Innovation PME ............................................................................................................................................... 39 Les séminaires dirigeants des CCI .......................................................................................................................... 40 Une approche étrangère : Sunidee ........................................................................................................................ 41 Autres exemples d’agence d’innovation .............................................................................................................. 44 La méthode Forth, 20 semaines pour dégager de nouvelles pistes d’innovation éprouvées............................................. 44 Board of innovation, une agence belge orientée business model ................................................................................................ 44Troisième partie : Discussion et propositions ............................................................................. 46 Le Cluster comme levier d’Innovation pour les PME .......................................................................................... 46 Les atouts des Clusters par rapport à d’autres approches ................................................................................................................ 46 Des manques dans l’accompagnement à l’innovation...................................................................................................................... 46 Un axe Formation à développer ................................................................................................................................................................. 46 Plusieurs catégories de PME sont exclues des pôles .......................................................................................................................... 46 Des résultats peu prévisibles ....................................................................................................................................................................... 47 Vers une simplification de l’offre. ............................................................................................................................................................... 47 Sortons du modèle linéaire de transfert de technologie .................................................................................................................. 48 Donner un nouveau souffle au transfert de technologie par la PI................................................................................................. 50 Proposition 1 : Professionnaliser et industrialiser la gestion des services des pôles .................................. 52 L’exemple du ClusterLand Upper Austria ............................................................................................................................................... 52 Une panoplie de services adaptés… ........................................................................................................................................................ 52 …Sans concurrence avec le secteur privé .............................................................................................................................................. 53 Et le financement pour tout ça ? ................................................................................................................................................................ 53 Industrialiser les services : trois facteurs clés ......................................................................................................................................... 54 Une nécessaire mise en commun pour la région Rhône-Alpes ...................................................................................................... 55 Proposition 2 : Offrir les services demandés par les PME, tout au long du processus de l’innovation... 56 Externaliser le processus d’innovation des PME................................................................................................................................... 56 Proposer un accompagnement global .................................................................................................................................................... 56 Proposition 3 : Diffuser massivement à partir du secteur académique ........................................................ 57 L’assistant Innovation : un jeune diplômé dans une PME ................................................................................................................ 57 Les commandos de l’innovation : des binômes technico-business en mode exploration ................................................... 58 Des chercheurs à la « startup academy »................................................................................................................................................. 58 Marier un chercheur à un entrepreneur expérimenté ....................................................................................................................... 59 Encourager les managers en activité à devenir Business angels, ou plus… .............................................................................. 59 Utiliser les séniors issus des entreprises comme intermédiaires entre la recherche et les PME ......................................... 60 Développer les capacités de création, d’opportunisme et de fertilisation croisée, dès le plus jeune âge ..................... 60 Proposition 4 : Élargir l’action aux PME qui n’innovent pas encore .............................................................. 61 Les déclencheurs d’innovation ................................................................................................................................................................... 61 Irriguer vers des secteurs non explorés ................................................................................................................................................... 61 Un « lieu ressource » sur l’innovation, déconnecté du monde technologique ......................................................................... 61 Learn & Lunch : utiliser la pause déjeuner pour acquérir de nouvelles compétences ........................................................... 62 Une nouvelle action collective en région Rhône-Alpes : l’écoute des besoins clients, une porte d’entrée vers l’innovation ........................................................................................................................................................................................................ 62 Proposition 5 : Systématiser le retour d’information du terrain pour déployer à grande échelle les technologies ................................................................................................................................................................ 63 La connaissance des technologies ............................................................................................................................................................ 63 La connaissance des entreprises et des besoins .................................................................................................................................. 64 Accéder aux besoins non exprimés .......................................................................................................................................................... 65 Utiliser les statistiques pour prévoir l’avenir .......................................................................................................................................... 66Conclusion ...................................................................................................................................... 67Bibliographie.................................................................................................................................. 68 Publications ................................................................................................................................................................. 68 Livres ............................................................................................................................................................................. 69 Rapports et Avis .......................................................................................................................................................... 69 Divers ............................................................................................................................................................................ 70Annexe 1 : Questionnaire de l’enquête ........................................................................................ 71Annexe 2 : Liste des figures ........................................................................................................... 