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Revisao 2

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Apresentação para revisão turma de gerenciamento de projetos - Faculdade Iguacu

Apresentação para revisão turma de gerenciamento de projetos - Faculdade Iguacu

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  • 1. Gerenciamento  de  projetos Prof. Ariel Guareschi
  • 2. Revisão Aulas expositivas utilizando quadro e/ou projetor multimídia.
  • 3. Projeto •  Um empreendimento único enão repetitivo, de duraçãodeterminada, formalmenteorganizado e que congrega eaplica recursos visando ocumprimento de objetivos pré-estabelecidos. Darci Prado
  • 4. Projetos • PROJETO são tarefasorganizadas para se chegarnum objetivo comum...• Esse objetivo sempre éúnico... Não existe projetosiguais...
  • 5. Projetos •  "ʺProjeto  é  um  esforço  temporário  empreendido  para  criar  um  produto  ou  serviço  único.  Desta  forma,  um  projeto  tem  início  e  fim  definidos  e  resulta  em  um  produto  ou  serviço  de  alguma  forma  diferente  de  todos  os  outros  anteriormente  produzidos.”  PMI
  • 6. Projetos •  Projetos tem prazos definidos.•  Possuem tarefas organizadas.•  Existem projetos mais simples quepodem ser concluídos em curtoprazo e outros mais complexosque necessitam de mais recursose tempo.
  • 7. PROJETO  é  diferente  de  PRODUTO Produto:  O  que  é  desenvolvido  pela  organização
  • 8. PROJETO  é  diferente  de  PRODUTO •  Projeto: Atividades/tarefas queresultam em um produto final.
  • 9. Problema  na  gerencia  de  projetos •  Cada empresa possui tarefascaracterísticas para realizar umprojeto, ou seja, o padrão édefinido dentro da instituição.•  Primeiro preciso conhecer meusprojetos, minhas atividades, meusrecursos para então gerenciá-los.
  • 10. Gerencia  de  projetos •  Pode ser entendido como aAplicação de conhecimentos,habilidades, ferramentas etécnicas para a execução deatividades que visem alcançaros requisitos de um projeto.
  • 11. Informações  básicas  sobre  projetos
  • 12. Deve  existir  um  Propósito/Objetivo  comuns Requisitos
  • 13. Fases  definidas,  com  início,  evolução  e  término. Ciclo de Vida
  • 14. Deve  ser  diferente  dos  demais  projetos Interdependências
  • 15. Deve  existir  diferentes  envolvidos  chamados Stakeholders
  • 16. Tratamento  à  seus  próprios  riscos  e  exceções Singularidades
  • 17. Diferenças  de  objetivos  de  clientes,  da  organização,  do  time  e  do  público,  dos  stakeholds. Conflito, Riscos
  • 18. Restrições  de  um  projeto • Existem pontos quedevem ser analisados egerenciados do inicio aofim do projeto, porinterferirem na qualidade
  • 19. Objetivos  de  requisitos  do  projeto  definido. Escopo
  • 20. Tempo  máximo  de  execução  do  projeto.  Atividades  planejados  com  prazos  definidos Tempo
  • 21. Orçamento  disponível Custo
  • 22. Por  que  gerenciar  projetos? •  O gerenciamento de projetos permiterápidas respostas às mudanças dascondições do mercado e novasoportunidades estratégicas.•  Permitir uma melhor tomada dedecisão por parte das organizações,baseada em métricas internacionais.•  Possibilita que a organização produzamais com menos recursos.
  • 23. Por  que  gerenciar  projetos? •  Reduz percas financeiras por meioda monitoração das fases iniciaisdos projetos, encerrando aquelesque não atendam as premissasplanejadas.•  Melhor compreensão e uso dosrecursos físicos, financeiros ehumanos.
