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RPS : Évaluer une situation à risque - Étude de cas

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Le contexte …

Le contexte

Dans un contexte d’accompagnement stratégique d’un comité de pilotage, nous allons voir comment on peut passer d’un cas d’espèce par définition très particulier, à partir d’une difficulté précise, dans un environnement et à un moment donnés, entrer dans une logique de prévention des risques psycho-sociaux plus globale.
Notre intervention se déroule dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, au moment où la réduction des coûts est la préoccupation majeure.
Nous nous intéressons à Martine, biologiste, 43 ans ; elle travaille dans un labo au sein d’une équipe démotivée par le manque de communication et de reconnaissance. Elle fait partie du comité de pilotage.
Elle sait que son labo va fusionner avec un autre site, qu’un nouveau département d’analyse va être créé et qu’il va également y avoir une nouvelle direction. Mais elle sait aussi que son équipe ne déménage pas ; c’est l’autre équipe qui va rejoindre la sienne.
Elle dit clairement que cette perspective est plutôt intéressante professionnellement parlant car elle va devoir utiliser de nouveaux matériels et effectuer des tâches nouvelles. Elle va donc apprendre et elle est ouverte à un tel apprentissage.
Ce qui est vécu moins positivement est l’information donnée par le nouveau chef du département selon laquelle 1 seul poste va être créé pour absorber le surcroît d’activité au lieu des 2,5 postes jugés nécessaires.
L’équipe et Martine bien évidemment posent alors à la hiérarchie des questions sur les conditions de ce rapprochement, tant sur le plan humain que matériel. Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas. La DRH formule la même réponse. Même l’équipe de mobilité n’a pas d’informations à communiquer.
C’est alors que les arrêts de travail déjà nombreux se multiplient. Un membre de l’équipe demande même une mobilité.
Martine finit par se dire qu’elle aussi est angoissée.

La méthode d’évaluation de la situation
Ce que nous faisons en premier, c’est de formaliser de manière interactionnelle la situation :
Qui fait quoi ?, à qui ?, quand ?, où ?, avec quelles conséquences pour qui ?
En quoi est-ce un problème ?, pour qui ?
Quel type de problème ?
Si la situation ne trouvait pas de solution, quel en serait l’impact sur :
La santé de ou des individus concernés
Le collectif
Les résultats du travail
Est-ce un risque :
Faible, sérieux, grave, très grave
Primaire, secondaire, tertiaire
Quelles sont les actions à mettre en place :
Individuellement
Collectivement
Quel premier objectif minimum d’amélioration faut-il se fixer ?
Du cas particulier au cas général
A partir de ce cas, nous avons au sein du comité de pilotage cherché à savoir si d’autres pôles dans l’hôpital ou d’autres hôpitaux du groupe n’avaient pas connu de situations comparables.

