Place&Art
Realizado por: Carlos Luna Carralero
Pablo Gómez de Salazar
Marta Palomares Sorli
Esther Ramírez Martín
Aritxa T...
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Abstract
Place&Art es una empresa de nueva creación
dedicada a la gestión online/offline de servicios
de entre...
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ETAPA 1: ........................................................................................................
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1.1. Concepto de producto........................................................................................
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4.5. Plan de medios. Táctica de medios ..........................................................................
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Contexto ¿Por qué surge Place&Art?
Desde el inicio de la crisis financiera en 2008, el sector servicios y en e...
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Estrategia de Marketing
AÑO Estrategias de Marketing de Place&Art
2014 (1)
1. Lanzamiento de la plataforma al ...
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ETAPA 1:
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Análisis Interno
1. Análisis de la organización
1.1. Misión, visión, valores y objetivos corporativos
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Objetivos corporativos
Además de convertirnos en la plataforma de networking Online-offline líder en el sector...
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2. Análisis de recursos
2.1. Recursos financieros: Balances y cuenta de Explotación. Diagnóstico.
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El Gestor de Contenidos (CMS) empleado es Joomla, enfocado a la creación de comunidades
online y a propiciar ...
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En la actualidad, el equipo de desarrollo de Place&Art se encuentra trabajando en versiones
beta que permitan...
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- Aritxa Troyano: Director Técnico y de Operaciones. Ingeniero Informático por la
Universidad de Europea de M...
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2.4.3 Análisis de intermediarios: canales, presencia, imagen, resultados.
El canal empleado por Place&Art es ...
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Place&Art realizará una fuerte campaña de comunicación y difusión masiva dentro de las
capacidades económicas...
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intelectuales y emocionales de los individuos y, por tanto, desempeñan un papel importante
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El futuro de esta industria parece ser que apunta hacia un modelo de negocio híbrido.
La intensidad de la com...
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b) Comercialización: Esta labor será llevada a cabo por el equipo comercial de la
empresa, centrándose parte ...
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No habría por tanto a priori una economía de escala ya que por la naturaleza
del servicio o producto que ofre...
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 Necesidades de capital
Las necesidades iniciales de capital se dividen en partes y son directamente
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b. Reacción de los competidores establecidos.
 Tradición de represalias en la industria.
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seleccionadas para el patrocinio de perfiles de artistas según afinidad y utilización de
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lograría la capacidad, el alcance y la diversidad demandada por los usuarios
finales.
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participativa o "crowdfunding" a niv...
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2.5.5. Poder negociador de Proveedores
El poder de negociación de los proveedores de servicio de hospedaje (h...
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Análisis Externo
1. Análisis del Entorno: PESTEL
1.1. Entorno político
En esta dimensión, entre los distintos...
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Los factores que marcan la situación económica actual son los siguientes6
:
- Crisis económica general que af...
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- Incremento imparable del desempleo. Según la última Encuesta de Población
Activa (EPA) del año 20127
, en e...
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- Población total: 47.212.990 (Enero2012)
- Distribución por edad: el 15,8% de la población tiene menos de 16...
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Hábitos culturales 

Los resultados de la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España 2011-2012,
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1.4. Entorno Tecnológico
En nuestro análisis nos centraremos en el acceso a internet en la actualidad, el aug...
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En cuanto al uso de Internet desde 2004 a 2012 según el grupo de edad podemos observar los
datos en la siguie...
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El boom de las redes sociales en los últimos años queda reflejado en la tabla anterior, en 2012
dos de cada t...
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El Smartphone rompe con la tradición de espacio-tiempo en el acceso a Internet, privatiza y
personaliza el us...
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Cuando un cliente usted visita la web de Place & Art, se recogerá información general de forma
automática (en...
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- PROTECCIÓN CONTRA LA CONTAMINACIÓN ACÚSTICA DE LA COMUNIDAD DE MADRID:
Decreto 78/1999, de 27 de Mayo, por ...
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1.7. Diagnóstico del Entorno Global (perfil estratégico)
FACTORES CLAVES DEL ENTRONO MN N E P MP
DIMENSIÓN PO...
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2. Análisis del mercado
La industria cultural genera en España 503.700 empleos y supone el 4% del PIB.
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A continuación se muestran las cifras más relevantes de la industria de la cultura y ocio en
España (datos ha...
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El mercado existente actualmente en el territorio español para la actividad de P&A puede
dividirse en los tre...
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Place&Art se presenta en el mercado de ocio y entretenimiento como la primera plataforma virtual de networking (constituida por perfiles) generadora de contenido artístico para los mundos on/off line, capaz de poner en contacto artistas emergentes con locales del canal HORECA para conocerse y organizar eventos. Al mismo tiempo, ofrece un servicio de agenda de entretenimiento, ocio y cultura y sirve de altavoz para la comunicación de eventos a los usuarios finales.
El proyecto tiene como objetivo cubrir tres necesidades: promoción de artistas emergentes, potenciar el consumo del canal HORECA y ampliar las alternativas de ocio y facilitar contenido artístico a consumidores finales en lugares no habituales para ello (bares, restaurantes, hoteles, etc.).

Desde el inicio de la crisis financiera en 2008, el sector servicios y en especial el canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías) está pasando por una situación económica poco favorecedora y buscan la forma de reinventarse y diferenciarse de la competencia para mejorar sus ventas.
Por su parte, artistas emergentes (músicos, cantantes, pintores, fotógrafos, escultores, etc.) con pocos recursos económicos buscan alternativas a managers e intermediarios para promocionarse y darse a conocer en un sector cada vez más atomizado.
Aunque existe una relación actual entre estos dos sectores, casi siempre es de forma puntual e informal, actualmente no existe ningún agente con la capacidad de generar sinergias del mundo Online y Offline entre artistas y espacios que den lugar a eventos de éxito.

Place&Art es una empresa de nueva creación dedicada a la gestión online/offline de servicios de entretenimiento, cultura y Arte, en su máxima expresión.
Este proyecto realizado por los alumnos del Master en Dirección de Marketing de EAE Business School pretende mostrar los aspectos fundamentales sobre los que se asentará la idea de negocio inicial y el Plan de Marketing que se desarrollará a priori.

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  1. 1. Place&Art Realizado por: Carlos Luna Carralero Pablo Gómez de Salazar Marta Palomares Sorli Esther Ramírez Martín Aritxa Troyano Escalante PLAN DE MARKETING
  2. 2. Place&Art 1 Abstract Place&Art es una empresa de nueva creación dedicada a la gestión online/offline de servicios de entretenimiento, cultura y Arte, en su máxima expresión. Este proyecto realizado por los alumnos del Master en Dirección de Marketing de EAE Business School pretende mostrar los aspectos fundamentales sobre los que se asentará la idea de negocio inicial y el Plan de Marketing que se desarrollará a priori.
  3. 3. Place&Art 2 ETAPA 1: ................................................................................................................................................7 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN............................................................................................................7 ANÁLISIS INTERNO...................................................................................................................................8 1. Análisis de la organización..........................................................................................................8 1.1. Misión, visión, valores y objetivos corporativos...................................................................................8 1.2. Estructura Organizativa y Cultura empresarial.....................................................................................9 1.3. Políticas Corporativas: Las políticas corporativas se encuentran en el Anexo 1 de este documento.......9 2. Análisis de recursos ..................................................................................................................10 2.1. Recursos financieros: Balances y cuenta de Explotación. Diagnóstico................................................. 10 2.2. Recursos Tecnológicos: Estructura productiva y aspectos técnicos..................................................... 10 2.3. Personal de la empresa, cantidad y calidad. ...................................................................................... 12 2.4. Análisis de la empresa en el mercado ............................................................................................... 13 2.4.1 Análisis de la Cartera de Productos............................................................................................. 13 2.4.2 Análisis de la política general de precios de la empresa............................................................... 13 2.4.3 Análisis de intermediarios: canales, presencia, imagen, resultados.............................................. 14 2.4.4 Análisis de Ventas: red de ventas, delegaciones y ventas por zonas geográficas........................... 14 2.4.5 Análisis de comunicación: Imagen de empresa, inversión y principales acciones.......................... 14 2.5. Diagnóstico interno: Las cinco fuerzas de Porter ............................................................................... 15 2.5.1. Industria: intensidad de la competencia .................................................................................... 15 2.5.2. Competencia potencial ............................................................................................................. 18 2.5.3. Poder de negociación de los clientes ......................................................................................... 21 2.5.4. Productos sustitutivos............................................................................................................... 23 2.5.5. Poder negociador de Proveedores............................................................................................. 25 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................26 1. Análisis del Entorno: PESTEL .....................................................................................................26 1.1. Entorno político ............................................................................................................................... 26 1.2. Entorno económico.......................................................................................................................... 26 1.3. Entorno social.................................................................................................................................. 28 1.4. Entorno Tecnológico ........................................................................................................................ 31 1.5. Entorno ecológico ............................................................................................................................ 34 1.6. Entorno legal.................................................................................................................................... 34 1.7. Diagnóstico del Entorno Global (perfil estratégico)............................................................................ 37 2. Análisis del mercado.................................................................................................................38 3. Análisis de la competencia........................................................................................................42 4. Análisis del consumidor – cliente...............................................................................................44 4.1. Segmentación del Mercado.............................................................................................................. 44 4.2. Usuario – consumidor final............................................................................................................... 46 4.3. Necesidades, Motivaciones y Frenos................................................................................................. 47 4.4. Comportamiento de Compra y Utilización......................................................................................... 48 DIAGNÓSTICO DAFO.............................................................................................................................49 1. Análisis de Oportunidades y Amenazas .....................................................................................49 2. Análisis de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................................49 3. Selección de factores clave de éxito y estrategias......................................................................51 ETAPA 2. ..............................................................................................................................................54 OBJETIVOS DEL PLAN ...........................................................................................................................54 OBJETIVOS Y LÍNEA ESTRATÉGICA DEL PLAN .................................................................................................55 1. Líneas estratégicas...................................................................................................................55 INDICE
