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• Faible pourcentage d'outils déployés en tous cas de man...
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• La mise à disposition des postes à pourvoir est la prem...
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• Ce sont encore des modes de communication classique qui...
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• On note encore beaucoup de réponses négatives, ce qui c...
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• Bon taux d'équipement et valeurs très comparables à cel...
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• Désormais la formation semble occuper une position prio...
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4.1. Dans les 5 prochaines années, quel sera le niveau d'...
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• Le classement s’est enrichi par rapport à 2012, où le r...
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Impact des technologies numériquesRésultats 2013
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4.3. Pensez-vous que les technologies du numérique consti...
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• Pour les propositions déjà présentées en 2012 : sur la ...
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• Un rôle engagé de la direction des ressources humaines ...
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• 2013 – Les DRH confirment le bon niveau de compréhensio...
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Pour classifier les différents stades de maturité des DRH...
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Les actifs : postures « Paradoxal » & « Engagé »
Postures...
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Les passifs : postures « Réservé » & « Résistant »
Postur...
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Les postures de e-transformation en 2013
Postures RHE-tra...
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Les constats de cette troisième édition de l’Observatoire...
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Observatoire des DRH et de la e-transformation - Résultats 2013

  1. 1. Résultats Enquête 2013 - Page 1Résultats Enquête 2013 - Page 1 Résultats 2013
  2. 2. Résultats Enquête 2013 - Page 2Résultats Enquête 2013 - Page 2 Avant-propos Méthodologie de l’enquête Présentation des résultats 2013 E-transformation Prospective
  3. 3. Résultats Enquête 2013 - Page 3Résultats Enquête 2013 - Page 3 Dans le monde qui se dessine, deux leviers essentiels sont à activer pour les entreprises qui veulent sauter le pas. Il y a ce que nous pourrions appeler l’intensité digitale, qui décrit les initiatives basées sur des investissement dans la technologie pour changer la façon dont l’entreprise fonctionne d’une part et l’intensité de la transformation du management de l’autre qui permet la création du leadership nécessaire pour piloter ces changements. En se focalisant sur la vie interne des organisations, ce sont sur ces deux orientations qu’Arctus travaille et cherche à identifier les chantiers en cours avec d’un côté, l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique et de l’autre, l’Observatoire des DRH et de la e-transformation. Entre deux entreprises concurrentes, l’humain est le facteur le plus souvent discriminant. Certes les processus, les méthodologies, l’intelligence industrielle ont aussi leur importance, mais c’est bien la façon de travailler à la construction de ces systèmes qui fonde la culture de l’entreprise. C’est aussi le soin porté à chaque individu qui change la donne. Comment laisse-t-on émerger et se déployer les nouvelles compétences? L’entreprise s’autorise-t-elle à faire évoluer sa culture? Quelle part est donnée à l’innovation? Dans le monde des RH de 2013 on parle beaucoup de leadership et de gestion des talents, preuve que l’entreprise valorise plus aujourd’hui ses ressources humaines : plus sachantes, plus agiles, plus autonomes et plus créatives. On ne manage par au 21ème siècle comme au 20ème. Comment passer du faber au ludens? Comment appréhender le monde du “anything as a service” largement porté par le numérique ? Autant de questions auxquelles les DRH d’aujourd’hui sont confrontés. L’Observatoire des DRH et de la e-transformation, vous apporte ici un éclairage des perceptions du moment et des actions déjà engagées en 2013 dans des entreprises essentiellement francophones. Dans cette troisième édition, les DRH apparaissent comme assez conscients des enjeux qui se dessinent sans toutefois encore être passé à l’action pour bon nombre d’entre eux. Ils ne sont certes pas seuls décisionnaires mais ont aujourd’hui une rôle d’entraînement vis-à-vis de leur direction générale pour participer à l’engagement de leur structure dans la transformation portée par le numérique. La transformation vers le e-management n’est pas encore vraiment en place, c’est pour nous l’indicateur du point de bascule des organisations à venir. Du travail en perspective. Nous sommes heureux de vous présenter des résultats qui s‘appuient sur une base de répondants en augmentation puisque plus de 150 entreprises ont accepté de nous confier leurs points de vue et l’état de leur réflexion cette année, preuve d’un engouement grandissant pour ces sujets. Avant-propos
  4. 4. Résultats Enquête 2013 - Page 4Résultats Enquête 2013 - Page 4 • DRH et e-transformation : Face à la transformation numérique de l’entreprise, les DRH se voient comme moteurs dans 41% des cas et comme accompagnateurs dans 40% des cas, soit combiné, 81% contre 78% en 2012. Il sont près d’un tiers à mettre en place à ce jour des actions concrètes dans l’entreprise. • Innovation et intelligence collective : Progrès sur l'innovation participative : avec 34% d’actions mises en place pour exploiter l’innovation complété par 26% de projets déclarés, ce qui mènerait à plus de 50% d’entreprises engagées dans l’utilisation de tels dispositifs pour 2014. En termes d’intelligence collective dans le domaine des RH on identifie que 75% des entreprises disposeraient d’espaces collaboratifs RH. • Télétravail et nomadisme : Le processus quand il est déployé semble bien gouverné ce qui est essentiel aux vues des contraintes réglementaires. Dirigeants, et populations nomades sont encore mieux loties que les employés. On note 21% des entreprises déclarant la mise en place de programme de BYOD. • Gestion et transfert des compétences : Communautés de pratiques, espaces collaboratifs de partage d’expérience et bases de contenus pédagogique sont les trois premiers outils pratiques déployés pour assurer le transfert des compétences. Pas d’évolution significative par rapport à 2012. Highlights 2013 Avant-propos