75Annexe 3 : liste des entreprises .................................................................................................... 76Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 3/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  4. 4. IntroductionAujourd’hui, on peut légitimement se poser la question de savoir si les PME ne vont pas êtreexclues du système français des pôles de compétitivité et des clusters si celui-ci ne change pas. Cesclusters atteignent maintenant un rythme de croisière où toutes les PME qui pouvaient en êtreproches ont déjà adhéré, mais où un grand nombre d’autres en sont exclues. Ces organismes n’ontpas trouvé pour l’instant les moyens d’intégrer ces PME qui leur sont éloignées.Les entreprises adhérentes, elles, ont atteint leur capacité maximum d’investissement dans lesprojets collaboratifs, et ne peuvent pas s’engager au-delà. Pire, celles qui ont participé à plusieursprojets ces dernières années se mettent à évaluer le résultat des projets en terme d’augmentationde leur chiffre d’affaires par rapport à l’investissement en temps et en énergie qu’elles ont dûconsentir. Certaines peuvent commencer à réduire ou arrêter leur participation dans ces projets,tout en restant adhérentes.Le cadre de notre étude se porte sur la région Rhône-Alpes. Son conseil régional est conscient decet état de fait, comme il l’indique dans le document de la Stratégie Régionale de DéveloppementEconomique et d’Innovation 2011-2015, page 67 :« Il subsiste un nombre important de PME extérieures aux dynamiques collectives et dans de nombreuxsecteurs traditionnels, le tissu industriel n’est pas suffisamment irrigué par l’innovation. Un des enjeuxessentiels est donc de renforcer l’accès à l’innovation pour les TPE et PME et daccroître leur capacitéd’innovation, quel que soit leur niveau initial. »Cette préoccupation a des applications très concrètes, puisqu’un des pôles de compétitivité de larégion, Minalogic, a l’ambition dans les prochaines années de pouvoir diffuser régulièrement destechnologies de rupture en direction d’un millier de PME françaises.La problématique de fond est la suivante : comment impliquer durablement les PME dans lesdynamiques collectives que sont les clusters et les pôles de compétitivité ?Deux hypothèses formulées vont nous conduire dans cette étude.La première : les PME ne s’investissent pas dans les clusters parce que ceux-ci ne leur apportent pasles services dont ils ont besoin. Cette hypothèse appelle une question :De quels services ont besoin les PME pour améliorer leur processus d’innovation et accélérerleur réussite ?Deuxième hypothèse : le système actuel de transfert de technologie ne fonctionne plus. Là aussiune question se pose :Par quelle méthode peut-on diffuser les nouvelles technologies en direction des PME, et demanière massive, autre que le traditionnel processus linéaire de transfert de technologie ?Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 4/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  5. 5. Première partie : Revue de littératureL’innovationIl me semble nécessaire, avant de rentrer dans le sujet proprement dit, de relever quelques notionsde base sur l’innovation, afin de mieux comprendre le fonctionnement des entreprises par rapportà l’innovation, et d’avoir une meilleure grille de lecture du fonctionnement de ces entreprises.Une définitionL’innovation a été définie par Schumpeter comme l’implémentation de nouvelles combinaisons.Elles peuvent être des innovations de produits ou de process comme des innovationsorganisationnelles, l’accès à de nouveaux marchés ou à de nouvelles sources d’approvisionnement(Schumpeter 1935).Il convient de bien différencier l’innovation de l’invention :L’invention est unique et dépend des capacités inventives des inventeurs et des moyens à disposition(argent, matériel). L’innovation a vocation à être adoptée par des utilisateurs, clients, employés, et doitdonc avoir un marché.Une invention peut ne donner lieu à aucune innovation lorsqu’elle n’est intégrée à aucune offre ouaucun modèle économique ; c’est le cas des inventions protégées par des brevets inexploités. À l’inverse,une invention peut donner lieu à de multiples innovations, à l’instar du nylon ou du téflon employésdans de très nombreux textiles et matériaux. (Morand et Manceau 2009)Trois grandes stratégies Figure 1 : Les objectifs et les attributs, par stratégie d’innovation – 2011 – The Global Innovation 1000, Booz&CoThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 5/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  6. 6. Le cabinet Booz&co, dans son étude annuelle sur les 1000 plus gros budgets de R&D mondiaux,distinguent 3 grandes stratégies d’innovation : • Les pourvoyeurs de besoin Ils s’engagent activement et directement avec leurs clients pour créer de nouveaux produits et services basés sur une meilleure compréhension des besoins des clients. Ils essaient d’être les premiers sur le marché avec ces offres. • Les lecteurs de marché Ils regardent leurs clients et leurs concurrents avec attention et se concentrent essentiellement sur la création de valeur grâce à des changements progressifs et en capitalisant sur des tendances de marché éprouvées. • Les technologues Ils suivent le sens suggéré par les capacités technologiques, en s’appuyant sur l’investissement en R&D pour réaliser à la fois des innovations incrémentales et des innovations de rupture.Les entreprises peuvent cumuler 2 des stratégies ou même les 3, comme le montre la Figure 1.L’étude observe qu’il n’y a pas une stratégie qui ressort, en permettant d’obtenir de meilleursrésultats que les autres. Le succès de chacune d’elle dépend de la manière dont l’entreprise la meten œuvre.Le processus d’innovationTraditionnellement, le processus d’innovation est présenté sous forme d’un entonnoir où rentrentle plus d’idées possible, triées peu à peu par des filtres pour devenir des concepts de plus en pluséprouvés. La Figure 2 en est une illustration. Figure 2 : L’entonnoir de l’innovation – source indt.orgDepuis quelques années, l’open innovation a « perforé » cet entonnoir en montrant que des idéespouvaient en sortir avant la fin pour aller vers d’autres entreprises (licences) ou vers d’autresmarchés que le marché actuel de l’entreprise (voir Figure 3).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 6/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  7. 7. Figure 3 : L’entonnoir de l’Open InnovationMais cette illustration du processus est incomplète, elle n’en représente qu’une partie seulement.On oublie la partie aval du processus. Elle ne montre pas non plus l’environnement.Elle a tendance, par ailleurs, à créer l’illusion qu’en faisant entrer beaucoup d’idées dans l’entonnoiril y aura forcément des réussites à la sortie, qu’en poussant par les nouvelles technologies il y auraun grand nombre d’innovations.La représentation collective, en France, de l’innovation met beaucoup en valeur l’invention, lapartie « production de la connaissance », au détriment de ce qui caractérise l’innovation : uneréussite commerciale. Si la phase de lancement de l’innovation, et son amélioration par la suite, nesont pas maîtrisées, on aura beau faire déborder l’entonnoir, ce qui en sortira sera assez aléatoire. Figure 4 : AT Kearney House of InnovationFace à cette représentation traditionnelle, il en existe une autre, moins connue, formalisée par lecabinet AT Kearney en s’inspirant des travaux de Chiesa, Coughlan et Voss (1996) : la maison del’innovation, représentée en Figure 4. Dans le cadre de ma réflexion sur le processus d’innovationdes PME, je la trouve particulièrement adaptée parce qu’elle met bien en évidence les élémentsnécessaires à toute démarche d’innovation. Le toit de cette « maison de l’innovation » commencepar une pointe : la stratégie. Elle est indispensable, car sans elle le processus n’étant pas guidé, ilaboutira un peu au hasard, cest-à-dire nulle part. Juste en dessous : la culture d’innovation etl’organisation. Il s’agit de l’huile dans les rouages du processus. Puis pour compléter ce toit : le cycleThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 7/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  8. 