  • 24. Por  que  gerenciar  projetos? •  Permite a Aprendizagem comsucesso, fracassos e lições deoutros.•  Maximizar iniciativas nasorganizações, privilegiando ofoco e a comunicaçãoaberta.
  • 25. Falhas  -­‐‑  Comunicação •  Desentendimentos, mácompreensão•  Deixar de falar, e-mail...•  Hierarquia na comunicação
  • 26. Falha  –  Definição  do  escopo • Inserção constante denovos requisitos, semgerencia-los.• Não saber a sequência dastarefas.
  • 27. Falha  -­‐‑  Planejamento •  Não saber quanto de recursos vouutilizar•  Não saber quanto tempodisponível vou utilizar•  Não planejar como serão tratadosos riscos
  • 28. Falha •  Em desacordo com a estratégia denegócioo  As tarefas e o projeto não condizem com a estratégia daorganização.•  Falta de envolvimento e direção dagerênciao  Falta de recursoso  Falta de execução do plano•  Má gerência das expectativaso  Não conseguir alcançar os objetivos estabelecidos.
  • 29. Motivos  do  sucesso •  Alinhamento com os objetivosda organizaçãoo É preciso definir um foco e respeitá-losempre.•  Escopo realistao Não pode se fazer milagres e nem mentir.
  • 30. Motivos  de  sucesso •  Infraestrutura disponívelo  Antes de prometer e planejar eu tenho que teras ferramentas disponíveis para executar.•  Metodologia formal degerenciamento de projetoso  Mesmo cada organização possuindo suascaracterísticas de gerenciamento é necessáriobasear-se em uma metodologia compatível.
  • 31. Motivos  de  sucesso •  Estimativas confiáveiso  Não pode gerenciar o desconhecido, são necessáriosdados precisos.•  Habilidade dos recursos humanoso  Preciso conhecer os recursos, para então capacitar ealocar.•  Práticas e conhecimentos de gerênciade pessoas•  Práticas e conhecimento das áreas deaplicação do projeto
  • 32. Objetivos  e  metas  devem  ser  definidos  no  começo • Objetivos e Metas são opropósito pelo qual seempreende um projeto, edevem descrever oresultado final do mesmo
  • 33. Pode  se  analisar •  Objetivos e metas do projeto;•  Indicadores a serem atingidos;•  Capacidade da organização emexecutar o projeto;•  Riscos (Ameaças eoportunidades) inerentes aoprojeto e seus impactos e acapacidade de gerenciá-los.
  • 34. Pode  se  analisar •  Custos e Investimentosnecessários;•  Fluxo de caixa;•  Indicadores de retorno (ponto deequilíbrio...)
  • 35. Ciclo  de  vida  de  um  projeto •  O ciclo de vida de um projeto consistenas fases do mesmo que geralmentesão sequenciais e que às vezes sesobrepõem;•  O ciclo de vida pode ser definido oumoldado de acordo com aspectosexclusivos da organização.
  • 36. Ciclo  de  vida  de  um  projeto •  O ciclo de vida oferece uma estruturabásica para o gerenciamento doprojeto, independente do trabalhoespecífico envolvido.•  Ao passo em que todos os projetostêm um início e um fim definidos, asentregas e atividades específicaspodem variar muito de acordo com oprojeto.
  • 37. Características  do  ciclo  de  vida  do  projeto •  Os projetos variam em tamanho ecomplexidade. Não importa segrandes ou pequenos, simples oucomplexos, todos os projetos podemser mapeados para a estrutura deciclo de vida.
  • 38. Características  do  ciclo  de  vida  do  projeto • Estrutura básica do projeto:o Início do projeto;o Organização e preparação;o Execução do trabalho do projeto eo Encerramento do projeto.
  • 39. Modelo  cascata
  • 40. Modelo  prototipação
  • 41. Modelo  iterativo
  • 42. Modelo  espiral
  • 43. Qual  escolher? •  O ciclo de vida perfeito é aquelecompatível com a realidade doprojeto ou da organização, dessaforma cabe a organização criarseu ciclo de vida, caso nenhumdos existentes sejam compatívelcom sua realidade.