  5. 5. Résultats Enquête 2013 - Page 5Résultats Enquête 2013 - Page 5 • Troisième édition pour l’Observatoire des DRH et de la e-transformation accessible via une enquête en ligne. • L’objectif est d’observer annuellement les évolutions du monde des DRH face au déploiement des technologies numériques et d’anticiper les changements à l’œuvre dans les entreprises du point de vue des DRH. • L’enquête en ligne était ouverte du 9 septembre au 15 novembre 2013. L’échantillon retenu pour l’analyse des données est composé de 153 entreprises. • Le questionnaire s’articule autour de 4 grandes thématiques : > Le rôle de la Direction des Ressources Humaines et la culture managériale de l'organisation ; > Les enjeux et les priorités d'actions de la Direction des Ressources Humaines ; > Les outils numériques et les pratiques innovantes déployés au sein de l'organisation ; > L'impact des technologies du numérique pour la DRH et l'entreprise. • Les résultats détaillés et personnalisés sont communiqués aux répondants. La synthèse de l’étude est également disponible sur le site dédié www.observatoire-etransformation.com. L’observatoire des DRH et de la e-transformation Méthodologie de l’enquête
  6. 6. Résultats Enquête 2013 - Page 6Résultats Enquête 2013 - Page 6 • Un échantillon avec une surreprésentation du secteur des services. • Près de la moitié des entreprises sont présentes dans un seul pays et avec un effectif de moins de 1000 personnes. Présentation de l’échantillon répondant Méthodologie de l’enquête 54% 20% 26% Moins de 1000 personnes De 1001 à 5000 personnes Plus de 5000 personnes 18% 63% 19% Industrie Service Public 44% 14% 17% 18% 6% 1 pays De 2 à 5 pays De 6 à 20 pays De 21 à 50 pays Plus de 50 pays
  7. 7. Résultats Enquête 2013 - Page 7Résultats Enquête 2013 - Page 7 • Dirigeants et DRH se pensent plus ouverts à la transformation numérique que les managers et les salariés. • Une vision optimiste du top management, avec des DRH qui se voient un peu plus mobilisés que la direction générale. • Les verbatims montrent que la tendance est donc au changement et à l’évolution vers des pratiques plus évoluées en termes de management. Les entreprises s’appuient progressivement sur le déploiement d’outils numérique dans une approche vertueuse pour fluidifier le management et partager l’information à tout moment. Le collaboratif est vécu comme un facteur positif de transformation. Partie 1 : Le rôle de la Direction des Ressources Humaines et la culture managériale de l'organisation Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  8. 8. Résultats Enquête 2013 - Page 8Résultats Enquête 2013 - Page 8 • Près de 60 % des entreprises déclarent que la DRH est membre de la direction générale. • Ceux qui se considèrent proche de la DG, la direction des RH sont 26%. En synthèse, 85% des répondants sont dans la sphère décisionnelle (soit, 4 points de plus que l’année dernière). • Ceci confirme le rôle stratégique des DRH. 1.1. Quel est le positionnement de la DRH au sein de votre entreprise ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013 59% 26% 15% Membre de la direction générale Proche de la direction générale Pilote essentiellement sur les sujets RH
  9. 9. Résultats Enquête 2013 - Page 9Résultats Enquête 2013 - Page 9 • La structure fonctionnelle reste la plus représentée mais a perdu 10 points par rapport à 2012. • Ceci est dû à l’augmentation du nombre de répondants dans la catégorie des grandes entreprises. 1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013 46% 27% 21% 6% Fonctionnelle Matricielle Divisionnelle Projet Divisée en centres de profits distincts disposant de pouvoirs étendus sur leur produit et leur marché Découpée en fonction des projets, où le responsable de projet dispose d’un pouvoir hiérarchique sur tous les membres de l’entreprise intervenant dans son projet Différenciée suivant plusieurs axes à la fois et impliquant donc plusieurs lignes hiérarchiques simultanées Exclusivement découpée en grandes fonctions et sous- fonctions avec un responsable à la tête de chacune d’entre elles
  10. 10. Résultats Enquête 2013 - Page 10Résultats Enquête 2013 - Page 10 • Structure Divisionnelle On identifie surtout des entreprises divisionnelles dans les structures de plus de 5000 personnes. • Structure Matricielle Les structures matricielles sont plus fréquemment rencontrées dans des entreprises présentes aussi à l’étranger. Le secteur de l’industrie est plus représenté dans les structures matricielles. • Structure Fonctionnelle On retrouve plus de structures fonctionnelles dans les entreprises implantées en France uniquement et plus fréquemment dans le secteur public. On trouve surtout des structures fonctionnelles dans les entreprises de moins de 1000 salariés. • Structure Projet On trouve surtout des structures en projet dans les entreprises de moins de 100 personnes et plus de structures décisionnelles dans les entreprises de plus de 10000 personnes. C’est enfin surtout dans les structures en projet que l’on retrouve un management adaptatif. 1.2. Quelle est la principale structure de votre organisation ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  11. 11. Résultats Enquête 2013 - Page 11Résultats Enquête 2013 - Page 11 • On note une inversion du rapport entre les managements rigides : les directifs et persuasifs, 52% cette année contre 48% en 2012 . Les entreprise à management souple elles, à l’inverse passent de 52% à 48%. • Des valeurs plus en rapport avec la répartition connue au niveau de l’hexagone. 1.3. Quelle est la culture managériale dominante au sein de votre organisation (modes d’échange et d’expression privilégiés) ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013 26% 26% 17% 18% 13% Directif Persuasif Délégatif Participatif Adaptatif
