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Insights from high performing procurement organizations
 

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    Insights from high performing procurement organizations Insights from high performing procurement organizations Presentation Transcript

    • Einkaufsstudie „High Performance Procurement”ARIBA Commerce Summit – Frankfurt, 19. Januar 2012Kai Nowosel, Executive Partner (Accenture GmbH)Copyright © 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.
    • EinleitungAccenture Sourcing & Procurement (S&P) Kai Nowosel, Executive Partner • Sourcing & Procurement EALA Regional Lead • Seit 2005 bei Accenture • Büro Frankfurt • Industrierolle im Einkauf (Deutsche Bank, Sanofi Aventis) • Erfahrungen in strategischer Beschaffung, Einkaufssysteme, globale Trends und StrategienS&P-Kennzahlen S&P-Angebote und Lösungen• Etwa 250 Einkaufsprojekte pro Jahr weltweit, wovon 50% • Consulting Beschaffungsprojekte sind (durchschnittliches Einkaufs- • Einkaufstransformation volumen pro Projekt etwa 300-400 Millionen USD) • (Globale) Strategische Beschaffung / Kategorie-• Über 300 führende globale Kunden in 50 Ländern Management• Unser globales Netzwerk umfasst 2.700 S&P-Experten, die • Lieferantenentwicklung & -management weltweit • Reduzierung des Working Capital• In 2010, Management von 69 Milliarden USD indirektem & • Organisations- und Talentmanagement direktem Spend für unsere Kunden, davon: • Prozessentwicklung & -technologie• Globales Netzwerk mit 6 Procurement Centern (Dalian, Bangalore, Bratislava, Warschau, Barcelona, San • Einkaufs-BPO (Business Process Outsourcing) Antonio) • Spezielle Lösungen • Integriertes Liefermanagement • Strategischer Transporteinkauf • …und mehrCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 2
    • Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 3
    • Accenture hat kürzlich die zweite globale High PerformanceProcurement Einkaufsstudie abgeschlossenGrundlage der Accenture Einkaufsstudie Communications 0% 1% 3% 3% 15% Electronics and High TechHigh Performance Procurement Einkaufsstudie 1% 2% Media and Entertainment 6% Retail• Im Rahmen einer globalen Einkaufsstudie hat Consumer Goods and Services 1% Automotive and Industrial Equipment Accenture mehr als 430 Einkäufer/CPOs zu 6 12% Travel and Transportation 2% verschiedenen Dimensionen (Strategie, Life Sciences Health Plans/Payer and Providers Lieferanten-Management, Sourcing und Kategorie- 15% 5% Financial Services Chemicals Management, Bestell- und Bezahlprozess, Energy Technologie sowie Mitarbeiter & Organisation) des 10% Natural Resources Utilities Einkaufs befragt 20% 3% Government Other• Die Umfrage-Teilnehmer gehörten ausschließlich zum Top-Management 0% 1% 2%• Firmen aus 13 Industrien und 22 Ländern in 15% <$100M 23% Nordamerika, EALA und APAC haben an der $100M - $250M Studie teilgenommen. Die Kommunikations- und $251M - $500M Automobilindustrie waren am stärksten vertreten $501M - $999M 17%• 65% der Firmen haben einen jährlichen Umsatz $1B - $4.99B von mehr als 1 Milliarde US-Dollar, ein Drittel hat 12% $5B - $9.99B einen Umsatz von mehr als 5 Milliarden US-Dollar $10B or More Unknown 30%Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 4
    • Die Umfrage basiert auf 6 Dimensionen des Einkaufs(Procurement Mastery)Umfrage-Parameter 1  Vision und Mission  Leistungsmanagement Einkaufsstrategie Strategische Kategorieplanung  Operating Model  2  Strategische Beschaffung  Ansatz Kategorie-Management Kategorie-Management  Kategorie-Regeln  Compliance Messung 3  Transaktionale Prozesse  Stammdatenmanagement Operativer Einkauf Assisted Buying   Fulfillment 4  Leistungsmessung Lieferant  Lieferantenentwicklung und - Lieferantenmanagement  Vertragsmanagement integration 5  Abgestimmtes und integriertes Organisation & Mitarbeiter  Kompetentes Team Organisationsmodell 6  Technologie, die die richtigen  Umfassende Abdeckung und Technologie Informationen liefert Unterstützung der strategischen und operativen ProzesseCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 5
    • Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 6
    • Die Accenture Einkaufsstudie 2011 zeigt, dass „Master im Einkauf“ sowohl einen Kostenvorteil gegenüber Konkurrenten erzielen als auch einen Beitrag zum Geschäftsergebnis leisten ErgebnisseProcurementPerformance Value Masters ContendersCost & Cash Procurement Mastery Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 7
    • Master im Einkauf wenden konsistent Best Practices in allenDimensionen anErgebnisseMaster im Einkauf werden weiterhin:• …sich mit den Strategien der Firma Punktzahl in der jeweiligen Dimension (Punkte auf einer 7-Punkte-Nominalskala) und Funktionen abstimmen 7• …ein Vorteil aus einer engen 6 Kollaboration mit den Lieferanten 5 haben• …bei der Anwendung der Grundlagen 4 des strategischen Einkaufs und des 3 Kategorie-Managements übertreffen 2 und gleichzeitig zusätzlichen Wert und Einsparungen generieren 1• …sicherstellen, dass der operative 0 Einkauf effizient und angemessen Strategy Sourcing & Category Supplier Relationship R2P Technology Workforce & Enablement Organization durch Systeme unterstützt wird Management Management• …ihr Team und ihre Organisation Master Contender verbessern, um gut für die Zukunft positioniert zu seinCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 8
    • Masters kontrollieren die direkten und indirekten Ausgabenwesentlich besser und sparen annähernd 15% mehr als derDurchschnittErgebnisseMasters: Masters:• Kontrollieren 15% der indirekten Ausgaben • Liefern höhere Einsparungen auf einem mehr als der Durchschnitt größeren kontrollierten Ausgabevolumen• Kontrollieren 12% der direkten Ausgaben mehr als der Durchschnitt Ausgaben unter Kontrolle(Prozentsatz unter Kontrolle bei 1 Milliarde US$ norm. Ausgaben) TCO Ersparnisse Indirect Direct IndirectCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. Masters Contenders 9
    • Der strategische Plan, abgestimmt mit der Firmenstrategie undden Business-Funktionen, bildet das Fundament der „Masters“im EinkaufEinkaufsstrategie – Masters “haben” eine Strategie und wenden sie anAls Ergebnis haben die „Masters“ Best Practices in der Einkaufsstrategieim Einkauf: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Formal Integrated Strategic 77% Plan 29%• Konsistente KPIs, klare Verantwortlichkeiten und Perception of procurement by 68% Problemlösungsansätze organization leadership 25%• Einbindung in die wichtigen Procurement Involvement in 79% key business decisions Entscheidungen bzgl. Ausgaben involving external spend 35% durch einen umfassenden und analytischen Ansatz zum Procurement governance and 88% processes in place 45% Ausgabenmanagement Procurement provides 90%• Innovative strategische Pläne, die innovative value in addition to 32% cost savings aktuelle und zukünftige Ideen unter Berücksichtigung der Meinung von Master Contender internen und externen Entscheidungsträgern beinhaltenCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 10
    • Masters schätzen die enge Zusammenarbeit mit ihrenLieferanten und die Integration über die kompletteWertschöpfungsketteLieferantenmanagement – Effektive Integration mit Lieferantennetzwerken Masters: Best Practice im Lieferantenmanagement (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) • Lieferanten-Segmentierung von taktisch bis strategisch. Größere Visibilität über die Visibility into supply chain 65% Tier 1 Lieferanten hinaus beyond first tier suppliers 11% • Kontinuierliche Überwachung der Supplier management 73% Lieferantenleistung through formal segmentation 20% • Kollaboration mit Lieferanten um existierende Prozesse zu verbessern und Collaboration with and 64% externe innovative Ideen zu nutzen (Crowd development of suppliers 13% Sourcing) Monitoring and 59% management of supplier performance 18% Master ContenderCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 11
