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Human Resource Management (deutsche Version)

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Meine komplette Vorlesung über modernes Human Resource Management an der HFU Furtwangen University (s. auch die englische Variante)

Meine komplette Vorlesung über modernes Human Resource Management an der HFU Furtwangen University (s. auch die englische Variante)


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  • 1. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Prof. Dr. Armin TrostProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 1
  • 2. Fragestellungen  Was ist Human Resource Management (HRM)?  Welche Megatrends bestimmen zukünftige Herausforderungen im HRM?  Was sind die zentralen Handlungsfelder des HRM?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 2
  • 3. Innovation ?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 3
  • 4. Von der Hand- zur Kopfarbeit 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1900 17 83 1930 30 70 1970 49 51 2000 62 38 2020 75 25 Wissensarbeit Handarbeit Quelle: Zukunftsinstitut (2008)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 4
  • 5. Demografischer Wandel in Deutschland 50% 40% 25-34 35-49 50-64 65+ 30% 20% 10% 0% 2010 2015 2020 2025 2030 2035 -10% -20% -30%Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 5
  • 6. GlobalisierungEntwicklung des deutschen AußenhandelsQuelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.deProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 6
  • 7. Web 2.0 – User-generated Content Web 1.0 Web 2.0Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 7
  • 8. WertewandelProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 8
  • 9. Megatrends bestimmen zukünftigeHerausforderungen im HRM  Die richtigen Fachkräfte gewinnen Innovation  Wirksame Anreize schaffen  Lebenslanges Lernen fördern Demografie  Mitarbeiterpotenziale entfalten  Vielfalt ermöglichen Wettbewerbs- Globalisierung  Nachwuchs sichern fähigkeit sichern  Wissen erhalten und teilen  Attraktive Arbeitswelten gestalten Web 2.0  Große Veränderungen begleiten  Moderne Technologien nutzen Wertewandel  Gute Mitarbeiter haltenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 9
  • 10. Human Resource Management (HRM) Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten einer Organisation zur Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Organisation um die Ziele der Organisation zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen gerecht zu werdenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 10
  • 11. Schlüsselbegriffe Human Resource Management - Innovation - Demografischer Wandel - Kopfarbeit versus Handarbeit - Wertewandel - Web 2.0 - GlobalisierungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 11
  • 12. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 12
  • 13. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 13
  • 14. Fragestellungen  In welcher Beziehung steht die Unternehmensstrategie zur HR-Strategie?  Was sind Schlüssel- und Engpassfunktionen, auf die man sich in einer HR-Strategie besonders konzentrieren sollte?  Wie kann man auf strategischer und operativer Ebene den Personalbedarf planen?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 14
  • 15. Strategische Prioritäten Innovation Marke Preis Design QualitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 15
  • 16. Unternehmensstrategie und HR-Strategie Unternehmens- Mitarbeiter HR-Strategie strategie Strategische Kompetenzen Schlüsselfunktionen Herausforderungen Motivation Recruiting Strategische Prioritäten Commitment Entwicklung Geschäftsziele Werte Kommunikation Wettbewerbsvorteile Verfügbarkeit Personalabbau UnternehmensvisionProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 16
  • 17. Welche Funktion ist am wichtigsten? Management Kernfunktionen Vertrieb/ Produkt- Produkt.- Produktion/ Key Service/ mgmt F&E Design planung Engineering Marketing Account Support Mgmt Indirekte Funktionen Human Public Qualitäts- Controlling/ Facility/ mgmt IT Buchhaltung Resource Security Relations/ Einkauf Logistik Mgmt Comm.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 17
  • 18. Schlüssel- und Engpassfunktionen Gering Verfügbarkeit von geeignetem Personal Hoch Gering Strategische Hoch Bedeutung Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 18
  • 19. Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen imVergleich zu anderen Funktionen Mehrwert für das Unternehmen Schlüsselfunktion  Mit zunehmender Leistung steigt in Schlüsselfunktionen der Mehrwert für das Unternehmen Durchschnitt überproportional Andere  Der geleistete Mehrwert ist in Schlüsselfunktionen höher als in anderen Funktionen LeistungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 19
  • 20. Altersstrukturanalyse 600 500 Führungskräfte Mitarbeiter 400 Anzahl 300 200 100 0 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 AlterProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 20
  • 21. Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen Senior Beförderung Einstellung nach oben Verluste von außen Berentung, Beförderung Fluktuation Professional von unten Junior WachstumProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 21
  • 22. Strategische Personalplanung 2013 2014 2015 2016 Mitarbeiter 120 128 132 140 Personalbedarf 18 23 28 29 Interne Deckung 15 12 8 7 Externer Bedarf 3 11 20 22 RisikoProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 22
  • 23. Quantitative Personalbedarfsplanung  Konzeptionelle Schlüsselzahlen Bestimmte Verhältnisse zwischen Leistungen und erforderlicher Anzahl von Mitarbeitern (z. B. Professoren/Studenten; Krankenpfleger/Patienten)  Statistische Methoden Empirische Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Leistungsgrößen und erforderlichem Personalbedarf auf der Grundlage von Vergangenheitswerten  Tätigkeitsanalyse Erforderliche Tätigkeiten werden identifiziert und quantifiziert  Analogieschlussmethode Ableitung des Personalbedarfs aus vergleichbaren, existierenden Organisationseinheiten oder UnternehmenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 23
  • 24. Operative Personalbedarfsplanung Umsatz # Vertriebs- Umsatz/ # Andere Gesamt # # Mgr Jahr (T€) FTE* FTE* (T€) FTE of FTE (FTE) 2004 6.000 30 200 9 39 6 2005 6.480 35 185 11 46 7 2006 6.998 37 189 12 49 7 2007 7.558 37 204 12 49 7 2008 8.163 36 227 13 49 7 2009 8.816 43 205 14 57 8 2010 9.521 46 207 13 59 8 2011 10.283 55 187 15 70 10 2012 11.106 58 191 17 75 11 2013 11.994 60 200 18 78 11 2014 12.954 65 20 85 12 Neueinst. 5 2 1 Durchschnittliches, jährl. Umsatzwachstum 8% Durchschnittlicher Umsatz/Vertriebs-FTE (T€) 200 Durchschnittliches Verh. Andere/Vertriebs-FTE 0,31 Führungsspanne 7 * FTE: Full Time EquivalentProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 24
  • 25. Personalbedarfsplanung mittels TätigkeitsanalyseBeispiel Pizzeria Dauer/ Dauer Annahmen # Aufgaben # Aufg. (Min.) (Std.) Kernaufgaben 28 Gäste/Tag 200 Tisch herrichten 1/Tisch 67 2 2 Gäste/Tisch 3 Bestellung aufnehmen 1/Tisch 67 3 3 Tische/Tag 67 Pizza backen 1/Guest 200 4 13 Stunden/Tag 15 Abrechnung 1/Tisch 67 3 3 Chat mit Gästen 1/Tisch 67 2 2 Getränke/Gast 2 Getränke einschenken 400 0,5 3 Indirekte Aufgaben 10 Pause 5% 1 Verwaltung 10% 3 Sonstiges 20% 6 Gesamt 38 Arbeitsstunden/Ta 8 Personalbedarf (FTE) 4,7 gProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 25
  • 26. Schlüsselbegriffe Strategische Priorität - Strategie - Verbindung Business- HR-Strategie - Personalstrategie - Wertschöpfungskette - Schlüsselfunktion - Engpassfunktion - Altersstruktur- analyse - Personalbedarf - Strategische Personalplanung - Operative Personalbedarfsplanung - Konzeptionelle Schlüsselzahlen - TätigkeitsanalyseProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 26
  • 27. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 27
  • 28. Fragestellungen  Was sind traditionelle Ansätze, um neue Mitarbeiter zu gewinnen?  Wie kann sich ein Unternehmen durch eine Arbeitgebermarke als attraktiv positionieren und präsentieren?  Mit welchen aktiven Suchstrategien können passive Kandidaten gefunden und angesprochen werden?  Wie kann ein Unternehmen gute Kandidaten binden?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 28
  • 29. Interne versus externe Stellenbesetzung Interne Besetzung Externe Besetzung  Geringes Auswahlrisiko  Geringere Betriebsblindheit  Kurze Time-to-Fill  Geringere Ausbildungskosten  Geringere Einstellungskosten  Wettbewerbsinformation +  Interner Wettbewerb  Breitere Auswahlmöglichkeiten  Schnellere Integration  Entwicklungsmöglichkeiten  Weniger Auswahlmöglichkeiten  Höhere Einstellungskosten  Höhere Ausbildungskosten  Höhere Integrationskosten −  Abgelehnte Kollegen  Höheres Auswahlrisiko  Konflikte zwischen Managern  Höhere FluktuationsgefahrProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 29
  • 30. Stellenausschreibung  Arbeitgeber- versprechen  Job  Job-ID  Ort  Social Media  Aufgaben und Verantwortung  Anforderungen, A usbildung, Kompe tenzen  Attraktive Besonderheiten  Bewerbung  Send-to-friendProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 30
  • 31. Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit, Personalleasing Zeit- Arbeits- arbeiter Leistung vertrag Gehalt Weisung Kooperations- vereinbarung Zeitarbeits- Klient firma HonorarNach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 31
  • 32. Bewerbermessen  Unmittelbarer Kontakt zu potenziellen Bewerbern  Auswahl und Stellen- angebot vor Ort  Direkter Wettbewerb zwischen Arbeitgebern  Geringer Fokus auf bestimmte Zielgruppen  Geringer Kontakt zu Passiv-Suchenden  Eher geringe Qualität von Kandidaten  Ergänzendes InformationsangebotProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 32
  • 33. Personalberatung/Executive Search  Vorstandspositionen oder Geschäftsführerpositionen werden meist (geheim) mit Hilfe von Personalberatungen besetzt  Führende Personalberatungen sind Egon Zehnder International, Heiddrick & Struggle, Russel Reynolds, Korn/Ferry, Kienbaum  Der Klient bezahlt 33% des Jahreszielgehalts meist unabhängig vom Erfolg der Suche (Retained Search)  Man unterscheidet zwischen direkter Suche und anzeigengestützter SucheProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 33
  • 34. Personalberatungsprozess Bestimmung der Interview mit Kandidaten Anforderungen beim Klienten (Briefing) Identifikation von Überprüfung von Zielfirmen Referenzen (Achtung: Off-limits) Verhandlung der Kandidatensuche, Direkt Vertragsbedingungen ansprache und ggf. (z.B. Gehalt, Sign-on- Interview Bonus) Präsentation von Begleitung des neuen Profilen ggü. dem Stelleninhabers während Klienten der ersten 100 TageProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 34
  • 35. Vier Handlungsfeldermoderner PersonalgewinnungZielgruppen- Arbeitgeber- Aktive Such- Kandidaten- definition versprechen strategie bindung Positive Auswahl & Bewerber- Einstellung erfahrung Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 35
  • 36. Arbeitgeberimage als Wettbewerbsvorteil - X% - X% - X% - X% - X% Bekanntheit Firmen- Arbeitgeber- Job- Bewerbung Gewinnung image image attraktivitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 36
  • 37. Welches Versprechen wird vermittelt?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 37
  • 38. Produkt- versus Arbeitgebereigenschaften Produkt Arbeitgeber Unter- Funktion Preis Aufgaben nehmen Prestige Qualität Produkt Angebote Inno- Mitar- Design Werte vation beiterNach: Corporate Leadership Council (1999). The EmploymentBrand. Washington: The Corporate Executive Board.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 38
  • 39. Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke Zielgruppendefinition Umsetzung Analyse Kommunikationsmaterial, Arbeitgeberimage, Zielgrupp Regeln & enpräferenzen, Arbeitgeberei Prozesse, Validierung, K genschaften, ampagnen Wettbewerb Strategie Arbeitgeber- positionierung (EVP), Medienstrategi e Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 39
  • 40. Potenzielle Arbeitgebereigenschaften Angebote Aufgaben Unternehmen Mitarbeiter Werte Sinn Entlohnung Interessante Produkte/Leistu Persönlichkeit Unternehmens- Umwelt & Klima Aufgaben und ngen der Mitarbeiter kultur Projekte Soziale Zusatz- Technologie-/ Qualifikations- Führungs- Verantwortung leistungen Internationaler Marktführer- niveau der qualität Einsatz schaft Mitarbeiter Gesundheit Vertrauen & Anderer Karriere- Unterneh- Innovation Zusammen- Respekt möglichkeiten menserfolg Lebensqualität arbeit Einfluss Flexibilität der Standort Work-Life- Diversity Arbeit Balance Image Sicherheit KundenQuelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren undpräsentieren. Köln: Luchterhand.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 40
  • 41. Ein historisches ArbeitgeberversprechenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 41
  • 42. Auf den Punkt gebrachtProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 42
  • 43. Arbeitgeberpositionierung Stärken des Zielgruppen- Stärken der EVP Employee Value Arbeitgebers präferenzen Wettbewerber Proposition A A A B B B C C C D D E E E authentisch relevant differenzierend Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Köln: Luchterhand.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 43
  • 44. Fokus auf ChancenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 44
  • 45. Von der EVP zur Botschaft EVP Stärken Beweise & Geschichten Zielgruppenspezifische Botschaften Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 45
  • 46. Unternehmen-Kandidaten-Kommunikation N:N Facebook Internet-Foren, Communities Twitter Blogs YouTube Karriere- messe Workshop Persönliche Unternehmens- Karriere- Kommunikation präsentation Website 1.0 Print 1:1 1:N Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 46
  • 47. Aktiv- Passiv- und Nicht-Suchende  Lesen Stellenanzeigen, besuchen Karrieremessen, bewerben Aktiv Suchende sich aktiv  Haben einen Job, sind aber für Passiv Neues Suchende aufgeschlossen, besuchen keine Karriere- veranstaltungen  Sind in keiner Weise an einem Nicht anderen Job interessiert, sind Suchende zufrieden, neu im Job, kurz vor der Berentung ...Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 47
  • 48. Aktive und passive Methoden der Personalsuche Hoch Guerilla Recruiting Competitive Abwerbung Intelligence des Recruiters Tribal Talent Recruiting Scouting SocialAggressivität Community Recruiting Mitarbeiter- empfehlungen Personal- Campus beratung Recruiting Bewerber- messen Netzwerke Stellen- anzeige Gering Gering Aktivität der Fachbereiche HochQuelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung inZeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 48
  • 49. Komponenten eines Campus Recruiting Definition von Beziehungsbildung Durchführung von Zielhochschulen und -pflege Marketingmaßnahmen Bestimmung der Aufbau von Beziehungen Maßnahmen zur Auswahlkriterien. zu Identifikation, Bewertung Priorisierung und Hochschulen, Fakultäten, und Bindung von Auswahl potenzieller Studenten Hochschulen Professoren, studentisch en Organisationen Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und ZielhochschulenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 49
  • 50. Rollen innerhalb eines Campus Recruiting Studentische Botschafter Top-Manager HR Studenten Manager Professoren Career CenterProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 50
  • 51. Marketingmaßnahmen innerhalb eines CampusRecruiting Hoch Abschluss- Praktika arbeiten Vorträge/ Lehraufträge Stipendien Nutzen* Fallstudien- workshops Stiftungs- Inhouse professur Days Hochschul- kontakt- Prämierung von messen Abschluss- arbeiten Aushänge Gering Gering Aufwand Hoch* Gemessen an der Generierung von BewerbungenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 51
  • 52. Nutzung sozialer Netzwerke  Gute Leute kennen gute Leute – „A Player know A Player―  Mitarbeiter verfügen über umfangreiche Netzwerke – „The Strength of weak ties―  Aktueller Boom von Mitarbeiterempfehlungs- programmen („Kopfprämie―, „Mitarbeiter werben Mitarbeiter―)  Persönliche Empfehlungen genießen eine hohe Glaubwürdigkeit  Social Media unterstützen die Pflege und Nutzung sozialer NetzwerkeProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 52
  • 53. Mitarbeiterempfehlungsprogramme Mitarbeiter empfehlen potenzielle Kandidaten (Freunde, ehem. Kollegen etc.) Empfohlene Empfohlene Personen Person werden angesprochen Im Falle einer Einstellung Einstellung erhält Empfehlung der Mitarbeiter, der die Empfehlung Unternehmen Mitarbeiter ausgesprochen hat, einen Bonus BonusProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 53
  • 54. Social Community RecruitingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 54
  • 55. Guerilla RecruitingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 55
  • 56. Priorisierung von Kandidaten Sehr hoch A Kandidaten- B potenzial C Mittel/ hoch Gering Relevanz für Hoch Engpass-/Schlüsselposition Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 56
