Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie

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Étude de cas : Gestion de conflit avec sa hiérarchie

  1. 1. 01  43  54  31  63  /  06  03  24  81  65  -­‐  gvitry@lact.fr    -­‐  h9p://www.lact.fr   Étude  de  cas  :   Ges,on  de  conflit  avec  sa  hiérarchie   Enregistrement   Extrait  d’atelier  
  2. 2.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE               CAS
  3. 3. Dans  le  secteur  du  luxe,  une  entreprise  à  forte  culture  familiale             CONTEXTE  
  4. 4. Mariéta,  37  ans,  chef  de  groupe  marke,ng     talentueuse  et  appréciée,  adorant  son  travail,  ambi,euse               CONTEXTE  
  5. 5. Sous  l’autorité  de  Charlo<e,  55  ans,  directrice  du  Marke,ng,   exerçant  un  management  basé  sur  un  contrôle  soutenu  et  efficace,     sans  affinités  marke,ng  par,culières             CONTEXTE  
  6. 6. Un jour, Mariéta  a été trahie par Charlotte qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)             CONTEXTE  
  7. 7. Sur  le  coup  de  l’émo,on,     Mariéta  a  envoyé  un  mail  d’incompréhension  à  la  famille  dirigeante     pour  dénoncer  ce  traitement  injuste             CONTEXTE  
  8. 8.   De  retour  au  travail,  un  climat  conflictuel  s’installe  entre  les  deux.         Chacune  marche  sur  des  œufs,  prête  à  bondir  au  moindre  indice     pouvant  révéler  de  la  défiance  ou  de  la  trahison  de  la  part  de  l’autre             CONTEXTE  
  9. 9.         Mariéta  se  sent  en  danger  ;       Bien  que  comba,ve  et  vindica,ve  ;  elle  perd  ses  forces     Après  les  épreuves  personnelles,  elle  craint  l’impasse  professionnelle               CONTEXTE  
  10. 10. La  DRH  reçoit  Mariéta  ;  elle  s’inquiète  pour  elle   Elle  essaye  de  la  soutenir,  de  comprendre  la  situa,on,  d’y  voir  plus  clair           CONTEXTE  
  11. 11. Pour  CharloYe,    Mariéta  se  s’est  pas  remise  du  choc  de  la  maladie  de  son  fils     et  est  devenue  ingérable  (amère,  vindica,ve)           CONTEXTE  
  12. 12. Pour  Mariéta,    le  comportement  de  CharloYe  est  discriminatoire,     Et  commence  à  douter  du  sou,en  de  la  famille  dirigeante  ;               CONTEXTE  
  13. 13. Que  feriez  vous  à  la  place  de  la  DRH  ?   Quel type de solution envisageriez vous ?           CONTEXTE  
  14. 14. Point  de  vue  de  la  DRH   • Elle  connaît  Mariéta,  son   histoire  et  celle  de  son  fils  ;      elle  sait  qu’une   réorganisa,on  de  service  a   eu  lieu  en  son  absence  ;   • Elle  reçoit  la  plainte  de   Mariéta  qui  dénonce   l’injus,ce  de  sa  situa,on   mais  lui  demande  de  ne   pas  en  parler  (à  CharloYe)   • Elle  se  renseigne   discrètement  auprès  de   CharloYe  et  aase,  malgré   elle,  sa  colère.   • Elle  craint  de  Mariéta  :   -­‐ un  effet  de  contagion  de   ses  comportements   vindica,fs  ;   -­‐ un  procès  pour   discrimina,on   • Inquiète  (pour  l’entreprise),   elle  propose  une  solu,on  à   Mariéta   Patrick   Directeur  Général     Charlo<e   Directrice  Marke,ng     Laurence DRH     Collègues       Mariéta       Collègues         Collègues     Chef  de  groupe         Marina   Chef  de  produit       Mariéta   Chez  elle,  pendant  son  congé  parental       Chef  de  groupe     LES  ACTEURS  IMPLIQUÉS   à  la  demande   de  Laurence  