    • Gute Leistung im strategischen Einkauf und Kategorie-management zahlt sich aus, Masters gehen über die einfacheKostenreduktion hinaus um zusätzlichen Wert zu generierenStrategischer EinkaufMasters haben schon eine gute Basis Best Practices Beschaffungs- & Kategoriemanagementund wollen noch mehr: (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Structured sourcing 68% process with emphasis on• Zusätzlichen Wert für die Firma Total Cost of Ownership… 19% generieren Leverage of demand 49%• Vertrags-Compliance verbessern management activities 9%• Strukturierten strategischen Leverage ofspend across Einkaufsprozess etablieren und organization and outside 62% 13% umsetzen company• Komplexer: Nutzung der Einkaufsmacht Develop, manage, assess 74% and assure compliance über die Firmengrenzen hinaus with contracts 18% (Aggregation) Procurement value 87% accepted within the 24% company Master ContenderCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 12
    • Masters kontrollieren Ausgaben vom Anfang des strategischenBeschaffungsprozesses bis zum Ende des operativenProzesses, und nutzen Technologie für jeden ProzessschrittOperativer Einkauf / Technologie Best Practices im P2P-Prozess Best Practice im Technologiebereich (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) (Anteil der Antworten auf Best Practice Level) Identified and mapped 68% 49% Integration of Source to Req to Pay process 28% Pay technology / modules 12% Integration of Req to Pay 81% 73% process and technology Master data strategy 34% 31% Buying channel 73% 55% Data Visibility strategies identified 19% 10%Integration with suppliers 58% Supplier integration 60% to streamline Req to Pay technology 10% 19% Process Master Contender Master ContenderCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 13
    • Masters sind weitaus besser als der Durchschnitt im TalentManagement, aber auch hier gibt es noch Verbesserungs-potenzialTalent ManagementSowohl Masters als auch der Best Practices - Organisation & MitarbeiterDurchschnitt haben Verbesserungs- (Anteil der Antworten auf Best Practice Level)potenzial im Bereich Talent Management• Leistungsmessung anhand von Zielen, die Distinct team focusing in 49% sicherstellen, dass die Einkaufs- supplier and procurement innovation 6% organisation mit den Firmenzielen synchronisiert ist• Entwicklung eines Karriereprogramms, das Career opportunity 41% die besten Talente anzieht – ohne einen programs to attract and retail procurement talent 5% Plan zum Erfolg wird es dem Einkauf nicht gelingen, die besten Kollegen anzuziehen, um somit einen spürbaren 67% Einfluss auf die Wertschöpfungskette zu Management of procurement by objective 17% erzielen• Fokus auf Innovation durch die Lieferanten – der Einkauf muss größeren Wert auf die Master Contender Zusammenarbeit mit den Lieferanten legen, um an innovative Ideen zu kommenCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 14
    • Inhalt Grundlagen der Einkaufsstudie 2011 Ergebnisse der Studie Ausblick – Einkauf 3.0Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 15
    • Das Closed Loop-Konzept stellt sicher, dass die Organisation inRichtung der strategischen Ziele im Bereich Kostenmanagementarbeitet, um die Einsparungen in der Bottom-Line zu reflektierenEinkauf 3.0 - Closed Loop-Konzept HR Marketing Supply Finance IT/IS … Fees Travel Labor & Benefits Ernenne Senior Kategorie- Sales Inhaber, albgestimmt mit Transport dem Kategorie-Management … Definiere Erstelle bottom-up 1 Transparenz Konsumverhalten, optimierte Budget, ausgehend von der Spezifikationen und optimale Zero Base, unter Befolgung Beschaffungsstrategien strenger Regeln 2 Kategorie-Owner 3 Zero-based Budget Closed Loop 5 Controlling/Monitoring 4 Einkauf Monthly Variance Report by Sub Category and Entity Level - Example figures - Vollständige Transparenz Apr-08 in USD darüber „wer, wie viel und Cost Category 01 Fees Entity xyz Budget Mon 12,984,168 Actuals Mon 11,454,191 Var Mon 1,529,977 Var Mon % 12% wofür ausgibt‟ 0102 0104 0105 Insurance