8. du management de l’innovation composée du management des idées, du processus dedéveloppement, et enfin du lancement et de l’amélioration continue. La base de la maison estconstituée des facilitateurs : les ressources humaines, le management des connaissances, etc.Toujours formalisé par le cabinet AT Kearney, dans le cadre du programme européen Imp3roved’Europe Innova1, voici une représentation temporelle en Figure 5. De gauche à droite, la gestionde l’innovation commence par l’orientation stratégique et la compréhension du problème. Lepremier intervenant impliqué à ce stade est l’équipe de direction. Viennent ensuite les trois étapes :la génération des idées, avec leur évaluation; la sélection des idées avec le développement deprototypes; et enfin le développement de série et la mise sur le marché. Le dernier intervenant surcette représentation temporelle est le Marketing. Figure 5 : A Holistic Approach to Innovation Management – Imp3rove programDes principes de bases pour innoverPeter F. Drucker, dans un livre qui a bientôt 30 ans d’âge (Drucker 1986), nous donne d’excellentsconseils sur ce qu’il faut faire et ne pas faire pour innover. Ces conseils pratiques sont axés surl’entrepreneuriat et sont donc très proches des préoccupations de notre cible, les PME. • Analyser les opportunités. Il faut être tenace. L’innovation systématique commence par l’analyse régulière des opportunités. • Regardez, écoutez, demandez. L’innovation est à la fois conceptuelle et perceptuelle. Il faut regarder les chiffres, mais aussi l’aspect humain. • Une innovation pour réussir doit être simple. Elle doit se concentrer sur un besoin spécifique à satisfaire. • Commencez petit, et non pas grandiose. Les idées grandioses, qui projettent de bouleverser toute une industrie, ne réussissent pas. • Visez le leadership. Autrement vous ne serez pas capable de vous imposer : vous ne serez pas perçus comme réellement novateurs. Vous ne ferez que créer une opportunité pour la concurrence. • N’essayez pas d’être intelligent. Quelque chose de trop intelligent, que ce soit dans la conception ou dans la réalisation est appelé à échouer. • N’essayez pas de faire trop de choses à la fois. • N’innovez pas pour l’avenir ! Innovez pour le présent.1 https://www.improve-innovation.eu/Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 8/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  9. 9. Il ajoute également 3 conditions pour l’innovation : L’innovation c’est du travail. Cela exige des connaissances, de l’ingéniosité, de la persévérance et de l’engagement. Pour réussir, les innovateurs doivent bâtir sur leurs forces. Examinez les opportunités de manière très large, mais demandez-vous ce qui vous correspond et ce qui correspond à votre entreprise. L’innovation doit être proche du marché, centrée sur le marché et conduite par le marché.Les sources de l’innovationDans ce même livre, Drucker identifiait différentes sources d’innovation : L’inattendu : le succès inattendu, la découverte réalisée par hasard. Nous avons aujourd’hui un mot pour cela, c’est la sérendipité. C’est par exemple l’histoire du post-it, réalisé à partir d’un échec sur le développement d’une colle. L’incongruité : c’est la différence entre la réalité telle qu’elle est réellement et la réalité telle qu’elle est supposée être ou qu’elle «devrait être». Les différences ou les conflits entre des fonctions, des besoins ou des valeurs peuvent être à l’origine d’innovations marquantes. L’innovation fondée sur les besoins propres de l’organisation, du processus ou de la structure. En d’autres termes « la nécessité est mère de l’invention », pour que l’organisation continue à croître et être efficace elle doit optimiser son fonctionnement interne en innovant. Dans le domaine automobile, on peut penser au Taylorisme, au Fordisme, puis plus récemment au Toyotisme. Les changements dans la structure de l’industrie ou du marché. L’externalisation des activités telles que le développement logiciel, la gestion ou la maintenance informatique des entreprises, ont apporté le Cloud computing. Les données démographiques comme l’évolution de la population et l’évolution des styles de vie. Les changements de perception, l’évolution du regard et du sens que l’on porte sur le monde qui nous entoure. Les nouvelles connaissances, qu’elles soient scientifiques ou non.Il est indispensable pour une entreprise de se poser la question : quelles sont les sourcesd’innovation de mon industrie ? Pour prendre un exemple concret, voici une liste non exhaustivede ce que peuvent être les sources d’innovation dans le domaine de l’industrie du logiciel : • L’interopérabilité, c’est à dire la capacité à fonctionner avec d’autres systèmes, • L’émergence de nouvelles normes, • La sécurité de la vie privée, • L’accessibilité, comme la reconnaissance vocale, ou l’interface tactile… • La mobilité, • L’ergonomie, c’est à dire la simplification des modes d’utilisation, • La robustesse, la tolérance aux pannes, • Le Low-cost : trouver de nouvelles façons de rendre un service ou de réaliser un produit qui existe déjà, mais en baissant significativemet son prix pour accéder aux non-consomateurs. • Etc.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 9/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  10. 10. L’ADN des innovateursUn livre récent, préfacé par Clayton Christensen (Dyer 2011), me semble intéressant pour laproblématique. Il est le fruit de 8 années d’observation d’entreprises innovantes pour en dégagerles principales caractéristiques qui en font la réussite. Même s’il ne s’agit pas spécifiquement dePME, les comportements relevés sont des caractéristiques de base qui peuvent servir cible àatteindre dans le perfectionnement des entreprises dans leur capacité à innover. Ils peuventégalement nous servir de critères d’évaluation dans l’observation des capacités des entreprises. • Compétence n°1 : Associer • Compétence n°2 : Questionner • Compétence n°3 : Observer • Compétence n°4 : Travailler en réseau • Compétence n°5 : ExpérimenterCes compétences s’organisent dans le modèle de la Figure 6. Compétences Compétence comportemental cognitive de Le courage synthèse d’innover Questionner Contester le status quo Observer Idée Associer innovante Prendre des Travailler en Expérimenter Figure 6 : Modèle de génération d’idées innovantes (Dyer 2011)Une tension entre la recherche de la créativité et celle de l’efficacitéPour les entreprises existantes, celles qui ne se créent pas sur une innovation, la gestion duprocessus, dans toutes ses phases, sera forcément en tension entre deux orientations opposées : larecherche de la créativité et la recherche de l’efficacité (Perez-Freije 2007). C’est un vrai dilemme àgérer dans le pilotage de la R&D, particulièrement pour les PME qui n’ont pas la carrure financièrepour pouvoir se permettre de tout miser sur la créativité. Figure 7 : Tension entre la créativité et l’efficacité dans la gestion du processus d’innovationThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 10/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  11. 11. Les clusters et les pôles de compétitivitéPour construire la notion de pôle de compétitivité, l’état français s’est inspiré des exemples réussisau plan international et européen, tels que les clusters et les districts industriels.Toutes ces politiques publiques partent du principe que la proximité géographique favorisel’innovation.C’est Porter qui a popularisé cette notion de cluster, et elle est d’ailleurs devenue un modèle dansbeaucoup de pays. Elle sert aujourd’hui de base aux politiques d’innovation en France comme àtravers toute l’Europe.Pour la Commission européenne2, « un système régional d’innovation est un ensemble d’acteurs etde ressources interagissant efficacement en vue de susciter l’innovation dans la région. Un telsystème permet, entre autres, d’optimiser les transferts des compétences et les collaborationsentre les différents acteurs du développement régional ».Les travaux de Porter sur les clustersLes clusters sont « un réseau d’entreprises et d’institutions proches géographiquement etinterdépendantes, liées par des métiers, des technologies et des savoir-faire communs » (Porter983).Porter cible son analyse sur quatre avantages de ces réseaux qui sont étroitement liés : - des moyens de production spécialisés (ressources humaines, ressources en capital, infrastructures physiques et instituts de recherche universitaires), - des industries connexes et de soutien (comme des fournisseurs capables et des industries connexes), - des clients à la pointe de la technique et exigeants (qui font pression sur les entreprises pour les amener à s’améliorer et les aident à discerner les besoins futurs du marché), - un climat favorable à l’investissement et une forte rivalité locale. Figure 8 : Le diamant de l’avantage compétitif (Porter 2004)2 Commision Européenne, C. 2007. Les stratégies et actions innovatrices, principaux résultats de 15 ansd‘expérimentation régionale. http://ec.europa.eu/regional_policy/innovation/2007/guide_innovation_fr.pdf3 Porter, M. E. 1998. Clusters and the new economics of competition.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 11/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  12. 12. Les pôles de compétitivitéEn France, la genèse de ce projet remonte à la fin de l’année 2002, date à laquelle les premierscomités de travail sur le sujet ont été constitués. Elle fait suite à la politique de soutien dessystèmes productifs locaux (SPL), engagés en 1998, qui transforme les territoires en ressources clés.Juste après la parution du rapport de Christian Blanc (Blanc 2004), le premier ministre lançaitl’appel à projets pour mettre en œuvre la politique des pôles.La différence significative entre ces pôles et les clusters, est l’action volontariste de l’état qui incitefinancièrement ces créations et labellise sous conditions.Un écosystème régionalLes pôles de compétitivité s’inscrivent dans un cadre plus large d’écosystème local d’innovation. LaFigure 9 schématise bien les différents intervenants et leurs interactions. Figure 9 : Anatomie complexe d’un écosystème d’innovation, CESER 2010(2)Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 12/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  13. 