  12. 12. Résultats Enquête 2013 - Page 12Résultats Enquête 2013 - Page 12 • Pour les DRH le Top management est considéré plus ouvert que ses managers et encore plus que ses salariés. • La DRH et les acteurs de la filière RH ont une posture très proche de celle de la direction générale. • Du point de vue des DRH, les salariés auraient une posture un peu moins enthousiaste. Les DRH pourraient ici projeter leurs perceptions et non celle des salariés souvent déjà très à l’aise sur ces sujets au moins dans leur pratique personnelle. 1.4. Quel est l'état d'esprit des populations suivantes en matière de transformation numérique ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  13. 13. Résultats Enquête 2013 - Page 13Résultats Enquête 2013 - Page 13 • On note une vision très contrastée concernant les salariés. • Une vision optimiste du top management, avec des DRH qui se donne le beau rôle et se voient un peu plus mobilisés que la direction générale. • La position reste globalement positive pour toutes les populations. 1.5. Quel est le niveau de mobilisation des populations suivantes en matière de transformation numérique ? Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  14. 14. Résultats Enquête 2013 - Page 14Résultats Enquête 2013 - Page 14 Graphe comparatif état d’esprit (1.4.) vs niveau de mobilisation (1.5.) Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  15. 15. Résultats Enquête 2013 - Page 15Résultats Enquête 2013 - Page 15 • On identifie trois grandes typologies d’expression vis-à-vis de la culture managériale des entreprises : • Inhibés (12) : Cette catégorie de répondants jugent leur culture managériale peu vertueuse, trop faible ou directive, basée essentiellement sur les résultats, le contrôle. • En progrès (16) : Dans cette catégorie les répondants attestent d’une prise de conscience de l’importance de la culture managériale et déclarent pour certains initier une conduite du changement vers une culture managériale augmentée mais parfois avec des freins encore identifiés. • Avancé (11) : Ici, on note des entreprises où le participatif, le collaboratif, la valorisation sociale et numérique sont au cœur de la stratégie de l'entreprise. • La tendance est donc au changement et à l’évolution vers des pratiques plus évoluées en termes de management qui s’appuient progressivement sur le déploiement d’outils numériques dans une approche vertueuse où le collaboratif est vécu comme un facteur positif de transformation. Cette tendance reste encore néanmoins en devenir. 1.6. Expression libre sur la culture managériale de votre entreprise Rôle de la DRH et culture managérialeRésultats 2013
  16. 16. Résultats Enquête 2013 - Page 16Résultats Enquête 2013 - Page 16 • Les DRH se concentrent d’abord sur le développement des expertises et des talents en interne. Le travail au bien être est devenu également plus important. • La gestion de la responsabilité sociale compte 56% de DRH la considérant comme une priorité – en recul de 10 points par rapport à 2012. • La posture de fournisseur interne se développe à travers les priorités suivantes : qualité de service et marketing-communication. • 75% des entreprises disposeraient d’espaces collaboratifs dédiés aux fonctions ou missions RH (tiercé gagnant : formation, gestion talents et nouveaux arrivants). • Une entreprise sur deux dispose d’un espace thématique sur le bien-être au travail ou la diversité: la qualité de vie au travail est prioritaire suivie par le handicap et les RPS. Partie 2 : Les enjeux et les priorités d'actions de la Direction des Ressources Humaines Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  17. 17. Résultats Enquête 2013 - Page 17Résultats Enquête 2013 - Page 17 2.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants à court terme (année prochaine) ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  18. 18. Résultats Enquête 2013 - Page 18Résultats Enquête 2013 - Page 18 • On note une évolution dans les priorités par rapport à 2012, le recrutement se place désormais en seconde position. Comme si l’entreprise prenait conscience du potentiel dont elle dispose en interne et se concentrait d’abord sur le développement des expertises et des talents en interne. Le travail au bien être est devenu également plus important et se place en 5eme position contre une 7eme place l’année dernière. • L’amélioration des processus RH suit la GPEC comme en 2012. • La politique salariale chute à l’avant dernière position et la facilitation de la transmission du savoir a elle gagné deux places. Rien de surprenant dans le contexte économique actuel. • La gestion de la responsabilité sociale est en recul et perd 10 points à 56% en termes de priorité positive. 2.1. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants à court terme (année prochaine) ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  19. 19. Résultats Enquête 2013 - Page 19Résultats Enquête 2013 - Page 19 2.2. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants à moyen et long terme (3 à 5 ans) ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  20. 20. Résultats Enquête 2013 - Page 20Résultats Enquête 2013 - Page 20 • Même à plus longue échéance les priorités restent ordonnancées de la même façon qu’à court terme. On note que le recrutement a gagné une place pour rejoindre la 2eme position. A moyen terme le renouvellement des générations est évidemment un sujet central. • Par rapport au court terme : – Le développement des capacités et des expertises des salariés reste le premier enjeu ; – Les 4 premiers items les plus importants restent les mêmes à moyen-long termes mais avec un ordre quelque peu différent ; – La transmission du savoir est un critère prenant plus d’importance à long terme tandis que l’amélioration des processus RH se trouve en recul (mouvement de deux rangs pour chacun de ces critères) ; – La responsabilité sociale reste en dernière position. • Les DRH semblent identifier de très fortes priorités plus souvent à moyen et long terme qu’à court terme où l’accent reste sur des points très opérationnels. Ce point pourrait parler de la temporalité des DRH en général. • La notion d’urgence de la transformation ne semble pas encore se dessiner ici. 2.2. Quel est le niveau d'importance des domaines d'actions suivants à moyen et long terme (3 à 5 ans) ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  21. 21. Résultats Enquête 2013 - Page 21Résultats Enquête 2013 - Page 21 2.3. Quels sont les principaux enjeux de performance pour la filière RH ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  22. 22. Résultats Enquête 2013 - Page 22Résultats Enquête 2013 - Page 22 • L’amélioration des processus RH constitue un enjeu majeur pour les DRH. Ceci fait référence à la dimension administrative de leur métier. • La posture de fournisseur interne se développe à travers les priorités suivantes : qualité de service et marketing-communication. L’objectif est bien d’améliorer le service et de mieux le faire comprendre. Une position qui correspond à celle d ‘un « fournisseur de services » assez nouvelle sous nos latitudes. 2.3. Quels sont les principaux enjeux de performance pour la filière RH ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013