Audit Fees Recruitment 7,543,567 2,599,883 1,508,845 6,209,382 2,389,493 1,392,830 1,334,185 210,390 116,015 18% 8% 8% 0106 Legal Fees 677,786 809,392 -131,606 -19% 0107 Consultant Fees 197,196 190,002 7,194 4% 0108 Medical fees 456,890 463,092 -6,202 -1% 02 Travel & Meetings 16,280,335 17,079,003 -798,668 -5% 0201 Flights 3,320,554 3,492,099 -171,545 -5% 0202 Lodging 6,065,169 6,209,392 -144,223 -2% 0203 Meetings & Events 2,659,867 2,589,383 70,484 3% 0204 Meals 2,426,755 2,393,299 33,456 1% 0205 Ground Transportation 1,807,990 2,394,830 -586,840 -32% 06 Telecom 2,795,000 2,167,667 627,333 22% 0601 Mobile Services 2,089,000 1,628,739 460,261 22% 0602 Telephone Services 706,000 538,928 167,072 24% TOTAL TOTAL 47,769,282 46,253,864 1,515,419 3% Bilde die tatsächliche Varianzen gegen das Budget ab und dokumentiere dies während der monatl. Meetings, um die Übersetze in Einkaufskanäle und “I Budgeteinhaltung zum Jahresende need” Portal und transferiere zum sicherzustellen Procurement Middle Office - BSCCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 16
    • Mit Hilfe des Middle Office-Konzeptes ist es möglich, schnellEffizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen und dieVerantwortlichkeiten klar zu definierenEinkauf 3.0 - Middle Office-Konzept ILLUSTRATIV Nutzer Lokale Nutzerschnittstelle Beschaffung & Kategorie-Management Operative Prozesse Front Office Middle Office Back Office Zentrale Cross-BU • Spot Buys (<50T€) • Requisition & Fulfillment Kategorie-Leitung • Strategisches Sourcing • Vertragsadministration und Strategie, (einfache Kategorien) -optimierung Steering & • Standardisierbare • Supplier e-Enablement Fähigkeits- Beschaffungsaufgaben • Messung der Kat 1 Kat 2 Kat 3 entwicklung • Strategische Sourcing- Lieferantenperformance Unterstützung • Datenpflege • Procurement Intelligence • Unterstützung im Reporting • E-Sourcing Unterstützung BU Lokales Kategorie-Management • Wert-Reporting LieferantenCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 17
    • Das Streben nach Einkaufsperformance im aktuell heraus- fordernden Marktumfeld bringt signifikante Risiken mit sich, die Firmen oftmals nicht entsprechend adressieren können Einkauf 3.0 - Risikomanagement Herausforderungen Aufgaben & Lösungen • Identifizierung von Schlüsselrisiken für jede Kategorie;• Organisationen verstehen den Zusammenhang Optimierung der Lieferrisiken nach dem „Supplier Health zwischen dem Gefährdungspotential und ihrer Modell“ Risikoneigung nicht • Proaktives Management der gesamtem Risikokosten im• Einkaufsorganisationen haben nicht ausreichend Einkauf durch: Flexibilität aufgebaut, um auf Preisvolatilitäten zu • Einführung von Lieferantenperformance–Analysen für reagieren und diese erfolgreich zu managen die Lieferantenbasis• Fehlen einer ausreichenden Performance • Einführung eines Planes, um das Ausmaß an (physisch & finanziell) auf Lieferantenseite kann Störungen in den Lieferketten zu reduzieren zu Problemen in der gesamten Lieferkette führen • Einführung von Kategorie-Preisanalysen, um Probleme• Einkaufsorganisationen haben keine zu erkennen und den Aufbau von Verträgen zu ausreichenden Fähigkeiten, um in Echtzeit auf optimieren Störungen in der Lieferkette zu reagieren • Fähigkeiten aufbauen, um wesentliche Einkaufsprobleme zu antizipieren, zu verfolgen und zu reduzieren (z.B. mittels Single-Point-of-Access Tool) Masters: • …adressieren Lieferanten- und Preisrisiken in der Entwicklung der Einkaufsstrategie • …realisieren, dass Risiken einen größeren Kosteneinfluss haben und investieren mehr Zeit für deren Einschränkungen als viele für die eigentlichen Verhandlungen mit den Lieferanten • …wenden speziell entwickelte Hilfsmittel und Services an (u.a. Risikoteilung in Verträgen) Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 18