13. Les PMEDéfinitionsCommençons par poser quelques définitions indispensables.Pour l’Union Européenne, selon une définition entrée en vigueur en 2005, une PME désigne uneentreprise de moins de 250 salariés dont le chiffre d’affaires annuel ne dépasse pas 50 millionsd’euros et dont le total du bilan n’excède pas 43 Millions d’euros. Cette définition a été reprise enFrance par un décret en 2008. Il faut se souvenir qu’il y a encore peu de temps, le seuil utilisé enFrance était de 500 salariés. En 2009, une nouvelle catégorie a été introduite : l’entreprise de tailleintermédiaire (ETI) pour les entreprises dont les effectifs sont compris entre 250 et 5000 salariés.Des catégories dans les petites tailles existent également : au niveau européen la petite entreprisecompte moins de 50 salariés et la micro entreprise moins de 10. En France on parle de très petiteentreprise (TPE) en dessous de 20 salariés.Quelques chiffresEn 2009, la France comptait environ 200 000 PME de 10 à 249 salariés et presque 1 million de PMEde 1 à 9 salariés. Pour un secteur comme l’industrie, les chiffres correspondants sont de 39 000 et90 000 PME. Pour l’information et la communication : 7000 et 22 000 PME. Figure 10 : Répartition des entreprises françaises en 2009 en fonction de leur taille. Source Insee.Même si elles représentent plus de salariés que les ETI et plus que les grandes entreprises, les PMEont un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée plus faible. C’est la même chose concernant leurendettement et leurs capitaux propres.Figure 11 : Caractéristiques économiques des entreprises de la base de données de la banque de France, par taille en 2009.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 13/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  14. 14. En 2004, les PME représentaient 17 % des dépenses R&D françaises, et elles tiennent lacomparaison par rapport à d’autres pays comme les États-Unis, le Royaume-Uni le Japon oul’Allemagne. Figure 12 : Répartition des dépenses R&D par taille d’entreprise pour différents pays. Source OCDEDes aides à l’innovation plus faibles que les autres catégoriesd’entreprisesLe « panorama des PME » publié en août 2011 par le Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise(Leblanc 2011) a tenté d’y voir plus dans la répartition du Crédit Impôt recherche. Voici en Figure13 le tableau qui a été réalisé à partir des chiffres fournis le rapport du Ministère de l’ÉducationSupérieure et de la Recherche « Rapport au parlement sur le crédit d’impôt recherche 2009 ». Ilapparaît que ce sont les grandes entreprises qui ont le plus bénéficié du changement de modalitédu crédit impôt recherche (CIR) : le montant moyen versé par entreprise a été multiplié par 1,2 sur 4ans pour les PME, alors qu’il a été multiplié par 2,8 pour les grandes entreprises sur la mêmepériode. La raison est la suppression du plafond de 16 millions d’euros de CIR par entreprise. Lenouveau plafond de 100 millions ne joue qu’un rôle limité, car il ne touche que 16 des 75 grandesentreprises bénéficiaires. Figure 13 : Nombre de bénéficiaires du CIR, montant total et moyen perçu par entreprise. Sources MESR.Ce même document (Leblanc 2011) rappelle qu’en 2008 les PME avaient représenté 20 % de l’effortglobal de R&D mais n’avait reçu que 17 % des financements publics directs. La même année, lesentreprises de plus de 2000 salariés représentaient 52 % de l’effort R&D et avaient reçu 69 % desfinancements publics directs !Enfin un dernier chiffre pour compléter le tableau, peu en faveur des PME, que nous donne lerapport du Conseil des prélèvements obligatoires en 2010 (CPO 2010). Alors que le taux de l’impôtsur les sociétés est de 33,3 % en France, le taux réel d’imposition constaté est de 22 % pour lesentreprises de moins de 500 salariés. Mais il n’est seulement que de 13 % pour les entreprises deplus de 2000 salariés et même 8 % pour les entreprises du CAC40.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 14/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  15. 15. Les PME face à l’innovationLes PME ont un certain nombre de caractéristiques qui les distinguent des autres catégoriesd’entreprises : - Un manque de ressources et de disponibilité Il s’agit d’un manque de ressources financières, mais aussi de ressources humaines. Il y a un réel problème de disponibilité dans les PME dont tous les salariés et les dirigeants sont absorbés par le fonctionnement de la structure elle-même et n’ont pas le temps de se poser et d’envisager l’innovation autrement que par de petites améliorations des produits ou services existants. Le manque d’assise financière les amène à limiter leur implication dans les activités risquées telle que l’innovation (Halilem 2007). - Une culture de réactivité plus que de proactivité Dans l’innovation, cette flexibilité est une force par rapport aux gros groupes qui mettront plus de temps à s’adapter au changement. Elle est une faiblesse quand elle fait manquer à l’entreprise des opportunités d’innovation par manque d’anticipation. - Une vision limitée à leur expérience et leur expertise technique L’expertise et la maîtrise technique sont des atouts pour l’entreprise, même elles entravent sa capacité à la prise de recul nécessaire à l’innovation. - Des difficultés à s’ouvrir et à travailler avec des ressources externes Le manque d’ouverture est plus exacerbé que dans les autres types d’entreprise, avec une méfiance sur ce qui a été inventé à l’extérieur. - Une certaine peur du risque Les entreprises sont imprégnées d’une culture où la minimisation des risques est considérée comme une vertu. Elles ont du mal à laisser évoluer leur organisation ou leur mentalité pour accepter le risque inhérent à toute activité d’innovation.Une segmentation par le comportement face à l’innovationMême si beaucoup de PME affichent leur volonté de favoriser l’innovation, toutes ne sont pas aumême niveau de maturité. Plusieurs segmentations ont été faites pour tenter de regrouper lesentreprises par type de comportement. Ces tentatives de classification sont importantes, car il estvraisemblable que les besoins ne soient pas les même en terme d’accompagnement del’innovation.La classification issue de la méthode de diagnostic du système d’innovation des régions françaises(Prager 2007) nous montre la répartition de trois catégories de PME (Figure 14). Figure 14 : Niveau d’innovation des PMEL’étude Inoways des PME Rhône-Alpines en 2004En 2003 et 2004, la Chambre de Commerce et d’Industrie de la région Rhône Rhône-Alpes a menéune grande étude (Inoways 2004) sur les entreprises de 50 à 250 personnes, baptisées pourl’occasion PMEI (PME de taille intermédiaire, il y en avait 1700 en Rhône-Alpes en 2003).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 15/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  16. 16. Cette étude fait apparaître 5 populations d’entreprises : - Les PME qui innovent fortement - Celles qui sont en apprentissage - Celles qui ont la volonté de le faire, mais n’ont pas réellement commencé - Celles qui ne pensent pas être concernées par l’innovation - Les filiales de grands groupes qui ne maîtrisent pas la stratégie d’innovation.Les sous-traitants industriels, très présents en région Rhône-Alpes, se trouvent dans une situationparfois assez proche de celles des filiales des grands groupes. Ils ne maîtrisent qu’une petite partied’un produit complexe, et n’ont pas les leviers nécessaires pour la création d’innovations quiremettraient en cause la structure même du produit complet en lui-même. Ces remises en causesprofondes des produits par des innovations de rupture mettraient parfois en cause la pérennitémême de leur entreprise.Chacune de ces populations a ses propres enjeux. La Figure 15 les représente. Figure 15 : Les enjeux par population – Etudes Inoways 2004PME et Recherche : une culture et des objectifs bien différentsIl existe une réelle divergence de point de vue entre les PME et le monde de la recherche. Lescontraintes et l’horizon temporel ne sont pas les même, comme le symbolise la Figure 16.Leur point de vue sur l’innovation et la manière de la mener, ainsi que le rôle de chacun sontégalement différents. La Figure 17, issue d’une étude sur les PME italiennes, le met bien enévidence (Massa 2008).Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 16/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  17. 