  4. 4. Place&Art 3 1.1. Concepto de producto...................................................................................................................... 55 1.2. Descripción de concepto de producto............................................................................................... 55 1.3. Selección de la estrategia ................................................................................................................. 56 1.5. Justificación del lanzamiento y oportunidad de mercado................................................................... 57 2. Objetivos del Lanzamiento........................................................................................................58 2.1. Objetivos cualitativos....................................................................................................................... 58 2.2. Objetivos Cuantitativos .................................................................................................................... 59 3. Público Objetivo .......................................................................................................................64 3.1. Perfil del Target Group..................................................................................................................... 64 3.2. Estudio del target: Cuestionario........................................................................................................ 65 ETAPA 3. ..............................................................................................................................................66 ESTRATEGIAS Y RECURSOS...................................................................................................................66 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIÓN.....................................................................................67 ESTRATEGIAS DEL MIX ............................................................................................................................69 1. Estrategias de marca y producto...............................................................................................69 1.1. Características de productos............................................................................................................. 69 1.2. Variantes y Formatos ....................................................................................................................... 72 1.3. Branding: Diseño de Marca y Estrategia de Marca............................................................................. 79 Estrategia de marca............................................................................................................................ 79 Estrategia online PLACE&ART ............................................................................................................. 80 SEO (Search Engine Optimization)....................................................................................................... 80 CLAVES PARA EL BUEN POSICIONAMIENTO DE PLACE&ART................................................................. 81 Estrategia SEM Place&Art................................................................................................................... 82 Fases de la implementación de estrategia de marca:........................................................................... 83 Alianzas estratégicas .......................................................................................................................... 83 1.4. Diseño proceso y Costes................................................................................................................... 84 2. Estrategia de PRECIOS y factores determinantes.......................................................................86 2.1. Estrategia de precios y factores determinantes................................................................................. 86 2.2. Determinación del precio ................................................................................................................. 86 2.3. Tácticas de precios, descuentos y condiciones especiales.................................................................. 87 2.4. Estrategia de precios: publicidad ...................................................................................................... 89 2.5. Desarrollo táctico en función de la estacionalidad............................................................................. 90 2.6. Condiciones y sistemas de cobro ...................................................................................................... 90 3. Estrategias de distribución y ventas ..........................................................................................92 3.1. Estrategia de distribución................................................................................................................. 92 3.2. Canal de distribución y el punto de venta.......................................................................................... 92 3.3. Red de ventas .................................................................................................................................. 94 3.4. Valoración y evolución de la red de ventas........................................................................................ 96 3.5 Control de la Red de Ventas .............................................................................................................. 98 3.6. Plan de control de los puntos de venta ............................................................................................. 98 3.7. Inversión para intermediación.......................................................................................................... 99 3.8. Programas para formación e incentivo de ventas.............................................................................. 99 3.8.1. Formación ................................................................................................................................ 99 3.8.2. Incentivo de ventas................................................................................................................... 99 4. Estrategia de comunicación....................................................................................................101 4.1. Plan de comunicación global........................................................................................................... 101 4.2. Estrategia de comunicación............................................................................................................ 101 4.3. Detalle de estrategia y objetivos..................................................................................................... 102 4.4. Campañas, acciones y medios......................................................................................................... 104 FASE 1: Conocimiento, posicionamiento e imagen de marca.............................................................. 104 FASE 2: Captación de perfiles............................................................................................................ 108 FASE 3: Captación de Usuarios finales............................................................................................... 109 TIMMING CAMPAÑAS Y ACCIONES DE COMUNICACIÓN – AÑO 1 (2014) ................................................ 112
  5. 5. Place&Art 4 4.5. Plan de medios. Táctica de medios ................................................................................................. 113 4.6. Propuesta creativa ......................................................................................................................... 113 4.7. Presupuesto de comunicación y control por KPI.............................................................................. 114 5. Estrategias de impulsión/promoción.......................................................................................115 5.1. Política de promoción, Merchandising y Trade Marketing ............................................................... 115 5.2. Diseño de promociones y acciones ................................................................................................. 115 5.3. Timing de acciones......................................................................................................................... 119 5.4. Presupuesto promoción ................................................................................................................. 120 6. Estrategia de CRM-Clientes.....................................................................................................121 CRM Operativo (Front Office)................................................................................................................ 121 CRM analítico (Back Office) ................................................................................................................... 122 6.1. Plan de fidelización y diseño de programa....................................................................................... 124 6.2. Secuencia de envíos de e-mails para los diferentes target groups de Place&Art. .............................. 133 7. Estrategia de Social Media......................................................................................................134 7.1. Blog corporativo Place&Art ............................................................................................................ 134 7.2. Redes sociales Place&Art................................................................................................................ 135 7.3. Gestión de la reputación online de Place&Art ................................................................................. 137 7.4. KPI’s Social Media .......................................................................................................................... 138 7.5. Work Flow ..................................................................................................................................... 139 7.6. Place&Art Dashboard Mensual....................................................................................................... 139 ETAPA 4. ............................................................................................................................................140 PLANES OPERATIVOS.........................................................................................................................140 PLANIFICACIÓN DE PRODUCTO ...............................................................................................................141 PLANIFICACIÓN DE COMUNICACIÓN .........................................................................................................142 PLANIFICACIÓN DE DISTRIBUCIÓN............................................................................................................143 PLANIFICACIÓN DE PROMOCIÓN .............................................................................................................144 PLANIFICACIÓN DE SOCIAL MEDIA ...........................................................................................................145 ETAPA 5: ............................................................................................................................................146 CUENTAS DE EXPLOTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ............................................................................146 RESUMEN DEL PLAN ECONÓMICO...................................................................................................147 1. Inversiones iniciales................................................................................................................147 2. Financiación...........................................................................................................................147 3. Ingresos .................................................................................................................................147 4. Costes ....................................................................................................................................152 5. Cálculo del punto de equilibrio................................................................................................154 6. Ratios del Proyecto.................................................................................................................154 Apéndice económico. Pérdidas y Ganancias................................................................................155 Apéndice Económico. Flujo de Caja.............................................................................................156 SISTEMAS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO ....................................................................................................157 PLAN DE CONTINGENCIA .......................................................................................................................158 ANEXO 1: POLÍTICAS CORPORATIVAS ................................................................................................159 ANEXO 2: PERFILES DEL PERSONAL....................................................................................................162 ANEXO 3: ESTUDIO HÁBITOS DE COMPRA .........................................................................................167 ANEXO 4: ENCUESTAS........................................................................................................................172 ANEXO 5: TABLA FORECAST...............................................................................................................182 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................186
  6. 6. Place&Art 5 Contexto ¿Por qué surge Place&Art? Desde el inicio de la crisis financiera en 2008, el sector servicios y en especial el canal HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías) está pasando por una situación económica poco favorecedora y buscan la forma de reinventarse y diferenciarse de la competencia para mejorar sus ventas. Por su parte, artistas emergentes (músicos, cantantes, pintores, fotógrafos, escultores, etc.) con pocos recursos económicos buscan alternativas a managers e intermediarios para promocionarse y darse a conocer en un sector cada vez más atomizado. Aunque existe una relación actual entre estos dos sectores, casi siempre es de forma puntual e informal, actualmente no existe ningún agente con la capacidad de generar sinergias del mundo Online y Offline entre artistas y espacios que den lugar a eventos de éxito. Propuesta de Valor. Idea de Negocio Place&Art se presenta en el mercado de ocio y entretenimiento como la primera plataforma virtual de networking (constituida por perfiles) generadora de contenido artístico para los mundos on/off line, capaz de poner en contacto artistas emergentes con locales del canal HORECA para conocerse y organizar eventos. Al mismo tiempo, ofrece un servicio de agenda de entretenimiento, ocio y cultura y sirve de altavoz para la comunicación de eventos a los usuarios finales. El proyecto tiene como objetivo cubrir tres necesidades: promoción de artistas emergentes, potenciar el consumo del canal HORECA y ampliar las alternativas de ocio y facilitar contenido artístico a consumidores finales en lugares no habituales para ello (bares, restaurantes, hoteles, etc.). ¿Cómo se generan ingresos? - Ingresos mensuales de perfiles Premium de artistas y locales del canal HORECA. - Ingresos de servicios adicionales y organización de eventos. - Ingresos publicitarios: o De publicidad de anunciantes en la plataforma virtual. o Por patrocinio de eventos y exposiciones de arte en los locales. o Por utilización del contenido de la plataforma para generar eventos o campañas publicitarias de anunciantes. Factores de éxito • Idea novedosa no desarrollada hasta el momento en el mercado español. • Promoción del arte y cultura en la sociedad española actual. Sector en crecimiento. • Producto único y diferente. • Prestación de servicios personalizados. • Equipo humano con formación en las diferentes áreas de negocio. Know How. RESUMEN EJECUTIVO
  7. 7. Place&Art 6 Estrategia de Marketing AÑO Estrategias de Marketing de Place&Art 2014 (1) 1. Lanzamiento de la plataforma al mercado, posicionamiento e imagen de marca. 2. Estrategia intensiva en captación de perfiles. 3. Conversión de perfiles gratuitos a perfiles de pago (Premium) 2015 (2) 1. Estrategia intensiva en conversión de perfiles gratuitos a perfiles de pago. 2. Incremento de la fidelización de los perfiles de pago (Premium y Premium Plus). 2016 (3) 1. Estrategia intensiva en conversión de perfiles gratuitos y perfiles de pago a un rango de precio superior. 2. Mantenimiento de la fidelización de los perfiles de pago (Premium y Premium Plus). Datos financieros Considerando el punto de equilibrio aquel en el que los ingresos y los gastos se igualan y a partir del cual la empresa empieza a generar beneficios, podemos observar que el punto de equilibrio o Break even de Place&Art se produce en el año 2016. Se estima una rentabilidad positiva del proyecto del 2,5% en el cierre de ejercicio del año 3 (2016) con previsión de crecimiento para los próximos años en porcentajes del 3 al 5%. FUENTES DE FINANCIACIÓN Socios Crédito ICO Business Angel TOTAL FINANCIACIÓN FUENTES DE INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 PERFILES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 Locales - € - € - € Locales 3.664 2.082 1.284 Artistas - € - € - € Artistas 3.455 832 1.932 Locales 55.263 € 114.816 € 104.275 € Locales 635 206 379 Artistas 18.749 € 11.661 € 32.124 € Artistas 623 535 511 Locales - € 77.660 € 114.787 € Locales 0 189 457 Artistas - € 21.732 € 24.417 € Artistas 0 113 192 TOTAL INGRESO 74.012 € 225.869 € 275.603 € TOTAL PERFILES 8.377 3.957 4.755 Ingresos comunicación 1.416,00 € 1.557,60 € 1.713,36 € Ingresos promoción 24.000,00 € 25.200,00 € 26.460,00 € Ingresos por publicidad 86.311,81 € 149.458,58 € 197.384,44 € Patrocinios 25.200,00 € 40.200,00 € Utilización de contenido 25.000,00 € 48.000,00 € TOTAL PERFILES 111.728 € 226.416 € 313.758 € Perfiles gratuitos Perfiles Premium Perfiles Premium Plus INGRESOS COMUNICACIÓN NÚMERO DE PERFILESINGRESOS PERFILES Perfiles gratuitos Perfiles Premium Perfiles Premium Plus 100.000,00 € 100.000,00 € 336.000,00 € 536.000,00 € BENEFICIO - PUNTO DE EQUILIBRIO RESULTADOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 Ingresos Brutos 160.323 € 402.084 € 501.160 € Gastos brutos 442.500 € 508.082 € 489.300 € Beneficios Brutos -282.176 € -105.998 € 11.860 € RENTABILIDADDEL PROYECTO
  8. 8. Place&Art 7 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
  9. 9. Place&Art 8 Análisis Interno 1. Análisis de la organización 1.1. Misión, visión, valores y objetivos corporativos Misión La misión de Place&Art es ser un altavoz de comunicación y conexión de los mundos Online- Offline en el ámbito de la cultura y el ocio con el fin de promocionar artistas emergentes, promover la demanda/consumo en el canal HORECA y sugerir actividades ocio-culturales para los usuarios finales. Visión Nuestra visión es convertirnos en la plataforma virtual de Networking cultural y de ocio de referencia a nivel nacional tanto para la promoción de artistas y de locales como para la organización de actividades ocio-culturales de los consumidores finales. Valores Los valores que premian Place&Art son: - Innovación: las nuevas tecnologías, el desarrollo del mercado y la búsqueda constante de ideas para cubrir las necesidades de nuestros clientes y usuarios son el principal motor de la innovación en Place&Art. - Orientación al cliente: buscamos continuamente la mejora en la relación con nuestros clientes y la adecuación de nuestros servicios a sus necesidades y cumplimiento de objetivos. La flexibilidad, el servicio y la entrega permiten cubrir las expectativas de nuestros clientes. - Trabajo en equipo: el equipo humano de Place&Art está formado por personas con alta implicación personal, cualificadas y formadas en diferentes campos profesionales, lo que permite aprovechar sinergias de trabajo y dirección, obteniendo altos niveles de rendimiento y resultados eficaces. - Compromiso: estamos comprometidos con el desarrollo y crecimiento de la empresa y por tanto con el progreso de nuestros clientes. - Transparencia: en Place&Art siempre contamos con una comunicación e información clara y transparente. - Ética y conducta profesional: como profesionales, el comportamiento y actuación de los empleados sigue una normativa ética y profesional.