  23. 23. Résultats Enquête 2013 - Page 23Résultats Enquête 2013 - Page 23 • On note en premières places , les trois grands classiques : formation, gestion talents et nouveaux arrivants. • Les IRP semblent disposer d’espaces collaboratifs dans 20% des cas ce qui est plutôt important comparé à nos références. • En moyenne, chaque entreprise dispose de 2 espaces communautaires dévolus aux enjeux RH pour les entreprises répondantes. • 75% des entreprises disposeraient donc d’espaces collaboratifs RH. 2.4. Avez-vous des espaces communautaires accessibles en ligne qui servent les enjeux de développement RH ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013 52% 40% 34% 27% 20% 16% 9% 25% Formation Filière ou métier RH Intégration, nouveaux entrants Managers Instances représentatives du personnel Parcours professionnels Talents ou Hauts potentiels Pas d'espace
  24. 24. Résultats Enquête 2013 - Page 24Résultats Enquête 2013 - Page 24 • La thématique de la qualité de vie au travail est prioritaire suivi par le handicap et les RPS • On note une seule réponse par entreprise en moyenne. • Une entreprise sur deux dispose d’un espace sur ces thématiques. 2.5. Avez-vous des espaces communautaires accessibles en ligne qui prennent en compte les thématiques suivantes ? Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013 27% 19% 19% 15% 15% 14% 14% 48% Qualité de vie au travail Risques psychosociaux Handicap Diversité Réseau des femmes Egalité professionnelle Dialogue social Aucun espace sur ces thématiques
  25. 25. Résultats Enquête 2013 - Page 25Résultats Enquête 2013 - Page 25 2.6. Expression libre sur les enjeux de la DRH dans l'entreprise Enjeux et priorités d’action DRHRésultats 2013 • 25 commentaires : • Au service de la stratégie d’entreprise (9) : il s’agit là des ressources humaines pleinement conscientes de l’ampleur de leur rôle, intégrant les enjeux de leur organisation dans leur développement grâce à une vision transversale et holistique. • Concentré sur la stratégie RH (9) : on retrouve ici des RH très orientées « métier » et avant tout préoccupées par leur enjeu opérationnel : gestion des compétences, processus et marketing RH interne… • Non positionné stratégiquement (7) : cette population ne relève aucun enjeu majeur et stratégique pour la direction des ressources humaines, se mettant dans l’action par nécessité ou obligation légale. • Ces commentaires indiquent une certaine voie de progrès vers un positionnement plus stratégique de la direction des RH.
  26. 26. Résultats Enquête 2013 - Page 26Résultats Enquête 2013 - Page 26 • On note une multiplication par deux des projets destinés à améliorer le transfert des compétences: compagnonnage inversé, twinning, et parrainage par un senior. • Communautés de pratiques, espaces collaboratifs de partage d’expérience puis bases de contenus pédagogique sont les trois premiers outils pratiques déployés pour assurer le transfert des compétences. Pas d’évolution significative par rapport à 2012. • Seuls changements dans l’ordre des outils utilisés les blogs d’experts qui remontent de deux places et les serious games qui rétrogradent à la dernière. • Pour la génération d’idées et de l’innovation on note un progrès sur l'innovation participative : une véritable volonté avec 26% de projets (pour 34% de dispositifs déjà en place). Mais les pratiques et les intentions sont encore en avance sur le déploiement effectif des outils correspondants. • Les DRH rechignent à donner aux salariés la possibilité de gérer leur profil en interne. Partie 3 : Les outils numériques et les pratiques innovantes déployés au sein de l'organisation Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  27. 27. Résultats Enquête 2013 - Page 27Résultats Enquête 2013 - Page 27 3.1. Quelles pratiques mettez-vous en place pour favoriser le transfert de compétences ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 5% 33% 15% 18% 23% 24% 19% 24% 87% 46% 53% 50% 41% 15% 19% 12% Formation présentielle Parrainage par un senior - coaching de jeune Mise en situation (business case, cas pratique) Formation en ligne (e-learning) Blended training (programme de formation avec présentiel et e- learning) Mise à disposition de médias sociaux au sein des plateformes pédagogiques, des évènements et des activités pour capter les compétences Association d'équipes ou de personnes pour croiser leurs regards sur leurs pratiques opérationelles (Jumelage - Twinning) Compagnonnage inversé (un junior initie un senior aux nouveaux outils) En projet Oui
  28. 28. Résultats Enquête 2013 - Page 28Résultats Enquête 2013 - Page 28 • La formation présentielle reste en première position comme en 2012. • La mise en situation vient juste après suivi par le e-learning puis le parrainage par un senior. • Vient ensuite le blended training puis le jumelage d’équipe suivi par l’utilisation des médias sociaux et pour finir par le compagnonnage inversé. • L’ordre est identique à celui de 2012. • En revanche si on intègre les projets déclarés et ils fort nombreux puisqu’ils sont jusqu'à 33% des cas annoncés, l’ordre se modifie avec en deuxième position le parrainage par un senior. La prise de conscience du fait que la gestion des connaissances capitalisée par les seniors doit se faire de manière urgente face à des départs à la retraite massif semble se faire jour. • Par ailleurs, on note trois fois plus de projets de medias sociaux déclarés qu’en 2012. • Deux fois plus de projets de compagnonnage inversé, de même pour le twinning, le parrainage par un senior. 3.1. Quelles pratiques mettez-vous en place pour favoriser le transfert de compétences ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  29. 29. Résultats Enquête 2013 - Page 29Résultats Enquête 2013 - Page 29 3.2. Quels sont les outils ou solutions numériques mis en place pour favoriser le transfert de compétences ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 21% 28% 21% 23% 25% 10% 13% 15% 44% 34% 39% 34% 25% 21% 18% 14% Communautés de pratiques ou d'expertises (présentation de cas réels emblématiques, best practices) Espaces collaboratifs de partage d'expérience (pour capter la connaissance) Base de contenus pédagogiques (outils de KM, production vidéo, podcast audio) Forums et FAQ (échanges avec les experts) Réseau social d'entreprise (fiche profil enrichie, site personnel et fonctionnalités sociales) Blogs d'experts Wikis (encyclopédie collaborative d'entreprise) Serious games, outils de simulation En projet Oui