  • 57. Maßnahmen zur Kandidatenbindung C B (C) A (B, C) 1:1 Regelmäßige Konversation mit Vertretern der Fachbereiche Einladung zu C-Level Firmenveranstaltungen Kaminabend Intensität der Grußkarten Wochenend- Konkrete Maßnahme workshops Job-Angebote Social Ferienjobs/ Wissenschaftliche Media Werkstudententätigkeit Arbeiten Zugang zum Firmen- Persönliche Intranet zeitschrift Geschenke Informationen über aktuelle offene Stellen 1:N Newsletter Priorität/Interesse der Kandidaten Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 57
  • 58. Praktikantenprogramme Mitarbeiter Unternehmen pflegt Kontakt Talent zu ehemaligen Praktikanten Formale Beurteilung Pool und führt Praktikanten- veranstaltungen durch Eigenständige Bearbeitung eines Projektarbeit herausfordernden, ausgesucht en Projekts Aufgaben im Tagesgeschäft und Unterstützung in Projekten Normale PraktikumstätigkeitProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 58
  • 59. Kandidatenbindungszyklus Talent-Pool Nominierung Maßnahmen zur Planung von Beziehungspflege Maßnahmen Dokumentation Bewerbungs- Job-Angebot prozess Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 59
  • 60. Positive Bewerbererfahrung Geschwindigkeit Transparenz Wertschätzung Reaktionen auf Der Bewerber ist sich Dem Bewerber wird auf Bewerbungen oder jederzeit im Klaren persönliche Weise mit Entscheidungen im Laufe darüber, was der aktuelle Respekt begegnet. des Bewerbungs- Status ist. Er Guten Bewerbern wird prozesses erfolgen weiß, warum welches klar vermittelt, dass man schneller als bei der Auswahlinstrument wann an ihnen persönlich Konkurrenz zum Einsatz kommt und interessiert ist. erhält entsprechende RückmeldungenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 60
  • 61. Schlüsselbegriffe Interne versus externe Stellenbesetzung - Stellenaus- schreibung - Karrierewebseite - Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit - Karriere- /Bewerbermesse - Stellenbörse - Personalberatung (Executive Search) - Off-Limit - Fachkräftemangel - Talent Relationship Management - Arbeitgeberimage - Marke (Brand) - Produktmarke versus Arbeitgebermarke - Arbeitgeberversprechen (Employee Value Proposition) - Arbeitgeberpositionierung - Arbeit-gebereigenschaften - Wettbewerb im Arbeitsmarkt - Zielgruppenpräferenzen - Aktiv suchende Kandidaten - Passiv suchende Kandidaten - Aktive Suchstrategien (Active Sourcing) - Social Community Recruiting (Xing) - Mitarbeiterempfehlungsprogramm - Guerilla Recruiting - Hochschulmarketing - Praktikantenprogramme - Talent- Pool - Kandidatenbindung - Positive BewerbererfahrungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 61
  • 62. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 62
  • 63. Fragestellungen  Wie wählen Unternehmen im Rahmen ihres Recruiting-Prozesses Bewerber aus und welches Risiko besteht hierbei?  Wie kann man die Eignung eines Bewerbers beurteilen und auf welche Auswahlkriterien wird geachtet?  Was sind die gängigsten Methoden zur Personalauswahl?  Wie kann man prüfen, ob ein Auswahlinstrument aussagekräftig, genau und objektiv ist?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 63
  • 64. Auswahlrisiken Hoch Falsche Richtige Ablehnung Zusage Tatsächliche Leistung Richtige Falsche Ablehnung Zusage Gering Gering Vorhergesagte Hoch LeistungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 64
  • 65. Job – Position – Mitarbeiter Position Job Mitarbeiter Verantwortlichkeiten, Aufgaben Z. B. Schreiner, Lehrer, Arzt, E inkäufer, Buchhalter JobfamilieProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 65
  • 66. Jobarchitektur Joblevel Chief Marketing Officer Executive Leiter Rechnungswesen Obere Führungsebene Entwicklungsleiter Abteilungsleiter Teamleiter Verkäufer Senior Forschungs- assistent Junior Marketing F&E Produktion Vertrieb Admin HR JobfamilieProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 66
  • 67. Inhalte und Ziele einer Jobanalyse Kriterien für Kritische Anforderungen die Personal- Ereignisse auswahl Stellen- beschreibung Botschaften für Magische Attraktive die Personal- Momente Besonderheiten gewinnung JobanalyseProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 67
  • 68. Methode der kritischen EreignisseBeispiel Bedienung in einem Restaurant Kritische Ereignisse Anforderungen  Restaurant ist überfüllt und die  Freundlichkeit Gäste etwas ungeduldig  Schnelligkeit  Ein Essen wird als gänzlich ungenießbar zurückgewiesen  Belastbarkeit  Eine Gruppe von Gästen ist  Fachkenntnisse total betrunken und hat kein  Bestimmtheit Geld bei sich  Coolness  Es wird nach detaillierten Informationen bzgl. eines  Diplomatie Weines gefragt  Empathie  Der Koch ist krank und der Ersatzkoch absolut überfordertProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 68
  • 69. Grenzen der Job-Analyse  Stellenanforderungen können sich ändern  Notwendigkeit, alle Jobs voneinander abzugrenzen (Jobarchitektur)  Stelleninhaber definieren ihre Aufgabe zunehmend selbst (Dejobbing)  Bürokratischer Aufwand bei der Erstellung und Verwaltung von Stellenbeschreibungen  Förderung einer „Das-ist-nicht- mein-Job―-MentalitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 69
  • 70. Relevante Bewerberdimensionen Wissen Persönlichkeit Interessen Motivation Erwartungen Fähigkeiten Einstellungen Talente Alter, Geschle Kontakte cht, Aussehen ?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 70
  • 71. ... und wie man sie beurteilen könnte Berufliche Persönliches Ausbildung Auftreten Vorstellungs- Gespräch Anschreiben Grund der Berufs- Bewerbung erfahrung Privates Bisherige Engagement Entwicklung Referenzen Foto, AuftretenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 71
  • 72. Bewerber 1  Ingenieur  Intelligent  Teamorientiert  Selbstbewusst  Zukunftsorientiert  Ehrgeizig  KreativProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 72
  • 73. Bewerber 2  Ingenieur  Intelligent  Teamorientiert  Selbstbewusst  Zukunftsorientiert  Ehrgeizig  KreativProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 73
  • 74. Psychologische Urteilstendenzen  Stereotypisierung  Projektion Zuschreibung von Bewerber wird anhand von stereotypen Merkmalen Merkmalen beurteilt, die aufgrund der Zugehörigkeit man an sich selbst zu einer Gruppe besonders findet  Erster Eindruck (Primacy-  Milde-/Härte-Effekte Effekt) Tendenz, Bewerber Merkmale, die man als grundsätzlich eher streng erstes wahrnimmt prägen bzw. nachsichtig zu sich am stärksten ein beurteilen  Kontrast-Effekte  Halo-Effekt Die Beurteilung eines Die Beurteilung einzelner Bewerbers wird durch die Merkmale wird von einem Reihenfolge der Betrachtung übergeordneten von Bewerbern beeinflusst Gesamteindruck beeinflusstProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 74
  • 75. Recruiting-Trichter Bewerbung 10:1 2:1 5:1 2:1 3:2 Einstellung Vorauswahl Persönliches Angebot Interview angenommen Telefon- Assessment Interview/ Center TestProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 75
  • 76. Auswahlprozess Definition der Konsolidierung der Kriterien Ergebnisse Auswahl der Auswahl- Instrumente entscheidung Anwendung der Kommunikation der Instrumente EntscheidungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 76
  • 77. Auswahlmethoden im Überblick Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität Bewerbungs- unterlagen Kognitive Leistungstest Physische Leistungstests Persönlichkeits- test Biografische Fragebogen Persönliche Interviews Assessment CenterProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 77
  • 78. Auswahlmethoden im Überblick Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität Referenzprüfung Background Investigation „Googeln― Heuristiken Physiologische Verfahren Graphologische Verfahren Planspiele/Simulat ionenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 78
  • 79. Myers-Briggs-Type- Inventory (MBTI)Beispiel-Item Wenn Sie einem genauen Plan Wenn Sie am Samstagmorgen folgen müssen, gefragt würden, was Sie heute – A sagt Ihnen das zu tun werden, – B schränkt Sie das ein? – A könnten Sie das ziemlich genau sagen Kommen Sie gewöhnlich mit – B würden Sie viel zu viele Dinge Menschen besser aus, im Kopf haben – A die phantasievoll – C würden Sie lieber – B die realistisch sind? abwarten, was sich ergibt? Achten Sie eher Zeigen Sie gewöhnlich – A auf die Gefühle anderer – A Ihre Gefühle offen Menschen – B behalten Sie Ihre Gefühle für – B auf deren Rechte? sich? Wenn Sie mit mehreren Leuten Bevorzugen Sie als zusammenkommen, was Freizeitlektüre solche Autoren, machen Sie gewöhnlich? – A die originell und eigensinnig formulieren – A beteiligen Sie sich am allgemeinen Gespräch – B solche, die genau das sagen, was sie meinen? – B unterhalten Sie sich mit jemandem, den Sie gut kennen?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 79
  • 80. KonzentrationstestBeispiel d2Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 80
  • 81. IntelligenztestBeispiel aus dem Intelligenz-Struktur-TestProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 81
  • 82. Intelligenztest – Beispielaufgaben 1. 1, 3, 6, ? 2. 3, 5, 8, 13, 21, ? 3. 3, 6, 18, 108, ? 4. 4, 1, -3, -4, ? 5. 95, 36, 15, ? 6. 6, 13, 29, 63, ? 7. 1, 1, 2, 6, ? 8. 12, 33, 55, ? Es gibt gibt wissenschaftliche Belege 9. 99, 86, 73, ? dafür, dass Menschen, die viel Geld 10. 2, 5, 8, 35, ? verdienen häufig unglücklicher sind als solche, die weniger Geld verdienen. 11. 4, 16, 49, ? 12. 73, 61, 56, 62, ? Bitte finden Sie so viel sinnvolle 13. 1588, 1820, 2148, 2204, 2284, ? Erklärungen für diesen Befund, wie 14. 923, 937, 963, ? möglichProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 82
  • 83. Intelligenztest – Scoreverteilung Häufigkeit Mittelwert: 100 Standardabweichung: 15 ⅔ 85 100 115 Test-Score (IQ)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 83
  • 84. Projektive Testverfahren Thematischer Apperzeptionstest (TAT) Rorschach-TestProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 84
  • 85. Online-Tests Vorteile – Zugriff/Verfügbarkeit – Standardisierung – Geringe Kosten – Möglichkeit adaptiver Aufgabendarbietung – Automatische Analyse und Ergebnisdarbietung – Kontrolle von Antwortzeiten Nachteile – Keine Kontrolle des Testleiters – Interpretation ohne professionelle UnterstützungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 85
  • 86. Vorteile psychometrischer Tests  Testresultate sind objektiv, standardisiert und schützen den Bewerber vor subjektiven Einflüssen  Messungen mittels Tests sind vergleichsweise kostengünstig im Vergleich zu Interviews und Assessment Center  Tests können modular, auch im Rahmen von Assessment Center eingesetzt werden  Psychometrische Tests können dem Bewerber einfach und jederzeit (auch online) dargeboten werden  Auswertung ist meist sehr einfach und automatisiertProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 86
  • 87. Ablauf eines Einstellungsinterviews Spannung Informelles Gespräch Fragen an Bewerber Offene Fragen Nächste Schritte Vorstellung Firma/Job ZeitProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 87
  • 88. Die wichtigsten Fragen auf beiden Seiten Bewerber Arbeitgeber  Warum hat mich das  Warum hat sich der Unternehmen eingeladen? Bewerber bei uns beworben?  Welche Chancen bietet mir  Was kann der Bewerber dem das Unternehmen? Unternehmen bieten?  Passt die Kultur des  Passt die Persönlichkeit des Unternehmens zu mir? Bewerbers zu uns?  Was ist das Besondere an  Was ist das Besondere an diesem Unternehmen? diesem Bewerber?  Kann ich mir die Stelle privat  Können wir uns den und finanziell leisten? Bewerber dauerhaft leisten?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 88
  • 89. Interviewfragen zur Ermittlung bestimmterKompetenzen  Führung Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie andere inspiriert haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen  Planung Beschreiben Sie eine Situation in Ihrer Karriere, in der die Dinge nicht so liefen, wie sie hätten laufen sollen. Was haben Sie getan, um die Situation zu analysieren? Wie sind Sie insgesamt mit der Situation umgegangen?  Kooperation Beschreiben Sie eine Konfliktsituation in der Gruppe, mit der Sie zusammengearbeitet haben. Worin bestand der Konflikt? Welche Rolle haben Sie eingenommen? Was war das Ergebnis?  Eigeninitiative Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eigeninitiativ eine Herausforderung erkannt und aktiv zu deren Bewältigung beigetragen haben. Wie sind Sie vorgegangen? Worin bestand das sichtbare Ergebnis?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 89
  • 90. Kombination mehrerer Interviews Interview 1 Interview 2 Interview 3 Gruppen- Auswahlkriterien Personaler Führungskraft Techniker interview Teamfähigkeit Technische Fähigkeiten Motivation Führungs- kompetenz MobilitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 90
  • 91. Assessment Center Kandidaten × Beobachter × Kriterien × Methoden × Übungen Bis zu 6-15 Meist Intelligenz, Tests, Postkorb, Bewerber geschulte Soziale Gruppen- Vorstellung, parallel Führungs- Kompetenz, übungen, Rollenspiel, kräfte und Mobilität, Gespräche, ... Psychologen ... Simulationen, ...Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 91
  • 92. Teilnehmer und Beobachter Teilnehmer Beobachter ModeratorProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 92
  • 93. Klassische Assessment-Center-Übungen Dynamik Austausch Rollenspiel Vorstellung mit ohne Rollen- Mitarbeitern vorgabe Rollenspiel Postkorb- Fallstudie mit Rollen- übung vorgabe Psycho- Problem- Business metrische lösen in der Simulation Tests GruppeStandardisierung Individuum Gruppe Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 93
  • 94. Assessment Center Architektur Auswahl- Gruppen- Intelligenz- Vorstellung Postkorb Gespräch kriterien übung test Führungs- kompetenz Kommunikation Intelligenz Mobilität Interkulturelle Kompetenz Selbst- organisationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 94
  • 95. BeurteilungsschemaBeispiel Selbsvorstellung Nr. Kriterium Punkte Beobachtung 1 Spricht laut und deutlich 3 nuschelt 2 Hält Blickkontakt 6 vereinzelt 3 Drückt sich verständlich aus 1 4 Nutzt Mimik und Gestik 3 übertrieben 5 Strukturiert seinen Vortrag 7 Nutzt Flipchart 6 Hält die Zeit ein 5 3 Minuten 7 Nutzt die Zeit aus 2 Dehnt am Ende Summe 27Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 95
  • 96. Vorteile von Assessment Center  Hohe Objektivität, Reliabilität und Validität  Direkter Vergleich zwischen Kandidaten innerhalb und zwischen verschieden Gruppen  Enger Bezug zur zukünftigen Tätigkeit (ökologische Validität)  Eingeschränktes sozial erwünschtes Verhalten  Hohe Transparenz bei Bewerbern hinsichtlich der zukünftigen Anforderungen und Zielsetzungen  Möglichkeit, das Unternehmen zu erlebenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 96
  • 97. Korrelationsrechnung  Die Korrelation gibt r = 0,5 r=0 den linearen Y Y Zusammenhang zwischen zwei Variablen wieder  Der Korrelations- koeffizient kann von X X -1 bis +1 reichen r = 0,9 r = -0,5  Er wird verwendet Y Y um die klassischen Gütekriterien zu ermitteln X XProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 97
  • 98. Validität  Gültigkeit der Ergebnisse – misst das Verfahren das, was es messen soll? Proband Test Kriterium 1 78 72 (z.B. Leistung) 2 67 68 Kriterium 3 44 51 … n 89 83 r Vorhersage (z.B. Test-Score) KriteriumsvaliditätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 98
  • 99. Reliabilität und Objektivität  Reliabilität  Objektivität Genauigkeit der Ergebnisse Unabhängigkeit der Ergebnisse unabhängig davon, was gemessen vom Beurteiler bei der wird Messung, Analyse und Interpretation Proband 1. Test 2. Test Proband Urteiler 1 Urteiler 2 1 78 72 1 78 72 2 67 68 2 67 68 3 44 51 3 44 51 … … n 89 83 n 89 83 r r Test-Retest-Reliabilität Interrater-ReliabilitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 99
  • 100. Schlüsselbegriffe Personalauswahl - Auswahlrisiko - Job versus Position - Job- Analyse - Jobarchitektur - Jobfamilie - Methode der kritischen Ereignisse - Stellenbeschreibung - Dejobbing - Das-ist-nicht- mein-Job-Mentalität - Bewerber - Stereotypisierung - Primacy Effect - Halo-Effekt - Recruiting-Trichter - Vorauswahl - Biografischer Fragebogen - Referenz-Überprüfung - Background Investigation - Graphologische Verfahren - Heuristiken - Schriftliche Bewerbung - Persönlichkeit - Persönlichkeitstest - Soziale Erwünschtheit - Myers-Briggs Type Indicator - Leistungstests - Intelligenztest - Standard- abweichung - Projektive Testverfahren - Online Testing - Adaptive Aufgabendarbietung (Online-Tests) - Einstellungs- interview - Assessment Center - Postkorbübung - Rollenspiele in Assessment Center - Korrelation - Validität - Reliabilität - ObjektivitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 100
  • 101. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 101
  • 102. Fragestellungen  Was bedeutet gerechte Entlohnung?  Aus welchen Entgeltbestandteilen besteht die monetäre Anerkennung und an welchen Faktoren der Entgeltdifferenzierung orientieren sich diese?  Unter welchen Voraussetzungen hat das Entgelt einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 102