  • 44. Marcos  de  projeto •  Segundo o glossário do guia PMBOK, éapenas “Um ponto ou eventosignificativo ao projeto”.•  No ciclo de vida pode ser definidopelo gerente de projeto de formaampla os marcos que terão noprojeto, exemplo primeiro marcodepois planejamento, outro depois daanálise.
  • 45. Marcos  do  projeto •  São pontos de conquistas,paradas significativas. Sãobastante utilizados para oacompanhamento.•  No cronograma o tempo dessatarefas são zerados, porcorresponderem a apenas um“ponto”.
  • 46. Partes  interessadas •  São as pessoas ou organizaçõesativamente envolvidas no projeto oucujos interesses podem ser positiva ounegativamente afetados pelaexecução ou término do projeto.•  Elas também podem influenciar sobreo projeto, entrega e sobre os membrosda equipe do projeto.
  • 47. Ciclo  de  vida  e  organização  do  projeto
  • 48. Partes  interessadas •  A identificação das partesinteressadas é um processo contínuo epode ser difícil.•  Ex.: Algumas pessoas poderiamargumentar que um trabalhador delinha de montagem cujo o ofíciodepende do resultado do projeto dedesign de um novo produto é umaparte interessada.
  • 49. Partes  interessadas  –  Clientes/usuários •  Pessoas ou organizações queserão usarão o resultado doprojeto.•  Podem ser internos e/ou externosem relação à organizaçãoexecutora.•  Podem existir várias camadas declientes.
  • 50. Partes  interessadas  –  Patrocinador •  Pessoa ou grupo que fornece osrecursos financeiros, em dinheiro ouem espécie, para o projeto.•  Quando feito pela primeira vez, opatrocinador defende-o, incluindo,servir de porta-voz para os níveisgerenciais mais elevados buscandoobter o apoio de toda a organizaçãoe promover os benefícios que oprojeto trará.
  • 51. Partes  interessadas  –  Gerente  de  portfólios •  Os gerentes de portfólios sãoresponsáveis pela governança de altonível de um conjunto de projetos ouprogramas, que podem ou não serinterdependentes.•  Os comitês de análise de portfólios sãogeralmente constituídos porexecutivos da organização queatuam como um painel de seleção deprojetos.
  • 52. Partes  interessadas  –  Gerente  de  Programas •  São responsáveis pelo gerenciamentode projetos relacionados de formacoordenada visando obter benefíciose controle não disponíveis nogerenciamento individual. Os gerentesde programas interagem com cadagerente de projetos para oferecerapoio e orientação em projetosindividuais.
  • 53. Partes  interessadas  –  Escritório  de  Projetos •  Um escritório de projetos (ProjectManagement Office, PMO) é umcorpo ou entidade organizacional àqual são atribuídas váriasresponsabilidades relacionadas aogerenciamento centralizado ecoordenado dos projetos sob seudomínio.
  • 54. Partes  interessadas  –  Gerente  de  Projetos •  Os gerentes de projetos são designadospela organização executora para atingir osobjetivos do projeto. Este é um papelconspícuo com grandes desafios, degrande responsabilidade e com prioridadesmutáveis.•  Ela requer flexibilidade, bom senso,liderança forte e habilidades denegociação, além de um conhecimentosólido das práticas de gerenciamento deprojetos.
  • 55. Partes  interessadas  –  Gerente  de  Projetos •  Um gerente de projetos precisa sercapaz de entender os detalhes doprojeto, mas gerenciá-lo com umaperspectiva global . Comoresponsável pelo sucesso do projeto,um gerente de projetos ficaencarregado de todos os aspectos domesmo que incluem.