  30. 30. Résultats Enquête 2013 - Page 30Résultats Enquête 2013 - Page 30 • Les solutions effectivement déployées se classent dans un ordre comparable par rapport à 2012. • Seuls changements à observer : les blogs d’experts remontent de deux places et les serious games rétrogradent à la dernière. • Ceci dénote sans doute une meilleure compréhension des enjeux et un usage plus éclairé d’outils simples comme les blogs pour capitaliser la connaissance. Une bonne nouvelle. • On note ici aussi un niveau de projet en moyenne deux fois plus élevé que celui mentionné en 2012. 3.2. Quels sont les outils ou solutions numériques mis en place pour favoriser le transfert de compétences ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  31. 31. Résultats Enquête 2013 - Page 31Résultats Enquête 2013 - Page 31 • On note des réponses très comparables à celles de 2012, sans avancée significative. • A remarquer : un progrès sur l'innovation participative : une véritable volonté avec 26% de projets déclarés. (On considère le signal fort dès que l'on dépasse 20%). • Si les projets sont déployés en 2014 on aurait 1 entreprise sur 2 disposant d’un processus pour exploiter les idées et l’innovation …. À suivre • L’octroi de temps à la créativité reste toujours très faible. 3.3. Quelles pratiques mettez-vous en place pour favoriser la génération d'idées et l'innovation ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 18% 26% 17% 13% 9% 55% 34% 39% 34% 11% Incitation au développement d'une culture favorable à l'échange et au partage Mise en place de processus pour exploiter les idées et l'innovation (innovation participative) Identification des personnes ou des équipes à l'origine d'idées (mise en avant) Reconnaissance des personnes ou des équipes à l'origine d'idées (incentive : cadeaux, rémunération d'idées, voyages, ...) Octroi de temps libre dédié à la créativité et aux projets personnels En projet Oui
  32. 32. Résultats Enquête 2013 - Page 32Résultats Enquête 2013 - Page 32 3.4. Quels outils numériques sont disponibles pour favoriser la génération d'idées et l'innovation ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 17% 9% 10% 10% 31% 38% 23% 18% Forums et FAQ d'échange Boite à idées Wikis (co-construction, partage d'idées, brainstorming) Système de Management de l'Innovation (avec processus de sélection des idées) En projet Oui
  33. 33. Résultats Enquête 2013 - Page 33Résultats Enquête 2013 - Page 33 • Faible pourcentage d'outils déployés en tous cas de manière consciente. Ceci constitue un vrai gap avec la question précédente. Les intentions ne semblent pas se traduire de manière concrète dans ces solutions. • Le système de management de l’innovation semble perçu comme trop complexe pour avoir une mise en œuvre répandue. Pourtant il n’est pas nécessairement perçu comme complexe dans les entreprises qui l’ont mis en place. Ce dispositif pourrait être « victime » de son image • A ce stade les entreprises se sont encore peu emparé des sujets d'innovation. 3.4. Quels outils numériques sont disponibles pour favoriser la génération d'idées et l'innovation ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  34. 34. Résultats Enquête 2013 - Page 34Résultats Enquête 2013 - Page 34 3.5. Quelles pratiques mettez-vous en place pour favoriser la mobilité interne et dynamiser les parcours professionnels ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 13% 30% 14% 16% 22% 17% 17% 13% 16% 72% 34% 41% 35% 26% 27% 26% 26% 23% Rendre plus transparente l'offre de postes à pourvoir Disposer en permanence d'une base de candidats potentiels, mise à jour par chacun (vivier, plan de remplacement) Tirer parti du réseau interne pour être mis en contact avec des personnes que l’on ne connait pas Faciliter la mise en contact transversale pour apporter des réponses rapides et concrètes aux personnes en demande Présenter les parcours professionnels les plus fréquents Mettre à disposition des salariés des spécialistes des parcours professionnels pour les aider à s'orienter Permettre aux salariés de valoriser leurs parcours et de gérer leur e- réputation interne (fiches profils détaillées correspondant à un mini-CV) Permettre aux salariés de rendre visible leur expertise en s'exprimant sur des sujets métier (usage des wiki, blog, forum) Donner l'opportunité aux personnes de communiquer sur leur parcours professionnel avec plus de chaleur et de précision (dédramatisation de la mobilité, partage de conseils et d’expériences) En projet Oui
  35. 35. Résultats Enquête 2013 - Page 35Résultats Enquête 2013 - Page 35 • La mise à disposition des postes à pourvoir est la première des actions. • Le fait de tirer parti du réseau interne vient en second. • Ceci est conforté en troisième point par la facilitation du lien transversal. • Autant l’action de la DRH est évidente, autant la mise a disposition de process à la main des salariés pour leur permettre de se mettre en valeur semble encore un chantier non prioritaire pour les DRH. Une peur de perte de pouvoir ou de contrôle ? 3.5. Quelles pratiques mettez-vous en place pour favoriser la mobilité interne et dynamiser les parcours professionnels ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  36. 36. Résultats Enquête 2013 - Page 36Résultats Enquête 2013 - Page 36 • Ce sont encore des modes de communication classique qui sont le plus souvent utilisés • On note des pourcentages élevés au moins sur les deux premières propositions 3.6. Quelles pratiques mettez-vous en place pour améliorer les relations sociales ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 12% 11% 16% 12% 13% 70% 66% 37% 40% 39% Communiquer régulièrement et de façon transparente sur la stratégie (newsletter, blog de dirigeant, intranet, journal interne) Créer du lien direct entre les dirigeants et les salariés en facilitant les possibilités d'échange et d'interaction avec la direction (chat, prise de parole en réunion publique, revues d'équipe ou de direction régulières) Donner aux interrogations et aux craintes un terrain d’expression pour y déployer un argumentaire favorable à l’entreprise (forum, panel interne) Prendre en compte les suggestions (boite à idées) Capter les signaux faibles de manière anticipée (veille interne, observatoire social) En projet Oui