  15. 15. Charlo<e   Mariéta   •  Elle  a  réorganisé  le  service  pendant   le  congé  parental  de  Mariéta    -­‐  sans   lui  en  parler.   •  Inquiète  pour  sa  carrière,  suite  à  son  congé   parental  forcé,  elle  découvre  sa  nouvelle   posi,on  hiérarchique  dégradée,  décidée    en  son   absence  (sans  avoir  été  consultée).   (Il  n’est  pas   ques,on  d’être   •  Elle  apprend,  furieuse,  l’existence  du   autonome)                 •  Furieuse,  se  sentant  trahie,  elle  se  plaint  de   mail  ;  elle  se  sent  trahie   Je  contrôle   •  Au  retour  de  Mariéta,  elle  la  contrôle   tout  par,culièrement  dans  sa   nouvelle  ac,vité  (fuyante)   •  Elle  interprète  les  comportements  de   Mariéta  comme  autant  de  défiance  à   son  autorité,  la  sanc,onne  (recadrage   sur  son  nouveau  périmètre,  etc.)  et   redouble  ses  contrôles.   CharloYe   Mariéta   •  Elle  aYribue  le  comportement  vindica,f   Fais  moi   confiance  !     de  Mariéta  au  trauma,sme  de  la   (je  peux  être   maladie  de  son  fils  ;  ce  qui  lui  permet  de   autonome)   jus,fier  sa  décision  concernant   Mariéta  ;  «    ingérable  !  »   CharloYe  à  la  direc,on  familiale  (par  mail).   •  A  son  retour,  elle  cherche  ses  nouvelles   marques  entre  CharloYe  et  Marina    ;  évite  les   deux  le  plus  possible.   •  Elle  supporte  mal  l’excès  de  contrôle   exercée  par  CharloYe,  s’en  plaint  et  cherche   à  s’en  affranchir  :   -­‐  elle  ques,onne  et  cri,que   l’organisa,on   -­‐  tarde  à  faire  les  repor,ngs  demandés   -­‐  fait  des  proposi,ons,  prend  des  ini,a,ves   -­‐  jus,fie  ses  compétences     •  Elle  dénonce  l’injus,ce  à  la  direc,on,  et  à   tout  son  entourage,  mais  commence  à   douter  de  leurs  sou,ens  et  se  sent  de   plus  en  plus  isolée.     BOUCLE  RELATIONNELLE  ENTRE  MARIÉTA  ET  CHARLOTTE  
  16. 16. Pour aller plus loin dans la compréhension de la résolution de problème
  17. 17. Le concept de tentatives de solution Ce sont les solutions mises en place, par la personne ayant le problème et/ou par les autres personnes impliquées dans le système, pour résoudre le problème … UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ
  18. 18. …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles alors elles maintiennent et exacerbent involontairement le problème au lieu de le résoudre.     le  problème,  c’est  la  solu,on  !   QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES
  19. 19. Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte   Elle la sollicite peu   Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des initiatives, fait des propositions  réactions négatives de Charlotte assurées   Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit) PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  MARIÉTA  
  20. 20. Elle dénonce l’injustice ➢  Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…   Sans se rendre compte que cela la dessert   (Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances) … jusqu’à l’isoler PRINCIPALES  TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  MARIÉTA  
  21. 21. Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison   Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer   Elle dédramatise TENTATIVES  DE  SOLUTION  DE  LA  DRH  
  22. 22.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   ATTENTES   ESPOIR  II  LLUSION   ESPOIR   LLUSION   Je  ques,onne,  je  fais  des  proposi,ons       Accéder  à  plus  d’autonomie         (et  devenir  un  jour  directrice  du  markeLng)     STRATEGIE   STRATEGIE     CROYANCE   CROYANCE   Je  dois  prouver  que  je  suis  forte,   digne  de  confiance   RÉSULTAT   DÉSILLUSIONS     DÉSILLUSIONS   Elle  me  contrôle,             elle  ne  me  fait  pas  confiance,     Jusqu’à  devenir  tyrannique  et   meYre  à  distance  l’entourage     Je  suis  vic,me  de  la  vie       LE  PIÈGE  DANS  LEQUEL  SE  TROUVE  MARIÉTA  
  23. 23.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   ➢  Situation de conflit aigu et ouvert ➢  un problème de méfiance mutuelle -  un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ; -  une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle ➢  Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta Notre diagnostic