  • 56. Partes  interessadas  –  Equipe  do  Projeto •  Uma equipe de projeto é composta pelogerente do projeto, pela equipe degerenciamento do projeto e por outrosmembros da equipe que executam otrabalho mas não estão necessariamenteenvolvidos com o gerenciamento doprojeto. Essa equipe é composta depessoas de grupos diferentes, comconhecimento de um assunto específico oucom um conjunto específico de habilidadese que executam o trabalho do projeto.
  • 57. Partes  interessadas  –  Gerentes  funcionais •  Gerentes funcionais são pessoas-chave quedesempenham uma função gerencial dentrode uma área administrativa ou funcional donegócio, como recursos humanos, finanças,contabilidade ou aquisição. Eles têm o seupróprio pessoal permanente para executar otrabalho contínuo e têm uma diretiva clarapara gerenciar todas as tarefas dentro de suaárea de responsabilidade funcional. O gerentefuncional pode fornecer consultoria sobredeterminado assunto ou serviços ao projeto.
  • 58. Partes  interessadas  –  Gerenciamento  de  operações •  Os gerentes de operações são indivíduosque têm uma função gerencial em umaárea de negócio principal, comopesquisa e desenvolvimento, design,fabricação, aprovisionamento, teste oumanutenção. Diferentemente dosgerentes funcionais, este gerentes lidamdiretamente com a produção emanutenção dos produtos ou serviçosvendíveis da empresa.
  • 59. Partes  interessadas  –  Fornecedores,  Parceiros •  Vendedores, fornecedores, ou contratadas,são empresas externas que assinam umcontrato para fornecimento de componentesou serviços necessários ao projeto. Parceiroscomerciais são também empresas externas,mas têm uma relação especial com aempresa, às vezes obtida através de umprocesso de certificação. Os parceiroscomerciais fornecem consultoriaespecializada ou preenchem um papelespecífico, como instalação, personalização,treinamento ou suporte.
  • 60. Grupos  de  Processos • O PMBok divide os processode gerenciamento deprojetos em 5 grupos deprocessos.• Os grupos são ligados pelosresultados que produzem.
  • 61. Grupos  de  Processos • Iniciação• Planejamento• Execução• Monitoramento e Controle• Fechamento
  • 62. Grupo  de  processos •  O resultado de um processo é aentrada do outro;•  Os cinco grupos de processospossuem conjuntos de ações quelevam o projeto adiante, em direçãoao seu término.
  • 63. Grupo  de  processos •  As atividades no caminho críticosão monitoradas ativamentequanto a deslizes, enquanto osdeslizes nas atividades docaminho não crítico sãoverificados periodicamente.
  • 64. Escopo  do  produto •  O Escopo de produto deve serdefinido para ser iniciado oprojeto.•  O escopo produto pode serdefinido através de texto.
  • 65. Escopo  do  produto
  • 66. Escopo  do  projeto •  Segundo o PMBOK, escopo é o trabalhorequerido, e somente o trabalho requerido.•  O que será feito e o que não será feito noprojeto (cliente deve conhecer o escopodo projeto)•  É fundamental que o escopo seja realista, emostre uma rotina ou todas as tarefas.•  O escopo deve ser compatível com o ciclode vida.
  • 67. Estrutura  de  um  WBS
  • 68. •  Não confunda escopo deproduto com escopo deprojeto!o De produto – “O QUE o software VAIFAZER”o De projeto – “Como o software vai serfeito”
  • 69. Estrutura  analítica  do  projeto • Deve ser criada pelogerente do projeto noplanejamento.
  • 70. Escopo  negativo! •  É chamado de escopo negativo oque o sistema não terá noprimeiro momento.•  Não a necessidade de estruturarem EAP, basta listar.•  Ex: O sistema não estarácompatível com plataforma linux.