  37. 37. Résultats Enquête 2013 - Page 37Résultats Enquête 2013 - Page 37 • On note encore beaucoup de réponses négatives, ce qui constitue une marge de manœuvre importante. • Le processus quand il est mis en place semble bien gouverné ce qui est essentiel aux vues des contraintes réglementaires. • Dirigeants, et populations nomades sont mieux loties que les employés. 3.7. Avez-vous mis en place les pratiques suivantes pour favoriser le télétravail et le nomadisme ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 18% 16% 9% 17% 10% 29% 30% 33% 20% 18% Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des dirigeants et/ou des cadres Mise en place d'un programme pour permettre le télétravail (charte autour de la mobilité - télétravail / règlement) Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des populations nomades (commerciaux, experts) Développement d'un programme pour faciliter le travail à distance des employés Déploiement d'infrastructures immobilières permettant la rencontre des populations nomades (hubs de bureaux et salles de réunions partagés, open space en libre accès, lounge de travail) En projet Oui
  38. 38. Résultats Enquête 2013 - Page 38Résultats Enquête 2013 - Page 38 3.8. Avez-vous déployé les dispositifs suivants pour favoriser le télétravail et le nomadisme ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013 7% 5% 11% 9% 7% 9% 14% 82% 75% 66% 67% 65% 43% 21% Fourniture d'outils permettant le nomadisme (tablettes, PC portable, smartphone, etc.) Mise en place d'infrastructures de connexion à distance (3G, VPN, extranet) Possibilité de consulter des contenus de l'intranet en situation de nomadisme Possibilité de travailler sur des applicatifs métiers en situation de nomadisme Possibilité de réaliser des tâches administratives en situation de nomadisme Possibilité d'intégrer du contenu (article, billet de blog, document, commentaire, espace collaboratif) en situation de nomadisme Autorisation pour les salariés d'utiliser leur propre matériel (Bring Your Own Device) En projet Oui
  39. 39. Résultats Enquête 2013 - Page 39Résultats Enquête 2013 - Page 39 • Bon taux d'équipement et valeurs très comparables à celles de l’édition 2012. • Les moyens de favoriser l’expression et l’échange sont moins déployés que les accès aux applications métiers, ce qui est conforme à nos constats sur le terrain • Le BYOD est autorisé dans 21% des entreprises répondantes 3.8. Avez-vous déployé les dispositifs suivants pour favoriser le télétravail et le nomadisme ? Outils et pratiques au service de l’innovationRésultats 2013
  40. 40. Résultats Enquête 2013 - Page 40Résultats Enquête 2013 - Page 40 • Désormais la formation semble occuper une position prioritaire. • La mobilité est prise en compte au même niveau que le recrutement. • L’innovation reste un point d’attention fort et identique à celui de l’année précédente. • Globalement le déploiement des technologies numériques est perçu comme un vecteur positif de transformation. • Le développement de l’intelligence collective vient désormais en deuxième position, derrière la marque employeur • C’est surtout la gestion du temps et la porosité entre les mondes personnels et professionnels qui semblent inquiéter les DRH. • On note la confirmation du rôle engagé de la direction des ressources humaines face à la transformation numérique des organisations. Partie 4 : L'impact des technologies du numérique pour la DRH et l'entreprise Impact des technologies numériquesRésultats 2013
  41. 41. Résultats Enquête 2013 - Page 41Résultats Enquête 2013 - Page 41 4.1. Dans les 5 prochaines années, quel sera le niveau d'impact des technologies du numérique dans la filière RH sur ? Impact des technologies numériquesRésultats 2013 1% 3% 1% 3% 2% 2% 6% 3% 3% 6% 4% 7% 10% 14% 13% 13% 13% 17% 26% 32% 30% 29% 28% 26% 38% 38% 36% 38% 39% 46% 66% 61% 61% 57% 46% 46% 46% 43% 32% 17% La formation La mobilité (dans le sens du travail à distance, du télétravail et du nomadisme) Le recrutement L'innovation La gestion des compétences (GPEC) La gestion des parcours professionnels (mobilité fonctionnelle)* La gestion des talents La gestion RH (paie, suivi administratif, retraite, protection sociale, etc.) Le management des hommes Les relations sociales Inexistant Faible Moyen Fort
  42. 42. Résultats Enquête 2013 - Page 42Résultats Enquête 2013 - Page 42 • Le classement s’est enrichi par rapport à 2012, où le recrutement était en première place suivi par l’innovation puis la gestion des compétences et la mobilité, le management des homme venait en dernier. • Désormais la formation semble occuper une position prioritaire. • La mobilité est prise en compte au même niveau que le recrutement ce qui montre que les entreprise cherchent à mieux exploiter les compétences déjà présentent en leur sein. • L’innovation conserve un point d’attention fort et identique a celui de l’année précédente. • Les relations sociales sont considérées comme potentiellement peu impactées par le numérique • Le management des hommes est toujours aussi mal classé ce qui indique, à ce stade, une faible compréhension des enjeux de la e-transformation et notamment des impacts directs sur les relations humaines et la vie au travail. • Une marge d’acculturation significative existe ! 4.1. Dans les 5 prochaines années, quel sera le niveau d'impact des technologies du numérique dans la filière RH sur ? Impact des technologies numériquesRésultats 2013
  43. 43. Résultats Enquête 2013 - Page 43Résultats Enquête 2013 - Page 43 Impact des technologies numériquesRésultats 2013 4.2. Pensez-vous que les technologies du numérique constituent des opportunités pour ?