  • 103. Equity (Gerechtigkeit) Anerkennung  Verteilungs- A gerechtigkeit Eigenes Verhältnis von Lohn und Leistung im Vergleich zu anderen Equity  Verfahrens- gerechtigkeit B Führt das Verfahren zur Gehaltsfindung zu gerechten Ergebnissen? Leistung/ Beitrag zum UnternehmenserfolgProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 103
  • 104. Faktoren der Entgeltdifferenzierung Strategische Verantwortung Leistung Bedeutung Qualifikation/Bil Gehälter im Unternehmens- dungsniveau Markt erfolg Lebens- Dauer haltungs- Lebensstatus Betriebs- kosten zugehörigkeitProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 104
  • 105. Anerkennung und Entgelt – Komponenten Anerkennung Entgelt (materiell) Nichtmaterielle Anerkennung Sozial- Fix Variabel leistungen Individuum/ Organisation Gruppe Grund- Sachleistungen, Lob gehalt Akkordlohn Gewinn- Konsumvorteile beteiligung Einmalige Nutzungs- Kontakte Lohn Prämie Mitarbeiter- gewährungen aktien Zielbonus Beratung Privilegien Aktien- Provision optionen Zusatzleistungen TitelNach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 105
  • 106. Entwicklung und Implementation einerGrundgehaltsstruktur Job Analyse Arbeits- Benchmark- bewertung studie Gehalts- Gehalts- politik struktur Arbeits- Individuelles einsatz Grundgehalt Einführung, Kommunikation, MonitoringNach: Mathis & Jackson: Human Resource Management. South-Western.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 106
  • 107. Stellenbewertung nach Hay Fachkenntnisse 8 Wissen Managementanforderungen 7 Umgang mit Menschen 3 Denkrahmen 8 Problemlösen Denkanforderung 5 Handlungsfreiheit 8 Verantwortung Einfluss auf Endergebnisse 4 Geldgrößenordnung in Euro/p.a. Dyn. ΣProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 107
  • 108. Stufenwertzahlverfahren im Rahmen des Entgelt-Rahmenabkommen (ERA) Quelle: IG Metall 2004Entgeltgruppe: Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 108
  • 109. Bestimmung der Marktlinie Marktwert Durchschnittsgehalt im Markt  Benchmarks-Jobs sind Jobs, die es in vielen Benchmark-Jobs Unternehmen gleichermaßen Markt- gibt linie  Die Marktlinie zeigt den Zusammenhang zwischen Arbeitswert eines Jobs und durchschnittlichem Gehalt eines Jobs im Markt  Die Marktlinie wird mittels Regressionsstatistik berechnet ArbeitswertProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 109
  • 110. Gehaltsstruktur Lohngruppe Auf der Basis der Arbeitswerte Marktlinie 8 7 6 5 A 4 B 3 2 1 Gehaltsniveau (€)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 110
  • 111. Vorteile und Grenzen von Arbeitsbewertung undGehaltsstrukturen Vorteile Grenzen  Gemeinsame Grundlage für  Bürokratischer Aufwand bei individuelle der Entwicklung und Gehaltsentscheidungen Nutzung  Gerechtigkeit – gleiche  Akzeptanz auf Seiten der Arbeit, gleicher Lohn Mitarbeiter und Führungskräfte  Transparenz der Gehaltsentscheidung  Setzt Jobarchitektur voraus  Aktive Auseinandersetzung  Hemmt Eigeninitiative & mit dem Wert der Arbeit InnovationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 111
  • 112. Gehälter von Wirtschaftswissenschaftlern Einstiegsgehälter nach Branche Gehälter nach Berufserfahrung Median 50% Quelle: Personalmarkt, 2006Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 112
  • 113. Einmalige Prämien  Eine Prämie ist eine einmalige Auszahlung, die nicht in das Grundgehalt übergeht  Dient zur Honorierung singulärer Leistungen (z.B. Ideen, Bewältigung einmaliger, kritischer Situationen, Lernerfolge)  Kann auf individueller und auf Organisationsebene eingesetzt werden  Vorteil hoher Flexibilität bei der zeitnahen Anerkennung von LeistungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 113
  • 114. Anerkennung durch MitarbeiterEmployee Recognition System  Jeder Mitarbeiter kann die Leistung anderer Kollegen mittels persönlicher Geschenke belohnen  Hierfür steht jedem Mitarbeiter ein persönliches Budget (% des Fixgehalts) zur Verfügung  Administriert wird das System über eine Geschenkeplattform  Umfang und Wertigkeit erhaltener Geschenke kann als Grundlage für die Leistungsbeurteilung dienen  Ist kaum verbreitet aber wächst an BedeutungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 114
  • 115. Akkordlohn und Provision Akkordlohn Provision Tageslohn Lohn variabel variabel fix fix Tagesleistung UmsatzProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 115
  • 116. Zielbonus  Mitarbeiter und Führungskraft Zielbonus (%) vereinbaren individuelle Jahresziele und Verhältnis zwischen Zielerreichung und 140 B Zielbonus 120  Mitarbeiter kann zwischen A unterschiedlichen Optionen 100 wählen (A, B) entsprechend individueller Risikopräferenz 80  Wird primär für außertariflich angestellte Mitarbeiter und 60 leitende Angestellte eingesetzt 60 80 100 120 140 Zielerreichung (%)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 116
  • 117. Zielvereinbarung Ziel- Punkte × Ziel Punkte erreich. Zielerreichung CEBIT-Auftritt organisieren und für 1.000 verwertbare Leads sorgen + 10 130% 13 Follow-up Bis Ende des Jahres 3 neue Kollegen integrieren 10 90% 9 Relaunch der Firmenwebsite. 400 Klicks/Tag bis Ende des Jahres 25 105% 26 Σ 45 48 Σ 100% 107.2% Zielbonus in € 5.000 5.361Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 117
  • 118. Motiviert Geld? Das Kerzenproblem 1 2 3 Dan Pink: The puzzle of motivation http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.htmlProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 118
  • 119. Erfolgsabhängige Entlohnung  Gewinnbeteiligung (Profit Sharing) Anteile des Gewinns werden meist proportional zum Grundgehalt unter den Mitarbeiter verteilt  Mitarbeiteraktien Mitarbeiter können in begrenzter Anzahl Unternehmensaktien zu einem Preis unter dem aktuellen Börsenwert erwerben und müssen diese für eine bestimmte Dauer behalten  Aktienoptionen Das Recht, eine bestimmte Anzahl an Aktien zu einem bestimmten Preis zu kaufen. Bei der Vergabe der Optionen liegt der Aktienpreis unter dem vereinbarten KaufpreisProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 119
  • 120. Aktienoptionen (Stock Options)Beispiel Aktienwert 13€ 10€ Option 6€ 4€ 0 Zeit tProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 120
  • 121. SozialleistungenBeispiele  Sachleistungen Kostenloses oder subventioniertes Kantinenessen, Deputate und Konsumvorteile wie etwa der vergünstigte Bezug von Produkten oder Dienstleistungen  Nutzungsgewährungen Nutzung betrieblicher Sport-, Freizeit- und Sozialeinrichtungen (z.B. Betriebskindergärten), Betriebswohnungen oder die geduldete private Nutzung betrieblicher Einrichtungen, Geräte (z.B. Laptop & Handy)  Beratung-, Bank- und Versicherungsleistungen Steuer-, Rechts- und Anlageberatung, Anlagedienste oder die Vergabe zinsgünstiger Darlehen und Betriebsrenten  Zusatzleistungen Spesenkonten, Umzüge oder HauspersonalProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 121
  • 122. Betriebliche Altersvorsorge – Entgeltumwandlung Barlohn Betriebliche Altersvorsorge Arbeitgeber Mitarbeiter Arbeitgeber MitarbeiterVergütung 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €Sozialabgaben + 200.000 € - 210.000 €Lohnsteuer - 290.000 €Ergebnis 1.200.000 € 500.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €Nutzen 200.000 € 500.000 €Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 122
  • 123. Warum Unternehmen Sozialleistungen anbieten  Übernahme einer sozialen Verantwortung zur Absicherung der Mitarbeiter und deren Familien vor Krankheit, Berufsunfähigkeit, Tod  Einige Leistungen werden nicht versteuert und sind insofern von höherem Wert als ausbezahltes Geld  Sozialleistungen haben eine Wirkung auf die Gewinnung, Motivation, Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeitern  Einige Leistungen sind für Unternehmen kostenneutral aber bieten Mitarbeitern einen gewissen Nutzen (z. B. Firmenwagen). Insofern können Benefits auch als Ersatz für monetäre Anreize gesehen werden.  Einige Sozialleistungen sind für Unternehmen gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Krankenversicherung)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 123
  • 124. Flexible Benefits (Cafeteria System)  Cafeteria System Mitarbeiter können innerhalb eines individuell festgelegten Budgets und in einem wiederkehrenden Wahlturnus aus einer Zahl von Leistungen frei auswählen  Gründe für ein Cafeteria System – Der Nutzen unterschiedlicher Zusatzleistungen wird je nach Status, Alter usw. unterschiedlich beurteilt – Kostenneutrale Allokation von Leistungen mit höchstmöglicher Wertigkeit der Anreize für den einzelnen Mitarbeiter – Mitarbeitern wird die Wertigkeit der angebotenen Leistungen bewusst  Nachteile – Hoher Verwaltungsaufwand – Hoher Kommunikations- und Beratungsbedarf – Verändernde Nachfragepräferenzen – Gezielte Nutzung bestimmter Leistungen durch RisikogruppenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 124
  • 125. Schlüsselbegriffe Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit (Equitiy) - Entgeltdifferenzierung - Total Reward - Materielle vs. Nichtmaterielle Anerkennung - Finanzielle Anreize - Arbeitsbewertung - Compensable Factor - Stufenwertzahl- verfahren - Benchmarkstudie/Gehaltsvergleich - Benchmark Job - Marktlinie - Grundgehaltsstruktur - Gehaltsband - Lohngruppe - Median - Akkordlohn - Provision - Prämien - Zielbonus - Intrinsische versus extrinsische Motivation - Gewinnbeteiligung - Mitarbeiter- /Belegschaftsaktien - Aktienoption - Sozial-/Zusatz- leistungen - Entgeltumwandlung (bAV) - Flexible BenefitsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 125
  • 126. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 126
  • 127. Fragestellungen  Was kann man durch Schulung lernen?  Was sind in Unternehmen die typischen Anwendungsbereiche von Trainings?  Wie erfolgt die Entwicklung eines Trainings und wie kann der Lerntransfer gesichert werden?  Wie beeinflussen moderne Medien und Arbeitswelten die Art und Weise des Lernens in Unternehmen?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 127
  • 128. Was kann gelernt werden? Training Wissen Fähigkeit Talent Entfaltung Erfahrung IntelligenzProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 128
  • 129. Schulungsarten Spezieller Schulungsbedarf Schulung als Teil Maßgeschneiderte umfassender Schulung für Mitarbeiter Veränderungs- und Gruppen programme z. B. Einmaliges z. B. IT-Einführung Vertriebstraining Geplant/ Nachgefragt verordnet Regelmäßige Schulung Häufig nachgefragte für bestimmte Trainings für Mitarbeiter Zielgruppen z. B. Projektmanagement- z. B. neue Mitarbeiter, Training, Sprachtraining junge Führungskräfte Standard SchulungsbedarfProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 129
  • 130. Typische Inhalte eines standardisiertenTrainingskatalogs Fremd- Office- Grundlagen Buchhaltung Arbeitsrecht sprachen Anwendungen BWL Führung von Konflikt- Stress- Führen von Kommunikation Mitarbeitern management bewältigung Interviews Projekt- Kreativ- Moderieren/Pr Selbst-/Zeit- Vertriebs- management techniken äsentieren management technikenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 130
  • 131. Produktivitätssteigerung durchEinführungsprogramme (Onboarding)Produktivität Mit Einführung Produktivitätsgewinn Ohne Einführung Die ersten Wochen im neuen JobProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 131
  • 132. Phasen der Trainingsentwicklung  Zielgruppe Anforderungs-  Lernbedarfe analyse  Anwendungssituationen  Lernziele und Inhalte Design  Methoden und Medien  Kosten und Budgets  Trainer Durchführung  Dauer und Zeitpunkt  Infrastruktur  Bewertung Evaluation  OptimierungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 132
  • 133. Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten Bewusste Explizite Bewusst Inkompetenz Kompetenz Unbewusst Unbewusste Implizite Inkompetenz Kompetenz Mangelnde Ausgeprägte Fähigkeiten FähigkeitenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 133
  • 134. Methoden der Anforderungsanalyse  Strukturierte Interviews  Methode der kritischen auf individueller oder Ereignisse Gruppenebene  Teilnehmende oder  Tests nicht-teilnehmende Beobachtung  Beurteilungen durch Kollegen, Manager  Workshop zur Bedarfsermittlung  Tagebuch  Audit durch externe  Coaching auf Einzel- Experten oder GruppenebeneProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 134
  • 135. Ansatzpunkte der Personalentwicklung Along-the-job Einsatz als Assistent, Stellvertreter oder Nachfolger Into-the-job On-the-job Out-of-the-job Berufsausbildung Unterweisung Ruhestandsvorbereitung Integrationsprogramme Besondere Aufgaben Outplacement Trainee-Programme Projektarbeit Near-the-job Arbeitsgruppen Off-the-job Vorträge, Corporate Universities, Outdoor- Training, Off-side-TrainingNach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 135
  • 136. Vorteile von „On-the-job“ versus „Off-the-job“ -Training On-the-Job Off-the-Job  Nähe zur täglichen Arbeit  Spezialisierte Trainer und zum gewohnten Arbeitsumfeld  Professionelles Lernumfeld durch geeignete Infrastruktur  Geringere Kosten  Konzentration auf das  Direkte Erprobung des Training, geringe Ablenkung Erlernten  Möglichkeiten zum  Höhere Motivation durch bereichsübergreifenden Bezug zu persönlichen Networking AufgabenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 136
  • 137. Trainingsmethoden Dynamik Gruppen- Coaching übung mit Rollenspiel Präsentation Moderierte Einzelübung/ Fallstudie in Gruppen- -aufgabe der Gruppe diskussion Literatur- Business Vortrag studium SimulationStandardisierung Blended Learning Individuum GruppeProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 137
  • 138. TrainingsplanungBeispiel Projektmanagementtraining Tag # Zeit Inhalt Lernziele Methode Material 1 1 09:00 Einführung Verständnis über die Vortrag Handout Merkmale von Projekten (Folien 1-8) und den Herausforderungen des Projektmanagements 2 10:00 Kritische Verständnis der kritischen Gruppen- Flip-Chart Faktoren Erfolgsfaktoren des diskussion & Metaplan Projektmanagements im Anwendungskontext der Teilnehmer 3 11:00 Pause 4 11:30 Projektplanung Verständnis der Präsentation Handout Balkenplantechnik und (Folien 12-14) deren Anwendung 5 13:00 Mittagspause 6 14:00 Übung Anwendung der Gruppenübung Fallstudie 1; Projektplanung Balkenplantechnik MetaplanProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 138
  • 139. Ebenen der Trainingsevaluationnach Kirkpatrick Waren die Teilnehmer des Trainings mit den Inhalten, dem Reaktion Trainer, dem Ablauf usw. Fragebogen zufrieden? Haben die Teilnehmer durch das Training etwas gelernt Wissenstest, Lernen (z. B. Wissen über Prüfung Präsentationsregeln)? Hat das Training nachhaltig das Verhalten der Teilnehmer Beobachtung, Verhalten verändert (z. B. Präsentieren Beurteilung vor Kunden)? Hat das Training sichtbar zur Erreichung von Ergebnissen Leistungs- Ergebnisse geführt (z. B. Umsatz- indikatoren steigerung)?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 139
  • 140. Lerntransfer Teilnehmer  Kognitive Fähigkeiten  Lernmotivation  Lernbereitschaft Training  Qualität des Trainings Trainer, Medien, Struktur, Methoden, Material, Umfeld Lernerfolg Lerntransfer  Relevanz der Inhalte Arbeitsumfeld  Unterstützung durch Kollegen und Führungskräfte  Möglichkeit der Anwendung  Rückmeldung Nach: Baldwin, T.T., & Ford, K.J. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 140
  • 141. Formelles versus informelles Lernen  Formelles Lernen 20% Lernen in institutionalisiertem Rahmen, der gezielt für Lernen vorgesehen ist (z. B. 80% Seminare, Trainingsprogramme ) 80%  Informelles Lernen Lernen erfolgt selbstorganisiert 20% und häufig als unbewusster Nebeneffekt der täglichen Arbeit Budget Wirkung Quelle: Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation and Performance. San Francisco/CA: John Wiley.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 141
  • 142. Die Führungskraft als Lehrer?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 142
  • 143. Nachfrageorientierte Lernumwelten Arbeitskreise Wikis, Blogs YouTube Tutorials Communities of Practice Publikationen Kollegen Off-the-Job iTunes U Training Fach-konferenzen Direkter Manager Simulationen Yellow Pages Yammer Social Expert Weiterbildungs- Podcasts Communites angebote Micro-BloggingQuelle: Trost, A. & Jenewein, T.(Hrsg., 2011). Personalentwicklung2.0. Köln: Wolters Kluwer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 143
  • 144. YouTube TutorialsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 144
  • 145. Communities of Practice (Arbeitskreise)  Gruppen von Mitarbeitern mit ähnlichen Interessensschwerpunkten  Informelle Organisation, eigenverantwortliche Teilnahme und Durchführung von Meetings während der Arbeitszeit  Austausch von Best Practices und Entwicklung neuer Ideen bezogen auf selbstgewählte Themen  Existieren unabhängig von vorhandenen Hierarchien – Ergebnisse werden nicht nach oben berichtet  Engagement externer Impulsredner und ExpertenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 145