  24. 24.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Auprès de Mariéta Reconnaître l’autorité de Charlotte   Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible   Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)   Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter Auprès de la DRH Observer et donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime Notre intervention
  25. 25. ➢  En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un contexte de collaboration satisfaisante  chacune à sa place ➢  Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante ➢  En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner  experte ➢  Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ; ➢  elle a su l’annoncer de manière stratégique Bénéfices
  26. 26.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE                  
  27. 27.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Redonner une place stratégique à la DRH " dans la régulation de la situation     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  28. 28.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Les symptômes invalidants sont les conséquences " dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  29. 29.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   Toute  personne  a  les  ressources  pour  trouver  des  solu,ons     aux  difficultés  d’ordre  psychologique  et  rela,onnel     auxquelles  elle  est  confrontée     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  30. 30.   GESTION  DE  CONFLIT  AVEC  SA  HIÉRARCHIE   L’intervenant  aide  à  surmonter     les  incapacités  temporaires  à  trouver  des  solu,ons.     ! MÉTHODOLOGIE LACT  
  31. 31.   Face  à  une  situa,on  de  burn-­‐out  annoncé   Diagnos,c  opératoire   En  fonc,on  du  résultat   ACTION  CIBLÉE   Coaching stratégique   NOTRE  RÉPONSE  
  32. 32. DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE © 1.      IdenUfier  les  acteurs  impliqués  par  la  situa,on   •  Qui  est  impliqué  dans  le  problème?   •  Qui  intervient  pour  résoudre    le  problème  sans  y  parvenir    ?   2.     Rencontrer  les  acteurs  impliqués  par  la  situa,on  qui  tentent  de  résoudre  le   problème   •  Recueillir  leur  point  de  vue   •  Bloquer  ce  qui  contribue  à  rendre  persistant  le  problème   3.     IdenUfier  la  ou  les  personnes  les  plus  mobilisables  dans  le  processus  de     résolu,on  de  problème   AcUon  ciblée       DIAGNOSTIC  OPÉRATOIRE  
  33. 33. Il prend en compte la globalité de la situation pour concevoir des actions ciblées qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation     NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  SYSTÉMIQUE  
  34. 34. Il prend en compte les ressources et limites de chacun pour proposer des modalités opératoires alternatives accessibles et efficaces.   NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  STRATÉGIQUE  
  35. 35. quoi     faire  ?     comment   le  dire  ?   Stratégie Communicat ion de  quelle   manière  ?   Attitude relationnelle l’assistance apportée donne à chacun une nouvelle perception de la situation avec des modalités nouvelles et personnalisée d’actions à mettre en œuvre   NOTRE  DIAGNOSTIC  EST  OPÉRATOIRE  
  36. 36. •  Coût  du  dérèglement  organisa,onnel   •  Dégrada,on  de  l’état  de  santé  et  de  la  performance  individuelle     •  Impact  sur  l’équipe  :  insécurité  et  impuissance     UNE  ABSENCE  DE  RÉPONSE  ADÉQUATE  COUTEUSE  
  37. 37. POUR  EN  FINIR  AVEC  LE  HARCÈLEMENT   méthodologie  d’interven,on  LACT   une  sor,e  de  crise  à  moindre  coût   jusqu’à  plus  de  80%  de  réussite     un  protocole  récent  issu  du  centre  de  recherches   CTS  AREZZO  –  Giorgio  Nardone  
  38. 38. •  Budget  moyen  pour      -­‐>  intervenLon  individuelle  :  3  à  10  K€    -­‐>  intervenLon  collecLve  :  entre  0,5  et  2  K€  par  parLcipant   •  80%  de  réussite     •  10  sessions  maximum     UNE  SOLUTION  ECONOMIQUE  

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