  44. 44. Résultats Enquête 2013 - Page 44Résultats Enquête 2013 - Page 44 • Globalement le déploiement des technologies numériques est perçu comme un vecteur positif de transformation. • Toutes les propositions déjà présentées en 2012 sont en augmentation à la fois sur le segment « tout à fait d’accord » et « plutôt d’accord ». • Le développement de l’intelligence collective vient désormais en deuxième position. • La moitié des propositions sont considérées comme d’importantes opportunités (à plus de 90%) : – Le développement de l’image est en première position comme en 2012. A ce stade l’impact sur l’externe semble plus prégnant encore que sur l’interne – Développer le savoir-faire des salariés est passé de 76% d’opinions positives à 90% – Améliorer l’efficacité opérationnelle vient juste après avec 92% d’opinions positives – Développer l’intelligence collective (mutualisation, veille, benchmark, etc.) rassemble 93% d’opinion positives – Déployer une culture de l'innovation totalise 90% de positions favorables. 4.2. Pensez-vous que les technologies du numérique constituent des opportunités pour ? Impact des technologies numériquesRésultats 2013
  45. 45. Résultats Enquête 2013 - Page 45Résultats Enquête 2013 - Page 45 4.3. Pensez-vous que les technologies du numérique constituent un risque pour ? Impact des technologies numériquesRésultats 2013
  46. 46. Résultats Enquête 2013 - Page 46Résultats Enquête 2013 - Page 46 • Pour les propositions déjà présentées en 2012 : sur la fracture numérique et la marque employeur les réponses sont très similaires, le premier est considéré comme un risque à l’inverse du second. • La protection des données est perçue comme un risque accru par rapport à 2012 on passe de 15% à 22% de tout à fait d’accord). • Le risque sur la qualité de vie est corolaire au premier point. • Fracture numérique : surévalué, on en revient (elle s'estompe). • C’est surtout la gestion du temps et la porosité entre les mondes privés et professionnels qui semblent inquiéter les DRH. 4.3. Pensez-vous que les technologies du numérique constituent un risque pour ? Impact des technologies numériquesRésultats 2013
  47. 47. Résultats Enquête 2013 - Page 47Résultats Enquête 2013 - Page 47 • Un rôle engagé de la direction des ressources humaines face à la transformation numériques des organisations. • Une hiérarchie et des rapports très proches de ceux de 2012. • Les accompagnateurs gagnent 8 points. Ils se considèrent tous impliqués puisqu’aucun n’est observateur. 4.4. Quel rôle doit jouer la DRH face à la transformation de l'entreprise Impact des technologies numériquesRésultats 2013 11% 41% 40% 4% 4% 0% Initiateur Moteur Accompagnateur Médiateur Temporisateur Observateur
  48. 48. Résultats Enquête 2013 - Page 48Résultats Enquête 2013 - Page 48 • 2013 – Les DRH confirment le bon niveau de compréhension des enjeux du numérique dans la transformation des entreprises, même s’ils intègrent moins les impacts du numérique sur le management. • Les écarts se font entre ceux qui ont une bonne culture et une compréhension fine des nouveaux outils pour les avoir déjà déployés et ceux qui les appréhendent de manière plus conceptuelle. • On identifie 4 grands groupes : • Ceux qui ont une vision positive de ces changements et qui sont résolument impliqués dans l’évolution, nous les appelons les « engagés ». • Ceux qui ont une posture dubitative et qui sont prêts à « payer pour voir » à tester des outils et développer des projets localisés sont identifiés comme « paradoxaux ». • Ceux qui ont un regard positif vis-à-vis de ces changements mais qui temporisent, sont nommés « réservés », ils seront les premiers à suivre dans l’action. • Les résistants enfin ne voient pas encore le potentiel positif de ces nouveaux outils et sont donc dans une attitude de résistance pour l’instant. DRH et e-transformation Postures RHE-transformation
  49. 49. Résultats Enquête 2013 - Page 49Résultats Enquête 2013 - Page 49 Pour classifier les différents stades de maturité des DRH face aux nouvelles technologies et à la e-transformation qu’elles induisent nous avons choisi d’identifier les postures des entreprises selon deux grands axes. Celui du niveau de confiance sur un axe horizontal et celui du niveau d’action sur un axe vertical Plus l’intensité digitale et l’intensité de la transformation managériale sont couplées plus les entreprises affichent des postures engagées. On note chez les réservés des usages d‘outils digitaux naissants ou en projet avec en revanche une posture encore traditionnelle en matière de transformation managériale. A propos de la e-transformation et de la posture des entreprises Postures RHE-transformation
