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Apolo C. Ronchi Asesoría Empresarial Avda. Libertador 1834 Apt. 804  Tel. 598 2 924 14 50 Montevideo  [email_address]
REMUNERACIÓN  ESTRATEGICA <ul><li>INTRODUCCIÓN </li></ul><ul><li>Debemos dejar de lado los viejos paradigmas en los cuales...
<ul><li>En realidad no se pagaba al trabajador sino que se fijaba el </li></ul><ul><li>salario para ese conjunto de tareas...
<ul><li>Por eso ya es anacrónico acordar con los trabajadores </li></ul><ul><li>una estructura de remuneraciones que estab...
La empresa debe establecer una política de remuneración estratégica que sea consistente con sus objetivos y resultados esp...
<ul><li>La política de remuneraciones debe contemplar una  </li></ul><ul><li>orientación estratégica que considere las com...
<ul><li>Podremos entonces reconocer el esfuerzo del trabajador </li></ul><ul><li>por alcanzar y superar las metas establec...
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CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES  1 <ul><li>GRUPO OCUPACIONAL PRODUCCIÓN Y SERVICIOS (GOPS)  comprende a los trabajadores que ...
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES  2 <ul><li>GRUPO OCUPACIONAL TÉCNICO/ADMINISTRATIVO (GOTA) comprende a empleados que realizan...
CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES  2 <ul><li>Nuestro modelo REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>toma en consideración ex...
 
COMPETENCIAS  1   <ul><li>El modelo contempla siete Competencias que </li></ul><ul><li>comprenden las actividades correspo...
COMPETENCIAS  2   <ul><li>Para cada Cargo, cada Competencia está definida por </li></ul><ul><li>Criterios de Desempeño que...
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BANDAS SALARIALES  3 <ul><li>Determinar la cantidad de bandas </li></ul><ul><li>Establecer la amplitud vertical de cada ba...
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IMPLEMENTACIÓN  2 <ul><li>Es importante acompasar las acciones de </li></ul><ul><li>implementación y mantenimiento del Mod...
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Remuneración Estratégica

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  1. 1. Apolo C. Ronchi Asesoría Empresarial Avda. Libertador 1834 Apt. 804 Tel. 598 2 924 14 50 Montevideo [email_address]
  2. 2. REMUNERACIÓN ESTRATEGICA <ul><li>INTRODUCCIÓN </li></ul><ul><li>Debemos dejar de lado los viejos paradigmas en los cuales </li></ul><ul><li>establecíamos escalas salariales basándonos en los </li></ul><ul><li>sistemas tradicionales de evaluación de Cargos con </li></ul><ul><li>rígidas descripciones de tareas. </li></ul><ul><li>Fijábamos valores salariales para cada Cargo </li></ul><ul><li>independientemente de las competencias de la persona </li></ul><ul><li>que lo ocupaba o iba ocupar. </li></ul>
  3. 3. <ul><li>En realidad no se pagaba al trabajador sino que se fijaba el </li></ul><ul><li>salario para ese conjunto de tareas que llamamos Puesto. </li></ul><ul><li>Pero también debemos romper con el viejo paradigma de </li></ul><ul><li>“ adaptarse al cambio” pues los cambios se producen día a </li></ul><ul><li>día lo que lleva a cambios continuos de los entornos </li></ul><ul><li>organizacionales. </li></ul><ul><li>Debemos ser verdaderos actores de generación de cambios </li></ul><ul><li>más que esperar que se produzcan para adaptarnos. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Por eso ya es anacrónico acordar con los trabajadores </li></ul><ul><li>una estructura de remuneraciones que establezca valores </li></ul><ul><li>fijos de salarios por Categorías para determinados </li></ul><ul><li>períodos de tiempo pues estamos en cierta medida </li></ul><ul><li>negando la situación de cambio que estamos viviendo. </li></ul>
  5. 5. La empresa debe establecer una política de remuneración estratégica que sea consistente con sus objetivos y resultados esperados y que su gerenciamiento se desarrolle conjuntamente como las distintas áreas o unidades de acuerdo a la política general establecida.
  6. 6. <ul><li>La política de remuneraciones debe contemplar una </li></ul><ul><li>orientación estratégica que considere las competencias </li></ul><ul><li>necesarias para el cumplimiento de cada una de las </li></ul><ul><li>actividades. </li></ul><ul><li>De esta manera podremos evaluar la aplicación de los </li></ul><ul><li>conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador en </li></ul><ul><li>el desempeño de sus actividades y establecer un sistema </li></ul><ul><li>de bandas salariales con remuneraciones variables que </li></ul><ul><li>posibilite pagos adicionales por desempeño. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Podremos entonces reconocer el esfuerzo del trabajador </li></ul><ul><li>por alcanzar y superar las metas establecidas. </li></ul><ul><li>Un sistema de remuneración estratégica debe tener la </li></ul><ul><li>suficiente flexibilidad para adecuarse a las variaciones </li></ul><ul><li>internas y externas que por distintos motivos se puedan </li></ul><ul><li>presentar. </li></ul>
  8. 8. <ul><li>El presente modelo toma en cuenta los conceptos de </li></ul><ul><li>flexibilidad y polivalencia contemplando las necesidades </li></ul><ul><li>de los trabajadores de obtener mayores beneficios </li></ul><ul><li>resultantes de un desempeño por encima de lo esperado, y </li></ul><ul><li>las posibilidades de la empresa de reconocer los logros </li></ul><ul><li>obtenidos por esa mayor productividad. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>“ Flexibilizar no es dejar de lado la protección adecuada de </li></ul><ul><li>quién merece protección. Es, sí, desrregular lo innecesario </li></ul><ul><li>y dar mayor libertad a las partes para no quedar atrapadas </li></ul><ul><li>en normas imperativas de las cuales no puedan zafar </li></ul><ul><li>aunque quieran”. (Dr. Pérez del Castillo – 1984) </li></ul>“ Polivalencia es la habilidad de un trabajador de realizar actividades diferentes y directamente ligadas a su profesión y ejercicio de su actividad asignada”.