  10. 10. Place&Art 9 Objetivos corporativos Además de convertirnos en la plataforma de networking Online-offline líder en el sector cultural y de ocio, los principales objetivos corporativos de Place&Art para los próximos tres ejercicios son: - Introducción en el mercado: inicialmente en la Comunidad de Madrid y posteriormente en los mercados seleccionados para la expansión. - Crecimiento y expansión desde la región seleccionada (Madrid) hacia nuevas ciudades como Barcelona y Sevilla donde la empresa encuentra un potencial de desarrollo para este negocio. - Posicionamiento como empresa líder y de referencia en la búsqueda de alternativas ocio-culturales. - Reconocimiento de marca y posicionamiento destacado en la mente del consumidor. 1.2. Estructura Organizativa y Cultura empresarial La empresa está conformada por sus socios: Pablo Gómez de Salazar, Carlos Luna Marta Palomares, Esther Ramírez y Aritxa Troyano. Place&Art comenzará con una estructura empresarial dividida en los siguientes departamentos:  Dpto. Comercial: Se encargará de localizar y gestionar las relaciones comerciales con los locales. Se encargará también del servicio y la atención al cliente.  Dpto. Artístico: se encargará de localizar y gestionar las relaciones con los artistas.  Dpto. Marketing: se encargará del desarrollo y gestión de la estrategia de la empresa, así como de su promoción, tanto en on- como en –off.  Dpto. Técnico: se encargará de gestionar la web o plataforma virtual y atenderá todas las necesidades tecnológicas de la empresa.  Dpto. Operaciones: se encargará de coordinar los espectáculos y la organización de los eventos tanto en Online como en offline cuando sea el caso.  Dpto. Financiero y Contable: se encargará de llevar los temas contables de la empresa.  Dpto. RRHH: gestionará los recursos humanos de la empresa. Place&Art pretende ser una empresa con un alto respeto hacia todos y cada uno de los integrantes de la misma, ya sean clientes internos o externos. Por ello, todas las reglas no escritas que conforman la Cultura Corporativa deben ir en esta línea. Todos los empleados deben estar enfocados hacia el crecimiento de la empresa, comprometidos con nuestra actividad y con una base clara de confianza en todos los miembros del equipo. Por tanto, la Cultura Corporativa de Place&Art debe estar constantemente revisándose para que tanto clientes, consumidores como los proveedores puedan trabajar con cualquiera de nuestros empleados y sentir que todos formamos. 1.3. Políticas Corporativas: Las políticas corporativas se encuentran en el Anexo 1 de este documento.
  11. 11. Place&Art 10 2. Análisis de recursos 2.1. Recursos financieros: Balances y cuenta de Explotación. Diagnóstico. Debido a que Place&Art es una empresa de nueva creación no dispone de resultados financieros de ejercicios anteriores. 2.2. Recursos Tecnológicos: Estructura productiva y aspectos técnicos El núcleo de Place&Art es su plataforma online que necesita a su vez de los siguientes elementos para su funcionamiento: Plataforma Place&Art (Gestor CMS) Dominio Alojamiento / Hosting Aplicación móvil para Sistemas Operativos IOS y Android (fase de Beta-Testing) Para desarrollar la aplicación web hemos tenido que elegir una herramienta de desarrollo de portal que nos permita disponer de un soporte que agilice el desarrollo, que permita el futuro crecimiento natural de la Web, que sea extensible, flexible, seguro y robusto. Place&Art cumple con las siguientes características: Gestión ágil de perfiles usuarios organizados por roles y asignación de permisos de usuarios. Buscador interno de locales / artistas con sistemas de búsqueda avanzados. Formato de contenidos extensibles en función de los diferentes perfiles de usuario, permitiendo la posibilidad de incorporación de nuevos campos de tipo texto, imágenes y vídeo. Sistema de categorías basadas en taxonomías. Editor de texto enriquecido WYSIWYG con filtro de etiquetado HTML 5. Futuros cambios de diseño basados en el sistema de plantillas del gestor CMS. La Gestión de Contenidos se hará en nuestros propios servidores alojados en third parties (Hosting). Los servidores están redundados en configuración de “espejo” para evitar caídas de la plataforma que pudieran provocar caídas de servicio temporales y afectación de servicios. Tras las diferentes fases de prueba e iteración, siguiendo metodologías SCRUM (Agile Development Methodology), tras cuatro iteraciones de ciclo completo software, se ha concluido que la plataforma está optimizada para su uso y funcionamiento. La versión 4.0 de la plataforma Place&Art cumple con los requisitos iniciales identificados de: Sitio Web Dinámico. Apariencia e interfaz uniforme para los distintos usuarios finales de la plataforma. Diseño centrado en el usuario para permitir llevar a cabo fácilmente las tareas habituales asignadas a cada perfil de usuario. Alta integración con redes sociales tipo Twitter, Facebook, Tuenti, Foursquare.
  12. 12. Place&Art 11 El Gestor de Contenidos (CMS) empleado es Joomla, enfocado a la creación de comunidades online y a propiciar la participación de los usuarios, esto beneficia a Place&Art generando tráfico al sitio web y aumentando la reputación online de la marca Place&Art. El CMS de Place&Art separa y conecta los niveles de: Presentación Visual: incluye todo lo que forma el estilo, estructura y disposición de la página: archivos HTML 5, hojas de estilo CSS, imágenes, banners publicitarios, diseño del cuerpo de los diferentes perfiles, etc. Contenido: incluye todo lo que los artistas / locales (sector HORECA) publican en la página para darlo a conocer: textos, fotografías, vídeos, enlaces externos, etc. Estructura: permite decidir los tipos de categoría para cada tipo de contenido, grado de acceso a la plataforma (perfiles de usuario), relación entre contenidos, etc. Acceso: control de quién y qué se puede publicar y qué contenidos pueden verse según qué tipos de usuario (perfiles de usuario). Place&Art es un entorno dinámico en el que la información se almacena en Bases de Datos interrelacionadas entre sí (MySQL), y se presenta a través de cualquier navegador web (HTML y CSS) y una gestión de accesos y peticiones dada por el lenguaje de programación PHP (Back- End). Figura 1. Arquitectura Plataforma Place&Art
  13. 13. Place&Art 12 En la actualidad, el equipo de desarrollo de Place&Art se encuentra trabajando en versiones beta que permitan la creación de una aplicación gratuita para sistemas operativos iOS y Android con las mismas funcionalidades que la versión web y con nuevas características de: Movilidad a nivel de usuario. Posibilidad de interactuar con la plataforma en cualquier momento y lugar. Geolocalización. Integración con Redes Sociales. Marketing Mobile 2.3. Personal de la empresa, cantidad y calidad. Análisis de los Recursos Humanos de Place & Art: Dado que estamos hablando de una start-up de naturaleza virtual con marcado carácter comercial y que a su vez ofrece servicios de asesoría las descripciones de los puestos de trabajo vendrán marcadas por este claro carácter emprendedor de toda la organización. Jerarquía La organización tiene un Presidente ejecutivo haciendo las labores de presidente y director ejecutivo, el Director Artístico. Primer embajador de la Compañía de cara al exterior de la Compañía y a su vez encargado de coordinar las estrategias generales y la fase operativa de las mismas. De esta posición dependen las diferentes áreas, de las que los directores, si bien aprenden on the job deben tratar de cumplir el perfil que se adjunta en el anexo 2 para garantizar el crecimiento y expansión de Place & Art. Recursos humanos actuales Place&Art está constituido por 5 socios que constituyen equipo humano directivo de la empresa. Un equipo cualificado y formado en las principales áreas de actividad del negocio que justifican el carácter emprendedor de la Compañía y cubren las necesidades básicas: - Pablo Gómez de Salazar: Director de Recursos Humanos. Licenciado en Pedagogía por la Universidad Complutense de Madrid. Especializado en la dirección estratégica de recursos humanos y marketing de empresa. - Carlos Luna: Director Financiero y Artista. Licenciado en Economía por la. Fotógrafo, artista y especialista en el mundo del marketing. - Marta Palomares: Directora Comercial. Ingeniera Técnica Agrícola por la Universidad Politécnica de Madrid. Especializada en la comercialización de productos y servicios, la gestión de la fuerza de ventas y la dirección de marketing. - Esther Ramírez: Directora de Marketing. Licenciada en Administración y Dirección de Empresas y Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Especializada en la dirección de Marketing, publicidad y gestión del canal de venta.
  14. 14. Place&Art 13 - Aritxa Troyano: Director Técnico y de Operaciones. Ingeniero Informático por la Universidad de Europea de Madrid. Especializado en el marketing Online, la tecnología y la innovación. 2.4. Análisis de la empresa en el mercado Place&Art es una Start-Up de reciente creación cuyo núcleo reside en una plataforma virtual de networking online. La escasa trayectoria de la empresa en el mercado, basada principalmente en recogida de información, análisis y pruebas beta del producto nos deja poco que analizar hasta el momento. No obstante, es interesante para el desarrollo del plan de marketing exponer alguna información para conocer la situación inicial de la empresa y su proyección esperada en el mercado desde su lanzamiento. Desde esta situación inicial se analizarán los siguientes apartados. 2.4.1 Análisis de la Cartera de Productos Place&Art dispone de un producto/servicio principal, su plataforma de networking online. Este producto/servicio se encuentra en una fase de crecimiento dentro de su ciclo de vida de producto. Su potencial en el sector es alto y una adecuada gestión de Marketing va a contribuir a la divulgación del producto/servicio en el mercado. La plataforma virtual de networking lleva asociada una cartera de subproductos tales como: Perfiles Premium para artistas. Perfiles Premium para el canal HORECA. Publicidad a través de Banners La participación en el total de la facturación de la empresa en este producto y los subproductos asociados tiene tendencia al aumento en los meses sucesivos desde su implementación en el mercado. 2.4.2 Análisis de la política general de precios de la empresa. La política general de precios para los diferentes productos/servicios de Place&Art tienen en consideración: Características específicas de cada producto/servicio (perfiles y publicidad) Inexistencia de competencia directa en el sector en la actualidad. El precio real de cada producto/servicio de Place&Art estará por encima del coste de producción del mismo y un margen de ganancia para la empresa basándonos en la parte psicológica, que establecen nuestros potenciales clientes y en el beneficio que pueden obtener con Place&Art La estrategia de precios vendrá definida con más detalle en el apartado de precios del presente Plan de Marketing.
