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Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner
 

Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner

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Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner; Stora enso, Hamburger IT Strategietage, 10. Feb. 2011, Thilo Press, CIO Stora Enso,

Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner; Stora enso, Hamburger IT Strategietage, 10. Feb. 2011, Thilo Press, CIO Stora Enso,
Hamburger IT Strategietage 2011

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    Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner Presentation Transcript

    • Eine Case Study zur Refokussierung der IT: Vom Betrieb zum Service-Management mit einem externen Partner Thilo Press, CIO Stora Enso, Hamburger IT Strategietage 2011
    • Stora Enso im Überblick• Hersteller von Holzprodukten: – Zeitungs- und Buchdruckpapier – Feinpapiere – Industrielle Verpackung – Holzprodukte• Umsatz 2009: € 8.9 Mrd.• Operatives Ergebnis: € 321 Mio.• Marktkapitalisierung: € 4.0 Mrd.• Börsennotiert in Helsinki und StockholmEin skandinavisches Traditionsunternehmen 2
    • Produktionsstätten27.000 Mitarbeiter inüber 35 Ländern weltweit Produktionsstätten Zellstoff-Erzeugung 3
    • Vom europäischen Papier- und Holzunternehmen zumAnbieter im Wachstumsmarkt erneuerbare Materialien • Neue Wachstumsmärkte • Plantagen-Zellstoff • Verpackung aus Naturfasern • Ausgewählte Papiersorten
    • Das Geschäftsumfeld ändert sich dramatischAusgangslage 2008/9:- Globale Überkapazitäten, steigende Rohstoffkosten, schwindende Margen- IT-Einsparziele: € 40 Mio. pa ~ 30% Op. IT-KostenAnfang 2011:- Investitionen in Wachstumsmärkte- IT-Kosteneinsparungen im Budget 2011: € 37 Mio.- Anzahl der IT Business-Projekten steigtIT zwischen Kostendruck und neuen Anforderungen
    • Erfolgsfaktoren zur Kostenreduzierung 2009/2010 Service Delivery Model Sourcing für Automatisierung und Skalenvorteile
    • Bewertung der IT-Landschaft 2009 Berge über Berge… Project Portfolio 2,5 IT c o s t a s a % o f s a le s 2,0 160 1,35% 1,30% 140 1,30% 1,5 T o t a l IT c o s t s ( % o f s a le s ) 120 1,25% 1,25% 100 1,0 1,20%m EUR 80 1,13% 1,15% 60 0,5 1,10% 40 1,05% 0,0 20 Stora Enso (2011) Peers (Manufacturing) 0 1,00% Actual 2008 Forec. 2009 Target 2011 Run & Maintain Business Capabilities Operating & running Application mainten. IT oper. excellence Business capabilities % of Sales % IT-Kosten steigen Ungünster Kostensplit: Sehr operativer Operations <=> neue Initiativen Projekt-Portfolio-Mix
    • Neue Mission
    • IT-Kostensenkung ... Reducing enterprise and IT costs: Efficiency - Reduce costs per Unit - Consolidate - Standardize se rpri ies nte bilit E a cap - Output / performance per unit - Concentrate / differentiate Raising enterprise and IT (Source: Gartner ) productivity ... bei gleichzeitiger Verbesserung der Produktivität
    • IT-Kostensenkung …Der Stack 2010 Der Stack 2015… und Vorbereitung auf zukünftige Cloud-basierte Services
    • Lösungs-Szenario: Die IT wie ein Unternehmen betreiben SE Business Functions Business Analysis Prod. & Process & Collaboration Supply SE Business Areas Business Alignment Applications Services Services Services Application Production Outsourcing Infrastructure Potential Operations Project Management OfficeVom operativen Betrieb zu Service- und Produkt-Management – Von “Corporate IT” zu Business Information Services
    • Schritt 1: Fokus auf Produkt-Management vs. Operations Erfolgsfaktoren: 1. WAS: Service Management – Geschäftsprozessorientiert – Standardisiert – Spezialisiert – Differenziert 2. WIE: Operations Management – Automatisiert – Industrialisiert – SkaliertMehrwert durchEnd-to-end Service-Management
    • Schritt 2: Fokus auf “WIE” – Outsourcing Operations Operational Was wir unbedingt brauchten: 47% Expertise • Schneller Kostenersparnisse • Niedrige Geschäftsrisiken Cost Savings 34% • Skalierbares Modell Reduced Fixed Costs 32% Was wir zusätzlich suchten: Capacity • Größe UND Engagement Flexibility 30% • Agilität UND Wettbewerbsfähigkeit • Stabilität ABER bereit zur kontin. Reliability 26% VerbesserungGeschäftswert erhöhen mit dem richtigen Partner
    • Entscheidung für Siemens IT Solutions and ServicesIndien im Bereich SAP Applikationsmanagement…Value leakages across thesourcing lifecycle Wettbewerbsfähige Preise plus Misaligned Professionalität 5-10% Portfolio Inaccurate Siemens IT Solutions and Services überzeugte 5-25% Baseline durch: Operational 5-15% Inefficiency −Qualitäts- und Kostenvorteile durch hoch industrialisierte Prozesse Poor Risk and −Commitment zu E2E Serviceverbesserung 20- Performance 30% −Flexibilität bei Entwicklungs Ressourcen Management −Governance durch gemeinsame Scorecards 7-20% Collaboration Failures Gartner … nach genauer vorheriger Analyse der möglichen Risiken
    • Wesentliche Erkenntnisse• Fokus auf Produktivität als Treiber für die Änderung des Delivery Models vs. reine Effizienz• Eine interne IT-Organisation ist nicht anders als ein Unternehmen im Unternehmen• Verständnis der Wertschöpfungskette von IT-Services und Focus• Outsourcing des Betriebs, wo Skalen- und operative Prozessvorteile entscheidend sind• End-to-end-Service-Bereitstellung durch intelligentes Sourcing – funktioniert nur mit dem richtigen Partner
    • Während wir weiter am Service- und Projekt Portfolioarbeiten … • Kosten für den IT-Betrieb unterhalb des Niveau von 2007 • KPI: „IT liefert kostengünstige Lösungen“ um 7 % gesteigert • Mehr Business IT-Projekte: KPI: „IT liefert Geschäftswert“ um 12 % gesteigert… zeigen erste Resultate bereits in die richtige Richtung
    • Ausblick • Business Case für Non-SAP-Applikationen • Optimierung des Portfolios • IT als Unternehmen im Unternehmen