  • 71. Problemas  comuns  de  escopo •  “JAQUES” – “Já que vai fazer isso que tal pormais essa coisinha”. É comum a inserçãoinformal de ajustes pequenos que de formacumulativa ficam uma bola de neve,impossibilitando gerenciar e estimar oprojeto.•  Aprovação escopo – Tomar cuidado com adiferença entre patrocinador e usuário,quem paga deve aprovar mudanças queinterferem no prazo ou no custo, porexemplo.
  • 72. Problemas  comuns  de  escopo •  Falha na verificação deimpacto – Se faz a alteração enão se analisa o impacto quevai ter no projeto a alteraçãono escopo.
  • 73. O gerenciamento de projetos é aaplicação de conhecimentos,habilidades, ferramentas e técnicasàs atividades do projeto a fim decumprir seus requisitos. Estaaplicação de conhecimentosrequer o gerenciamento eficaz deprocessos apropriados.
  • 74. Processos  de  gerenciamento  de  projetos •  Um processo é um conjunto de açõese atividades inter-relacionadas, quesão executadas para alcançar umproduto, resultado ou serviçopredefinido.•  Cada processo é caracterizado porsuas entradas, as ferramentas e astécnicas que podem ser aplicadas eas saídas resultantes.
  • 75. Para  que  um  projeto  seja  bem-­‐‑sucedido •  Selecionar os processosapropriados necessários paracumprir os objetivos doprojeto;•  Usar uma abordagem definidaque possa ser adotada paraatender aos requisitos;
  • 76. Os  processos  de  gerenciamento  de  projetos •  Os gerentes de projetos e suasequipes devem abordar comcuidado cada processo e asentradas e saídas que oconstituem.•  Este esforço é conhecidocomo adequação.
  • 77. Grupo  de  processos  de  iniciação •  São os processos realizadospara definir um novo projetoou uma nova fase de umprojeto existente através daobtenção de autorizaçãopara iniciar o projeto ou afase;
  • 78. Desenvolver  o  termo  de  abertura  do  projeto •  Desenvolver o Termo de Abertura doProjeto é o processo de desenvolvimentode um documento que formalmenteautoriza um projeto ou uma fase e adocumentação dos requisitos iniciais quesatisfaçam as necessidades eexpectativas das partes interessadas. Emprojetos com várias fases, este processoé usado para validar ou refinar asdecisões tomadas.
  • 79. Identificar  as  partes  interessadas •  Identificar as partes interessadas é oprocesso de identificação de todasas pessoas ou organizações quepodem ser afetadas pelo projeto ede documentação das informaçõesrelevantes relacionadas aos seusinteresses, envolvimento e impactono sucesso do projeto.
  • 80. Grupo  de  processos  de  planejamento •  Os processos realizados paradefinir o escopo do projeto,refinar os objetivos edesenvolver o curso de açãonecessário para alcançar osobjetivos para os quais oprojeto foi criado.
  • 81. Desenvolver  o  plano  de  gerenciamento  do  projeto •  É o processo de documentação dasações necessárias para definir,preparar, integrar e coordenar todosos planos auxiliares. O plano degerenciamento do projeto torna-se afonte principal de informações sobrecomo o mesmo será planejado,executado, monitorado, controlado eencerrado.
  • 82. Coletar  os  requisitos • Coletar os requisitos é oprocesso de definir edocumentar asnecessidades das partesinteressadas para alcançaros objetivos do projeto.
  • 83. Definir  o  escopo • Definir o escopo é oprocesso dedesenvolvimento de umadescrição detalhada doprojeto e do produto
  • 84. Criar  a  EAP • Criar a Estrutura Analíticado Projeto (EAP) é oprocesso de subdivisão dasentregas e do trabalho doprojeto em componentesmenores e degerenciamento mais fácil.
  • 85. Definir  as  atividades •  Estimar os Recursos dasAtividades é o processo deestimativa dos tipos equantidades de material,pessoas, equipamentos ousuprimentos que serãonecessários para realizar cadaatividade.