17. …Š‡ŽŽ‡ † ‡š’Ž‘‹–ƒ–‹‘ …‘–”ƒ‹–‡ ’ƒ” †‡• …Š‡ŽŽ‡ †‡ ‡š‹‰‡…‡• †‡ …‘—”– –‡’•  ‘›‡ –‡”‡ ‡– Ž‘‰ –‡”‡ —Ž–—”‡ ‘”‹‡–±‡ ’”‘†—‹– ‡– ˆ‘…ƒŽ‹•±‡ •—” ”‘‰”‡••‹‘ ‡ •‡• …Ž‹‡–• ‘†‡ ’”‘Œ‡– †‡ ”‡…Š‡”…Š‡ ‹•‹„‹Ž‹–± ’ƒ”ˆ‘‹• ”±†—‹–‡ •—” Ž‡• ƒ”…Š±• ‡š‹•–ƒ–• Figure 16 : PME et RD, deux ensembles « naturellement » non sécants – CESER 2010 Sujet Les entrepreneurs Les décideurs Le milieu académique politiques Les indicateurs Nous investissons beaucoup Un gros effort devrait être L’Europe devrait financer le dépôt d’argent chaque année dans le fait pour rendre plus simple de brevets dans les PME. dépôt de brevets, mais le savoir- et compréhensible le dépôt faire industriel est encore la de brevets. meilleure manière de protéger l’entreprise, car il est difficilement copiable. Compter le nombre de diplômés de L’exigence de base pour Compter le nombre de diplômés est l’enseignement supérieur pour innover est un taux élevé de trompeur. L’enseignement mesurer la capacité d’une personnes qualifiées, cest-à- supérieur cherche à faire sortir le entreprise à innover est trompeur. dire le nombre de diplômés maximum de diplômés, ce qui Il y a un fossé entre le niveau du de l’enseignement supérieur. conduit à diminuer les compétences diplôme et les compétences réelles à la sortie. des personnes.L’environnement Un environnement favorable à Des règles plus simples et Un environnement favorable à favorable l’innovation doit soutenir la prise moins de bureaucratie. l’innovation devrait être un espace de risque lié au processus délimité, comme un laboratoire ou d’innovation. Il ne devrait pas être un campus, où les gens des un environnement qui criminalise universités et des entreprises la faillite. puissent travailler ensemble sur des projets à long terme. Le rôle des Les relations avec les universités Les universités ne devraient Le milieu académique peut aider les universités sont fructueuses, surtout au début pas avoir le rôle de entrepreneurs à prendre conscience du processus de développement représentant de commerce, de leurs besoins réels. Les d’un nouveau produit. Pour la en faisant du porte-à-porte. universités peuvent fournir un lieu majorité des améliorations, elles ne Les projets collaboratifs sont où les entreprises et les chercheurs sont pas nécessaires. le meilleur moyen de travaillent ensemble sur des projets promouvoir l’innovation à long terme. technologique. Héberger ces projets doit être le rôle des universités. Le rôle des Les universitaires affirment que les L’entrepreneur est un Souvent, les entrepreneurs se disent entrepreneurs entrepreneurs ne connaissent pas visionnaire qui comprend les innovants, mais ils ne le sont pas leurs propres besoins. C’est faux. besoins du marché puis vraiment et cela fausse les Un bon entrepreneur à une recherche ce qui va lui statistiques sur l’innovation dans les meilleure connaissance de son permettre de réaliser cette PME. Des experts universitaires business que n’importe quel vision : la technologie, devraient être consultés pour chercheur. l’investissement, la évaluer la véracité de leurs recherche, etc. déclarations. L’entrepreneur n’est réellement innovant que s’il a une solide expérience en recherche. Figure 17 : Les divergences de point de vue entre les entrepreneurs, le milieu académique et les décideurs politiques – d’après Massa 2008Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 17/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  18. 18. Les raisons d’innoverOn peut classer les innovations en trois grands types : • Mieux répondre aux besoins de ses clients. Se différencier de ses concurrents en améliorant la qualité de service ou les fonctionnalités du produit. • Augmenter ses marges. Cest-à-dire répondre au même besoin, mais réduisant les coûts du produit ou du service. • Utiliser les compétences existantes pour se diversifier sur un nouveau marché.Une enquête, réalisée en Haute Autriche sur les raisons d’innover, permet de comparer les PME parrapport à l’ensemble des entreprises (Kaufmann 2002) : % pour les PME % pour les grandes entreprisesDiversification dans de nouveaux marchés 18,6 23.4Amélioration de la qualité 52,1 43,8Spécialisation dans un marché de niche 58,6 53,1Réduction des coûts, amélioration de la 42,1 67,2productivitéOn retrouve des comportements de nos PME nationales et régionales. La diversification dans denouveaux marchés est moins le fait des PME que des grandes entreprises. Ce sont soit de dirigeantsambitieux, soit des entreprises au pied du mur qui se lancent dans cette voie. Une PME aura plutôttendance à se positionner sur une niche qui sera délaissée par les grandes entreprises ou àtravailler sur l’amélioration de son offre.Le levier financier n’est pas l’unique solution !Il n’existe pas de rapport mécanique entre le niveau des dépenses en RD et la performance del’entreprise. C’est ce que constate le cabinet américain Booz company, dans son enquête menéeen 20094 auprès des 1000 plus gros budgets de RD. Il estime que l’enjeu déterminant est lacapacité des entreprises à améliorer l’efficacité de leur processus d’innovation.Pour les PME, il faut un minimum de moyens financiers pour être en mesure de prendre desrisques, donc d’innover. Mais devenir une entreprise plus innovante ne veut pas dire dépenser plusd’argent dans les activités innovantes. Cela demande de nouvelles habitudes de travail et denouvelles pratiques managériales.La RD n’est pas le seul levier d’innovation« Il faut sortir du modèle classique de l’innovation, trop centré sur la technologie et surtout le high-tech,alors qu’il est admis que seules 20 % des innovations sont de source technique et 80 % de nature sociale,organisationnelle, commerciale, marketing ou financière. En corollaire, il faut reconsidérer la politiquepublique de soutien à la recherche : il ne suffit pas de dépenser plus d’argent (public) dans la recherchepour avoir plus d’innovation. » (Godet 2010)La France s’est traditionnellement davantage intéressée à l’invention qu’à l’innovation, tandis qued’autres pays développaient de réelles compétences pour développer et commercialiser lesinnovations (Morand et Manceau 2009). Selon l’OCDE 5 , 51 % des innovations ne sont pastechnologiques. La France est bien en dessous de cette moyenne européenne avec 38,5 %seulement d’innovations non technologiques.4 http://www.booz.com/media/uploads/Innovation_1000-2009.pdf5 OCDE, Science, technologie et industrie : Perspectives de l’OCDE, 2008.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 18/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  19. 19. Des capacités à améliorerLa recherche actuelle a montré que pour pouvoir utiliser les ressources externes, les entreprisesdoivent d’abord améliorer leurs capacités internes (Vinding 2006).Et les pôles de compétitivité ont obligatoirement un rôle à jouer dans l’amélioration de cescapacités, par la formation (Maury 2008).La capacité d’absorption et de transformationPour que l’entreprise puisse utiliser les technologies en provenance des laboratoires, celle-ci doitposséder des capacités d’absorption de la technologie, et de transformation pour l’intégrer dansses propres produits.Sur ce concept de Cohen et Levinthal, Zahra et Georges l’ont étendu à 4 dimensions (Zahra 2002) :l’acquisition, l’assimilation, la transformation et l’exploitation. Dimensions Thèmes principaux Variables caractéristiques Acquisition • Reconnaître et comprendre la Sources des Connaissances préalables nouvelle connaissance externe Nature des connaissances externes Type de connaissances nouvelles Investissements précédents • Valoriser et acquérir la Expériences préalables connaissance externe Acquisition de licences Accords contractuels Alliances et autre JV ou relations inter-organisationnelles Motivations des acteurs Culture organisationnelle Langage commun et partagé Intensité de la RD Familiarité avec les problèmes organisationnels Turn-over personnel Participation à la prise de décision lhabileté à détecter les opportunités dans lenvironnement (expectation formation) Position de la firme dans le réseau Assimilation • Assimiler la connaissance externe Routinisation et sa valeur Capacités de coordination Turn-over personnel • Absorber la connaissance externe Nombre de brevets Nombre de communautés de recherche et/ou de pratique Soutien du management Transformation • Transformer en développant des routines • Combiner les connaissances Développement de nouveaux produits existantes avec des connaissances Diversification assimilées Routines de création de connaissances • Additionner ou supprimer des Nombre d’idées nouvelles connaissances, interpréter différemment • Internaliser et convertir linformation Exploitation • Appliquer la connaissance externe assimilée • Atteindre des objectifs Nombre de brevets déposés organisationnels Nombre de nouveaux produits • Créer de nouvelles connaissances Systèmes de protection par incorporation de connaissances acquises et transformées Figure 18 : Les dimensions de la capacité d’absorption (Noblet 2008)Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 19/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  20. 