  10. 10. <ul><li>Por consiguiente las Descripciones de Actividades no </li></ul><ul><li>contemplarán la rigidez de las tradicionales descripciones </li></ul><ul><li>de tareas que debían cumplirse fielmente para “ser un </li></ul><ul><li>buen trabajador”. </li></ul><ul><li>La polivalencia llevará a un autocontrol de los trabajadores </li></ul><ul><li>en un proceso de mejora continua para alcanzar mayores </li></ul><ul><li>beneficios condicionados al logro de los objetivos </li></ul><ul><li>establecidos por la empresa. </li></ul>
  11. 11. <ul><li>ESTRUCTURA </li></ul><ul><li>DEL MODELO </li></ul><ul><li>REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul>
  12. 12. COMPONENTES DEL MODELO <ul><li>CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES </li></ul><ul><li>COMPETENCIAS </li></ul><ul><li>DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES </li></ul><ul><li>MATRIZ DE VALORACIÓN </li></ul><ul><li>BANDAS SALARIALES </li></ul><ul><li>IMPLEMENTACIÓN </li></ul>
  13. 13. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 1 <ul><li>GRUPO OCUPACIONAL PRODUCCIÓN Y SERVICIOS (GOPS) comprende a los trabajadores que realizan actividades operativas y de servicio directa e indirectamente relacionadas con los procesos productivos y de servicios y que no ejercen supervisión. </li></ul>
  14. 14. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2 <ul><li>GRUPO OCUPACIONAL TÉCNICO/ADMINISTRATIVO (GOTA) comprende a empleados que realizan tareas técnicas o administrativas y no ejercen supervisión. </li></ul><ul><li>GRUPO OCUPACIONAL JEFATURA (GOJ) comprende al personal que ejerce supervisión. </li></ul>
  15. 15. CLASIFICACIÓN DE OCUPACIONES 2 <ul><li>Nuestro modelo REMUNERACIÓN ESTRATÉGICA </li></ul><ul><li>toma en consideración exclusivamente a los trabajadores </li></ul><ul><li>comprendidos en el Grupo Ocupacional Producción y </li></ul><ul><li>Servicios. </li></ul><ul><li>El personal comprendido en los GOTA y GOJ es </li></ul><ul><li>considerado en modelos específicos para cada uno de </li></ul><ul><li>ellos. </li></ul>
  16. 17. COMPETENCIAS 1 <ul><li>El modelo contempla siete Competencias que </li></ul><ul><li>comprenden las actividades correspondientes </li></ul><ul><li>al GOPS y que posibilitan la determinación de </li></ul><ul><li>una escala de valores relativos de los Cargos </li></ul><ul><li>objeto de estudio. </li></ul>
  17. 18. COMPETENCIAS 2 <ul><li>Para cada Cargo, cada Competencia está definida por </li></ul><ul><li>Criterios de Desempeño que reflejan las respectivas </li></ul><ul><li>actividades que se manifiestan en uno de los cinco </li></ul><ul><li>Niveles Requeridos para su normal comportamiento. </li></ul>
  18. 19. COMPETENCIAS 3 <ul><li>“ La identificación de competencias es un análisis </li></ul><ul><li>cualitativo del trabajo que se lleva a cabo con el </li></ul><ul><li>propósito de establecer los conocimientos, </li></ul><ul><li>habilidades, destrezas y comprensión que el </li></ul><ul><li>trabajador moviliza para desempeñar </li></ul><ul><li>efectivamente una función laboral”. </li></ul><ul><li>(El enfoque de competencia laboral: Manual de Formación.Vargas, </li></ul><ul><li>Casanova, Montanaro- CINTERFOR/OIT 2001) </li></ul>
  19. 20. COMPETENCIAS 4 <ul><li>Si bien el MRE tiene una estructura definida que entre </li></ul><ul><li>otros aspectos recoge información de años de trabajo en </li></ul><ul><li>el área de RRHH en empresas de varios países de América </li></ul><ul><li>Latina, indudablemente se podrían presentar situaciones </li></ul><ul><li>originadas por los cambios que día a día ocurren y que </li></ul><ul><li>llevarían a pequeños ajustes a situaciones particulares sin </li></ul><ul><li>que por ello se desvirtúe el modelo. </li></ul>
  20. 21. COMPETENCIAS SELECCIONADAS <ul><li>El modelo comprende las siguientes Competencias: </li></ul><ul><li>HABILIDAD ANALÍTICA </li></ul><ul><li>INICIATIVA Y CRITERIO </li></ul><ul><li>RESPONSABILIDAD </li></ul><ul><li>RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>TRABAJO EN EQUIPO </li></ul><ul><li>EFICIENCIA </li></ul>