  • 146. Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0  Einfaches Generieren, Bereitstellen und Finden von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)  Flexible, mobile und problembezogene Nutzung von Lerninhalten (Learning-on-Demand, Mobiles Lernen)  Lernen von Anderen zum Beispiel über Social Media oder „Communities of Practice― (Arbeitskreise)  Freiräume und Infrastrukturen zum eigen- verantwortlichen Lernen und Wissensaustausch im UnternehmenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 146
  • 147. Herausforderungen des Wissensmanagement Wissen binden Wissen identifizieren Wissen vermitteln Wie kann das Wissen der Wie können das Wie kann das Wissen des Mitarbeiter im Unternehmen und die einen Mitarbeiters an Unternehmen gehalten Mitarbeiter wissen, was die andere Mitarbeiter werden, selbst wenn (anderen) Mitarbeiter vermittelt, übertragen Mitarbeiter das wissen? werden? Unternehmen verlassen? ? ! ! ! ! A A A B C A BProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 147
  • 148. Collect-Ansatz über DokumentenbasierteWissensdatenbanken ! Suche nach Expertise ? Dokument Dokument Wissens- datenbankProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 148
  • 149. Connect-Ansatz über Gelbe Seiten, Wikis, Foren ... ! Persönlicher Austausch ? Hinweis auf Expertise Suche nach Experte Gelbe Seiten, Wikis, Foren...Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 149
  • 150. Schlüsselbegriffe Personalentwicklung - Wissen versus Fähigkeit - Trainingskatalog - Einführungsprogramme für neue Mitarbeiter - Anforderungsanalyse - Off-the-Job Training - On-the-Job-Training - Blended Learning - Trainings- evaluation - Lerntransfer - Formelles versus informelles Lernen - Lernen auf Bedarf (learning on demand) - YouTube Tutorial - Informelle Arbeitskreise - Wiki - Podcast - Mobiles Lernen - Wissensmanagement - Collect- versus Connect- Ansatz im Wissensmanagement - Wissensdatenbank - Gelbe SeitenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 150
  • 151. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 151
  • 152. Fragestellungen  Wie können Unternehmen dauerhaft ihren Nachwuchs für Top-Positionen sichern?  Mit welchen Methoden und nach welchen Kriterien werden in Unternehmen Talente identifiziert?  Worauf kommt es bei der Talentförderung an und was sind geeignete bzw. gängige Maßnahmen?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 152
  • 153. Führungskräfteentwicklung bei McDonaldsAus deutscher Perspektive Global Leadership Weltweit Development Program GLDP Senior Executives European Leadership Europa ELDP Development Program Top-Executives Operations Westen ODP Development Program Senior Superiors Young Leaders Deutschland YLDP Development Program Junior Management Talents Restaurant Manager- RMDC Development Center Restaurant ManagementProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 153
  • 154. Klassischer Ansatz der Talentförderung Nachfolge- Performance planung Management Herausfordernde Talent Review Aufgaben Kompetenz- modell Trainings- Potenzial programme AssessmentQuelle: Trost, A. & Jenewein, T.(Hrsg., 2011). Personalentwicklung2.0. Köln: Wolters Kluwer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 154
  • 155. Kompetenz Erlernte Fähigkeit, ein konkretes Problem Kompetenz lösen bzw. eine bestimmte Herausforderung erfolgreich meistern zu können Handlungswissen (Qualifikation), das durch Erfahrung wiederholte praktische Lösung bestimmter Probleme erworben wurde (on-the-job) Kognitives Verständnis von Sachverhalten Wissen und Zusammenhängen. Kann z. T. ohne praktische Ausübung erworben werden Genetisch bedingte kognitive oder physische Disposition Veranlagung (z. B. Intelligenz, Kraft). Kann nicht verändert werden Stabile Dispositionen, sich in bestimmten Persönlichkeit Situationen auf eine bestimmte Weise zu verhaltenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 155
  • 156. ABB Führungskräfte KompetenzmodelProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 156
  • 157. Identifikation von Entwicklungsbedarfen Job Position Mitarbeiter Senior Specialist Senior Specialist CRM Garth McGrath 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Kreativität Kreativität Kreativität Teamarbeit Teamarbeit Teamarbeit Präsentieren Präsentieren Präsentieren Projekt Mgmt Projekt Mgmt Projekt Mgmt Mobilität Mobilität Mobilität SAP R/3 SAP R/3 Englisch Englisch EntwicklungsbedarfProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 157
  • 158. Grenzen generischer Kompetenzen  Je nach Situation kann eine Kompetenz eine Stärke oder eine Schwäche sein – auf die problembezogene Balance kommt es an  Eine Kompetenz sagt wenig darüber aus, ob der Kompetenzträger diese auch nutzt – übersieht Wollen und Dürfen  Man kann gleiche Herausforderungen meist mit unterschiedlichen Sets an Kompetenzen meistern (interne Kompensation)  Es kommt mehr darauf an, wie Kompetenzen in Teams verteilt sind (externe Kompensation)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 158
  • 159. Performance Management Zyklus Übergeordnete Ziele  In einem jährlichen Zyklus werden für das kommende Jahr zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Leistungs- und Leistungs- Ziel- beurteilung Entwicklungsziele vereinbart vereinbarung  Die individuellen Ziele orientieren sich an den übergeordneten Ziele  Rückblickend wird die Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters in Bezug auf die vor 12 Monaten gesetzten Ziele beurteilt  Die jährliche Besprechung wird Halbjahresgespräch auch als „Mitarbeitergespräch― bezeichnetProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 159
  • 160. Ziele von Performance Management  Kaskadierung von Zielen über alle Hierarchieebenen hinweg von den Unternehmenszielen bis hin zu individuellen Zielen (Vertikale Integration)  Harmonisierung und Fokussierung der Leistungen einzelner Mitarbeiter und Teams in Richtung übergreifender Ziele  Transparenz über wechselseitige Erwartungen im Rahmen einer Manager-Mitarbeiter-Beziehung  Kontinuierliches Lernen und Steigerung der Leistung durch Rückmeldung und zielorientierter Mitarbeiterentwicklung  Grundlage für andere Aufgaben des Personalmanagements, wie z.B. Entlohnung, Personalentwicklung, Nachfolgeplanung, Nachwuchsförderung (Horizontale Integration)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 160
  • 161. Performance-Management-FormularProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 161
  • 162. VerhaltensankerBeispiel Teamarbeit Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Contributes willingly towards Takes responsibility for Builds support and Builds highly-productive the accomplishment of team activities that stretch enthusiasm for the teams from highly-diverse goals of one’s own team, beyond own functional accomplishment of team disciplines, cultures or doing his or her share of the area. goals. organizations. work. Solicits the input of team Uses the agendas and Creates commitment to and Demonstrates respect for members and encourages perspectives of others to enthusiasm for the the opinions and ideas of their participation. establish mutually accomplishment of others. beneficial objectives. challenging objectives across Ensures participation of diverse teams. Does not remain silent or others who are affected Takes responsibility for the withhold differing opinions in by plans or actions. accomplishment of team Masterfully integrates people team settings. goals. and resources to achieve Puts team’s agenda and high levels of synergy. Is willing to accept the good of the whole Removes obstacles that compromises to progress ahead of personal needs. get in the way of team Resolves dysfunctional toward the achievement of success. conflict within or among group goals. Finds areas of agreement teams to ensure business when working with Gives recognition and success. Follows through on conflicting individuals or credit to people who have commitments made to other groups. contributed to team team members. success. Helps others to solve Keeps people informed and work problems and Takes specific steps to up to date. achieve team objectives. keep morale and levels of performance high during times of intense work pressure.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 162
  • 163. GesamtbeurteilungBeispiel: Microsoft Rating Definition Exceptional performance rarely achieved. Marked by precedent-setting results beyond the scope of the 5.0 position. Demonstrates the highest standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility Consistently exceeds all position requirements and expectations. Accomplishements are highly valued 4.5 and may be well beyond the scope of the position. Demonstrates higher standards of performance excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility. Consistently exceeds most position requirements and expectations. Accomplishements are often 4.0 noteworthy. Overall performance is consistently above levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility. Exceeds some position requirements and expectations. Successfully accomplishes all objectives. 3.5 Overall performance matches levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility. Meets position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some aspects of 3.0 overall performance may require additional development or improvement to match levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility. Falls below performance standards and expectations of the job. Demonstrates one or more performance 2.5 deficiencies that hinder acceptable performance relative to individuals with comparable levels of responsibility Does not meet minimum requirements in critical aspects of the job and has numerous performance 1.0-2.0 deficiencies that prevent success at Microsoft. Quelle: Bartlett, C. A. (2001). Microsoft. Competing on Talent (A). Harvard Business School.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 163
  • 164. Was, wenn ...  Mitarbeiter und Führungskraft  die Führungskraft für den ohnehin regelmäßig über Mitarbeiter in erster Linie ein Relevantes sprechen? Coach ist und selbst keine Urteile aussprechen sollte?  Mitarbeiter und Führungskraft sonst nur selten miteinander  Mitarbeiter und Führungskraft sprechen? ein partnerschaftliches Verhältnis pflegen?  Probleme bzgl. Leistung oder Entwicklung längst hätten  die Führungskraft den angesprochen werden Mitarbeiter bei der täglichen müssen? Arbeit kaum erlebt?  die Führungskraft sich damit  die Führungskraft von der schwer tut, Rückmeldung zu fachlichen Leistung des geben? Mitarbeiters wenig versteht?  die übergeordneten Ziele nicht  sich die die Ziele im Laufe klar sind? eines Jahres dynamisch ändern?  dem Mitarbeiter und/oder der Führungskraft der Nutzen des  der Mitarbeiter seiner Gesprächs nicht klar ist? Führungskraft nicht voll vertraut?Siehe auch: Trost, A. (2011). Wozu noch Mitarbeitergespräche? http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-809396.htmlProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 164
  • 165. Leistung – vereinfacht Möglichkeit Dürfen × Fähigkeit Können × Motivation Wollen  Zeit, Budget  Wissen  Wert der Arbeit  Instrumente  Erfahrung  Herausforderung  Material  Dispositionen  Anerkennung  Kollegen  Gesundheit  Verwirklichung  Organisation  Belastbarkeit  Sinnhaftigkeit  AutonomieProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 165
  • 166. Lernkurve Leistungsniveau Maximale Leistungsfähigkeit Potenzial AlterProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 166
  • 167. Potenzialdimensionen Leistung Hat der Mitarbeiter bisher eine überdurchschnittliche Leistungsentwicklung gezeigt? Motivation Persönlichkeit Zeigt der Mitarbeiter ein hohes Maß an Ambitionen Kann der Mitarbeiter für seine eigene Karriere aufgrund seines und das Unternehmen? Charakters für Andere dauerhaft ein Vorbild sein?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 167
  • 168. Die Potential Leistung Matrix C1 A1 A2 Maßnahmen zur Planung des Anwendung multipler Hoch Leistungssteigerung nächsten Schritts Entwicklungs- und Bindungsmaßnahmen A3 Identifikation nächster Potential Entwicklungs- möglichkeiten B C2 “Keep in Place“ Kündigung Gering Outplacement Gering Leistung HochIn Anlehnung an: Michaels. E, Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). TheWar for Talent. Boston/Mass.: Harvard Business School Press.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 168
  • 169. Struktur eines Talent-Review-Meetings L1 Führungsteam L2 HR Business Partner L3 L4 High-PotentialProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 169
  • 170. 360-Grad-Feedback  Eine Fokusperson wird aus unterschiedlichen Direkte Blickwinkeln beurteilt Führungskraft (Fremdbild)  Die Fokusperson beurteilt sich selbst (Selbstbild)  Die Beurteilung erfolgtKollegen Fokus- Kunde anonym, schriftlich und person standardisiert, bezogen auf Verhalten und Kompetenzen  Die Fokusperson ist Kunde und erhält einen Bericht, den sie mit einem Coach Mitarbeiter besprechen kann  Ziel ist die Identifikation von Entwicklungsfeldern der FokuspersonProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 170
  • 171. Fachkarriere versus Führungslaufbahn  Zunahme von Führungs- und Budgetverantwortung  Aufstieg in der Hierarchie durch vertikale Beförderungen  Zunehmende Komplexität der fachlichen Aufgaben  Vertiefung der fachlichen Kenntnisse  Keine Führungsverantwortung  Interner Berater für höhergestellte FührungskräfteProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 171
  • 172. Alternative Karrierepfade Führungskarriere Fachkarriere Vorstand Fellow  Vergleichbares Bereichsleiter Senior Berater Gehalt, korrespondierende Gehaltsstruktur  Vergleichbare Wertigkeit Abteilungsleiter Berater der Privilegien (z. B. Firmenwagen)  Einbindung in Teamleiter Junior Experte Entscheidungsprozesse auf gleichen Ebenen  Vergleichbare soziale Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Anerkennung (z. B. Titel)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 172
  • 173. Faktoren der EntwicklungEmpirische Betrachtung Job Assignments 1 Promote high performers quickly 2 Build skills to boost career prospects 3 Fast rotation and advancement 4 Roles with P&L responsibility 5 Special project opportunities 6 On-the-job training Coaching Feedback 7 Told my strengths and weaknesses 8 360°feedback 9 Candid, insightful feedback 10 Informal coaching from boss Mentoring 11 Great mentor 12 Great senior role models 13 Mentoring advice on development Training 14 Traditional classroom training Quelle: Michaels, E; Handfield-Jones, H; Axelrod, B. 2001, The war for talent, Boston, Harvard Business School Press.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 173
  • 174. Menschen, die Ihre Talent erfolgreich entfalten ...  haben viel Spaß an dem,  haben die Möglichkeit, das was sie tun zu tun, was sie am besten können  kennen ihr Potenzial  haben einen starken  haben eine Vision ihrer Mentor, dem sie vertrauen zukünftigen Position  haben einfach Glück  springen freiwillig und ohne Zögern ins kalte  arbeiten mit Menschen, die Wasser die eigenen Schwächen kompensieren  suchen professionelle Kontakte  genießen professionelles Training  können sich selbst gut verkaufen  hatten schon frühzeitig Erfolge  sind sehr diszipliniert  sind im relevanten  arbeiten am liebsten mit Netzwerk bekannt den BestenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 174
  • 175. Maßnahmen der Talentförderung Durch Erfahrung Von Anderen Schulung  Herausfordernde  Mentoring  Off-the-Job- Aufgaben/Projekte Training (Stretch Jobs)  Career Coaching  Aktive Trainerrolle  Job Rotation  360-Grad-Feedback  Literatur  Interne  Lernforen Talentmärkte  Aktionslernen  Aktionslernen 70% 20% 10%Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 175
  • 176. Mentoring Nutzen für den Mentor  Zukünftige Unterstützung  Lernen von der ―Basis‖  Einblicke in andere Fachbereiche  Erfüllung Nutzen für den Mentee  Zugang zu Netzwerken und Aufgaben  Fachliche/politische Rückmeldung  Vertrauen (―Rücken stärken‖) Vertrauen Commitment  VorbildProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 176
  • 177. Karriere-Coaching „ Worin liegen Ihre „ „ besonderen Talente? Was sind Stand heute Ihre Wer kann Ihnen bei Ihrer weiteren größten Stärken bzw. Karriereentwicklung helfen? „ Schwächen?„ „ Was machen Sie wirklich gerne? Was sind Welche Arbeits- denkbare, realistische, /Rahmenbedingungen nächste sind Ihnen besonders Karriereoptionen? „ wichtig? Welche Erfahrungen wären zur Erreichung Ihrer Karriereziele „ Was ist Ihr förderlich? langfristiges, realistisches Karriereziel?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 177
  • 178. Stretch Jobs Stretch Jobs HiPo Welche Jobs sind Was lernt man auf Wer ist für den Job geeignet? diesen Jobs? geeignet?  Akzeptable  Fachliche Inhalte  Mobilität Fluktuation (Finance, HR, Marketing, Vertrieb,…)  Karriere-  Sichtbarkeit Präferenzen  Interkulturelle  Fachliche und Sensibilität  Entwicklungs- soziale Vielfalt bedarfe  Führung, Manage  Hohe ment  Private Situation Verantwortung  Strategie  Mentor  Leistungsdruck  SprachenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 178