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  • 1.  Régula(on  des  troubles  et    Préven(on  des  risques  psychosociaux   01  43  54  31  63  /  06  03  24  81  65  -­‐  gvitry@lact.com    -­‐  hGp://www.lact.com   A  T  E  L  I  E  R       «  ÉVALUER  UNE  SITUATION  À  RISQUE  »     Étude  de  cas    
  • 2. Grégoire  VITRY   Président  de  LACT   formé  à  l’IGB         Stratégie  de  changement   Communica?on  du     Changement     EM  Lyon                                 INTERVENANTS   Olivier  BROSSEAU   Coach,  consultant  et   psychothérapeute     formé  à  l’IGB,                  Cer?fié  Execu?ve  Profiler     ESSEC     Enseigne  à  l’IAE  Paris   Organisa(ons  &   Comportements     Claude  de  SCORRAILLE   Coach,  consultante  et   psychothérapeute     formée  à  l’IGB,     diplômée  de  psychologie   clinique  du  travail     (CNAM,  Paris)     Enseigne  à  l’IAE  Paris   Comportement  &    Ges(on  du  changement  
  • 3.   ÉTUDE  DE  CAS   ÉVALUER  UNE  SITUATION  À  RISQUES  PSYCHO-­‐SOCIAUX   PISTES  D’ACTIONS  DE  PRÉVENTION  ASSOCIÉES  
  • 4. Ø Application du plan de modernisation de l’action publique (MAP), è dans un groupe hospitalier constitué de plusieurs hôpitaux, è réduction de coûts, d’effectifs et de rapprochement de services CONTEXTE GÈNÈRAL « FAIRE PLUS AVEC MOINS »
  • 5. Ø Martine, 43 ans, biologiste, sait depuis quelques mois que son laboratoire va fusionner avec celui d’un autre site du groupe hospitalier, créant ainsi un nouveau département d’analyse biologique. LA SITUATION
  • 6. Ø L’équipe de Martine restera dans ses locaux habituel (H2) et sera rejointe par l’équipe plus nombreuse de l’autre hôpital (H1), dont le chef actuel dirigera le nouveau département ainsi constitué. H1 H2 H2 Avant la fusion Après la fusion LA SITUATION
  • 7. Ø  Martine trouve cette perspective professionnellement intéressante Ø  Ses collègues et elle savent qu’elles devront apprendre à se servir d’un nouveau matériel qu’ils ne connaissent pas pour exécuter des tâches nouvelles en plus de leur activité habituelle. LA SITUATION
  • 8. Ø  Le futur chef de département a annoncé que l’activité nouvelle du département et ses nouveaux objectifs nécessiteraient 2 personnes et demi en plus de l’effectif total des deux services fusionnés Ø  Or 1 seul poste nouveau sera créé ; l’excédent d’activité devra être absorbé par les équipes en place LA SITUATION
  • 9. LA SITUATION Ø  Martine et ses collègues posent des questions précises concernant l’organisation du travail (matériel, formation, etc.) ; Ø  Le chef de service en charge de la fusion répond qu’il ne sait pas ; la DRH non plus ; « personne ne sait, c’est inquiétant…. »
  • 10. Ø  La fusion arrive alors que l’équipe était déjà surchargée de travail, fatiguée, démotivée par le manque de reconnaissance et de communication… LA SITUATION Ø  Dans l’attente d’en savoir plus : des arrêts de travail, une demande de mobilité (pour ne pas avoir à vivre ça, de plus en plus de stress
  • 11. Ø  Personnellement, Martine se dit vraiment angoissée par cette perspective LA SITUATION Ø  Elle sait que certaines fusions de services peuvent se passer mal…
  • 12.           LA  SITUATION     Ø  Que pensez vous de cette situation ? Ø  Est-ce vraiment un cas « RPS » ?
  • 13.   MÉTHODOLOGIE   Formaliser  la  situaKon-­‐problème   Ø  Qui  ?    Fait  Quoi  ?    A  qui  ?    Quand  ?    Où  ?    Avec  quelles  conséquences    ?  pour  qui  ?   Ø  En  quoi  est-­‐ce  un  problème  ?      Pour  qui  ?  
  • 14.   MÉTHODOLOGIE Quel  type  de  problème  (symptôme)  ?   Ø  Stress     Ø  Stress  post-­‐traumaKque   Ø  Harcèlement   Ø  Burn-­‐out   Ø  Violence  interne    -­‐    Violence  externe   Ø  Etat  dépressif  