  15. 15. Place&Art 14 2.4.3 Análisis de intermediarios: canales, presencia, imagen, resultados. El canal empleado por Place&Art es Internet y redes sociales, canales directos que nos permiten interactuar con el usuario final, a través de una comunicación bidireccional, de esta forma conseguimos que los usuarios finales de nuestro servicio sean generadores de contenido, compartiendo sus opiniones, crítica o recomendaciones de sus amigos, familiares, etc. Place&Art dispondrá de su propio blog dónde generará contenido de calidad que generará a su vez tráfico al sitio web y tendrá presencia en los diferentes medios online como Twitter, Facebook, Tuenti y un canal propio de videos en YouTube. Con una fuerte estrategia de Marketing Online Place&Art se conseguirá posicionar la imagen y marca Place&Art como líder único, dentro de un nuevo segmento de mercado de plataformas de networking que pone en contacto artistas con el sector HORECA y permite al usuario o consumidor final consultar, participar en los contenidos y planificar su tiempo libre. Se establecerán KPI’s de control específicos dentro de la estrategia de marketing online que permitan la medición de resultados e impacto en redes sociales para controlar las desviaciones. 2.4.4 Análisis de Ventas: red de ventas, delegaciones y ventas por zonas geográficas. Al ser una Start-Up, Place&Art se centrará en artistas y locales del sector HORECA ubicados en Madrid, en el apartado 3.4 se realiza más en detalle la segmentación de los mismos. Disponemos de una delegación situada en el Vivero de San Blas a través de Madrid Emprende http://www.madridemprende.net/ La venta de perfiles y publicidad en nuestra plataforma online se realiza a través de pago con tarjeta VISA, American Express y MASTERCARD utilizando una pasarela de pago proporcionada por la entidad bancaria en cuestión. La red de ventas tendrá su núcleo principal en el interior de la empresa, en el departamento comercial, donde se realizarán las principales gestiones y relaciones, sobre todo con grandes cuentas. Si bien, para el lanzamiento o periodos necesarios se subcontratará con una agencia especializada y previa formación desde la empresa, comerciales para potenciar las ventas y conocimiento de la empresa en los periodos seleccionados dentro de la estrategia de marketing. 2.4.5 Análisis de comunicación: Imagen de empresa, inversión y principales acciones. Como indicábamos al inicio del análisis de la empresa en el mercado, su escasa trayectoria impide el análisis inicial de la imagen de la empresa y su inversión en comunicación, ya que esta última aún no se ha puesto en marcha.
  16. 16. Place&Art 15 Place&Art realizará una fuerte campaña de comunicación y difusión masiva dentro de las capacidades económicas que los recursos internos y la financiación lo permita a través de (se seleccionarán y planificarán en el tiempo las distintas acciones de comunicación): Medio On-line  Optimización SEO.  Campaña SEM.  Generación de contenido en Blog.  Difusión a través de redes sociales de próximos eventos, locales y artistas.  Presencia en foros y blogs del sector artístico y ocio. Medio Offline  Fuerza de Ventas interna y subcontratada para el sector HORECA en Madrid cuya función es la de mostrar, ofrecer y vender las ventajas del producto/servicio Place&Art.  Publicidad en entornos tales como escuelas de arte, danza, música, universidades en Madrid. Lugar de alta concentración de artistas emergentes.  Contratación de publicidad en medios: Internet, prensa especializada, exterior y radio, segmentando en horarios y localización afín al target de la empresa. Esta estrategia mixta de comunicación offline-online permitirá a Place&Art tener un reconocimiento de marca a futuro, los detalles de dicha estrategia se explicarán más en detalle en el apartado dedicado al Marketing Mix. 2.5. Diagnóstico interno: Las cinco fuerzas de Porter 2.5.1. Industria: intensidad de la competencia Industria La industria de la cultura y el ocio comprende un conjunto de actividades económicas que, de forma directa, están relacionadas con la generación de derechos de propiedad intelectual o con la provisión directa de ocio y entretenimiento, y entre las que pueden identificarse numerosas actividades: teatro, música, danza, cine, radio, televisión, pintura, edición, parques recreativos, museos, etc., y también por todas aquellas actividades indirectamente relacionadas con la producción de bienes culturales, es decir, aquellas que sirven de medio o soporte para la difusión, divulgación y distribución de las producciones culturales y de ocio. La viabilidad y competitividad de las empresas del sector está condicionada a la aceptación por parte del público de un producto de naturaleza única, generalmente con elevados costes de producción, distribución y promoción y con un valor residual prácticamente nulo. Por otra parte, los productos culturales presentan una especificidad propia pues son productos que trasmiten ideas y valores, gustos y conocimientos que estimulan las facultades
  17. 17. Place&Art 16 intelectuales y emocionales de los individuos y, por tanto, desempeñan un papel importante en su integración dentro de una sociedad. Como característica fundamental, la actividad productiva cultural se caracteriza por ser intensiva en conocimiento, con elevados requerimientos y cualificaciones en capital humano. La realidad cultural es dinámica y cambiante, por la propia heterogeneidad de los agentes implicados, por la multiplicidad de las manifestaciones culturales y por la diversidad de instituciones y organismos que confluyen en la provisión de bienes y servicios culturales y de ocio. Todo ello hace que sea un sector complejo y de difícil análisis. Aun así, existen razones importantes que justifican sin duda la necesidad de potenciar y profundizar en el estudio de la industria de la cultura y el ocio, en especial, por ser uno de los motores esenciales del desarrollo económico y sobre todo en economías avanzadas donde los procesos de acumulación física y tecnológica, e incluso de capital humano, han dejado de representar las variables esenciales con las que garantizar el bienestar socioeconómico a largo plazo. Al enfocar la industria de la cultura y el ocio en España desde una perspectiva regional es preciso resaltar que sigue manteniéndose la elevada concentración territorial pues la industria se concentra mayoritariamente en la Comunidad de Madrid y en Cataluña, destacando también, aunque en menor medida, la Comunidad Valenciana y Andalucía. Actualmente podemos considerar el mercado del ocio y el entretenimiento como una industria tremendamente fragmentada, con un número enorme de competidores dada la propia amplitud y heterogeneidad de este mercado. Si bien es cierto que las empresas que comparten el mercado tienen diferentes perfiles y se dirigen a diferentes tipos de consumidores. Si atendemos a la financiación, unos de los efectos de la crisis económica en la que se encuentra inmerso el país es la significativa reducción de la financiación con destino a la industria de la cultura española. La financiación con origen en el sector privado se ha congelado en el mejor de los casos y mermado en muchas ocasiones. Aunque es sin duda la financiación del sector público la que más está afectando dado que nuestro tejido cultural tiene una notable dependencia del sector público. El acceso al mercado en la industria cultural española es bastante dificultoso, ya sea a través de los canales más convencionales como, ahora también, a través del mundo digital. Una de las razones que explican las dificultades de acceso es que abunda la atomización, las empresas con relevantes carencias (de capitalización, por ejemplo). El principal reto para la industria cultural española es definir un modelo de negocio para el futuro e implementarlo con el objetivo de mejorar el acceso al mercado de las empresas culturales. El modelo dominante hasta ahora está quedando obsoleto en la medida en que no responde a las nuevas actitudes y hábitos de consumo de cultura de una parte creciente de la población. Se debe potenciar la tendencia hacia un nuevo modelo (la nube más “lo físico”) que pasará por la virtualidad y por internet.
  18. 18. Place&Art 17 El futuro de esta industria parece ser que apunta hacia un modelo de negocio híbrido. La intensidad de la competencia hace referencia a la rivalidad de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Según Porter, a medida que aumenta la intensidad de la competencia, la posibilidad de obtener rentas superiores es menor, por lo que disminuye el atractivo de la industria. 1. Número de competidores y equilibrio entre ellos: Cuando hablamos de la industria cultural y de ocio en España, nos encontramos ante una industria tremendamente fragmentada, con un número enorme de competidores dada la propia amplitud y heterogeneidad de este mercado. Si bien es cierto que las empresas que comparten el mercado tienen diferentes perfiles y se dirigen a diferentes tipos de consumidores. 2. Barreras de movilidad: Las barreras de movilidad son prácticamente inexistentes ya que tanto la movilidad externa a la compañía como la movilidad interna se incrementa con los avances tecnológicos ya que facilitan estar en contacto en tiempo real con cualquier parte del mundo. 3. Barreras de salida: a) Activos especializados. La ausencia de activos especializados en esta industria permite la salida de esta sin grandes impedimentos. Tan solo la inversión en el desarrollo de software podría dificultar el cambio o salida, pero hoy en día resulta atractivo la compra venta de este tipo de software por lo que se encuentran facilidades en este sentido. b) Costes fijos de salida, se fijarían para la plantilla atendiendo a las condiciones de la Ley vigente. Para los clientes (locales y artistas) no existirían costes de salida ya que una vez abonada la cuota correspondiente al perfil elegido, el cliente podrá determinar libremente el momento en que decide, sin coste alguno, la interrupción o cese de la actividad dentro de la plataforma. En cuanto a proveedores de la parte tecnológica, en el supuesto caso que sean subcontratados, se cerrarán los contratos atendiendo a las exigencias contempladas en los mismos. c) Barreras emocionales, debido a la escasa rotación de la plantilla y a la formación de un equipo de trabajo sólido y unificado desde la constitución del negocio, habrá una potente cultura de empresa así como un alto grado de implicación con la misma por lo que estas barreras emocionales será bastante significativas. 4. Estructura de costes de las empresas del sector: a) De producción: Los costes de producción se basarán en los salarios de los empleados del departamento técnico y de operaciones, los costes de desarrollo y gestión del software y hardware, así como los costes de contratación de necesidades tecnológicas como el alojamiento y capacidad del servidor, equipos informáticos y tecnológicos, etc.