  • 179. Aktionslernen Definition strategischer ... in der Geschäftsleitung. Themen sind Lernprojekte & Sponsoren interdisziplinär und als Lernchance geeignet Auswahl & Vorbereitung Terminplanung, Logistik, Information über Ablauf der Teilnehmer und Ziele, fachliche Vorbereitung Durchführung des Kombination aus Programms Trainings, Workshop, Projektarbeit und Mentoring Bewertung der ... In Expertenteams, Einbindung verantwortlicher Projektergebnisse Fachbereiche und externer Berater Follow-up/ ... wenn Umsetzung von Ideen befürwortet wird. Umsetzung von Übernahme der Verantwortung durch bestimmte Projektideen TeamsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 179
  • 180. Aktionslernen – Durchführung des Programms Mentoring Projekt- Projekt- Projekt- Abschlusspräsentation arbeit arbeit arbeit Training & Workshop Training & Workshop Training & Workshop Training & Workshop Kickoff Projekt- Projekt- Projekt- arbeit arbeit arbeit Projekt- Projekt- Projekt- arbeit arbeit arbeitProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 180
  • 181. Interne Talentmärkte Talente Jobs & Projekte Spielregeln Erfahrungen Anforderungen Kündigungsfristen Projekte Herausforderungen Rollen und Sichten Erwartungen Ziele Gehaltsregelungen Präferenzen Arbeitsbedingungen Referenzen HR ConsultantQuelle: Trost, A. & Frosch, M. (2011). Interne Talentmärkte. In A. Trost & T.Jenewein (Hrsg.) Personalentwicklung 2.0, S. 283-301. Köln: Wolters Kluwer.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 181
  • 182. Schlüsselbegriffe Führungskräfteentwicklung - Talentmanagement - Kompetenz - Kompetenzmodell - Job-Profil - Performance Management (Mitarbeitergespräch) - Kaskadierung - Zielvereinbarung - Leistungsbeurteilung - Verhaltensanker - Talent Review - Lernkurve - Potenzial - Talent/Begabung - Leistungs-Potenzial-Matrix - 360-Grad-Beurteilung - Fachkarriere versus Managementkarriere - Karrierepfad - Mentoring - Coaching - Karriereberatung - Stretch Job - Aktionslernen - Interne TalentmärkteProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 182
  • 183. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 183
  • 184. Fragestellungen  Was sind relevante Aspekte einer modernen Arbeitswelt und wie gestaltet sich die Zukunft der Arbeit?  Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang Work-Life-Balance und Arbeitszeit?  Wie können Mitarbeiterbefragungen zu einer Optimierung der Arbeitswelt beitragen?  Wie erfolgt eine strategische Steigerung der Arbeitgeberattraktivität?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 184
  • 185. ZeiterfassungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 185
  • 186. 76% der Ideen entstehen außerhalb der Firma Ferien, Reisen 13% Freizeit, Sport 9% Anderswo 1% Am Arbeitsplatz 4% In interessanten In der Natur, Meetings 6% Wandern 28% In langweiligen Meetings 10% Pause 3% Zuhause, beim Fernsehen, Hobby, Bei Kreativtechnik 1% Essen usw. 14% Auf Geschäftsreisen/ Fahrt ins Büro 11% Quelle: Füglistaller, KMU-Magazin Nr.7/2005Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 186
  • 187. Flexible Arbeitsstrukturen Flexible Zeiten Flexibler Ort Flexible OrganisationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 187
  • 188. Dimensionen eines Arbeitszeitmodells Verteilung Uhrzeit 08-09 Volumen 09-10 10-11 11-12 12-13 Dauer/ Lage 14-15 15-16 16-17 Flexibilität 17-18 18-19 Mo Di Mi Do FrProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 188
  • 189. Relevante Faktoren zur Bestimmung vonArbeitszeitmodellen Industrie, Land Geltendes Recht (ArbZG) Arbeits- Job anforderungen Arbeitszeit- Persönliche Mitarbeiter, modell Präferenzen Werte Führungs- kulturProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 189
  • 190. Ansätze der Arbeitszeitgestaltung hoch Vertrauensarbeitszeit Flexible Jahresarbeitszeit Gleitzeit Job-Sharing Arbeitszeit- souveränität Flexible Frührente Wochenarbeitszeit Teilzeit Kurzarbeit Langzeitkonten Feste Arbeitszeiten gering Tag .. Woche .. Monat .. Jahr .. Leben Zeitlicher BezugProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 190
  • 191. „Work-Life-Balance Imagine life as a game in which you are juggling five balls in the air. They are Work, Family, Health, Friends and Spirit and you‘re keeping all of these in the air. You will soon understand that Work is a rubber ball. If you drop it, it will bounce back. But the other four balls — Family, Health, Friends and Spirit – are made of glass. If you drop one of these; they will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered. They will never be the same. You must understand that and strive for it. Work efficiently during office hours and leave on time. Give the required time to your family, friends and have proper rest. Value has a value only if its value is valued. Brian G. Dyson Ehemaliger CEO von Coca ColaProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 191
  • 192. Individuelle Lebensentwürfe 10 20 30 40 50 60 70 80 Lebensalter Lernen Arbeiten PrivatProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 192
  • 193. Lebensphasen Lernen Entfalten Entscheiden Führen Teilen Erste Übernahme von Management- Führen von Coaching,Beruf Berufserfahrung, Verantwortung, verantwortung, Organisationen, Mentoring, berufliche Karriere, Talentf Selbständigkeit, Erfahrung, Netz baldiger Orientierung örderung Neuorientierung werke Ruhestand Single, Partners Familie, Wohlstand, erwa Unabhängigkeit,Privat Lebenspartner, chaft, Trennung, chsene Gesundheit, Familien- Unabhängigkeit, Eigenheim, Kinder, alternde Wohlstand, planung, Kinder Party Kaufkraft Eltern „Handicap“ Arbeitszeit- Coaching, Onboarding, Nachfolge- Talent- souveränität, Mentoring,HRM Trainee- planung, Chang entwicklung, Performance Gesundheits- programme, e Management, ... Management management, .. ... ... ...Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 193
  • 194. Homeoffice (Telearbeit) Vorteile Nachteile  Geringere Kosten für das  Unklarere Trennung von Unternehmen Arbeit und Privatleben  Steuerliche Vorteile für  Mangelnde Soziale den Mitarbeiter Kontakte zu Kollegen  Flexiblere Zeiteinteilung  Gefahr privater  Work-Life-Balance Ablenkung  Höhere Produktivität bei  Unklare Verfügbarkeiten individuellen AufgabenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 194
  • 195. Räumliche Nähe und Kommunikation Persönliche Kommunikation häufig nie gering Räumliche Distanz hochProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 195
  • 196. Räume und Strukturen bedingen sich gegenseitig Quelle: DEGWProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 196
  • 197. Nicht-territoriale Arbeitsplätze, Hoteling,Zonen für Konzentration und Kommunikation Quelle: DEGWProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 197
  • 198. Survey-Feedback & Organisationsentwicklung Planung Umsetzung Befragung Ableitung von Maßnahmen Datenanalyse RückmeldungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 198
  • 199. Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung Projektplanung & Feedback/ Setup Kommunikation Analyse & Maßnahmen- Vorstudie Reporting planung Fragebogen- Maßnahmen- Befragung entwicklung umsetzung Kommunikation Evaluation Vorbereitung Befragung FolgeprozessProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 199
  • 200. BeispielfragenThema „Tätigkeit“ 1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß? 2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich? 3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer Tätigkeit genügend zum Einsatz? 4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten Anforderungen voll gewachsen? 5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer Tätigkeit stolz? 6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Tätigkeit?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 200
  • 201. Q12 (Gallup) 1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir 7. Bei der Arbeit scheinen meine erwartet wird. Meinungen und Vorstellungen zu 2. Ich habe die Materialien und die zählen. Arbeitsmittel, um meine Arbeit 8. Die Ziele und die richtig zu machen. Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass 3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag meine Arbeit wichtig ist. die Gelegenheit, das zu tun, was ich am besten kann. 9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben einen inneren Antrieb, Arbeit von 4. Ich habe in den letzten sieben hoher Qualität zu leisten. Tagen für gute Arbeit Anerkennung oder Lob bekommen. 10. Ich habe einen sehr guten 5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine Freund/eine sehr gute Freundin andere Person bei der Arbeit innerhalb der Firma. interessiert sich für mich als 11. In den letzten sechs Monaten hat Mensch. jemand in der Firma mit mir über meine Fortschritte gesprochen. 6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der mich in meiner Entwicklung fördert. 12. Während des letzten Jahres hatte ich bei der Arbeit die Gelegenheit, Neues zu lernen und mich weiterzuentwickelnProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 201
  • 202. Eine typische Art und Weise derErgebnisdarstellung Frequencies (%) I have the materials and equipment I need to do strongly partly- dis- strongly N Average agree my work right agree partly agree disagree 1 2 3 4 5 Sales Germany 35 35 36 36 29 29 45 2,92 12 23 36 19 10 Global Sales 48 28 24 48 28 24 287 2,63 19 29 28 18 6 OrganizationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 202
  • 203. Befragungsergebnisse (Beispiel) 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 Tätigkeit 1,7 1,6 Arbeitsbedingungen 2 1,5 Region South- West Mitsprache 2,3 Germany 2,6 Kollegen 1,4 1,6 Direkte Führungskraft 2,3  Region South-West (32 2,1 Mitarbeiter) ist Teil der Kommunikation 2,8 2,8 Deutschlandorganisation 2,5 (186 Mitarbeiter) Arbeitsflexibilität 2,4 2  1 = Bestmögliches Ergebnis Work-Life-Balance 1,8 5 = Schlechtestes Ergebnis Lohn 3,1 3,2 2,5 Zusatzleistungen 2,6 1,7 Commitment 1,8 2,8 Entwicklungschancen 2,2Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 203
  • 204. Möglichkeiten der Ergebnisinterpretations Absolut Relativ Längsschnitt Ziele Vergleich der Vergleich der Vergleich der Vergleich der verschiedenen Ergebnisse mit Ergebnisse im Ergebnisse mit Inhalte anhand internen und zeitlichen Verlauf Zielen, die vor der absoluten externen der Befragung Ergebnisse Benchmarks gesetzt wurdenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 204
  • 205. Typische Regeln für Folgeprozesse  Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung unabhängig von den Ergebnisse  Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt schrittweise Top-Down beginnend mit der Geschäftsleitung bis zu den einzelnen Teams  Alle Organisationseinheiten auf allen Ebenen erhalten ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu übergeordneten Einheiten  Alle Organisationseinheiten sind aufgefordert, mit „ihren― Ergebnissen zu arbeiten und Maßnahmen abzuleiten  Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht gelöst werden können, werden „nach oben― getragenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 205
  • 206. Probleme traditioneller Mitarbeiterbefragungen  Befragungen sind nicht Teil der natürlichen, alltäglichen Mitarbeiterführung  Nicht alle Befragungsthemen sind für alle Ebenen gleichermaßen relevant  Ziele werden nach der Befragung definiert und nicht vorher  Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nach der Befragung nur begrenzt vorhanden  Vergleiche mit internen und externen Benchmarks führen zu Vergleichen mit MittelmaßProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 206
  • 207. Die Relevanz der Befragung ergibt sich aus denZielen Verbesserungs- Befragung Ziele potenziale Verbesserungs- Ziele Befragung potenzialeQuelle: Trost, A. & Hagmeister, A. (2005). Mitarbeiterbefragung als Instrumentstrategischer Unternehmensführung. In W. Bungard & I. Jöns (Hrsg.),Feedbackinstrumente im Unternehmen (S. 197-208). Wiesbaden: Gabler.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 207
  • 208. Positionierung von Feedbackinstrumenten Instrument Wer Wen/Was Warum Für wen Traditionelle Zufriedenheit Mitarbeiter, Führun Einbindung, Ver Mitarbeiterbefragung Alle Mitarbeiter mit Arbeits- gskräfte, Manage besserung (i.S. Survey Feedback) bedingungen ment. Themenfokussierte Ausgewählte Ausgewählte Standort- Management Mitarbeiterbefragung Mitarbeiter Themen bestimmung Strategiebez. Monitoring Mitarbeiter- Pulsbefragung Commitment, F Strategie- Management stichprobe ähigkeit umsetzung Führungskraft, 360-Grad- Entwicklung Mitarbeiter, Ma Führungs- Management Beurteilung, nager, Peers, K verhalten, Kom Führungskräfte- unden petenzen beurteilung Auswahl Management, HR Zufriedenheit Verbesserung Interne Interner Interne Kunden mit Dienst- der Dienst- Kundenbefragung Dienstleister leistungen leistungenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 208
  • 209. Traditionelle MAB versus Pulsbefragung Traditionelle MAB PulsbefragungInhalte  Faktoren, die Zufriedenheit  Relevante Inhalte für die und Leistung der Mitarbeiter Wettbewerbsfähigkeit des beeinflussen UnternehmensKunden  Mitarbeiter und  Unternehmensleitung FührungskräfteFollow-Up  Organisationseinheiten auf  Ergebnisse sind natürlicher allen Ebenen arbeiten mit Bestandteil strategischer ihren Ergebnissen und leiten Entscheidungsprozesse Maßnahmen abZiele  Veränderungsziele werden  Ziele werden vor den nach der Befragung definiert Befragungen gesetztZyklus  Alle 1 bis 5 Jahre  1-12 x JährlichTeilnehmer  Alle Mitarbeiter  Zufallsstichprobe, High-Potentials Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 209
  • 210. Arbeitgeber A„ Ein zentraler Baustein unserer Personalstrategie besteht darin, attraktivster Arbeitgeber unserer Branche zu werden. Unterschiedlichste Faktoren der Arbeitszufriedenheit werden im Rahmen anonymer Mitarbeiterbefragungen regelmäßig in Betracht gezogen. Wir sind stolz darauf, bei etlichen Arbeitgeberwettbewerben die besten Plätze belegt zu haben. Im Rahmen unseres Employer Branding werden wir nicht müde, darauf hinzuweisen. Wir können bereits feststellen, dass die Fluktuationsquote in unserem Unternehmen konstant zurückgegangen ist und die Anzahl der Bewerbungen von Jahr zu Jahr zunimmt.―Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 210
  • 211. Arbeitgeber B„ Das Letzte, was wir sein wollen ist ein „Employer-of- Choice―. Vieles in unserem Unternehmen ist nicht attraktiv und wird es nie sein. Unsere Mitarbeiter verstehen, dass auch unattraktive Aufgaben sinnvoll sind. Darüber reden wir auch. Diejenigen, die bereit sind herausragende Leistungen zu bringen fördern wir bis an ihre Schmerzgrenze. Am Ende weiß bei uns jeder, auch die Bewerber, dass sich Einsatz lohnt. Und wer dafür bereit ist hat bei uns fantastische Entwicklungschancen und grenzenlose Gehaltsaussichten. Wir leben tagtäglich Respekt, Wertschätzung und Vertrauen und das versuchen wir in jeder persönlichen Kommunikation mit Bewerbern spürbar zu vermitteln. Wir können nicht in allem was wir tun für Jeden ein attraktiver Arbeitgeber sein und wollen das auch nicht.―Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 211
  • 212. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität Steigerung der Verbesserungs- Zielgruppen- Stärken der Arbeitgeber- potenzial präferenzen Wettbewerber attraktivität A A B B B C C D D D E E E realistisch relevant differenzierendProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 212
  • 213. Schlüsselbegriffe Zeiterfassung - Flexible Arbeitsstrukturen – Arbeitszeit- modell - Arbeitszeitsouveränität - Vertrauensarbeitszeit - Gleitzeit - Teilzeitarbeit - Langzeitkonten - Job-Sharing - Homeoffice (Telearbeit) - Individuelle Lebensentwürfe - Work-Life-Balance - Lebensphasenorientierte Personal- politik - Hoteling - Nicht-territoriale Arbeitsplätze - Mitarbeiterbefragung - Survey Feedback Methode - Organisationsentwicklung - Gallups Q12 - Folgeprozesse bei Mitarbeiterbefragungen - Pulsbefragung – Arbeitgeber- attraktivitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 213
  • 214. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 214
  • 215. Fragestellungen  Was ist relevante, freiwillige Fluktuation und was sind die damit verbundenen Kosten?  Wie kann man das Risiko einer freiwilligen Kündigung einschätzen?  Wie und warum kündigen Mitarbeiter freiwillig?  Was sind die Bestandteile einer Strategie zur Mitarbeiterbindung?  Was sind geeignete Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 215
  • 216. Verbreitete Sichtweisen  Wer wegen des Geldes kommt geht wegen des Geldes  People join companies and leave bosses  Wenn man sonst alles richtig macht braucht man sich um Mitarbeiterbindung nicht zu kümmern  Mitarbeiter sind frei. Und das ist auch gut so!  Am Ende ist Mitarbeiterbindung eine reine Führungsangelegenheit  Der Verlust eines Mitarbeiters kostet das 1-2-fache seines Jahresgehalts  Die Guten gehen immer zuerst  Zufriedene Mitarbeiter bleiben eher als ihre unzufriedenen Kollegen  Eine gewisse Fluktuation ist gut für das UnternehmenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 216