  • 86. Estimar  as  durações  das  atividades •  Estimar as Durações dasAtividades é o processo deestimativa do número deperíodos de trabalho queserão necessários paraexecutar atividadesespecíficas com os recursosestimados.
  • 87. Desenvolver  o  cronograma • Desenvolver o Cronogramaé o processo de análise desequências das atividades,suas durações, recursosnecessários e restrições,visando criar o cronogramado projeto.
  • 88. Estimar  os  custos • Estimar os Custos é oprocesso dedesenvolvimento de umaestimativa dos recursosmonetários necessáriospara executar as atividadesdo projeto.
  • 89. Determinar  o  orçamento •  Determinar o Orçamento é oprocesso de agregação doscustos estimados de atividadesindividuais ou pacotes detrabalho para estabelecer umalinha de base dos custosautorizada.
  • 90. Planejar  a  qualidade •  Planejar a Qualidade é oprocesso de identificação dosrequisitos e/ou padrões dequalidade do projeto e doproduto, além dadocumentação de como oprojeto atingirá aconformidade.
  • 91. Desenvolver  o  plano  de  recursos  humanos •  Desenvolver o Plano de RecursosHumanos é o processo deidentificação e documentaçãode papéis, responsabilidades,habilidades necessárias erelações hierárquicas do projeto,além da criação de um plano degerenciamento de pessoal.
  • 92. Planejar  as  comunicações •  Planejar as Comunicações é oprocesso de determinaçãodas necessidades deinformação das partesinteressadas no projeto edefinição de uma abordagemde comunicação.
  • 93. Planejar  o  gerenciamento  de  riscos • Planejar o Gerenciamentode Riscos é o processo dedefinição de comoconduzir as atividades degerenciamento de riscos deum projeto.
  • 94. Identificar  os  riscos • Identificar os Riscos é oprocesso dedeterminação dos riscosque podem afetar oprojeto e dedocumentação de suascaracterísticas.
  • 95. Realizar  a  análise  qualitativa  de  riscos •  Realizar a Análise Qualitativade Riscos é o processo depriorização de riscos paraanálise ou ação adicionalatravés da avaliação ecombinação de suaprobabilidade de ocorrência eimpacto.
  • 96. Realizar  a  análise  quantitativa  de  riscos • Realizar a AnáliseQuantitativa de Riscos é oprocesso de analisarnumericamente o efeitodos riscos identificados nosobjetivos gerais do projeto.
  • 97. Planejar  respostas  a  riscos • Planejar Respostas a Riscosé o processo dedesenvolvimento deopções e ações paraaumentar as oportunidadese reduzir as ameaças aosobjetivos do projeto.
  • 98. Planejar  as  aquisições • Planejar as Aquisições é oprocesso dedocumentação dasdecisões de compras doprojeto, especificando aabordagem e identificandofornecedores em potencial.
  • 99. Grupo  de  processos  de  execução • Os processos realizadospara executar o trabalhodefinido no plano degerenciamento doprojeto para satisfazer asespecificações domesmo
  • 100. Orientar  e  gerenciar  a  execução  do  projeto • Orientar e Gerenciar aExecução do Projeto é oprocesso de realização dotrabalho definido no planode gerenciamento doprojeto para atingir osobjetivos do mesmo.
  • 101. Realizar  a  garantia  da  qualidade •  Realizar a Garantia da Qualidadeé o processo de auditoria dosrequisitos de qualidade e dosresultados das medições decontrole de qualidade paragarantir que sejam usados ospadrões de qualidade e definiçõesoperacionais apropriados.
  • 102. Mobilizar  a  equipe  do  projeto •  Mobilizar a Equipe do Projeto éo processo de confirmaçãoda disponibilidade dosrecursos humanos e obtençãoda equipe necessária paraterminar as designações doprojeto.