20. Les capacités managériales, un facteur essentielPour les entreprises qui n’ont pas de RD interne, les capacités managériales, le management desressources humaines et le travail d’équipe, sont des outils qui permettent de compenserl’absence de RD interne et d’obtenir les mêmes succès d’innovation que celles qui ont uneRD intégrée, si ces outils sont bien utilisés (Rammer 2009).Les conditions nécessaires aux entreprises pour réussir dans un travailen réseauxTravailler dans un réseau d’entreprises et de laboratoires demande des compétences particulièreset certaines sont indispensables pour en tirer profit (Bullinger 2004) : • Capacité à communiquer avec ses partenaires de réseau et à apprendre avec eux. • Capacité à absorber et discuter des informations. • Capacité à intégrer différents types de connaissances provenant à la fois de différents domaines et de différents acteurs. • Capacité à développer et à maintenir sur le long terme des relations d’affaires stables. • Chaque participant au réseau devrait avoir un profil différent et complémentaire des autres. • Ouverture et confiance dans les partenaires du réseau. • Éviter la hiérarchie dans le réseau. • Avoir de la redondance dans le réseau pour éviter toute dépendance. • La collaboration doit être volontaire. • Capacité à relier les réseaux régionaux d’innovation avec d’autres réseaux à l’international, pour créer des hubs d’innovation.Capacité à comprendre les besoins des clients et à innover avec euxCe sont des capacités qu’il ne faut pas oublier si l’on veut que l’innovation réussisse. Gardons àl’esprit qu’il n’y a innovation que si l’invention trouve son marché. Les capacités ne se résumentdonc pas au travail en réseau, à l’intégration de technologies ou au management. Une vraiecapacité à comprendre les besoins des clients, et à être capable de co-développer les produits, estnécessaire à toutes les PME.Von Hippel y voit un changement de paradigme : que les « lead users » sont en train de prendre lepas des industries dans le terrain de la conception d’innovations (Von Hippel 2005). L’entreprisen’arrivera pas toujours à trouver parmi ses collaborateurs une personne pour répondre à tous lesproblèmes rencontrés par l’innovation, alors que le réseau des utilisateurs est plus large, plus varié,et plus riche de ressources et d’expérience.Des mesures récentes montrent qu’au Royaume-Uni, les consommateurs passent déjà 2,3 fois plusde temps que les industriels à innover (Von Hippel 2011).Pour toutes les PME, il est nécessaire aujourd’hui d’intégrer ses clients dans le processusd’innovation.Les indicateurs de capacité d’innovation technologiqueUne publication de 4 chercheurs chinois (Yam 2004) détaille bien les différents critères quipermettent de déterminer les capacités d’innovation technologique d’une entreprise. La personneindiquée entre parenthèses est celle qui pourra répondre à l’évaluation des critères. Dans le cadredes PME, il est bien évident qu’elles n’auront pas toutes, loin de là, tous les critères remplis, maisc’est une feuille de route, une cible à atteindre dans l’amélioration de leurs capacités d’innovation.Cette grille d’évaluation permet par un questionnaire auprès de quelques personnes clés d’avoirune vision de la capacité d’innovation de l’entreprise.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 20/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  21. 21. Les capacités d’apprentissage (PDG)Suivi systématique des tendances du développement technologiqueCapacité à évaluer les technologies pertinentes par rapport à la stratégie de l’entrepriseDes équipes de travail encouragées à identifier des possibilités d’améliorationL’assimilation des compétences acquisesMaîtriser le cœur de métier de l’entreprise et être capable de faire coïncider les capacités technologiques avec les besoins du marchéSavoir tirer les leçons de ses expériencesCultiver la capacité d’apprentissage et investir sur la formationLes capacités de RD (responsable RD)Mécanismes pour encourager et récompenser l’inventivité et la créativitéPertinence du plan de RD par rapport à la vision de l’entrepriseNombre de services impliqués dans le développement de nouveaux conceptsPrésence d’équipes pluridisciplinairesQualité et disponibilité des produits pharesEfficacité de la communication interne à la RDUtilisation de méthodes avancées de conception, telle la réingénierieNiveau d’intégration entre les différentes équipes intervenant dans le processus d’innovationQualité et réactivité des équipes de conceptionMécanismes de transfert de connaissance entre la recherche et le développementPrésence de procédures telle que la conception centrée utilisateur, ou la conception orientée fabrication (prendre en compte lesdifficultés de fabrication dès la conception)Niveau d’utilisation des retours clients dans le processus d’innovationNiveau d’investissement RD dans les nouveaux produitsNiveau d’investissement RD dans les nouveaux procédésNombre de projets actifs par anPourcentage des effectifs RDLes capacités d’allocation des ressources (PDG)Importance accordée aux ressources humainesFlexibilité et diversité du personnelUtilisation de la coopération pour diminuer le coût de l’innovationUtilisation de technologies venant de l’extérieur de l’entreprise.Compréhension des compétences technologiques clés des concurrentsAdaptation du niveau technologique interne en fonction de l’évolution de l’environnementLes capacités de production (responsable production)Contribution du service production aux phases initiales de l’innovationCapacité à répondre aux besoins de la RDNiveau général des équipements de productionApplication de l’état de l’art des méthodes de productionCompétence des équipesExistance d’une politique d’amélioration continueImportance accordée au contrôle qualitéNiveau de l’avantage compétitif au niveau des coûts de fabricationNiveau d’investissement (par rapport au Chiffre d’affaires) dans les moyens de production sur les 3 dernières annéesLes capacités de commercialisation (responsable marketing)Gestion des relations avec les meilleurs clientsConnaissance effective des différents segments de marchéEfficacité de l’intelligence économiqueEfficacité de la promotionEfficacité de la distributionEfficacité de la force de ventePerformance du service après-venteSuivi du niveau de satisfaction des clientsEntretien de l’image de la marque et de l’entrepriseLes capacités d’organisation (PDG)Flexibilité dans l’organisation de l’entrepriseAutonomie de chaque unitéCapacité à gérer des projets d’innovation en parallèleCoordination et coopération de la RD, du Marketing et de la productionCommunication avec les fournisseurs et avec les clients majeursHaut niveau d’intégration et de contrôle des principales fonctions de l’entrepriseMécanisme de suivi d’avancement des projets d’innovationCapacité de planification stratégique (PDG)Étendue de la réflexion et du planning stratégiqueCapacité à identifier les forces et les faiblesses internesCapacité à identifier les opportunités et les menaces externesClarté d’expression de la vision et des objectifsDisponibilité d’une feuille de route claire avec des jalons mesurablesAdaptabilité et réactivité de l’entreprise à l’environnement externe Figure 19 : Les indicateurs de capacité d’innovation technologique, d’après Yam 2004Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 21/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  22. 22. L’étude Innoways de 2004 – Pratiques et enjeuxde l’innovation en Rhône-AlpesUn état des lieux de l’innovation dans les PME de Rhône-Alpes avantl’arrivée des pôlesCette étude, que j’ai déjà mentionnée plus haut, est particulièrement intéressante, car elleconcerne la cible de ma problématique, à savoir les PME de la région Rhône-Alpes. L’étude, réaliséesur 2003 et 2004 a approfondi réellement le sujet par une double approche : qualitative par destables rondes permettant d’écouter les entreprises, puis par une étude quantitative pour mesurerce qui avait été « ressenti » durant la première phase. 52 entreprises ont été entendues dans laphase qualitative, puis 300 chefs d’entreprises ont été interrogés par téléphone.Comme l’étude a été faite juste avant la mise en place des pôles de compétitivité, elle va me servirde référentiel pour observer ce qui a changé, plus de 7 ans après.Voici dans les trois figures qui suivent le détail de la population des 300 PME interrogées partéléphone lors de l’enquête qualitative. La cible était bien plus précise que dans la phasequalitative. Les sociétés interrogées étaient des entreprises à culture technique, travaillantessentiellement en B to B, de moins de 90 personnes, et réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 20millions d’euros. Figure 20 : Répartition des entreprises par départements – Enquête Inoways Figure 21 : Répartition des entreprises répondantes par code APE – Enquête InowaysThèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 22/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  23. 23. Figure 22 : Construction des populations – Enquête InowaysLes enseignementsUn des principaux enseignements de cette étude réside dans le fait que les entreprises réclamentplus d’aide dans les phases amont et aval du processus d’innovation. Elles se déclarent isolées etperdues lorsqu’il s’agit de trouver des bonnes idées et de faire émerger un projet d’innovation.