  • 15.   MÉTHODOLOGIE   Conséquences   Ø  Si  la  situaKon-­‐problème  n’avait  pas  de  soluKon  ou  n’était  pas   résolue,  que  se  passerait-­‐il    ?     Ø  Plus  précisément,  quelles  seraient  les  conséquences  :     -­‐  sur  la  santé  des  individus  ?   -­‐  sur  le  collecKf  de  travail  ?   -­‐  sur  le  résultat  du  travail  ?   Ø  Et  pour  chaque  niveau  de  conséquences,  quel  niveau  de  gravité  ?     Faible  ?      Sérieux  ?        Grave  ?      Très  grave  ?   Ø  Est-­‐on  ici  en  situaKon  de  risques  :     -  Primaires  ?   -  Secondaires  ?   -  TerKaire    
  • 16.   MÉTHODOLOGIE   Quelles  acKons  possibles  ?   Ø  Quelles  acKons  à  me^re  en  place  ?     -­‐  Individuellement  ?   -­‐  CollecKvement  ?     Ø  Quel  premier  objecKf  minimum  d’amélioraKon    ?  
  • 17.   MÉTHODOLOGIE   Trouve-­‐t-­‐on  des  situaKons  analogues    ?   Ø  Dans  d’autres  services  d’un  même  pôle  ?   Ø  Dans  d’autres  pôles  ?   Ø  Dans  un  autre  site  hospitalier  de  notre  groupe  ?  
  • 18. MISE  EN  PERSPECTIVE  DE  LA  SITUATION     DANS  L’ORGANISATION   CAS N°1 Ø  On est stressé Ø  Pas de réponses à nos questions Année  1   Année  2   Année  3   CAS N°2 CAS N°3 Ø  Conflit latent entre 2 camps Ø  Violence interne & stress Ø  Peu de régulation managériale Ø  Conflit non résolu Ø  Départs massifs Ø  Violences internes ; souffrance individuelles et collectives Ø  Retour des équipes à leur entité initiale Ø  Perte de compétence pour les 2 équipes F U S   I O N   A N N O N C E   CAS N°4 ? CAS N°5 ?
  • 19.   MÉTHODOLOGIE   Quel  risque  RPS  inscrire  au  DU  ?         Ø  Type  de  risque  RPS  en  jeu  ?  
  • 20.   MÉTHODOLOGIE   Quelle  priorité  lui  donner    dans  le  DU  ?         Ø  Gravité  ?  (faible  /  sérieux  /  grave  /  très  grave)   Ø  Occurrence  ?  (probabilité  de  se  reproduire  ?)   Ø  Fréquence  ?  (touchent  beaucoup  de  monde  ?)  
  • 21.   MÉTHODOLOGIE   Quels  types  d’acKons  inscrire  dans  le  DU  ?      Pour  le  type  de  risque  idenKfié     -­‐  acKons  de  type  terKaire  ?   -­‐  acKons  de  type  secondaire  ?     -­‐  acKons  de  type  primaire  ?  
  • 22. Risques : Individuel : Stress – [Traumatisme / Burnout] Collectif : violence interne à conflits Travail : perte de compétence – réputation professionnelle GH PrévenKon  Primaire   PrévenKon  secondaire   PrévenKon  terKaire   Sensibiliser  les  managers  aux   enjeux  de  la  conduite  de   changement  et  aux   environnements  déstabilisés     Elaborer  une  procédure  pour   développer  les  conduites  de   changement,  sur  la  dimension   spécifique  des  «  mé?ers  »     Forma?on  manager  :     -­‐  ges?on  de  conflits  (latents  ou   ouverts),     -­‐  Ges?on  des  émo?ons  dans  un   contexte  de  changement   d’organisa?on  ou  d’évolu?on     de  l’ac?vité   -­‐  Régula?on  managériale   Accompagnement-­‐coaching  du   pilote  du  changement  «  mé?er  »   -­‐  Enjeu  d’une  communica?on   stratégique   -­‐  Collabora?on  avec  un  chef  de   projet  opéra?onnel       à  définir  avec  le  groupe    RPS     Procédures  de  prise  en  charge   individuelles  et/ou  collec?ves  des   symptômes  préoccupants  :         à avis  croisé  de  la  médecine  du   travail  et  des  RH,  mise  sous   contrainte,  3  à  6  séances  de   suivi  individuels     Champs  d’ac?on  :  harcèlement,   burn-­‐out  annoncé,  symptômes  de   troubles  post-­‐trauma?ques,   dépression,  ges?on  de  crise,   ges?on  de  conflits  ouverts  avec   conséquences  dommageable   pour  l’ac?vité,  etc.       DIAGNOSTIC  DE  LA  SITUATION  à  Iden?fica?on  RPS  +  ac?ons  préven?ves   DÉFICIENCE DU PILOTAGE DU CHANGEMENT + DÉFICIT DE RÉGULATION MANAGÉRIALE
  • 23.     MERCI  DE  VOTRE  ATTENTION   Claude  de  Scorraille   Olivier  Brosseau   06  17  75  65  19   obrosseau@lact.fr   06  03  24  16  78   cdes@lact.fr   Grégoire  Vitry   06  03  24  81  65   gvitry@lact.fr   09  67  01  21  65   17,  rue  de  Buci  –  75006  PARIS   www.lact.fr