  19. 19. Place&Art 18 b) Comercialización: Esta labor será llevada a cabo por el equipo comercial de la empresa, centrándose parte de su salario en primas por objetivos y en ocasiones puntuales (lanzamiento, penetración, mejora cuota, etc.) se subcontratará el servicio comercial de una agencia, siempre previa formación de los comerciales desde la empresa Place&Art con el objetivo de garantizar un servicio de calidad y siguiendo la filosofía de la empresa y suponiendo costes puntuales de comercialización de la empresa. También los costes de los canales de pago y la contratación de medios publicitarios incurrirán en costes importantes de la empresa que se distribuirán a lo largo del periodo según las necesidades y recursos disponibles de la empresa. 5. Grado de diferenciación de productos: A pesar de que el producto ofrecido podría parecer en un principio similar a otros productos ya existentes a día de hoy, el valor de la comunicación realizada por Place&Art a su base de datos y la capacidad de convocatoria a los usuarios finales para acudir a cada evento o exhibición de arte, otorga a la empresa un enorme valor diferenciador y una ventaja competitiva con respecto a sus competidores. 6. Costes de cambio para el cliente: Estos costes serán muy escasos o inexistentes en la mayoría de los casos, lo que le permitirá al cliente probar servicios de la competencia e incluso hacer uso de servicios paralelamente. 7. Diversidad de competidores: Como comentábamos anteriormente, existe en la industria de ocio y cultura española un gran número de competidores y de naturaleza muy diversa. Son empresas que, aun compartiendo el mismo mercado, tienen diferentes perfiles y se dirigen a diferentes tipos de consumidores. 2.5.2. Competencia potencial Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto más atractiva sea una industria más competidores potenciales habrá. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a competir depende de dos factores: a. Barreras de entrada: absolutas o relativas.  Economías de escala o alcance Economía de alcance: Tenemos la ventaja de disponer de un espacio en la red y de ofrecer dos servicios simultáneamente a dos colectivos independientes. Se aprovecha por ofrecer varios servicios desde su página web, pudiendo incluso segmentar el público objetivo para ofrecer los servicios a aquellos que sean el grupo de mayor interés.
  20. 20. Place&Art 19 No habría por tanto a priori una economía de escala ya que por la naturaleza del servicio o producto que ofrecemos, los costes se aplican de forma constante sobre nuestros materiales (electricidad, servidor, dominio). Las ampliaciones de los mismos se harían de forma gradual ajustándonos a la demanda y a su volumen.  Desventajas en costes diferentes de las economía de escala La entrada de nuevos competidores en la industria puede conllevar desventajas a la hora de hacer frente a otro tipo de costes diferentes a la economía de alcance como:  Costes de inversión en comunicación. Las empresas implantadas en el sector ya las han llevado a cabo en un tiempo pasado y han conseguido un posicionamiento diferenciado difícil de igualar y exigente en nuevas inversiones económicas.  Costes de creación de una base de datos numerosa y potente. Las empresas establecidas pueden recopilar información para su base de datos y realizar una gestión eficiente de la misma en el tiempo de ventaja hasta la entrada de nuevos competidores.  Costes de Software y Hardware para el desarrollo y gestión de la web o plataforma virtual.  Costes de Know How. Este puede suponer la mayor desventaja en costes para cualquier empresa que suponga una competencia potencial en el mercado.  Diferenciación de producto Se trata de un producto claramente diferenciado en el mercado español: no hay ningún otro servicio que ofrezca algo igual. Existen redes sociales que ponen en contacto a músicos con otros músicos1 , aplicaciones para el móvil que te permiten pedir en el restaurante antes de llegar2 y varías otras destinadas al público dedicado al mundo de la cultura3 , pero una plataforma virtual de networking que ofrezca la posibilidad tanto al canal HORECA como a los diferentes tipos de artistas de interactuar entre ellos de varias maneras, sirviendo además de gran base de datos o referencia para que el gran público conozca que puede hacer en su localidad, no existe como tal. Precisamente ahí reside nuestra gran diferenciación de producto. Dándole al servicio un enfoque cercano, sencillo y comprensivo, que conoce a sus usuarios, podemos ofrecer algo único y aprovechar el producto inicial para darle más fuerza al I+D+I y a la innovación. 1 http://www.playeek.com/es 2 http://www.xatakandroid.com/redes-sociales/qlikbar-la-red-social-para-bares-que-te-permite-pedir- tus-consumiciones-desde-tu-android 3 http://www.theartiststools.com/10-redes-sociales-para-artistas-e-instituciones-culturales/
  21. 21. Place&Art 20  Necesidades de capital Las necesidades iniciales de capital se dividen en partes y son directamente proporcionales al tamaño del servidor que se necesite para albergar la BBDD que se quiera manejar, pudiendo incluso obviarse este coste adicional contratando servicios en la nube. Otra parte irá a la contratación de empleados ajenos a los socios capitalistas, variando entre equipo comercial y ventas y diseño web, si fuese necesario. No obstante, se prevé que la inversión inicial pueda recuperarse en 3 o menos años, dependiendo de los volúmenes de personal que gestionemos.  Costes de cambio Las compras o rentas de material que a priori debe realizar la Compañía para iniciar su actividad son principalmente de servidores y otros componentes electrónicos y la mano de obra inicial se basa en construir la página web así como el sistema de base de datos y algoritmos que están detrás de ella. Por ese motivo, dado que tanto los servidores como la estructura de la web pueden adaptarse de una forma sencilla a nuevos negocios, los costes de cambio no son demasiado elevados. Siendo los del alquiler/compra del servidor constantes y los de establecimiento de página web variables según la naturaleza del negocio que se quisiese montar. Esto incrementa el atractivo de la industria para la entrada de nuevos competidores.  Acceso a los canales de distribución El acceso a los canales de distribución es relativamente sencillo utilizando internet y las redes sociales; así se puede alcanzar el porcentaje de alcance geográfico que se busque en tiempos bastante rápidos. No obstante, la distribución numérica del perfil de pago es bastante más compleja al necesitar aumentar la confianza en los clientes de ambas vías para que el producto.  Política gubernamental. La principal política que puede suponer un escollo para entrar a este mercado es la LOPD, que es quién controla y regula la privacidad de los tres perfiles de usuarios. No obstante, esta barrera se pueda subsanar con un buen formulario de entrada que garantice la privacidad de los usuarios y unas bases legales aclarativas y sencillas que detallen y profundicen a lo que se compromete el usuario y la Compañía con su aceptación.
  22. 22. Place&Art 21 b. Reacción de los competidores establecidos.  Tradición de represalias en la industria. La amenaza de entrada más fuerte en la industria son las demandas por violación de patentes o el incumplimiento de alguna ya establecida. No obstante, este riesgo no parece muy grande al tratarse de un producto nuevo, con un software también nuevo.  Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse Reforzar la comunicación y mejorar el posicionamiento de la empresa en la mente de los consumidores serán los recursos más utilizados para defenderse de la entrada de nuevos competidores en el mercado. Aunque existe una tendencia a la compra de las empresas establecidas en este mercado por otras más grandes que quieren entrar a competir cada vez más utilizada en estos mercados. Por todo lo descrito en los puntos anteriores, podemos determinar que aunque es una industria en la que la ventaja de las empresas establecidas complican la entrada, es muy atractiva para la entrada de nuevos competidores ya que las barreras de entrada y de salida son escasas y solo la financiación necesaria puede suponer un gran impedimento. 2.5.3. Poder de negociación de los clientes Según la capacidad para imponer condiciones por parte de los clientes en las transacciones realizadas con las empresas de la industria, esta será más o menos atractiva para nuevos competidores. Como ya hemos apuntado en apartados anteriores, podríamos establecer tres tipos de clientes según el servicio obtenido de Place&Art: - Artistas: Músicos, cantantes, fotógrafos, pintores, escultores y otros artistas cuyas obras puedan trasmitirse o exhibirse en los lugares concertados para ello. Estos clientes establecerán una relación contractual con la empresa por medio de la contratación de perfiles u otros servicios On-line Ad-hoc, así como por la actuación o exhibición de arte realizada en un local si Place&Art lleva a cabo la organización del evento. - Locales: Bares, restaurantes, pub, hoteles. Estas empresas establecerán una relación contractual con la empresa mediante la contratación de perfiles u otros servicios On- line Ad-hoc, así como por la realización de eventos en su espacio hostelero si Place&Art lleva a cabo la organización del mismo previa petición explícita del local. - Anunciantes: todas aquellas personas físicas y jurídicas que paguen los servicios de Place & Art como medio publicitario para comunicar o transmitir información sobre sus productos o servicios. También serán anunciantes de la plataforma empresas
  23. 23. Place&Art 22 seleccionadas para el patrocinio de perfiles de artistas según afinidad y utilización de contenido para eventos propios de la marca. El poder de negociación de estos clientes no es homogéneo ya que según la posición que ocupen en la transacción y los intereses de las partes uno u otro tendrá mayor capacidad de negociación. Si bien, en líneas generales podemos reflejar los factores que influyen en el poder negociador del cliente: - Factores que reducen la capacidad de negociación del cliente: o La prestación de un servicio novedoso que integra el mercado Online y Offline a través de una plataforma digital y una atención personal, sitúa al cliente ante un producto nuevo y diferenciado que le otorga poca capacidad de imponer condiciones en las transacciones que se realiza en esta industria. o La escasa concentración que hay entre clientes (locales y artistas) impide una negociación fuerte frente a la empresa, otorgando así una ventaja a las empresas de la industria frente al cliente. o El valor de la información obtenida por el usuario para organizar sus actividades de ocio a través de este servicio dan mayor poder a la empresa frente al cliente. o El valor de la comunicación realizada por Place&Art a su base de datos y la capacidad de convocatoria a los usuarios finales para acudir a cada evento o exhibición de arte, otorga a la empresa un mayor poder de negociación frente al cliente y le elude muchas de las negociaciones que puedan iniciarte directamente entre los propios clientes (artistas y locales). o El precio del servicio es asequible para los clientes (gratuito para los perfiles básicos y usuarios finales) y económico para los usuarios Premium, existiendo la posibilidad de ampliar servicios según las necesidades de cada cliente. Esto reduce la capacidad de imponer condiciones de los clientes a favor de la empresa. o El servicio prestado no es almacenable, es temporal en la mayoría de los casos, por ello el poder negociador del cliente disminuye. o El número de transacciones realizadas entre los clientes y las empresas del sector no son muy elevadas por lo que el poder negociador del cliente disminuye teniendo menor capacidad para imponer un precio más bajo o solicitar un descuento. - Factores que favorecen la capacidad de negociación del cliente: o La posibilidad de integración o establecimiento de relaciones directas entre locales y artistas puede considerarse una amenaza al incrementar el poder negociador de los clientes. Aunque en este aspecto, el poder negociador del cliente no es muy fuerte ya que la sinergia entre el cliente y local difícilmente
  24. 24. Place&Art 23 lograría la capacidad, el alcance y la diversidad demandada por los usuarios finales. o La escasez de costes de cambio de empresa para los clientes es un aliciente para probar nuevos servicios de la competencia e incluso hacer uso de servicios paralelamente, este factor incrementa la capacidad de negociación del cliente en detrimento de la empresa/industria. o La existencia de productos/servicios sustitutivos para los usuarios finales también reduce el atractivo de la industria, favoreciendo el poder de negociación del cliente. o La amplia información de que dispone el cliente en la red y las facilidades que esta información le da para desarrollar el servicio por su cuenta incrementa su poder de negociación frente a las empresas de la industria. o Aunque el precio del servicio no sea elevado e incluso gratuito en algunos perfiles de usuarios, tenemos que tener en cuenta que la desfavorable situación económica de la población ha incrementado la sensibilidad del comprador al precio y eso puede suponer una ventaja en la negociación por parte de los clientes frente a la empresa. Por todo lo anterior, podemos determinar que la industria es relativamente atractiva, a pesar del poder de negociación los clientes adquirido por la escasez de barreras de salida, los bajos costes de cambio y la gran oferta de otros servicios, Place&Art ofrece un servicio de comunicación difícilmente sustituible por los propios clientes, que no es almacenable y que al ser pionero en el mercado al integrar sus servicios, adquiere una ventaja en la industria y un poder de negociación frente a los clientes. 2.5.4. Productos sustitutivos Llamamos productos sustitutivos a aquellos que perteneciendo a un sector diferente puedan reemplazar los de otro sector. Situamos nuestro producto en el sector del Ocio, pero debido a que está enfocado hacia tres tipos de público objetivo diferentes (artistas, locales y público en general), debemos clasificar los diferentes tipos de productos sustitutivos. Si nos enfocamos en el uso que los artistas hacen de nuestro producto, podemos encontrar como productos sustitutivos: Plataformas web enfocadas a los músicos y cantantes donde pueden crear su propio perfil y contactar con salas para actuar o locales de ensayo (ejemplo: http://www.artistum.com/). Páginas de publicidad: en ellas pueden anunciarse, por ejemplo, http://www.uclasificados.es/comunidad/artistas-musicales.html YouTube: canal a través del cual los artistas pueden exponer videos con sus actuaciones, exposiciones u obras. http://creart-eu.org/presentation: red de ciudades por la creación artística. Se trata de una red, física y tecnológica para el intercambio europeo de conocimiento, ideas, innovación y promoción de la creatividad.