  • 217. Fluktuation und Fluktuationsquote  Fluktuation  Unfreiwillige Kündigung Mitarbeiter verlässt das Kündigung durch das Unternehmen und muss Unternehmen gegen den ersetzt werden Willen des Mitarbeiters  Freiwillige Kündigung  Innere Kündigung Kündigung durch den Maximale Minimierung des Mitarbeiter gegen den Arbeitseinsatzes aufgrund Willen des Unternehmens Resignation  Fluktuationsquote Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen innerhalb eines Jahres verlassen 100% Anzahl der Mitarbeiter in der Mitte des JahresProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 217
  • 218. Verhältnis Leistung und Fluktuation Fluktuation Durchschnitt Gering Mittel Hoch LeistungIn Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look atthe relationship between performacne and voluntary turnover.Academy of Management Journal, 37, 269-298.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 218
  • 219. Differenzierung der Fluktuationsquote Leistungsstarke Mitarbeiter/ High-Potentials ? Restliche Mitarbeiter Nicht- Schlüssel- Schlüsselfunktionen funktionProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 219
  • 220. Kosten der Fluktuation Training Integration EinstellungSichtbare „direkte― Kosten Auswahl Marketing Vakanz Reduzierte Trennung Leistung anderer Mitarbeiter Geringe LeistungVersteckte „indirekte― Kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Opportunitäts- kosten Reduzierte Leistung anderer Mitarbeiter Reduzierte Leistung Mitarbeiter verlässt Neuer Mitarbeiter Neuer Mitarbeiter das Unternehmen fängt an produktivQuelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention. Washington: The Corporate Executive Board.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 220
  • 221. Fiktive Kostenschätzung Jahresgehalt des 60.000 € Annahmen Mitarbeiters Kosten für Neueinstellung 6.000 € 10% des Jahresgehalts Kosten für Einarbeitung 12.000 € 20% des Jahresgehalts des neuen MA (off-the-job) Motivationsverluste 50% geringere Leistung in den letzten 3 7.500 € bei ehem. MA Monaten der Beschäftigung Produktivitätsverluste 10% geringere Leistung im Laufe von 4 10.000 € bei Kollegen Monaten bei 5 Kollegen mit vergl. Gehalt Produktivitätsdefizit 50% geringere Leistung in den ersten 6 15.000 € bei neuem MA Monaten der Beschäftigung 2 Monate Leistungsausfall aufgrund nicht Opportunitätskosten 10.000 € besetzter Stelle Σ 60.500 €Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 221
  • 222. Fluktuationskostenbei unterschiedlichen Berufsgruppen Das Vielfache des jährlichen Grundgehalts (in %) 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 Entry Level Service/Production Workers Skilled Hourly von - bis Clerical/Administrative Professional Technical Engineers Specialists Supervisor/Team Leader Middle ManagersQuelle: Managing Talent Retention: An ROI Approach byJack J. Phillips and Lisa Edwards (2008)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 222
  • 223. Individuelle Risikoanalyse groß Keneth Keith Carlson Garth McGrath Mark Myer John Shark Kelley Clark Problem einer Tom Scott Rock Stewart Kündigung Paul Paulson Susan Power Linda Anderson Russ Rothen Pete Peters Paul Cummings gering gering Wahrscheinlichkeit hoch einer KündigungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 223
  • 224. Individuelle Indikatoren einerFluktuationstendenz  Plötzliche Reduktion der Leistung und des Engagements  Häufung kurzeitiger, krankheitsbedingter Abwesenheiten  Abbau zwischenmenschlicher Beziehungen im Unternehmen und schrittweise Isolation  Zunehmende „öffentliche― Beschwerden über Arbeitsbedingungen, Ziele, Abläufe, Kollegen  Häufige Verweise darauf, wie besser die Dinge in anderen Unternehmen seien  Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung für langfristige Aufgaben zu übernehmen  Äußerung von Perspektivlosigkeit innerhalb des UnternehmensProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 224
  • 225. Warum es aus Sicht des Top-Management schwerist, gute Leute zu halten Quelle: The Economist Intelligence Unit 2008 (Responses of 1.000 executives around the globe). Die Originalfrage lautete: Which of the following factors are most likely to hinder your company’s ability to retain talented employees over the next three years? Select up to three (Answers in %)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 225
  • 226. Die Arbeitslosen von MarienthalJahoda (1933)Bildquelle: Quelle: Archiv für die Geschichte der Soziologie in ÖsterreichQuelle: Jahoda, M., Lazarsfeld, P. F, Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Einsoziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Hirzel.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 226
  • 227. Der Psychologische Vertrag Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet  Gehalt  Leistung  Zusatzleistungen  Kreativität  Soziale Kontakte  Fähigkeiten  Aufgaben  Wissen  Lebenssinn  Talent  Struktur  Energie  Ausbildung  Zeit  Image  Gesundheit  Sicherheit  Kontakte  Werte  Kunden  IdentitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 227
  • 228. Individuelle Bewertung von Jobalternativen besser Relevanz Firmenimage Perspektive hoch Standort Work-Life- Balance mittel Unterschied Alternativer Job im Aufgaben Vergleich zum aktuellen Job Gehalt gering Boss Kollegen Sicherheit vergleichbar/sc hlechter gering Sicherheit hoch bezüglich der Wertigkeit beim alternativen JobProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 228
  • 229. Rationale Anreizbetrachtung Wertigkeit (V) Vchange Vact Valt Anreiz = Valt – Vact - Vchange Aktueller Job- Kosten der Anreiz Job Alternative VeränderungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 229
  • 230. Kündigungsstrategien Intensiv Lösung Strategie Elaboration oberflächlich Flucht Job-Hopping Aktuelle Zukünftige Situation Situation MotivatorProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 230
  • 231. Das Exit-InterviewBeispiel: Intel  What was the main reason that you decided  Pay to leave?  Benefits  Is your new position in a different line of work  Location than the one you where in while at Intel?  Working Conditions  How would you characterize your new  Job Security employer?  Would you say your new employer is better  Career Opportunities than Intel, about the same as Intel, or not as  Product Quality good as Intel in terms of:  Co-workers  How would you descibe your relationship with  Company Leadership your manager while you where at Intel?  Company Image  How would you describe your experience with Intel?  If a friend approached you and told you he/she was looking for a similar position at Intel, how likely would you be recommend Intel?  Any other comments about Intel or you new position?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 231
  • 232. Multiple Regressionsanalyse Gehalt X1 W/L-Balance X2 Perspektive X3 Fluktuations- Kollegen X4 Y tendenz Training X5 Aufgaben X6 Sicherheit X7 Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + β7X7 + εProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 232
  • 233. Bausteine einer Mitarbeiterbindungsstrategie  Um welche Mitarbeitergruppe geht es? Zielgruppe Bsp. bestimmte Einheiten, Berufsgruppen, Länder, Schlüsselfunktionen, High-Potentials, Führungskräfte  Wie hoch ist die Fluktuationsquote? Problem Insgesamt und differenziert? Welche Kosten werden dadurch verursacht?  Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen? Ursachen Was sind die internen/externen Faktoren und Kündigungsstrategien?  Antizipation der Fluktuation und der Folgen Risiken Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter kündigen werden und was sind die Konsequenzen?  Wie können Mitarbeiter gehalten werden? Maßnahmen Welche realistischen Handlungsoptionen bestehen und welche konkreten Maßnahmen erscheinen als wirksam?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 233
  • 234. Wo liegt das Problem? Mitarbeiter mit einer hohen Fluktuationstendenz Mitarbeiter mit einer geringen FluktuationstendenzProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 234
  • 235. Ebenen einer ganzheitlichenMitarbeiterbindungsstrategie Ursachen Risiken Maßnahmen Mitarbeiterbefragung Steigerung der Differenzierte ArbeitgeberattraktivitätOrganisation Exit-Interviews Fluktuationsquote Bsp. Interne Talentmärkte, Regressionsanalyse Arbeitszeitflexibilität Entwicklung, Auswahl, Coaching, Wechsel Führungs- Führungskräfte- Fluktuationsquote in von kraft beurteilung der Vergangenheit Führungskräften, Zielv ereinbarung Individuelle Neue Mitarbeitergespräch, K Risikoanalyse, Aufgaben, neues Mitarbeiter Mitarbeitergespräch, ündigungsstrategien Umfeld, Gehaltsanpas Fluktuationstendenz- Indikatoren sung, FlexibilisierungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 235
  • 236. Schlüsselbegriffe Fluktuationsquote (differenziert) - Kündigung (freiwillig/unfreiwillig) - Fluktuationskosten (sichtbare/verdeckte) - Opportunitätskosten - Individuelles Fluktuationsrisiko - Analyse des Fluktuationsrisikos - Fluktuationstendenz - Bewertung von Jobalternativen - Studie von Marienthal (Jahoda) - Psychologischer Vertrag - Kündigungsstrategien - Job-Hobbing - Exit Interview - Multiple Regression - Mitarbeiterverbundenheit - MitarbeiterbindungsstrategieProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 236
  • 237. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 237
  • 238. Fragestellungen  Was für Arten umfassender Veränderungen in Unternehmen gibt es?  Warum und wie bewirken große Veränderungen dysfunktionale menschliche Reaktionen?  Durch welche Maßnahmen des Change Management können Mitarbeiter durch Veränderungen geführt werden?  Welche Rahmenbedingungen sind für ein Change Management erforderlich?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 238
  • 239. Typen von Veränderungen in Organisationen Um- Re- Mergers & Strategie- Kultur- strukturierung engineering Acquisitions wechsel wandel Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung der Aufbau- der Prozesse, der Identität der Prioritäten der Werte und organisation Abläufe des Unter- des Unter- Denkhaltungen nehmens nehmens + =Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 239
  • 240. Organisationsformen Vorstand Vorstand Marketing Produktion Vertrieb Nutzfahrzeuge PKW NFZ PKW NFZ PKW NFZ PKW M P V M P V Nach Funktionen Nach ProduktenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 240
  • 241. Zwei gegensätzliche Führungskulturen Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter wollen geführt werden Mitarbeiter wie mündige und brauchen Strukturen. Menschen verhalten, deshalb Deshalb sehen wir es als zentrale behandeln wir sie auch so. Jeder Führungsaufgabe an, den Mitarbeiter trägt die Mitarbeitern klar zu Verantwortung für sein Tun. Wir vermitteln, was von jedem setzen darauf, dass sich am einzelnen erwartet wird. Ende alle Mitarbeiter eigeninitiativ Vertrauen ist zwar gut aber zum Wohl des gesamten Kontrolle ist besser. Unternehmens engagieren und Organisationen brauchen klare jeder individuell seinen Beitrag Spielregeln und jemanden, der leistet. Kontrolle von oben und für deren Einhaltung sorgt. Alles starre Strukturen gibt es bei uns andere würde zu Chaos führen nicht und sind auch nicht nötig. und am Ende würde das ganze Unternehmen darunter leiden.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 241
  • 242. Reaktionen auf drastische Veränderungen, die man nicht selbst verantwortet (Emotionskurve) Emotionale Reaktion Wut Akzeptanz Aktivität Verhandlung Stabilität Ablehnung Versuch Schock Depression Passivität ZeitNach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967) Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 242
  • 243. Widerstand  Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen auf Veränderungen (verminderte Kontrollüberzeugung)  Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer einer subjektiven Interpretation der Situation  Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als unvernünftig und destruktiv angesehen  Widerstände von informellen Meinungsführern sind oft mächtiger und schwer zu managen als Widerstände von formalen Führern  Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann für das Managen von Veränderungen wertvoll sein  Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste Weise, Widerstand zu vermeidenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 243
  • 244. Reaktionen auf positive Veränderungen, die manselbst verantwortet Pessimismus Toleranzschwelle Informierter Hoffnungsvoller Pessimismus Checking Realismus Out (?) Informierter Optimismus Uninformierter Abschluß Optimismus (Naivität) ZeitQuelle: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random HouseProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 244
  • 245. Why Transformation Efforts FailJohn Kotter, 1995 1. Establishing a Sense 5. Empowering broad- of Urgency based Action 2. Creating the Guiding 6. Generating Coalition Short-Term Wins 3. Developing a Vision 7. Consolidating Gains & and Strategy Producing More Change 4. Communicating the 8. Anchoring New Change Vision Approaches in the CultureQuelle: Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation effortsfail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 245
  • 246. Ursachen der Selbstgefälligkeit ―Happy Talk‖ auf der Menschliche Neigung, Ebene des Senior Negatives zu verneinen Management Eine insbesondere bei hoher ―Kill-the-messenger-of- Geschäftigkeit und bad-news‖-Kultur Stress Keine Selbst- Sichtbare bedrohliche Ressourcen Krise in Sicht gefälligkeit Fokus auf kurzfristige, operativeNiedrige allgemeine ZieleLeisungsstandards Interne Mangel an Rückmeldungen Kennzahlensysteme aus dem unternehmerischen berücksichtigen die Umfeld (Groupthink) falschen WerteNach: Kotter. J. (1996): Leading Change. Harvard Business School PressProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 246
  • 247. Change Management Rahmenmodell Rahmenbedingungen Handlungsfelder Initialisierung Sponsorship/ Veränderungs- Commitment Scope, Ziele analyse & Vision Programm- Setup & Kommunikation organisation Grundsätze Planung & Training & Konzeption Support Steuerung HRM Veränderung Einbindung Integration StablisierungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 247
  • 248. Dilemmata erfordern GrundsätzeDas „Change Management Wunschkonzert“ Verluste Jetzt keine Nicht zu viel vermeiden halben Sachen Wind machen machen Die Dinge 80/20: Fokus beim Namen auf das nennen Wesentliche Kosten vermeiden Alle Mitarbeiter Schnell muss mitnehmen es gehen Jede Qualität: Die Unsicherheit Dinge richtig vermeiden Schmerzen machen ertragenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 248
  • 249. Veränderungsanalyse Situation Situation Chancen/Ä Trainings- Zielgruppe Risiken vorher nachher ngste bedarfProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 249
  • 250. Stakeholder-Analyse„Pain-Power-Analysis“ hoch ✔D ✖ Gegner ✖ ✔ A ✖ B ✔ Befürworter ✖  Promoter ✔ Einfluss  Beeinflusser „Power“  Entscheider ✖ ✔  Multiplikator ✖C ✔ gering  Patient gering Betroffenheit hoch „Pain“Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 250
  • 251. Top Management Sponsorship/Commitment Grad der Unterstützung Verpflichtung InvestitionSponsorship/Commitment Überzeugung AkzeptanzAnerkennung Verstehen Beachtung Aufmerksamkeit Ahnungslosigkeit Zeit IgnoranzNach: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random HouseProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 251
  • 252. Rollenstruktur Projektorganisation Zielgruppe Sponsor Steering Group SB CA FK MA MA Projektteam Projektleiter CA FK SB Change Agent CA Externe Beratung Projektleiter SB Partner SB Sounding BoardProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 252
  • 253. Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms  Zielgruppe – Mitarbeiter und Führungskräfte, die von der Veränderung betroffen sind und die Veränderung tragen müssen  Sponsoren – Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen finanziell und persönlich – Fällen strategische Entscheidungen über das Programm – Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee  Steering Commitee („Lenkungskreis―) – Entscheiden über die Umsetzung des Programms – Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte  Projektteam – Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms – Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den Erfolg des ProgrammsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 253
  • 254. Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms  Change Agents – Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter (High-Potentials) aus den Fachbereichen – Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren Verantwortungsbereichen um – Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und Führungskräfte  Sounding Board (Fokus Gruppen) – Repräsentanten der Zielgruppe – Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten – Sie fällen aber keine Entscheidungen  Externe Berater – Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen die Verantwortung für ausgewählte ArbeitspaketeProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 254