  21. 22. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS <ul><li>Cada una de las Competencias seleccionadas </li></ul><ul><li>que en nuestro modelo tipo son las </li></ul><ul><li>anteriormente indicadas y que podrían variar </li></ul><ul><li>según el caso objeto de estudio </li></ul><ul><li>tendrán una definición. </li></ul>
  22. 23. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 1 <ul><li>A diferencia de los sistemas tradicionales en los cuales de </li></ul><ul><li>describían cada una de las tareas que el trabajador debía </li></ul><ul><li>realizar y que limitaban en cierta medida su desempeño, </li></ul><ul><li>en el presente modelo se describen los Criterios de </li></ul><ul><li>Desempeño de cada una de las Competencias así como el </li></ul><ul><li>nivel mínimo requerido para su cumplimiento. </li></ul>
  23. 24. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 2 <ul><li>De esta manera queda expresada la posibilidad que el </li></ul><ul><li>trabajador pueda desarrollar sus conocimientos, </li></ul><ul><li>habilidades y destrezas así como que evidencie actitudes </li></ul><ul><li>que lleven a un desarrollo tanto personal como </li></ul><ul><li>organizacional. </li></ul><ul><li>Igualmente esta modalidad establece niveles de referencia </li></ul><ul><li>para un sistema de pago por bandas salariales, evaluación </li></ul><ul><li>del desempeño y demás acciones de la gestión de RRHH. </li></ul>
  24. 25. MATRIZ DE VALORACIÓN <ul><li>El modelo contempla una Matriz de Valoración que </li></ul><ul><li>permite establecer la importancia relativa de cada </li></ul><ul><li>Actividad. </li></ul><ul><li>La Matriz contempla la ponderación de las </li></ul><ul><li>Competencias y la incidencia del nivel requerido para </li></ul><ul><li>cada uno de los Criterios de Desempeño de cada </li></ul><ul><li>Competencia. </li></ul>
  25. 26. <ul><li>BANDAS SALARIALES </li></ul>
  26. 27. BANDAS SALARIALES 1 <ul><li>A diferencia de las estructuras salariales que </li></ul><ul><li>determinan un salario fijo por Categoría, el sistema </li></ul><ul><li>de Bandas establece un salario variable dentro de </li></ul><ul><li>cada banda sobre un valor base. </li></ul>
  27. 28. BANDAS SALARIALES 2 <ul><li>CRITERIOS A CONSIDERAR </li></ul><ul><li>El presente modelo debe ser adecuado a los </li></ul><ul><li>requisitos y necesidades de cada empresa. </li></ul><ul><li>Por consiguiente anotamos criterios generales que </li></ul><ul><li>nuestra asesoría seleccionaría e implementaría </li></ul><ul><li>conjuntamente con el responsable de RRHH de la </li></ul><ul><li>empresa. </li></ul>
  28. 29. BANDAS SALARIALES 3 <ul><li>Determinar la cantidad de bandas </li></ul><ul><li>Establecer la amplitud vertical de cada banda </li></ul><ul><li>Establecer la amplitud horizontal de cada banda </li></ul><ul><li>Determinar la relación, porcentual o valores fijos, entre las bandas </li></ul><ul><li>Establecer solapamiento de bandas </li></ul><ul><li>Establecer niveles de cada banda </li></ul><ul><li>Establecer criterios de movimientos dentro de cada banda y entre ellas. </li></ul><ul><li>Otros </li></ul>
  29. 30. <ul><li>I M P L E M E N T A C I Ó N </li></ul>
  30. 31. IMPLEMENTACIÓN 1 <ul><li>El análisis de la situación actual y el escenario </li></ul><ul><li>estratégico acordado con la empresa llevarán a </li></ul><ul><li>planificar las acciones a tomar en la búsqueda de </li></ul><ul><li>una mejora continua, determinar los responsables </li></ul><ul><li>para su cumplimiento, establecer indicadores, </li></ul><ul><li>momentos y medidas de control, y demás acciones </li></ul><ul><li>que surjan del estudio del presente y del futuro </li></ul><ul><li>esperado. </li></ul>
  31. 32. IMPLEMENTACIÓN 2 <ul><li>Es importante acompasar las acciones de </li></ul><ul><li>implementación y mantenimiento del Modelo </li></ul><ul><li>Remuneración Estratégica, con un programa de </li></ul><ul><li>formación continua a los trabajadores considerando </li></ul><ul><li>tres componentes fundamentales: </li></ul><ul><li>Conocimientos </li></ul><ul><li>Habilidades </li></ul><ul><li>Actitudes </li></ul><ul><li>para asegurar los resultados esperados. </li></ul>
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