  25. 25. Place&Art 24 http://www.mymajorcompany.es/: es uno de los pioneros de la financiación participativa o "crowdfunding" a nivel mundial y en la actualidad el líder del sector en Europa. Además, muchos de sus proyectos se han convertido en éxitos comerciales y mediáticos. Enfocándose más en los locales encontramos: Las salas o locales para actuaciones se pueden publicitar en diferentes webs. Pueden utilizar a los managers para contratar conciertos. http://www.hitred.com/musica/la-guia-del-show-business/spain/oficinas-de- management.htm: oficinas virtuales de managment y representantes artísticos. Enfocándonos en el público en general serán productos sustitutivos todos aquellos que cumplan las necesidades de ocio: Cine Teatro Conciertos Contenido web como las redes sociales Experiencias alternativas Si nos enfocamos en la parte tecnológica de nuestro producto como productos sustitutivos encontraremos aquellas plataformas en las que los clientes puedan encontrar actividades de ocio sustitutivas a aquellas actividades que nosotros promocionamos, entre ellas: YouTube http://www.tripadvisor.es/Attractions-g187514-Activities-Madrid.html http://www.madridgratis.net/ http://www.artemadrid.com/ http://www.esmadrid.com/es/apertura http://www.capaesculturas.com/home/index.php http://www.nvivo.es/conciertos-en/Madrid/Madrid http://www.esmadrid.com/es/conciertos-madrid http://www.conciertosenmadrid.com/ http://www.ticketmaster.es/nav/es/index.html http://www.fiestas-de-madrid.com/conciertos-madrid.htm http://kedin.es/madrid/conciertos.html http://tqmadrid.com/ http://www.inmadrid.com En algunas ocasiones, estas empresas que ofrecen servicios sustitutivos al ofrecido por Place&Art pueden convertirse en complementarios creando un acuerdo de colaboración y los usuarios de ambas plataformas terminen consumiendo servicios de ambas web de forma complementaria.
  26. 26. Place&Art 25 2.5.5. Poder negociador de Proveedores El poder de negociación de los proveedores de servicio de hospedaje (hosting) y Proveedores de servicio de telecomunicaciones (Internet Service Provider, ISP) es bajo frente a Place&Art. En la actualidad, existe una gran oferta de proveedores de servicio con ofertas ad-hoc, fácilmente escalables, estandarizadas y adaptadas a las necesidades de Place&Art por lo que reduce la diferenciación de productos que puedan ofrecer. Una empresa como Place&Art, en Internet establece una relación con sus proveedores a nivel de Partners más que proveedor, compartiendo con ellos el objetivo final de satisfacer las necesidades de los clientes de Place&Art.
  27. 27. Place&Art 26 Análisis Externo 1. Análisis del Entorno: PESTEL 1.1. Entorno político En esta dimensión, entre los distintos factores claves, podemos destacar la influencia de Política fiscal sobre las empresas. Los ingresos no financieros de los Estados han disminuido de forma general desde principios de 2009 y la inestabilidad del gobierno aumenta cada año. La mayor contribución negativa a esta evolución continúa correspondiendo a la recaudación de impuestos, afectados por la fase recesiva de la economía y algunas medidas de estímulo. El incremento del IVA del pasado mes de septiembre de 2012 ha supuesto un encarecimiento de todos los bienes y servicios y ha ralentizado el crecimiento del consumo final, dando lugar a un aumento de la contención del consumo. Otro punto clave que ha tomado peso en los últimos meses es la corrupción política4 . Estas actuaciones están deteriorando la confianza de los individuos y la credibilidad en la dirección del país, lo que acrecienta la inestabilidad y genera expectativas negativas sobre la política fiscal y estructural de España. Según el barómetro del CIS la consideración de la clase política y de los partidos políticos en general se sitúa en el último año como uno de los principales problemas que tiene España, lo que pone en valor la importancia de este factor para la seguridad y confianza de los ciudadanos5 . 1.2. Entorno económico El entorno económico español en estos momentos se caracteriza principalmente por su inestabilidad. En los últimos años se ha producido una desaceleración del crecimiento que nos ha llevado a cifras negativas y que no parecen recuperarse en el corto plazo. Durante los últimos años se han llevado a cabo medidas económicas, políticas y fiscales en busca de una mejora de la situación, pero la profundidad de esta crisis lo hace cada vez más complicado y la situación se agrava. 4 Según la encuesta del CIS realizada en febrero de 2013, el 40% de los encuestados sitúan la corrupción y el fraude como uno de los principales problemas que preocupan a la sociedad española, después del paro (79%). 5 Según la encuesta del CIS realizada en febrero del 2013, el 56,7% de los encuestados consideraban que la situación política de España es muy mala y las expectativas de mejora son del 9,7% (Fuente: www.cis.es).
  28. 28. Place&Art 27 Los factores que marcan la situación económica actual son los siguientes6 : - Crisis económica general que afecta a empresas y consumidores. Nuestro sistema económico presenta un perfil contractivo y un debilitamiento de la actividad debido a: o El retroceso de la demanda interna. o El ajuste fiscal (subida del IVA en septiembre de 2012 y supresión de la paga extra para los trabajadores públicos). o Deterioro del mercado de trabajo. o Persistencia de las tensiones financieras. - Crecimiento negativo del PIB con una previsión de caída por parte del FMI de 1,5% para el año 2013 que pondrá fin el próximo año donde se prevé el primer crecimiento positivo en los últimos años del 0,8%. - Continua caída de la financiación del sector privado (empresas y familias) en España que obliga al desapalancamiento. El último año (periodo diciembre 2011 – diciembre 2012) se registró una caída interanual de la financiación del 4,5% (5,2% para las empresas y de 3,6% para las familias). Esto supone unas condiciones más duras para el acceso a crédito y una consecuente disminución del consumo e inviabilidad para la actividad de muchas empresas y el pago de gastos de las familias, cada vez más endeudas, con menor poder adquisitivo y mayor presión fiscal. - Caída acentuada de la confianza de los consumidores y creciente contracción del consumo. El indicador sintético de consumo privado del Ministerio de Economía y Competitividad refleja una intensificación en el ritmo de la caída intertrimestral hasta el 1,2% por una evolución desfavorable de: o La disponibilidad de los bienes de consumo. o Caída de ventas de bienes y servicios de consumo de las grandes empresas. o Caída del índice del comercio al por menor. - Disminución de la Renta Bruta Disponible (RBD) de las familias de un 1,6% interanual: o Descenso de las rentas salariales del 5,4% interanual. o Subida de los impuestos corrientes sobre la renta y el patrimonio del 1,8% interanual. o Crecimiento de las transferencias corrientes netas recibidas del 34,3% y no salariales del 0,5% interanual. - La inflación es moderada en el último año, se mantiene al 2,2% UEM en el año 2013, aunque los precios siguen al alza, cayendo los precios de servicios por la moderación del turismo y la caída de la hostelería en los últimos años. 6 Fuentes consultadas: Ministerio de Economía y Competitividad (Síntesis de indicadores económicos) y el INE (www.ine.es) – Encuesta de Población Activa (EPA).
  29. 29. Place&Art 28 - Incremento imparable del desempleo. Según la última Encuesta de Población Activa (EPA) del año 20127 , en el cuarto trimestre más de 16 millones de personas se encuentran desempleadas, suponiendo una cifra de paro del 26%, muy superior al del resto de países de la Unión Europea y muy lejos de las cifras españolas de los últimos años. La mayor caída de empleados se registra en el sector servicios, cuya demanda estacional provoca continuos bailes en las cifras. De cara al futuro más cercano donde se pondrá en marcha el plan que desarrollamos para Place&Art, parecen alentadores los últimos datos reflejados por el Banco Central Europeo donde se indica que la situación real de la economía irá mejorando a lo largo de la última parte de 2013, lo que abre una puerta a la recuperación de la actividad económica y la mejora de los mercados. El Ministerio de Economía también refleja en su último informe un enfoque positivo del futuro económico indicando que el crecimiento mundial en 2013 puede superar ligeramente el del 2012 por las economías emergentes y de Estados Unidos. También debemos tener en cuenta que la demanda de servicios On Line es creciente, lo cual supone una ventaja para esta industria situándola en mejor posición frente a otras, al igual que a las empresas que desarrollan sus servicios en este medio. 1.3. Entorno social La actual crisis económica en la que se encuentra España afecta de manera directa al ámbito social. Atendiendo al mercado de trabajo, en la actualidad, la tasa de paro española continúa creciendo, situándose por encima del 26% (+6.200.000 desempleados)8 . Desde el mismo trimestre del año anterior, el número de parados ha aumentado en España un 17,8%.