  • 255. Maßnahmen der Unternehmenskommunikation Verfügbare Kanäle  Mitarbeiterzeitschrift  Intranetseite  E-Mail Newsletter (mit Foren und Chatrooms) (Meassage from the CEO)  Abteilungsmeetings  Intranetseite  Mitarbeitergespräche Unidirektional (mit F&Qs)  Social Media Interaktiv  Mitarbeiterversammlung  Broschüren  Open Space  Poster  Fragestunde mit der Geschäftsleitung  Videos  Workshops, Konferenzen  PPT-Präsentationen  Hotline Neue KanäleProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 255
  • 256. Dimensionen eines Kommunikationsplans  Für wann ist die  Was ist die Kommunikations- wesentliche Botschaft maßnahme geplant? der Maßnahme?  Wer informiert (CEO,  Warum – Was soll mit Führungskräfte, der Maßnahme Projektleiter)? erreicht werden?  Wie – welches  An wen richtet sich Medium soll die Kommunikations- verwendet werden? maßnahme?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 256
  • 257. KommunikationsplanBeispiel Wann Wer Wie Was Warum Wen Einladung FK- 01.03.13 CEO Mail Meeting Save the Date Alle FK Vorwarnung, Abt.- Ziele der Alle 12.03.13 Alle FK Veränderung Ankündigung Mitarbeiter Meeting Open Space Ablauf, Projekt- Klarheit schaffen Alle 18.03.13 Intranet Organisation über Open Space Mitarbeiter leiter Open Sace Rolle der FK bei 20.03.13 CEO Mail Open Space Briefing der FK Alle FKProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 257
  • 258. Das Kommunikationsdilemma Frühe Kommunikation ? Späte Kommunikation Hoch Informationsbedarf/ Planungsnotwendigkeit Kenntnisstand/ Sicherheit Gering Zeit, FortschrittProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 258
  • 259. Einbindungstrategien hoch Aktive Rolle im Projekt Individuelle Maßnahmen Fokusgruppen/ Workshops Intensität Sounding Board Open Space Social Media Mitarbeiter- befragung gering gering Reichweite hochProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 259
  • 260. Open Space – ImpressionenHaniel/Metro 2009MLP 2012Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 260
  • 261. Die Ideenfabrik als Ansatz eines Open SpaceBrainstoreProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 261
  • 262. Schlüsselbegriffe Veränderung - Veränderungsmanagement - Reengineering - Umstrukturierung - Produkt- versus Funktionsorientierte Organisation - Merger & Akquisition - Kulturwandel - Führungskultur - Strategiewechsel - Emotionskurve (Kübler- Ross) - Widerstand (offen/verdeckt) - Subjektive Kontroll- überzeugung - Informeller Meinungsführer - Uninformierter Optimismus - Sense of Urgency (Leidensdruck) - Quick (Short- term) Win – Vision - Veränderungsanalyse - Change Dilemma - Change Management Grundsätze - Stakeholder - Stakeholder Analyse (Pain & Power) - Management Sponsorship - Sponsor - Steering Commitee - Change Agent - Sounding Board - Kommunikation - Kommunikationsdilemma - Kommunikations- plan - Training - Stakeholder Involvement (Einbindung) - Fokusgruppe - Open SpaceProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 262
  • 263. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 263
  • 264. Fragestellungen  Welche Aufgaben haben lokale und zentrale HR- Einheiten im internationalen Kontext?  Wie ist die Aufgabenverteilung innerhalb einer Personalorganisation traditionell und in Zukunft?  Was sind die Rollen in einer modernen PersonalorganisationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 264
  • 265. Globale Organisation Headquarter Regionales Headquarter NiederlassungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 265
  • 266. Formen der Internationalität International Multinational Firmenzentrale als Niederlassungen im „Ausland“ ethnozentrischer, strategischer agieren lokal autark im Sinne und kultureller Mittelpunkt. einer lokalen Differenzierung. Ressourcen werden aus dem Das Land weiß am Besten, was Stammland in die Länder vor Ort gut ist. transferiert. Global Transnational Märkte werden als globale Es wird versucht, je nach Einheit verstanden. Im Sinne Aufgabe eine Balance zwischen einer globalen Integration lokaler Differenzierung und wird versucht, weltweite globaler Integration zu Synergien zu erzielen. erreichen. Quelle: Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (2002). Managing Across Borders. Harvard Business School Press.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 266
  • 267. Balance in einem transnationalen Ansatz global Arbeitgebermarke Karriere- website Executive HR-IT Compensation Mitarbeiter- empfehlungs- programme Globale Integration Talent- Campus management Recruiting Office- Personal- Training auswahl Training lokal Lokale DifferenzierungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 267
  • 268. Zielmodell der Personalorganisation Strategie Beratung Betreuung Administration Traditionelle Zukunftsvision vieler Aufgabenverteilung im HR HR-OrganisationenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 268
  • 269. Die vier Ps des Personalmanagement Gemeinsame Entwicklung Player und Umsetzung von Geschäftsstrategien Gemeinsame Lösung HR- Partner relevanter Probleme Einhaltung personalpolitischer Police Prozesse und Regeln Die netten Kollegen aus der Polite PersonalabteilungQuelle: Les Hayman (2010). http://leshayman.wordpress.com/2010/08/26/hr-polite-to-police-to-partner-to-player/Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 269
  • 270. Rollen im HR nach Dave Ulrich Strategy Strategic Partner Change Agent Defining and Creating a renewed executing strategy organizationProcesses People Administrative Employee Champion Expert Increasing employee Building an efficient commitment and infrastructure capability Operation Quelle: Ulrich, D (1997(: Human Resource Champions. Harvard Business School Press. Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 270
  • 271. Die Aufgaben eines HR Business Partner  Sie betreuen eigenverantwortlich die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Geschäftsbereiches in allen personalwirtschaftlichen Fragestellungen  Sie arbeiten eng mit den Führungskräften an personalpolitischen Themen  Sie implementieren Personalkonzepte und Prozesse in Ihrem Betreuungsbereich wie etwa Management Development und Succession Planning  Die Mitarbeit in HR-Projekten gehört zu Ihren AufgabenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 271
  • 272. Bearbeitung von Anfragen und Problemen Intranet Q&A Call-Center, Virtueller HR Service HR Experte, Center Personal- Assistent HR Business leiter (shared) Partner ESS Hotline Yellow Page 70 % 20 % 5% 5% 100% 30 % 10 % 5% 0%Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 272
  • 273. Dezentrale Recruiting-Organisation Personal- Bewerbungs- marketing eingang Anforderungsdefinition Nieder- Vorauswahl Bewerber- lassung datenbank Einführung A Auswahl Vertrags- Vertrags- gestaltung verhandlungBewerber Personal- Bewerbungs- marketing eingang Anforderungsdefinition Nieder- Vorauswahl lassung Bewerber- Einführung B Auswahl datenbank Vertrags- Vertrags- gestaltung verhandlungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 273
  • 274. Auswahl von Aufgabenfür ein Shared Service Center hoch Auswahl Einführung Vertrags- verhandlung Vertrags- Nähe zum gestaltung Vorauswahl Bewerber Bewerbungs- eingang Anforderungs- Personal- marketing definition gering hoch Standardisierbarkeit geringProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 274
  • 275. Intergrierte Recruiting-Organisationmit Shared Service Center Anforderungsdefinition Nieder- lassung Einführung A Auswahl Vertragsverhandlung Personal- Bewerbungs- marketing eingang Voraus- Shared Bewerber Recruiting- Recruiting wahl System Center Vertrags- gestaltung Anforderungsdefinition Nieder- lassung Einführung B Auswahl VertragsverhandlungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 275
  • 276. Drei Säulen-Modell der HR-Organisation Zentrale Koordination HR Business Partner Center of Expertise Kunden geschäftsnah konzernweit Persönliche Betreuung Führungs- Bearbeitung komplexer der Führungskräfte in kräfte Personalfragen Personalfragen Shared Service Center HR IT konzernweit Mitarbeiter Hotline Bereitstellung standardisierter, Bewerber regelmäßiger Dienstleistungen für ESS Mitarbeiter und Bewerber (z.B. Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang) MSS Partner-/Supplier ManagementProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 276
  • 277. Outsourcing, Onshoring, Offshoring multi-client Umfang der Leistungserbringung Offshore single-client Outsourcing Onshore Outsourcing Shared intern Onshoring Service Offshoring Center nah/ benachbart fern Heimat Kulturelle und regionale DistanzProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 277
  • 278. Aufgabenfelder, die ausgelagert werden können hoch Strategische Employer Branding Performance Relevanz (EVP) Management hoc Trainee- h Programme Besetzung von Top- Führungspositionen Spezifität der mittel Expatriates Anforderungen Recruiting für Exit- Interviews Nicht-Schlüsselfunktionen gering Gehaltsabrechung Onboarding MS Office Trainings Betriebliche Altersvorsorge gering geringer Interne Kompetenz höher im Vergleich zu externen AnbieternProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 278
  • 279. Ziele von Outsourcing Fokus Qualität Kosten Flexibilität Konzentration auf Externer Lieferant ist Nutzung von Leistungen werden Kernkompetenzen Experte in dem was Skaleneffekten, nur dann abgerufen, und den ultimativen er tut und steht im Wettbewerb mit wenn sie benötigt Zweck des Wettbewerb zu anderen Lieferanten, werden Unternehmens anderen potentiellen Verhandlungsmacht Lieferanten des KundenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 279
  • 280. Schlüsselbegriffe Globale Integration - Lokale Differenzierung - Globale HR Organisation - Internationale HR Organisation – Multinationale HR Organisation - Transnationale HR Organisation - Zielmodell der Personalorganisation - HR Business Partner - Virtueller Assistent - Shared Service Center - Center of Expertise - Drei-Säulen-Modell der Personalorganisation - Outsourcing - Onshoring – OffshoringProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 280
  • 281. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 281
  • 282. Fragestellungen  Was sind gängige Lösungen innerhalb HR-IT?  Wie unterscheiden sich Expertensystemen von Anwendersystemen?  Wie ist die Funktionsweise bei Lösungen in konkreten HR Anwendungsfeldern wie Recruiting und Lernen?  Was sind allgemeine Trends bei Personal- informationssystemen?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 282
  • 283. Anbieter von HR-SoftwareProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 283
  • 284. Die Lösung von WorkdayProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 284
  • 285. Oberfläche eines ExpertensystemsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 285
  • 286. Typische Anwendungen in Experten- undAnwendersystemen Administration Wertschöpfung Standardisierte Nutzung Kreative Nutzung Automatisierung Subjektive Bewertungen Exakte Ergebnisse Unscharfe Ergebnisse Anwender*  Stammdatenpflege  Skill-Pflege Anlassbezogene Nutzung  Urlaubsanträge  360-Grad-Feedback Intuitive Bedienung ohne  Trainingsbuchung  Leistungsbeurteilung Schulungsaufwand  Zeiterfassung  Bewerbung  Online-Training Experten (HR)  Lohnbuchhaltung  Praktikantenbindung Häufige Nutzung  Bewerberauswahl  Nachfolgeplanung Geringer bis hoher  Kursverwaltung  Talentnominierung Schulungsaufwand  Interne Wechsel  Trainingsentwicklung  Interviewplanung  Stellenausschreibung * Mitarbeiter, Manager, Bewerber, etc.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 286
  • 287. Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 287
  • 288. Rollen und Aktivitäten entlang des Recruiting-Prozesses ... Bewerber Bewerbung Recruiter Stellenaus- Vertrags- Vorauswahl Interview schreibung gestaltung Manager Stellen- anforderun Vorauswahl Auswahl Onboarding g Systeme Andere Organisations- Online- Kompetenz- Gehalts- management Stellenbörsten management managementProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 288
  • 289. ... und wie es dann auf dem Screen aussieht Cornerstone SuccessFactorsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 289
  • 290. Learning Management Systeme (e-Learning) Lerner Portal LMS CMS Externe personalisiert & Learning Management Content Management Inhalte intranetbasiert System System Qualifikationen Trainings- Literatur- verwaltung Erstellung von datenbanken Lerneinheiten Rollen Lernstrategien Relevante Einbindung Websites Personalisierte externer Inhalte Trainings- Profil-Matching angebote Communities of Formale Practice Tests & Standards Lernhistorie Zertifizierung Authorisierung Analytics Kollaboration Authorisierung Unternehmens- Tests & Abrechnung informationProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 290
  • 291. Hype Cycle for Human Capital ManagementSoftware (Gartner, 2012)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 291
  • 292. Trends Bring your Social Mobile Cloud Big Data own Device Mitarbeiter Lösung, die den Ortsunabhängige Speicherung der Intelligente arbeiten im persönlichen Nutzung und Daten an Nutzung extrem betrieblichen Austausch Pflege von HR- zentralen Servern großer MengenKontext mit ihren fördern. relevanten Daten. außerhalb der von meist privaten, Unternehmens- unstrukturierten, bevorzugten Anbindung an Bereitstellung von infrastruktur. dynamischen Geräten, Social Media Anwendungen für Daten Systemen und Plattformen (z.B. Smartphones und Unmittelbare LinkedIn, Xing) Tablets. Synchronisation Marken(z. B. Handy, Laptop, aller Mail-Systeme) Anwendungen und DevicesProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 292
  • 293. Schlüsselbegriffe Personalinformationssystem - Anwendersystem – Expertensysteme - Usability - Employee Self Service (ESS) - Administration versus Wertschöpfung - e-Recruiting - Learning Management System (LMS) - Mobile HR - Gartner Hype Cycle - Bring your own Device - Cloud Computing - Big DataProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 293
  • 294. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 294
  • 295. Fragestellungen  Wie verändern Web 2.0 und Social Media Märkte und die Rolle der User?  Was sind im HR praktische Anwendungsfelder und -beispiele von Social Media?  Wie kann ein Unternehmen Social Media implementieren und welche Spielarten gibt es?  Was sind Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Einsatz von Social Media?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 295
  • 296. Von Web 1.0 zu Web 2.0 Web 1.0 Web 2.0 www....com www....com Publisher Content Consumer Content ProsumerProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 296
  • 297. Social Media www....com A A B B C C Userprofile, Content & VerbindungenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 297
  • 298. Google PageRank versus Social Bookmarks  Je mehr Links auf eine D C A Seite referenzieren, um so höher ist der Google PageRank F  Der Google-Algorithmus berücksichtigt auch den E B PageRank der referenzierenden Seiten G Social Bookmarking. Eine Seite ist umso bedeutsamer, je mehr Menschen sie mögen (liken)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 298
  • 299. Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 299
  • 300. Forrester‘s seven overlapping Levels ofSocial Technology Participation 2013 Quelle: http://empowered.forrester.com/tool_consumer.htmlProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 300
  • 301. Cluetrain Manifesto (1999)Ausgewählte Thesen (10 von 95)  Markets are conversations  We are waking up and linking to each other. We are  In both internetworked watching. But we are not markets and among waiting intranetworked employees, people are speaking to each  But first, they must belong to other in a powerful new way a community  Companies can now  Markets do not want to talk to communicate with their flacks and hucksters. They markets directly. If they blow want to participate in the it, it could be their last chance conversations going on behind the corporate firewall  To speak with a human voice, companies must share the  Youre too busy "doing concerns of their business" to answer our communities. email? Oh gosh, sorry, gee, well come  We know some people from back later. Maybe. your company. Theyre pretty cool online ...  There are no secrets ... Quelle: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls: Das Cluetrain Manifest. Econ Verlag 2002 Siehe auch: www.cluetrain.com/Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 301
  • 302. Social Media ist schneller undzielgruppengenauer als traditionelle Medien Journalist Redaktion Medium Ereignis Zeuge Interview Manuskript Beitrag Leser Zeit Ereignis Zeuge Tweet Follower Follower‗ ZeitProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 302
  • 303. Demokratisierung desHuman Resource Management?  Aktuelle und ehemalige  Die Mitarbeiter und Bewerber Mitarbeiter und Bewerber entscheiden, was gut ist bewerten Arbeitgeber  Die Grenze zwischen Lehrer  User teilen Imagevideos und und Lernende verschwimmt – Stellenanzeigen – die Guten User konsumieren und oder die Schlechten produzieren Wissensinhalte  Jeder kann Headhunting  User mit gemeinsamen betreiben – und Geld damit Interessen tauschen sich in verdienen virtuellen Communities aus und lernen voneinander  Kandidaten präsentieren sich im Arbeitsmarkt und warten  Aktuelle und ehemalige auf Ansprache durch Mitarbeiter bewerten sich Arbeitgeber gegenseitig  Interviewer, zukünftige  User äußern sich zu Kollegen, Chefs werden strategischen Veränderungen gegoogelt in UnternehmenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 303