  • 103. Desenvolver  a  equipe  do  projeto •  Desenvolver a Equipe doProjeto é o processo demelhoria de competências, dainteração da equipe e doambiente global da equipepara aprimorar o desempenhodo projeto.
  • 104. Gerenciar  a  equipe  do  projeto •  Gerenciar a Equipe do Projetoé o processo de acompanharo desempenho dos membrosda equipe, fornecerfeedback, resolver questões egerenciar mudanças paraotimizar o desempenho doprojeto.
  • 105. Distribuir  informações • Distribuir Informações é oprocesso de colocar asinformações relevantes àdisposição das partesinteressadas no projetoconforme planejado.
  • 106. Gerenciar  as  expectativas  das  partes  interessadas •  Gerenciar as Expectativas dasPartes Interessadas é oprocesso de comunicação einteração com as partesinteressadas para atender àssuas necessidades e resolveras questões à medida queocorrerem.
  • 107. Realizar  aquisições • Realizar Aquisições é oprocesso de obtençãode respostas defornecedores, seleção deum fornecedor eadjudicação de umcontrato.
  • 108. Grupo  de  processos  de  monitoramento  e  controle •  Os processos necessários paraacompanhar, revisar e regularo progresso e o desempenhodo projeto, identificar todas asáreas nas quais serãonecessárias mudanças noplano e iniciar as mudançascorrespondentes.
  • 109. O  grupo  de  processos  de  monitoramento  e  controle  também  inclui •  Controlar as mudanças e recomendarações preventivas em antecipação apossíveis problemas;•  Monitorar as atividades do projeto emrelação ao plano de gerenciamento e àlinha de base de desempenho do mesmo e•  Influenciar os fatores que poderiam impediro controle integrado de mudanças, paraque somente as mudanças aprovadassejam implementadas.
  • 110. Monitorar  e  controlar  o  trabalho  do  projeto •  Monitorar e Controlar o Trabalho no Projeto é oprocesso de acompanhamento, avaliação eregulação do progresso para atender aosobjetivos de desempenho definidos no planode gerenciamento do projeto. Omonitoramento inclui relatórios de status,medições do progresso e previsões. Osrelatórios de desempenho forneceminformações sobre o desempenho do projetocom relação a escopo, cronograma, custo,recursos, qualidade e risco, que podem serusadas como entradas para outros processos.
  • 111. Realizar  o  controle  integrado  de  mudanças •  Realizar o Controle Integrado deMudanças é o processo deavaliação de todas as solicitaçõesde mudanças, aprovação demudanças e gerenciamento dedas mesmas em entregas, ativosde processos organizacionais,documentos e plano degerenciamento do projeto.
  • 112. Verificar  o  escopo • Verificar o Escopo é oprocesso deformalização daaceitação das entregasterminadas do projeto.
  • 113. Controlar  o  escopo •  Controlar o Escopo é oprocesso de monitoramentodo andamento do escopo doprojeto e do produto egerenciamento das mudançasfeitas na linha de base doescopo.
  • 114. Controlar  o  cronograma •  Controlar o Cronograma é oprocesso de monitoramentodo andamento do projetopara atualização do seuprogresso e gerenciamentodas mudanças feitas na linhade base do cronograma.
  • 115. Controlar  os  custos •  Controlar os Custos é oprocesso de monitoramentodo andamento do projetopara atualização do seuorçamento e gerenciamentodas mudanças feitas na linhade base dos custos.
  • 116. Realizar  o  controle  da  qualidade •  Realizar o Controle daQualidade é o processo demonitoramento e registro dosresultados da execução dasatividades de qualidade paraavaliar o desempenho erecomendar as mudançasnecessárias.
  • 117. Reportar  o  desempenho •  Reportar o Desempenho é oprocesso de coleta edistribuição de informaçõessobre o desempenho, inclusiverelatórios de andamento,medições do progresso eprevisões.