En la actual crisis, y tras casi 5 años, se han destruido ya más de 3 millones de empleos, el 15,1% del empleo existente en septiembre de 2007. El desempleo incide especialmente sobre las ocupaciones que incorporan menos cualificación. El paro de larga duración sigue creciendo, casi 3 millones de trabajadores llevan más de un año desempleados. La reinserción laboral de estos parados es prioritaria y requiere la intensificación de las medidas dirigidas a su reciclaje profesional mediante políticas activas mejor diseñadas que las que se están desarrollando en la actualidad. Adicionalmente cabe destacar que la población española es una población con una tasa de crecimiento reducida lo que supone un envejecimiento poblacional general, afectando esto directamente a la cantidad de población que se encuentra en edad de trabajar. Los datos actuales de la población española son los siguientes: 7 Fuente: INE, EPA abril 2013. 8 Fuente: INE, EPA abril 2013.
  30. 30. Place&Art 29 - Población total: 47.212.990 (Enero2012) - Distribución por edad: el 15,8% de la población tiene menos de 16 años, el 41,1% tiene entre 16 y 44 años y el 43,1% tiene 45 o más años.
- Tasa de crecimiento: 0,654% (2012) 
- Según el INE, la población en edad de trabajar en España disminuirá un 20% hasta 2049. La llegada de población extranjera a España es un fenómeno ya presente a finales del siglo XX, pero que adquiere una magnitud notable durante el primer decenio del nuevo siglo. En 1998, solo el 2,9% de la población residente en España era extranjera, porcentaje que, en 2012 ascendía al 16,8%. A lo largo de los primeros años del siglo XXI, la composición de la población extranjera según el país de origen cambió notablemente. Con todos estos datos podemos concluir que el entorno social no es el óptimo para las empresas españolas. Un gran número de empresas han tenido que suspender su actividad. Pero esta época de crisis brinda la posibilidad a empresarios innovadores de crecer ya que la competitividad es muy alta. Por eso empresas que tengan una gestión eficiente se verán favorecida frente aquellas que no la posean.
Las empresas dispondrán de una oportunidad al haber un gran número de personas en edad de trabajar y con formación que actualmente se encuentran en una situación de desempleo, lo que supone un aumento muy importante de la oferta de mano de obra, que traerá consigo la posibilidad de contratar trabajadores con mayor cualificación por un salario más contenido. No obstante, este aspecto puede también ser negativo para la prestación de servicios, pues hay una menor población con poder adquisitivo para poder dar uso de los mismos. Aportación al PIB La aportación del sector cultural al PIB español en 2009 se situó en el 2,8%, ascendiendo al 3,6% si se considera el conjunto de actividades económicas vinculadas a la propiedad intelectual. Se pone de manifiesto el significativo peso de las actividades culturales en el conjunto de la economía española, destacándose que equivale al generado en 2009 por el sector de la Energía (2,9%) y superior al de Agricultura, ganadería y pesca (2,6%). Gasto de consumo de los hogares en bienes culturales 
 El gasto de los hogares españoles en bienes y servicios culturales ascendió en 2011 a 14.363,7 millones de euros, siendo el gasto medio por hogar de 828,3 euros y el medio por persona de 312,9 euros.


  31. 31. Place&Art 30 Hábitos culturales 
 Los resultados de la Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales en España 2011-2012, elaborada por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, publicados en septiembre de 2012, indican que escuchar música, leer e ir al cine son las actividades culturales realizadas con mayor frecuencia por la población española. El cine sigue siendo el espectáculo cultural preferido, con tasas de asistencia anual del 49,1%, seguido por el 40% de la población que asiste a espectáculos en directo. Destacan entre ellos los conciertos de música actual (25,9%) y la asistencia al teatro (19%). Por otro lado, en esta dimensión social, también podemos hacer referencia a la rápida evolución de la sociedad que ha provocado un aumento de las exigencias y de la conciencia del consumidor, así como un refinamiento de la cultura y requerimientos del consumidor. El consumidor 2.0 es más crítico con el producto. En lo que se refiere a las expectativas de los españoles en general, se pone de manifiesto el aumento del grado de exigencia sobre los productos que se adquieren, demandando un plus de calidad. Un alto porcentaje de la población considera que gracias a la crisis, ha aprendido a comprar mejor. De hecho, un 45% de los consumidores encuestados señala que ahora destina más tiempo a informarse sobre los productos antes de adquirirlos. Y busca más en Internet (un 24% reconoce que ha incrementado su uso) para encontrar la mejor oferta sobre el producto que desea adquirir. En este sentido el consumidor ha descubierto nuevas vías para acceder a los productos que quiere por un precio menor. Por lo dicho anteriormente y a modo de resumen, los intensos cambios operados en la política del país, los avances consecuentes en el desarrollo del Estado de Bienestar, las graves consecuencias de una crisis económica, las inmersión acelerada en la cultura derivada de la revolución digital, así como los cambios que se han producido en la morfología de la sociedad española ofrecen, en definitiva, un panorama socio-cultural muy distinto al que se vivía en la España de hace unos años. El ocio, la diversión, el descanso y el cultivo de la personalidad son nuevos valores que mueven a la sociedad Ya anticipábamos que la revolución tecnológica nos ha sumergido en un nuevo paradigma comunicativo audiovisual: la cibercultura. Sociedad de la información las veinticuatro horas del día. Todo lo expuesto anteriormente brinda un escenario muy alentador para negocios de nueva creación enfocados en el sector del ocio y el entretenimiento como es el caso de Place&Art.
  32. 32. Place&Art 31 1.4. Entorno Tecnológico En nuestro análisis nos centraremos en el acceso a internet en la actualidad, el auge de los dispositivos móviles (smartphones), las redes de alta velocidad en movilidad y las redes sociales. Estos aspectos tecnológicos tienen como consecuencia una sociedad hiperconectada. Las líneas de banda ancha fija se han incrementado desde 2008 en casi 1.9 millones, con una cifra de 11.198.558 en 2010, suponiendo el 62% del total de hogares españoles. A principios de 2012 había casi 56 millones de líneas de telefonía móvil en nuestro país, con más de la mitad de teléfonos smartphones, que permiten la conexión directa a Internet, lo que nos sitúa con un índice de penetración en los primeros puestos a nivel mundial. No sólo aumenta el número de equipos hardware conectado a Internet, sino también la frecuencia de uso de la tecnología y el tiempo de conexión por parte de las personas. En 2004 el 45,2% de los internautas se conectaban diariamente a Internet, a principios de 2011 se alcanzó la cifra del 71.4%. El 50% de los internautas declaran utilizar Internet entre dos y cuatro horas diarias. La consolidación de la conexión a Internet como un hábito en la vida cotidiana de las personas se explica por el incremento de las actividades que se desarrollan en la Red de Redes (Internet). El boom de las redes sociales en los últimos años se refleja en que en 2011 más de la mitad de los usuarios de Internet lo señalaban como una de sus actividades diarias en Internet. Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) están cambiando la vida cotidiana de las personas, la manera de comunicarse, divertirse, formarse, viajar, etc. Frente a esta nueva realidad existen nuevas oportunidades sociales, económicas y políticas que este contexto tecnológico nos ofrece. En la situación de crisis económica actual y analizando las partidas de gastos de familias podemos observar que los servicios relacionados con Internet aumentan en un 5,2%, pudiendo afirmar que pese a la profunda crisis, no ha habido una recesión en el consumo y gasto de servicios relacionados con Internet.
  33. 33. Place&Art 32 En cuanto al uso de Internet desde 2004 a 2012 según el grupo de edad podemos observar los datos en la siguiente tabla. Estos datos ponen de manifiesto de que Internet es cada vez más un servicio básico e importante en el día a día de las personas, convirtiéndose en muchos casos en algo casi imprescindible. Como puede observarse en la última tabla, el acceso a Internet se ha convertido en una actividad cotidiana en la vida de personas con edades comprendidas entre los 16 a 44 años. Estos grupos de edad se conectan cada vez más tiempo a Internet y la red de redes no deja de ofrecer un número cada vez mayor de distintas actividades.
  34. 34. Place&Art 33 El boom de las redes sociales en los últimos años queda reflejado en la tabla anterior, en 2012 dos de cada tres usuarios las utilizan como una actividad habitual en la red. La participación en redes sociales y la utilización de servicios a través de ellas provoca la diferenciación entre “nativos digitales” y aquellos conocidos como “inmigrantes digitales”. Para los primeros, las redes sociales son un espacio en el que se desarrolla gran parte de su vida y en el que se construye su identidad; para los segundos, constituye un instrumento más con sus pros y contras. Las personas que acceden a Internet no sólo disponen de una multitud de servicios, sino que además pueden hacerlo desde diferentes lugares gracias al desarrollo e inversión en redes de banda ancha móvil que han provocado la aparición de nuevos terminales inteligentes (smartphones). España es el segundo país del mundo con mayor índice de penetración de smartphones según puede observarse en el siguiente gráfico.
  35. 35. Place&Art 34 El Smartphone rompe con la tradición de espacio-tiempo en el acceso a Internet, privatiza y personaliza el uso de la Red. 1.5. Entorno ecológico El ruido está ampliamente regulado, hay normativa estatal, regional y local. Se hacen eco de un mandato constitucional, el de proteger la salud (artículo 43) y el medio ambiente (artículo 45) y se trata de poner coto a prácticas que puedan dañarlo, porque el ruido puede producir nocivos efectos físicos, como la sordera, pero también afectar, sencillamente, al bienestar. Los datos de la OCDE sitúan en 65 decibelios como promedio diario el umbral que no ha de traspasarse para no dañar el sistema auditivo y no afectar al equilibrio medioambiental. 1.6. Entorno legal Como plataforma online que es, Place & Art deberá acogerse a la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de carácter personal, cuyo objeto es garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e intimidad personal y familiar. Place &Art deberá crear un texto que publicará en su web que informe a sus cliente de sus datos personales sólo se utilizan en los casos determinados y no se utilizarán en otros casos sin su consentimiento explícito.