« Comment bien poser le problème en amont ? » et « comment créer de la valeur ? ».De même, pour la partie avale de l’innovation, les entreprises ont du mal à valoriser efficacementles innovations. Figure 23 : Le cercle de l’innovation, Rapport de l’étude Inoways, 2003-2004Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 23/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  24. 24. Les entreprises identifiaient certaines lacunes dans l’environnement rhônalpin de l’innovation : - De la distance entre la recherche publique et les entreprises. - Un poids important de la sous-traitance, éloignée culturellement de la démarche d’innovation (productivité et qualité plutôt que réactivité). - Une grande diversité du tissu économique, mais un manque de visibilité des excellences. - Un manque relatif d’attractivité des entreprises du territoire pour les donneurs d’ordre. - Une intégration insuffisante des PME dans les projets de recherche, notamment européens (pratique de l’anglais, manque de support, notamment juridique). - Une culture d’isolement et d’attentisme. Un manque de dynamisme global et d’ouverture à l’international. - Une lisibilité problématique des dispositifs d’aides pour 64 % des entreprises interrogées. Et une image perfectible de ces dispositifs. - Un manque de soutien aux filiales des groupes implantés en Rhône-Alpes. - Un manque d’infrastructures dans certaines zones de la région, aggravé par le manque de sièges sociaux et l’éloignement géographique des donneurs d’ordre.Les entreprises souhaitaient la mise en œuvre de meilleures synergies entre les recherchespubliques et privées. Certaines nuançaient le propos, conscientes qu’il ne faudrait pas attendred’un tel rapprochement des idées d’innovation « clé en main pour un coût dérisoire ».En observant les meilleures pratiques ailleurs dans le monde, les acteurs économiques régionauxfaisaient part d’un besoin de passeurs, d’entremetteurs, entre le monde de la recherche et lemonde économique. Dans la Silicon Fen à Cambridge, ce travail entre universités et entreprises etnotamment orchestré par des cabinets de conseil.Une grosse crainte, du côté des industriels, concernait le passage de témoin des projets de larecherche publique à l’entreprise, au niveau de la propriété des brevets et de l’exploitation desroyalties. Contrairement au Royaume-Uni, il n’existait pas de contrat-cadre régional accepté par lesPME et les universités. Le temps de signature de ces contrats, trop long, était décrit comme un freinà la collaboration.Les entreprises reconnaissaient des difficultés dans l’émergence des idées d’innovation : - Un manque de ressources humaines et notamment de diversité des profils (culture très technique). - Une perception du marketing réduite à la promotion. Un contexte « nez dans le guidon » permanent, laissant pas le temps d’anticiper les besoins clients. - Un manque de stimulii technologiques : l’éloignement de la recherche, et un stock de technologies et de brevets dormants jamais promus auprès des PME. - Pas de financement externe de tout ce qui initie l’innovation ; les études de marché, la définition de la stratégie, la créativité, la veille. - Des blocages culturels : poids de la sous-traitance, des systèmes qualité. Une faible prise de conscience de l’urgence d’innover. - Une innovation monopolisée par le dirigeant ou la RD. - Des projets « danseuses » non industrialisables ou commercialisables. - L’individualisme entrepreneurial freinant le partage d’idées. - Pour les filiales de groupes, la difficulté à être capables d’être créatives indépendamment du groupe.Les entreprises de la cible, notamment les plus petites, déclaraient être entièrement absorbées parle fonctionnement normal de leur société et ne pouvaient pas prendre le recul nécessaire pourgénérer des idées nouvelles.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 24/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  25. 25. La moitié des entreprises interrogées pointaient la résistance interne au changement et avaientconscience qu’une culture et qu’un état d’esprit imprégnant toutes les fonctions de l’entrepriseétait nécessaire.La majorité des entreprises soulignaient leurs difficultés à anticiper les besoins du marché, et unmanque de culture marketing et commerciale. La moitié des PME ne faisaient pas d’études demarché ou de satisfaction et ne possédaient pas une fonction marketing. Elles rencontraient doncdes difficultés dans la prise de décision pour le lancement des programmes d’innovation, car ellesn’arrivaient pas à évaluer correctement le potentiel commercial des concepts.Dans la mise en œuvre du projet d’innovation, les manques identifiés étaient les suivants : - Un manque de compétences mobilisables. o Un manque de pluralité des compétences rendant délicate la constitution d’un groupe projet couvrant toutes les problématiques y compris technologiques, o Le manque de réflexe d’aller chercher la compétence à l’extérieur si l’entreprise ne la possède pas, d’autant plus si cette compétence se trouve à l’étranger. - Une problématique sur le financement. o La difficulté à mesurer le risque associé au lancement d’un projet, ainsi que son retour sur investissement alors que l’on est au stade du concept ou de la première maquette. o La difficulté à prendre le risque : avoir les reins assez solides pour prendre le risque financier et humain. o La méconnaissance ou la non-lisibilité des dispositifs et des aides publiques qui permettrait d’appuyer, d’accompagner et de solutionner certains problèmes. o La lourdeur de ces aides. - Une problématique sur la protection de l’innovation. o Le coût et les limites de la propriété intellectuelle : difficultés avec les financeurs s’il n’y a pas de brevets, mais coût prohibitif des brevets et surtout des coûts juridiques de leur défense en cas de problème. - Des lacunes dans le management de projet. o La perception et la mise en œuvre du management de projet d’innovation en PME. o Le monopole du dirigeant et de la RD sur l’innovation o La résistance interne au changement. o La difficulté à s’associer avec des partenaires aux compétences complémentaires. o Pour les filiales des groupes : la capacité à convaincre qu’ils sont capables de mener le projet en local.Le principal manque identifié dans la gestion des projets d’innovation était la capacité à créer deséquipes projets transversales, intégrant chaque compétence de l’entreprise.En tables rondes, les entreprises ont fait part de leur besoin d’accroitre leurs compétences et leurssavoirs. Innover nécessite, selon elles, de « comprendre des phénomènes complexes,technologiques, et les PME ne bénéficient pas forcément de cette capacité de compréhension.Il était observé que dans certains pays comme le Canada, les « plans innovation » passentprincipalement par le développement de compétences.Concernant la partie financement des projets, le dispositif rhônalpin d’aide à l’innovation étaitjugé peu lisible par 62 % des entreprises, assimilé à un « maquis d’aides » difficilementcompréhensible pour un non-initié. 92 % des entreprises souhaitaient une optimisation de ladiffusion des aides.Le délai de versement de ces aides, trop long, était aussi jugé incompatible avec les échéanceséconomiques des projets.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 25/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  26. 26. Finalement, dans la valorisation de l’innovation, étape jugée critique, les problèmes identifiésétaient les suivants : - Une culture plus technique que commerciale des dirigeants de PME. - Un manque d’accompagnements commerciaux spécifiques aux produits et aux technologies innovantes. - Un manque de validation, en amont des projets, de la réalité des marchés et de la valeur apportée au client. - Un manque de marché local pour les produits innovants et qui permettrait aux entreprises de se roder d’abord sur le marché qui leur est le plus accessible. - Un manque d’internationalisation global des PME. - Un manque d’image de la région comme label innovant. - Un recours insuffisant au design, qui participe à la perception d’un produit comme innovant. - Le manque d’industriels clients des technologies développées par la recherche. - Et inversement un stock de technologies et de brevets dormants, jamais promus auprès des PME. - Le coût et les limites de la Propriété intellectuelle.Les PME interrogées assimilaient trop souvent le marketing à la fonction commerciale, à lapromotion, sans avoir conscience des efforts nécessaires à fournir pour capter les signaux enprovenance du marché.Les initiatives de valorisation de l’innovation étaient peu structurées, les difficultés s’intensifiantpour les innovations « immatérielles » : d’organisation, de process, de management. Moinsl’innovation est matérialisable, plus les entreprises témoignaient de difficultés à construire et àargumenter une offre en terme de bénéfice client.Les orientations envisagéesSur la base de l’écoute des entreprises et des experts, lors de cette étude en 2003, et sur lesorientations du rapport « La France, puissance industrielle » de la DATAR en février 2004 qui initiaitla politique de constitution de pôles de compétitivité, les propositions suivantes ont étéformulées :Mailler les acteurs autour des besoins des entreprises - Mailler les acteurs pour une meilleure synergie entre recherche publique et RD privée. - Mailler les acteurs pour rendre plus cohérente et lisible l’offre publique d’accompagnement des entreprises. - Faciliter et élargir l’accès aux financements publics et privés de l’innovation.Diffuser les bonnes pratiques stimulant et structurant les projets d’innovation dans lesentreprises, en tenant compte des besoins des différentes populations et en se focalisant surl’amont et l’aval du processus. - Développer les potentialités humaines chez les acteurs publics et privés par la diffusion d’une culture d’innovation, du goût du changement, et par l’élévation des compétences. - Favoriser l’intégration de compétences nouvelles permettant l’amorçage de projets d’innovation. - Donner la priorité à l’amont et à l’aval du processus d’innovation, en développant la culture marché, la capacité d’anticipation et la créativité des entreprises. - Développer l’excellence dans le domaine du management de projet d’innovation. - Professionnaliser les entreprises sur les pratiques de l’innovation en les faisant bénéficier de tous les soutiens.