  50. 50. Résultats Enquête 2013 - Page 50Résultats Enquête 2013 - Page 50 Les actifs : postures « Paradoxal » & « Engagé » Postures RHE-transformation Mots clés : Touche à tout, technophile, futuriste Les entreprises « paradoxales » sont souvent de grandes structures qui peuvent se permettre de tester de nouveaux outils dans certains départements. Elles ont souvent initié de nombreux projets autour de la collaboration, l’innovation participative, la gestion des connaissances, plutôt à titre de pilote. Le RSE est souvent présent dans ces organisations tout comme les espaces collaboratifs. Des essais convaincants devraient les faire progresser dans la direction des engagés pour peu qu’il intègrent la dimension humaine et organisationnelle au déploiement de ces outils. Mots clés : RSE, collaboration, innovation, création Le RSE est le plus souvent disponible dans les entreprises « engagées » tout comme les espaces collaboratifs, blog, wiki, messagerie instantanée, Le déploiement des technologies du numérique est perçu comme une opportunité pour améliorer le dialogue social et la gestion de la diversité. Foncièrement positifs les engagés savent capter dans tout changement la face vertueuse des choses. On trouve plus d’entreprises dans les nouvelles technologies dans ce segment. Pic des structures organisées par projet chez les « engagés ».
  51. 51. Résultats Enquête 2013 - Page 51Résultats Enquête 2013 - Page 51 Les passifs : postures « Réservé » & « Résistant » Postures RHE-transformation Mots clés : Observation, sécurité, secondarité Les réservés sont en position d’observation et ont la conviction que les nouvelles technologies vont positivement impacter la transformation des organisation. L’incitation au développement d’une culture pour favoriser le partage est néanmoins en route. Ils n’ont pas encore déployé le travail à distance, sans doute par souci de sécurité avant tout. Ce sont ceux qui déclarent le plus souvent des projets dans tous les domaines : collaboration, gestion des connaissances, outils de communication instantanée, incitation à la création, innovation participative. Ce sont les prochains engagés. . Mots clés : Contrôlant, peu collaboratif, peu ouvert, aversion au risque Les résistants sont souvent localisés dans un seul pays. Ils voient les technologies du numérique comme source de déstabilisation de l’organisation et ne considèrent attractifs que les outils qui leur donnent plus de contrôle et permettent plus de reporting. L’ouverture sur l’extérieur n’est pas une priorité, non plus que la collaboration et l’autonomie au sein de l’organisation.
  52. 52. Résultats Enquête 2013 - Page 52Résultats Enquête 2013 - Page 52 Les postures de e-transformation en 2013 Postures RHE-transformation 30%1% 58%11% On assiste à un mouvement de la gauche vers la droite qui indique globalement une évolution forte en termes de confiance par rapport à 2012. Les défiants ne sont plus que 12% contre 52% en 2012. Les actifs sont stables mais au profit d’acteurs engagés . Les réservés sont deux fois plus nombreux qu’en 2012. Ils sont issus des résistants de 2012 et se préparent à passer à l’action pour devenir des engagés au moins pour une partie d’entre eux. On note désormais 88% de confiants.
  53. 53. Résultats Enquête 2013 - Page 53Résultats Enquête 2013 - Page 53 Les constats de cette troisième édition de l’Observatoire des DRH et de la e-transformation nous conduisent à confirmer les évolutions suivantes dans les années à venir : les dirigeants, les managers, les DRH, les DSI sont massivement impactés Management La e-transformation ne se fera pas sans modification de l’organisation et de ses règles de gouvernance . Sera nécessaire un management qui favorise, le « travail en essaim », intègre l’empreinte sociale, écologique, éthique, commerciale de son activité. Ces chantiers sont évidemment possible grâce aux outils digitaux Ressources Humaines La qualité de vie au travail va devenir de plus en plus importante notamment avec le déploiement des générations montantes à la recherche d’un équilibre entre leur vie personnelle et professionnelle (40% des actifs en 2015 en France). L’entreprise va devoir inventer une nouvelle culture d’entreprise assise sur un territoire réel mais aussi sur un périmètre virtuel dans lequel le salarié pourra s’identifier. Innovation L’innovation et la créativité constituent les fondements sur lesquels le monde de demain se construit. La capacité des organisations à favoriser cette création conditionnera son potentiel pour s’inscrire dans la durée. Les chantiers visant à favoriser la création sous toutes ses formes y compris l’intelligence visuelle vont modifier en profondeur la façon de produire de nouveaux concepts. Nomadisme La mobilité proposée aux salariés sera essentielle. L’accès au système d’information en mode sécurisé et à distance, complété par une politique RH favorisant ces nouveaux mode de travail constituent l’avenir. Pour autant les prochaines années verront aussi des chantiers déployés autour des usages raisonnés du présentiel et du distanciel. Les évolutions futures Prospective
  54. 54. Résultats Enquête 2013 - Page 54Résultats Enquête 2013 - Page 54 Téléchargez les résultats sur notre site ! www.observatoire-etransformation.com

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