  36. 36. Place&Art 35 Cuando un cliente usted visita la web de Place & Art, se recogerá información general de forma automática (en otras palabras, no por medio de registro) que no se utilizará como datos personales. Los servidores web que se utilicen almacenarán datos por defecto: El nombre de su proveedor de servicios de Internet El sitio web desde el que visita Place & Art Los sitios web que el cliente visita cuando está con nosotros Su dirección IP Esta información es analizada de forma anónima. Se utiliza exclusivamente para el propósito de mejorar el atractivo, el contenido y funcionalidad de nuestra web. Si los datos se transmiten a proveedores de servicios externos, tomaremos medidas técnicas y organizativas para garantizar que se respeten las normas de protección de datos. Más allá de este uso, los datos personales se recogen solamente cuando el cliente nos los proporcione, por ejemplo, cuando se registre, rellene formularios o envíe correos electrónicos, así como cuando nos solicite productos o servicios, nos haga consultas o solicitudes de material. La base de datos y su información permanecerá en nuestra empresa y en la de nuestro proveedor. Sus datos personales no estarán disponibles para terceros de ninguna forma, ni por nosotros ni por personas que obren por nuestra cuenta. Nosotros almacenaremos los datos personales durante el tiempo que sea necesario para realizar el servicio que el cliente haya solicitado o para los que haya dado su autorización, siempre que no haya requisitos legales que exijan lo contrario, como en el caso de procesos judiciales en curso o periodos de retención requeridos por las regulaciones de comercio o impuestos. Place&Art implementará medidas de seguridad técnicas y organizativas para proteger la información que hayan puesto a nuestra disposición de ser manipuladas, intencionadamente o no, de ser perdidas, destruidas o accedidas por personas no autorizadas. Al recoger y procesar los datos personales la información se transferirá de forma encriptada con el fin de evitar el mal uso de los datos por un tercero. Nuestras medidas de seguridad estarán sujetas a revisión continua en consonancia con la evolución técnica. El cliente tendrá el derecho de verificar y corregir todos los datos relativos a su persona almacenados con nosotros, si cree que está anticuada o es incorrecta. Es suficiente con enviar un correo electrónico a la dirección indicada en la firma o a la persona encargada de la protección de datos. En nuestra web solo utilizaremos cookies en algunas zonas de la página web, si son necesarias para una aplicación o servicio que ofrecemos. Place & Art, formará parte en determinadas ocasiones de la organización de los eventos que en su plataforma online se organicen. Es por ello, que en el caso de aquellos eventos que exijan un determinado volumen acústico tendrá que tener en cuenta la normativa vigente en la comunidad en cuanto a contaminación acústica. Dicha normativa se detalla a continuación:
  37. 37. Place&Art 36 - PROTECCIÓN CONTRA LA CONTAMINACIÓN ACÚSTICA DE LA COMUNIDAD DE MADRID: Decreto 78/1999, de 27 de Mayo, por el que se regula el régimen de protección contra la contaminación acústica de la Comunidad de Madrid. La contaminación acústica es motivo de preocupación por las graves molestias que origina y por sus efectos sobre la salud (tanto fisiológicos como psicológicos), el comportamiento humano y las actividades de las personas. Prueba de ello es que gran parte de las denuncias y quejas en materia ambiental planteadas ante las autoridades tienen por objeto actividades que provocan ruido o vibraciones excesivas y molestas. Casi 4 millones de habitantes de la región están sometidos a niveles de ruido superiores a los objetivos propuestos por la Unión Europea. En España, no existe todavía una legislación integrada de protección contra la contaminación por ruido y vibraciones. El marco legal vigente se articula en torno a reglamentos, leyes y normas con un enfoque muy sectorial o escasamente desarrollado en materia acústica, cuando no inadecuado. Entre ellas cabe citar a título ilustrativo el Reglamento de Actividades Molestas, Insalubres, Nocivas y Peligrosas la Ley 38/1972, de Protección del Ambiente Atmosférico, el Decreto 833/1975, que desarrolla la misma, o a Norma Básica de la Edificación NBE-CA 88-Condiciones Acústicas de los Edificios. Por su parte la Comunidad de Madrid ha desarrollado la legislación propia, que en alguna medida, hace referencia al problema de la contaminación acústica. Entre ella cabe destacar a Ley 10/1991, para la Protección del Medio Ambiente y la Ley 17/1997, de Espectáculos Públicos y Actividades Recreativas. La Ley 10/1991, de 4 de Abril, para la Protección del Medio Ambiente de la Comunidad de Madrid, establece en su artículo 31.2 que constituirá infracción ambiental la descarga en el medio ambiente, bien sea en las aguas, la atmósfera o el suelo, de productos o sustancias, tanto en estado sólido, líquido o gaseoso, o de formas de energía, incluso sonora, que pongan en peligro la salud humana y los recursos naturales, supongan un deterioro de las condiciones ambientales o afecten al equilibrio ecológico en general. Este Decreto hace especial hincapié en la prevención de la contaminación acústica, estableciendo valores límite relacionados con los usos del suelo, integrando las medidas de protección con el planeamiento urbanístico y resaltando la importancia de la vertiente acústica en los procedimientos de Evaluación de Impacto Ambiental de determinadas actividades. - PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES: los trabajadores de este sector, están obligados a cumplir la normativa vigente sobre seguridad y salud laboral y de forma especial la Ley 31/1995, de 8 de Noviembre sobre la Prevención de Riesgos Laborales y el Real Decreto 39/1997 del Reglamento de Servicios de Prevención. Esto representa para las empresas la obligación de impartir una formación específica a los trabajadores.
  38. 38. Place&Art 37 1.7. Diagnóstico del Entorno Global (perfil estratégico) FACTORES CLAVES DEL ENTRONO MN N E P MP DIMENSIÓN POLÍTICA Política fiscal Inestabilidad del gobierno Recaudación de impuestos Corrupción política DIMENSIÓN ECONÓMICA Inestabilidad económica Contracción del consumo Crecimiento negativo del PIB Descenso de la financiación del sector privado Caída de la confianza del consumidor Disminución de la RBD Inflación moderada Desempleo Previsión de mejora económica en 2013 Demanda creciente en el sector servicios en Internet DIMENSIÓN SOCIAL Incremento del desempleo - implicación social negativa Envejecimiento de la población activa Oportunidad para nuevas empresas Alta competencia en el mercado profesional Recursos humanos cualificados Aportación del sector cultural al PIB Mejora de los hábitos culturales Incremento del uso de internet para la búsqueda de actividades Nuevos valores culturales: cibercultura DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Rápido desarrollo/innovación tecnológica Mejoras en el acceso a Internet Incremento de la frecuencia de uso tecnológico Acceso a plataformas de Networking y Redes sociales Capacidad de adaptación de la tecnología a las necesidades del cliente en términos de productividad y calidad DIMENSIÓN ECOLÓGICA Control del ruido DIMENSIÓN LEGAL Legislación de Protección de datos Legislación de contaminación acústica Legislación Laboral PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO
  39. 39. Place&Art 38 2. Análisis del mercado La industria cultural genera en España 503.700 empleos y supone el 4% del PIB. Ampliando lo comentado anteriormente en el apartado dedicado a industria, podemos afirmar en términos generales que en la actual situación económica en la que estamos inmersos marca una tendencia generalizada de descenso en todo lo referente al sector cultural y de ocio del mercado español. Estos descensos, por supuesto, son diferentes en grado, como lo son también las causas que los provocan. En el sector de las artes en vivo (sector al que va dirigido nuestra plataforma) que llevaba una tendencia de crecimiento desde comienzos del siglo XXI, el cambio de tendencia de los últimos años se adscribe principalmente a lo comentado anteriormente, es decir, a la actual crisis económica, tanto en lo que se refiere a la demanda como en lo referente a la oferta, ya que, no debemos olvidarnos que la implicación del sector público en épocas anteriores ha sido fundamental para el desarrollo de las artes escénicas y musicales. Otro factor a tener en cuenta es la reciente subida del IVA sobre bienes y servicios culturales al 21%, lo que dificulta el acceso a la cultura a las capas menos acomodadas de la sociedad y supone un freno al desarrollo de la industria cultural en España; daña sensiblemente un sector económico con potencial y con capacidad de producir empleo de calidad. Todo este panorama se ve agravado con la aparición de un gran abanico de nuevas alternativas de ocio, vinculadas principalmente al ocio a través de la red, cambio de paradigma tecnológico y sustitución de soportes de ocio. En este sentido se aprecia un gran incremento en el número de ciudadanos que busca su ocio a través de internet, lo que es tremendamente positivo para Place&Art, que centra su modelo de negocio en la red. Centrándonos en el sector de la música en vivo, había sido objeto de un crecimiento generalizado hasta el año 2008, momento a partir del cual sus indicadores muestran un cambio de tendencia. Así, desde este año hasta hoy, la música en vivo muestra un descenso en el número de conciertos del 12,2%, del 23,1% en el caso de los espectadores y del 10,8% en la recaudación, aún mantenida por algunos grandes eventos. El descenso en la contratación de conciertos así como la reducción en los presupuestos de los mismos están afectando gravemente al desarrollo del sector. La industria cultural española se encuentra con significativas dificultades a la hora de “hacer negocio”, o dicho con otras palabras, de acceder al mercado, principalmente a través de los canales más convencionales. En España desde hace años se produce y se invierte más de lo que retorna en términos de negocio. En esta situación nada halagüeña, los artistas y grupos noveles, tienen francamente difícil poder acceder a espacios donde poder mostrar sus creaciones por lo que nuestra plataforma cobra un papel muy importante en este entorno ya que permitirá poder acceder a un mercado donde mostrar los trabajos, obteniendo un beneficio mutuo tanto el espacio como el artista lo que potenciará la reactivación de ambos sectores.
  40. 40. Place&Art 39 A continuación se muestran las cifras más relevantes de la industria de la cultura y ocio en España (datos hasta 2011):
  41. 41. Place&Art 40
  42. 42. Place&Art 41 El mercado existente actualmente en el territorio español para la actividad de P&A puede dividirse en los tres grupos que se describen a continuación: - Locales: Actualmente existen en España más de 220.000 locales de hostelería: - 135.107 Bares. - 55.860 hoteles, restaurantes y cafeterías. Uno de los efectos evidentes de la crisis es el continuado descenso del número de establecimientos de hostelería desde 2008, cuando alcanzó su máximo con 232.000 en toda España. Desde entonces se han cerrado 12.000 establecimientos hosteleros, 5.000 en 2009, 4.000 en 2010, y 3.000 en 2011, quedando un total de 220.000, los mismos que había en 1997, cuando se producía un crecimiento casi ininterrumpido hasta el 2008. En el último año la bajada más pronunciada se produce en los locales de consumo nocturno (-2,3%); seguidos de los Hoteles y Restaurantes (-1,4%), y los Cafés-Bares (- 0,5%). En 2011 había en España un total de 135.107 Cafés-Bares; 55.860 hoteles y restaurantes; y 22.028 pubs, discotecas y otros locales de consumo nocturno. Centrándonos en la comunidad de Madrid, el canal HORECA tiene una gran importancia en el ámbito socioeconómico de esta Comunidad, eminentemente consumidora, y se caracteriza por tener una estructura muy compleja en la que se integran una gran variedad de tipos de empresas y actividades con diferentes alternativas de consumo, contabilizándose en torno a 35.000 establecimientos. - Artistas: Es difícil cuantificar el mercado de artistas emergentes en España, el anonimato de muchos de ellos lo hace casi imposible, pero podemos aproximarnos a los miles de artistas dispuestos a participar de plataformas como Place&Art como consumidores-clientes. - Público: El mercado existente en este grupo se corresponde con el total de la población española, que a día de hoy alcanza los 47.094.454 de habitantes. Más adelante acotaremos esta cifra en función del público objetivo de Place&Art. La población empadronada en España se ha reducido en 205.788 personas, a fecha 1 de enero de 2013 en comparación con un año antes, lo que supone el primer descenso desde 1996, primer año del que se tienen datos oficiales. Adicionalmente cabe destacar que la población española es una población con una tasa de crecimiento reducida lo que supone un envejecimiento poblacional general. - Publicidad/Anunciantes: Componen esta área del mercado cualquier empresa u organización que desee mostrarse en la página de Place &Art, que cumpla los requisitos de la empresa y siempre previo acuerdo económico entre ambas partes.

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