  • 304. Social Media/Web 2.0 bei der Personalgewinnung Employer Außen- Karriere- Job- Inter- Talent- Bindung Branding sicht infos Posting aktion sucheBlogsForenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 304
  • 305. Social Media Roadmap Ziele Zuhören Machen Entwickeln Zielgruppen Zielgruppen aktiv Definition & Wirkung der identifizieren einbinden und Umsetzung von Aktivitäten (Wenn will ich verstehen Social Media verfolgen erreichen?) Interne Rahmen- Aktivitäten Priorisierung und Social Media bedingungen Spielregeln Weiterentwicklung Ziele setzen beachten definieren von Social Media (Was will ich Aktivitäten erreichen?)Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 305
  • 306. Fallbeispiele Vier Auszubildende einer regional agierenden Bank posten auf Facebook regelmäßig Aktionen und alltägliche Dinge aus Ihrem Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche ein redaktionelles Meeting durchgeführt. Damit versuchen die Auszubildenden Schüler zu erreichen und deren Interesse für die dortige Ausbildung zu wecken. Darüber hinaus werden erste Kontakte zu Fans entwickelt. Die Bank hat den Auszubildenden hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung gestellt. Die notwendigen Spielregeln haben die Auszubildenden mit Unterstützung der Bank selbst entwickelt.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 306
  • 307. Fallbeispiele Eine internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre Mitarbeiter dazu aufgefordert Videos über die Firma zu erstellen. Über ein internes Voting-Verfahren wurden die besten Videos bestimmt und als Imagevideos auf YouTube hochgeladen. Damit wird versucht, ein authentisches, gewinnendes Bild der Firma nach Außen zu tragen um am Ende potenzielle Kandidaten anzusprechen.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 307
  • 308. Fallbeispiele Mitarbeiter eines internationalen Telekommunikationskonzerns erlauben ihrem Unternehmen Zugriff auf ihr LinkedIn-Profil. Bei interessanten Bewerbern wird geprüft, ob und welche Kollegen diesen Bewerber kennen und es wird ggf. eine interne Referenz eingeholt. Bei dieser Gelegenheit wird der interne Referenzgeber im Sinne eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms nach alter- nativen, interessanten Kontakten gefragt.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 308
  • 309. Fallbeispiele Ein Hersteller von finanzwirtschaftlicher Software hat seine jährliche Mitarbeiter-befragung abgeschafft und dafür alle Mitarbeiter aufgefordert regelmäßig ihre Bewertungen auf kununu abzugeben. Kommentare auf kununu, Seitenaufrufe und aktuelle Attraktivitätsindizes werden jedes Quartal in der Geschäftsleitung besprochen.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 309
  • 310. Fallbeispiele Jeder Mitarbeiter eines internationalen Spieleherstellers vergibt seinen Kollegen jedes Jahr maximal 10 Leistungspunkte über eine einfache interne Plattform. Die Anzahl der Punkte, die ein Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres erhält entscheidet über die Höhe seines variablen Gehalts.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 310
  • 311. Fallbeispiele Ein deutsches Franchise-Unternehmen für Fitnessstudios führt ein Mitarbeiterhandbuch in Form eines internen Wikis. Darin werden Spielregeln für das Miteinander und für den Umgang mit typischen Problemen beschrieben. Alle Mitarbeiter können Regeln aufstellen, diskutieren und ändern. Dadurch entscheidet immer der Konsens. Was aktuell in diesem Wiki steht ist für alle Mitarbeiter bindend. Die Unternehmensleitung nimmt auf die Inhalte keinen autoritären Einfluss sondern muss sich bei Änderungswünschen wie alle anderen Mitarbeiter auch in die Diskussion einbringen.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 311
  • 312. Fallbeispiele Bei einem mittelständischen Versicherungsunternehmen können Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge posten. Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit ein eigenes Budget von insgesamt 500 Euro auf die Verbesserungsvorschläge zu verteilen. Wer einen Verbesserungsvorschlag eingereicht hat erhält am Ende 10% des zugewiesenen Geldes.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 312
  • 313. Fallbeispiele 200 exklusiv ausgewählte Mitarbeiter eines führenden deutschen Autoherstellers berichten in einem Firmenblog über ihren Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter sind absolut frei bei der Wahl ihrer Inhalte und der Erstellung ihrer Texte. Dadurch sollen potenzielle Kandidaten authentische, attraktive Einblicke in den Firmenalltag erhalten. Über die Lesehäufigkeit der einzelnen Blogbeiträge und die Anzahl der Likes wird kontinuierlich ein Ranking der besten Beiträge kommuniziert, was die Blogger wiederum anspornt, möglichst interessante Beiträge abzuliefern.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 313
  • 314. Fallbeispiele Bei einem international führender Hersteller von HR-Software posten Mitarbeiter und Kunden Entwicklungsvorschläge auf einer Plattform, die dann von Mitarbeitern und Kunden kommentiert und bewertet werden. Ein zentrales Entscheidergremium priorisiert die Vorschläge auf der Grundlage der Kommentare und Bewertungen und veröffentlicht die Ergebnisse wiederum auf dieser Plattform. Die beitragsstärksten Kunden werden zu einer eklusiven User- Conference eingeladen.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 314
  • 315. Soziale Netzwerkanalyse Knoten – Verbindungen – Dichte – Zentralität – Cliquen – Cluster (Community) – StarsProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 315
  • 316. Spielarten der Social Media Nutzung Unkontrolliert passive Zentrale Delegierte Kommunikation Kommunikation Kommunikation Etliche Mitarbeiter nutzen Social Media als ein Interne Vertreter der Social Media und weiterer Kanal zentral Zielgruppe sind von kommunizieren gesteuerter, unidirektionalen zentraler Instanz legitimiert, möglicherweise auch Kommunikation meist in strukturiertem Rahmen arbeitsbezogene Inhalte offizieller Inhalten Inhalte zu kommunizierenProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 316
  • 317. Spielarten der Social Media Nutzung Periphere Periphere Strategische Kommunikation Vernetzung Vernetzung Alle Mitarbeiter Förderung interner und Zentrale, strategische kommunizieren meist externe Vernetzung und Nutzung und Förderung alltägliche Inhalte unter Kommunikation interner und externer Einhaltung gemeinsam berufsrelevanter und Vernetzung entwickelter Spielregeln alltäglicher InhalteProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 317
  • 318. Rahmenbedingungen bestimmen die jeweiligeSpielart  Inwieweit nimmt die Geschäftsleitung Einfluss auf die Social Media Nutzung im Unternehmen?  Welche Befürchtungen und Chancen erkennt die Geschäftsleitung in der Nutzung von Social Media?  Inwieweit ist die Unternehmenskultur durch Vertrauen und Offenheit geprägt?  Wie Social-Media-affin, -aktiv sind die Mitarbeiter und das soziale Umfeld des Unternehmens?  Inwieweit sind durch eine Social-Media-Nutzung objektiv Chancen erkennbar?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 318
  • 319. Typische Social Media Spielregeln  Es werden keine wettbewerbsrelevanten Inhalte nach Außen kommuniziert  Jeder spricht nur für sich – nicht für das Unternehmen  Persönliche Konflikte und Dispute werden offline ausgetragen  Bei Anfragen öffentlicher Medien sollte die PR-Abteilung eingebunden werden  Copyrights müssen beachtet werden  Der Umgang ist immer respektvoll, ehrlich und authentischProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 319
  • 320. Schlüsselbegriffe Web 2.0 - Prosumer - Social Media - Enterprise 2.0 - Google PageRank - Social Bookmark - Forresters Level - Cluetrain Manifesto – Demokratisierung - Shitstorm - Karriere-Fanpage - Kununu - Blog - LinkedIn/Xing - Tweet/Retweet - Twitter - Social Media Roadmap - Wiki - Soziale Netzwerkanalyse - Knoten - Verbindung - Dichte - Zentralität - Clique - Cluster (Community) - Star - Social Media Spielarten - Social Media SpielregelnProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 320
  • 321. Handlungsfelder des HRM HR- Strategie & Planung Talent- entwicklung Change Management Lernen Personal- Arbeits- gewinnung welt Bindung Personal- Personal- auswahl entlohnung Personal- Social Personal- HR-IT organisation Media controllingProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 321
  • 322. Fragestellungen  Wozu benötigt man im HR Kennzahlensysteme und was sind typische Beispiele hierfür?  Wie erfolgt die Definition und Implementation eines Kennzahlensystems?  Wie kann der Wertbeitrag der Mitarbeiter geschätzt werden?  Wie kann man den ROI von Investitionen im Human Resource Management ermitteln?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 322
  • 323. Regelkreis Ziel Soll-Ist- Korrektur Vergleich Ursachen- analyseProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 323
  • 324. Ausgewählte Kennzahlen Personalmarketing & Personalentwicklung Mitarbeiterbindung Recruiting  Arbeitgeber-Ranking  Weiterbildungstage/  Fluktuationsquote  Anzahl Bewerbungen Mitarbeiter (allgemein, differenziert)  Cost per Hire  Anteil High-Potentials  Mittlere Dauer der  Verweildauer (HiPos) auf Betriebszugehörigkeit  Time to Fill aktuellem Level  Verbundenheit mit dem  Fluktuation innerhalb Unternehmen der Probezeit  Interne Besetzungsrate  Ausbildungsquote  Gründe für Fluktuation Personalstruktur Personalentlohnung Produktivität  Durchschnittsalter  Lohnkostenanteil  Umsatz/Mitarbeiter  Frauen-/Männeranteil  Personalkosten/  Human Capital Value  Frauen in Mitarbeiter Added (HCVA) Führungspositionen  Anteil tariflicher Mitarbeiter  Human Capital ROI  Mittlere Führungsspanne  Lohngruppenstruktur  Krankheitstage/Mitarbeiter  Anteil befristeter  Bradford Faktor (SxSxD) Arbeitsverhältnisse  Unfälle/1000 MitarbeiterProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 324
  • 325. Cost per HireWelche Kosten werden einbezogen?  Kosten für Anzeigen  Opportunitätskosten bezogen auf die Beteiligten  Reisekosten der Kandidaten am Auswahlprozess  Kosten für  Kosten für Recruiting- Personalberatung Infrastruktur (e-Recruiting  Kosten für Lizenz & Support) Auswahlinstrumente  Boni im Rahmen von  Personalkosten der Mitarbeiter- Mitarbeiter der Recruiting- empfehlungsprogrammen Abteilung  Kosten für  Personalkosten der am Personalmarketingevents Auswahl beteiligten  Sign-on-Boni Linienmanager  Umzugskosten  Kosten für Facilities der Recruiting-Abteilung  Kosten für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter  MarktforschungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 325
  • 326. Time to FillWelcher Intervall wird betrachtet? Akuter Start Personal- Unterschrift Ende desPersonalbedarf suche Arbeitsvertrag Onboarding Genehmigung Auswahl- Erster Ende der der Stelle entscheidung Arbeitstag Probezeit ? ?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 326
  • 327. Relevante Dimensionen von Kennzahlen Was? Welche Kennzahl wird erhoben? Für wen? Warum? Wer ist der Kunde Welches Ziel spiegelt der Kennzahl? die Kennzahl wider? Wie? Welche Datenquellen und welche Methode werden verwendet um die Kennzahl zu erheben?Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 327
  • 328. Balanced Scorecard Finanzen Ziele KPI Kunden Prozesse Ziele KPI Ziele KPI Vision & Strategie Mitarbeiter Ziele KPIQuelle: Robert Kaplan and David Norton, “StrategicLearning and the Balanced Scorecard, 1996Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 328
  • 329. Einführung eines KennzahlensystemsBeispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem Auftragsklärung Analyse Operationalisierung Bestimmung des Kunden, der Systematische Ermittlung der Entwicklung von Methoden zur Ziele, der Funktionen. Austrittsgründe und möglicher Erfassung der Faktoren und Klärung des Budgets, des Frühindikatoren. Indikatoren der Fluktuation. Zeitplans und der Projektstruktur. Entwicklung eines Modells zur Definition der Analysemethoden Abstimmung des Vorgehens Erklärung und Vorhersage von und des Reporting Fluktuation Meeting zwischen Auftraggeber Interviews mit Managern, ehem. Workshop mit Experten, Kunden und Projektleiter Mitarbeitern, Experten und HR Managern Evaluation Betrieb Implementation Überprüfung der Vorhersagekraft Erfassung der Daten und Entwicklung und Aufbau des des Systems Reporting an die entsprechenden Controlling-Systems und der Erfassung der Akzeptanz des Kunden erforderlichen technischen Systems auf Seiten der Kunden Ableitung und Umsetzung von Infrastruktur Ggf. Anpassung des Systems Maßnahmen Identifikation und Schulung verantwortlicher Mitarbeiter Validierungsstudie, Interviews mit Kunden, Tracking der NutzungProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 329
  • 330. Ermittlung des ROI bei Investitionen imPersonalmanagement Identifikation des Problems Abschätzung der verursachten Kosten aufgrund des Problems Identifizierung der Lösungsmöglichkeiten Abschätzung der Kosten der Problemlösung Ermittlung der Ergebnisverbesserung ROIProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 330
  • 331. Beispiel einer ROI_Kalkulation 10 HiPos (20% von 50) verlassen pro Jahr das Problem Unternehmen (durchschn. Jahresgehalt: 120.000 €) Kosten aufgrund 200%* × 10 × 120.000 € = 2.400.000 € des Problems (* Kosten pro Fluktuation als Vielfaches des Jahresgehalts) Lösungs- Firmenwagen für alle HiPos möglichkeiten Kosten der 50 × 10.000 €* = 500.000 € Problemlösung (* jährliche Kosten pro Firmenwagen) Ergebnis- Reduktion der Fluktuation um 25%. Entspricht Reduktion verbesserung der Fluktuationskosten um 600.000 € ROI ROI = (600.000 € - 500.000 €)/500.000 € × 100% = 20%Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 331
  • 332. Human Capital Value Added Materielle Werte Wertschöpfung Gesamtkosten - Personalkosten Produkte Umsatz Menschliche Ressourcen Personalkosten Human Capital Value Added = Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten) Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 332
  • 333. Wertbeitrag und Mitarbeiterrentibilität* Dönerbude Designerbüro 1 FTE 1 FTE Personal 40 Umsatz Personal Umsatz Material 220 180 220 & Infra- struktur 160 Material & Infra- struktur 20 Human Capital 220-160 220-20 = 60 = 200 Value Added/FTE 1 1 Human Capital 220-160 220-20 = 1,50 = 1,11 ROI 40 180 * Alle Angaben in 1.000 €Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 333
  • 334. HCVA/Mitarbeiter* deutscher DAX30-Firmen imVergleich (Stand 2007) Addidas 70 Metro 26 Allianz 136 RWE 132 Bayer 94 SAP 163 Daimler 97 Siemens 70 Henkel 69 TUI 29 Hypo Real Estate 556 Volkswagen 23 * In 1.000 €Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 334
  • 335. Mitarbeiterleistungsmaße Beispielunternehmen Leistungsmaße Umsatz 200.000 k€ Umsatz/FTE 100 k€ Mitarbeiter 2.000 FTE Gewinn/FTE 10.000 € Gesamtkosten 180.000 k€ HCVA 160.000 k€ Personalkosten 140.000 k€ HCVA/FTE 80 k€ Arbeitstage/Jahr 220 HCROI 114 %Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 335
  • 336. Wertbeiträge in Schlüsselfunktionen imVergleich zu anderen Funktionen Wertbeitrag 1 2 3 Schlüsselfunktionen 0,5 1 1,5 Andere Funktionen C B A LeistungskategorieProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 336
  • 337. Differenzierte Wertbeitragsschätzung C 10% B 70% A 20% Schlüssel- Anzahl 20 Anzahl 140 Anzahl 40 funktionen Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): 10% HCVA 69 HCVA 139 HCVA 208 P-Kosten 80 P-Kosten 100 P-Kosten 120 Nutzen - 11 Nutzen 39 Nutzen 88 Andere Anzahl 180 Anzahl 1.260 Anzahl 360 Faktor 0,5 Faktor 1 Faktor 1,5 Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): 90% HCVA 35 HCVA 69 HCVA 104 P-Kosten 60 P-Kosten 70 P-Kosten 90 Nutzen -25 Nutzen -1 Nutzen 14 Quelle: Trost, A. & von Bothmer, L. (2010). Lohnende Rechenspiele In Personalwirtschaft 07/2010 S. 22-24.Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 337
  • 338. Vier einfache Business Cases  Einen A-Player für eine Schlüsselfunktion einen Tag früher einzustellen: 536 €/Arbeitstag  Für eine Schlüsselfunktion einen A-Player anstatt nur einen B-Player gewinnen: 49.000 €/Jahr  Die Leistung aller (1.260) B-Player in Nicht- Schlüsselfunktionen um 1% steigern: 869.400 €/Jahr  Einen C-Player in einer Nicht-Schlüsselfunktionen in einen B-Player konvertieren: 15.000 €/JahrProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 338
  • 339. Schlüsselbegriffe Regelkreis - Personalcontrolling - Kennzahlensystem - Arbeitgeber-Ranking - Time to fill - Cost per Hire - Fluktuation innerhalb der Probezeit - Ausbildungsquote - Führungsspanne - Bradford-Faktor - Dimensionen von Kennzahlen - Balanced Scorecard - Return on Investment (ROI) - Human Capital Value Added - MitarbeiterrentabilitätProf. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 339