    • Sowohl die beschreibende als auch vorhersagende Analysesind entscheidend für den Erfolg der EinkaufsorganisationEinkauf 3.0 - Procurement Analytics Keine / wenig Beschreibende Analyse Vorhersagende Analyse Ausgabenanalyse Contenders Contenders Masters / Compulsive Contributors MastersOft haben Contenders die Viele Masters haben die Der nächste große Schritt erfolgt nunGrundlagen der Ausgaben- beschreibende Analyse als Teil mit der vorhersagenden Analyse.analyse nicht erfolgreich ihrer täglichen Aktivitäten Wesentliche Investments erfolgenumgesetzt, so dass sie sich verinnerlicht bereits in den Bereichen :nun in jedem Fall auf die • Prognose von Ergebnissen aufbeschreibende Analyse Basis von vergangenem Verhalten Beispiele umfassen:konzentrieren müssen, um als auch aktuellem und • Ausgabenanalysenden Anschluss an die Masters prophezeitem politischen, öko-nicht zu verlieren • Lieferantenperformance- Analysen nomischen & ökologischen Klima • Kostenmodellierung • Prognose von Preisvolatilitäten, Rohmaterialpreis • Vertragsanalysen, etc. en sowie das Management von Risiken • Nutzung fortgeschrittener Analyse- verfahren, z. B. stochastischeCopyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 19 Differentialgleichungen
    • Heute erwarten die Firmen von dem Einkauf einen Wertbeitrag zum Geschäftserfolg Einkauf 3.0 – Winning Hand 3Supplier Value Creation Supplier Collaboration Supply Risk Management Supplier Chain IntegrationAce Intellicosting Ace Blockbuster Introduction Ace Backward Integration Ace Supplier Process CollaborationKing Supplier Development King Collaborative R&D King Joint Materials Planning King Make or Buy EquilibriumQueen Mega-Supplier Queen Supplier-driven Cost Queen Availability Risk Mitigation Queen Distribution & WarehouseJack Supplier Performance Mgmt. Optimization (Substitution) Optimization Jack Batch/Cycle Optimization Jack Alternate Supplier/Price Jack Transport Cost Optimization.Leverage Competition Decisions Tactical Cost ManagementTen Cost Data Mining Product Design Market Risk ManagementNine Buying Group Ten Value Engineering Ten Tax-efficient Procurement Ten Feature/Quality OptimizationEight Globalization Nine SKU/Product Standardization Nine Contract Optimization Nine Index & High Currency HedgingSeven RFx Tendering Eight Life Cycle Management Eight Inventory Optimization Eight Risk Monitoring Seven Design to Cost/ Seven Contract ComplianceCommoditized Supply Management Seven Market Driven Decision Making Management Design to DistributeSix Product/Category Bundling Sustainable Buying Transaction Process ImprovementsFive Speed Sourcing Demand Management Six Supplier Sustainability Development Six E-procurementFour Periodic Competitive Sourcing Six Component Substitution & Standardization Five Green Sourcing Five Requisition-To-Pay AutomationThree Outsourcing Five Preferred Parts Management Four Waste Management & Four Forecast/Planning Optimization Four Master Data Management Recycling Three Invoice Process Optimization Three Smart Consumption Three Policy & Regulation Compliance Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 20
    • Unsere aktuelle Einkaufsstudie zeigt auf, in welchen Bereichenunsere Teilnehmer den Einkauf gut managen und wo nochVerbesserungspotenzial zu finden istZusammenfassungUnsere Studie hat aufgezeigt, dass es nicht ausreichend ist, die Grundlagen desEinkaufs gut umzusetzen, sondern dass es auch notwendig ist, ständig anVerbesserungen zu arbeiten• Masters im Einkauf tragen zusätzlich zu den Kostenreduktionen sondern auch klar zur Wertgenerierung bei• Masters haben verstanden, dass es nicht ausreicht, die Grundlagen des Einkaufs richtig umzusetzen• Mitarbeiter stehen im Fokus zum Erfolg – die Mitarbeiter müssen erfolgreich sein, damit der gesamte Einkauf erfolgreich sein kann• Unabhängig von den politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen sind es die Mitarbeiter, die den Einkauf für die Zukunft positionieren Masters implementieren Einkauf 3.0 Fähigkeiten schon heute!Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved. 21
    • Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Copyright © 2012 Accenture. All rights reserved.