  • 118. Monitorar  e  controlar  os  riscos •  Monitorar e Controlar os Riscos é oprocesso de implementação deplanos de respostas aos riscos,acompanhamento dos riscosidentificados, monitoramento dosriscos residuais, identificação denovos riscos e avaliação doprocesso de risco durante todo oprojeto.
  • 119. Administrar  as  aquisições •  Administrar as Aquisições é oprocesso de gerenciamentodos relacionamentos dasaquisições e monitoramentodos desempenhos doscontratos, fazendo mudançase correções conformenecessário.
  • 120. Grupo  de  processos  de  encerramento • Os processos executadospara finalizar todas asatividades de todos osgrupos de processos,visando encerrarformalmente o projeto ou afase.
  • 121. No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,  podem  ocorrer  as  seguintes  atividades •  Obter aceitação do cliente oupatrocinador;•  Fazer uma revisão pós-projeto ou definal de fase;•  Registrar os impactos da adequaçãode qualquer processo;•  Documentar as lições aprendidas;
  • 122. No  encerramento  do  projeto  ou  da  fase,  podem  ocorrer  as  seguintes  atividades •  Aplicar as atualizações apropriadasaos ativos de processosorganizacionais;•  Arquivar todos os documentosrelevantes no sistema de informaçõesdo gerenciamento de projetos (SIGP),para serem usadas como dadoshistóricos e•  Encerrar as aquisições.
  • 123. Encerrar  o  projeto  ou  a  fase •  Encerrar o Projeto ou a Fase éo processo de finalização detodas as atividades de todosos grupos de processos degerenciamento para terminarformalmente o projeto ou afase.
  • 124. Encerrar  as  aquisições • Encerrar asAquisições é oprocesso de finalizarcada aquisição doprojeto.
  • 125. Interações  comuns •  Os processos de gerenciamentode projetos são representadoscomo elementos distintos cominterfaces bem definidas.•  Porém, na prática eles sesobrepõem e interagem deformas que não são detalhadasintegralmente.
  • 126. Se  o  projeto  estiver  dividido  em  fases,  os  grupos  de  processos  interagem  dentro  de  cada  fase.
  • 127. PRINCE2® •  Uma característica única doPRINCE2®  OGC (ou cabinet office) é aseparação entre o Gerente de Projeto e opapel do Gerente da Equipe, tornando-omais atraente e adequado para gerentesde projeto que não possuem as habilidadessociais e interpessoais que seriamnecessárias para liderar e gerenciar aequipe do projeto diretamente.
  • 128. Agile  Project  Management •  Agile pode ser geralmenterecomendado para Projetos onde oescopo é continuamente elaboradoou não muito bem definido, estemétodo é mais recomendado para:coleta de informações com maiorinteração humana através dereuniões, forte ambiente decomunicação e, gestão transparente.
  • 129. IPMAʹs  ICB® •  O IPMA® (International ProjectManagement Association) é ummodelo de certificação baseadoem competências. É versátil,coerente, sólido e cria desafios aocrescimento profissional dogerente de projetos.
  • 130. ISO  21500  -­‐‑  Project  Management  -­‐‑  Guide  to  project  Management) •  A ISO tomou a iniciativa e criou um novostandard intitulado ISO21500: Guide to ProjectManagement. Este padrão irá prover umaplataforma comum a qual irá se tornar pontode referência para todos os profissionais degerência de projetos e facilitar a transferênciade conhecimento e harmonização dosprincípios, vocabulário e processos nos padrõesfuturos, embora este padrão não tenha opropósito certificação, é apenas umdocumento de guia de gestão de projetos.
  • 131. PMBOK®–  Projetct  Management  Body  of  Knowledge •  Considerado o mais genérico etradicional framework para gestão deprojetos  atendendo quase todos ostipos de projetos. Foi inicialmenteconcebido e desenvolvido a partir daárea de construção, é o mais popular;e adotado largamente por quasetodos os gerentes de projetos.