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 26/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  27. 27. Renforcer les excellences et positionner Rhône-Alpes parmi les leaders européens - Identifier, renforcer et promouvoir les pôles d’excellence industriels et de recherche de niveau international. - Pousser à l’internationalisation de Rhône-Alpes, de ses ressources humaines, de ses entreprises et centres de ressources technologiques. - Attirer les centres de RD privés et de nouveaux leaders industriels - Ancrer en Rhône-Alpes les centres de RD des filiales de groupes transnationaux. - Acquérir une position de leader dans les programmes européens correspondant aux pôles d’excellence rhônalpins. - Amplifier l’ouverture européenne des PME régionales par le partenariat technologique et la participation aux programmes de recherche communautaires.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 27/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  28. 28. Deuxième partie : État des lieuxMéthodologie employéeJe suis allé interviewer deux PME concernées par l’innovation, mais avec chacune un historiquecomplètement différent. J’ai également questionné d’autres PME en me basant sur lequestionnaire issu de l’enquête Inoways dont je viens de présenter les résultats, et en y ajoutantune partie liée aux Pôles de compétitivités qui n’existaient pas à l’époque de l’enquête, fin 2003.Le questionnaire se retrouve en Annexe 2 et la liste des PME en Annexe 3. J’ai cherché à repérer cequi avait changé par rapport à la situation d’il y a 8 ans, et à voir en quoi les clusters et les pôles decompétitivités avaient participé à ce changement.J’ai regardé les bonnes pratiques existantes dans la région Rhône-Alpes et correspondant à laproblématique d’accéder à plus de PME et de mieux répondre à leurs besoins. J’ai pu interrogerJean Breton de Thésame et j’ai rencontré Gérald Comtet, manager du Cluster I-Care. J’ai assisté à laréunion d’information « Living lab e-care », le 8 novembre 2011 à Grenoble.J’ai regardé également les pratiques à l’étranger qui pourraient être transposables en France et quirejoignent la problématique étudiée. J’en ai sélectionné dans trois pays : l’Autriche et les Pays-Baset la Belgique. Concernant les usages nouveaux du transfert de technologie, c’est du côté desÉtats-Unis que j’ai pu trouver des nouveaux programmes prometteurs qui ont été mis en placecette année.J’ai assisté à un colloque et à une conférence : • Le Colloque « Innovation - Entrepreneurs, innovons ensemble avec l’enseignement supérieur» au siège de la région Rhône-Alpes le 5 octobre 2011 à Lyon6. Colloque organisé par le CESER Rhône-Alpes et l’AGERA. • La conférence « Innover pour construire demain »7 en ouverture du congrès national des jeunes chambres économiques françaises, le 10 novembre 2011 à l’hôtel de ville de Lyon.Résultats empiriquesL’urgence à innoverCelle-ci n’a pas faibli depuis l’étude de 2003. Elle a même augmenté. Toutes les entreprises ontaujourd’hui pris conscience de cette nécessité, quelle qu’en soit la raison. La raison la plus citée estla motivation interne, mais la pression concurrentielle est une raison également souvent évoquée.Les entreprises interrogées estiment qu’elles innovent déjà fortement, et ont voit bien leur volontéde continuer encore plus efficacement.L’équipe d’innovationToutes les entreprises interrogées possèdent un département RD. La liste des personnesimpliquées dans l’innovation montre des équipes pluridisciplinaires ou le dirigeant est impliqué.On ne retrouve pas d’utilisation de techniques spécifiques de gestion de projets innovants, ni desystème de gestion des idées même si la créativité et le brainstorming sont largement utilisés.Certaines PME font maintenant appel à des ressources externes pour la phase de génération desidées et de maturation des concepts.6 http://www.rhonealpes.fr/280-les-rencontres-du-cesr.htm7 http://www.lyon2011.fr/blog/?p=279Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 28/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?
  29. 29. Un certain nombre d’outils sont très utilisés par les entreprises qui en ont compris l’utilité, commel’analyse de la valeur, le design, la formation ou le prototypage rapide, mais une majorité desentreprises ne les utilisent pas du tout.Un déficit toujours aussi important de culture marketingJe n’observe pas de changement par rapport à 2003 : la fonction Marketing est la grande oubliéede l’organisation des PME. Lorsque celle-ci est petite, cela peut se comprendre, mais cela n’est pascompensé par une utilisation de ressources externes dans ce domaine.Deux populations apparaissent : celles qui ont compris l’utilité des études de marché et en fontfréquemment, et celles qui n’en font que rarement ou jamais.La veille technologiqueLa veille technologique fait désormais partie du quotidien des PME. Toutes ou presque lapratiquent, qu’elle soit externalisée ou réalisée en interne.Les brevetsLe travail avec un cabinet de propriété industrielle est une habitude bien répandue maintenant.Entreprise 2 : « Il y a quelques années, on s’est fait pomper pas mal de choses, presque pillé par unconcurrent. Maintenant on brevète systématiquement. »Entreprise 1 : « Quand on voit les financiers, cela nous permet de leur montrer qu’on a des actifs. »Par contre des choses intéressantes ressortent sur leur utilisation :Entreprise 1 : « Chaque fois qu’on parle à nos clients d’un de nos brevets, ça lui fait peur. Par exemple(cette grosse structure) avec laquelle on a signé un accord de convention technologique. Quand on acommencé à dire dans le contrat, voici ce que l’on apporte, nos actifs, nos marques, nos brevets et notresavoir-faire, ils ont tout de suite eu le sentiment qu’en positionnant nos brevets, en les mettant en avant,on était en train de dire : vous êtes obligé de passer par nous. Et ça en France dans la culture, ça passemal. (…) Dans nos plaquettes commerciales, on fait très attention de ne pas froisser les industriels quisont détenteurs d’un marché et qui te font déjà beaucoup d’honneur en réceptionnant tes offres. Ça temontre un peu le style de la relation entre la grande boite et la petite boite. Et si en plus tu dis que ce quetu fais est assez unique et donc valorisé par des brevets, Là ils commencent à se dire attention je êtreobligé de passer par eux. (…) Ils voient tout de suite le côté offensif, cest-à-dire qu’on pourrait lesattaquer si jamais ils faisaient quelque chose de similaire. »Pour certains, le dépôt de brevet n’est pas possible (logiciel), mais même pour ceux pour qui celaest possible, la question se pose pour les technologies qui évoluent vite.Entreprise 1: « Les technologies vont très vite. Il vaut mieux plutôt développer les business quand ils sontlà. La technologie, elle, n’a plus de valeur au bout de trois ans, alors parler de brevets de 20 ans… »La contrefaçonEntreprise 1 : « On ne peut pas passer notre temps à regarder ce que font les autres et à voir s’ils le fontcomme nous. On sait qu’il y a des gens qui font pareil, on se doute qu’il y en a qui utilisent ce qu’on fait etque l’on a déposé, mais aujourd’hui on n’a pas les moyens de faire valoir nos droits.(…) Si jamais tu attaques cette grosse entreprise parce qu’elle contrefait, et bien t’es fini ensuite. Tu ne lefais qu’une fois. (…) En France, le business ne respecte pas le brevet. »La stimulation de l’innovation par les pôles et les clustersMême si on observe que les pôles et les clusters ont une bonne image générale, même chez ceuxqui n’y participent pas, le lien direct entre la participation d’une PME et la réussite d’une innovationne se révèle pas automatique.Thèse professionnelle - Mastère Spécialisé executive MTI 2010-2011 – Arnaud CASALIS 29/76Le Futur des Clusters : avec ou sans les PME ?

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