Apec - Mobilité professionnelle des cadres : quels enjeux pour les entreprises ?
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Présentation sur le thème de la mobilité des cadres faite par le département Etudes & Recherche de l'Apec lors de sa 2e rencontre avec les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications le 3 juillet 2015.
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Apec - Mobilité professionnelle des cadres : quels enjeux pour les entreprises ?
- 1. – « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? » – DEUXIEME MATINALE Apec / Observatoires prospectifs des métiers et des qualifications Paris, le 3 juillet 2015
- 2. SOMMAIRE LE PROGRAMME ANNUEL DES ÉTUDES DE L’APEC LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE : UNE RÉALITÉ AUX MULTIPLES FACETTES LE MARCHE DE L’EMPLOI CADRE LA MOBILITÉ EXTERNE : UNE MOBILITÉ LIÉE À LA CONJONCTURE LES MOBILITÉS INTERNES : DES MOBILITÉS « STRUCTURELLES» LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES CONCOMITTANTES L’ENJEU DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE
- 3. –3– LE PROGRAMME ANNUEL DES ETUDES DE L’APEC « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 4. –4––4– LE PROGRAMME ANNUEL DES ÉTUDES DE L’APEC Une des 4 missions du mandat de Service Public de l’Apec Une finalité : décrypter et anticiper les évolutions du marché Un Programme validé par les Partenaires sociaux de la Gouvernance et réalisé par le département études et recherche de l’Apec Une cinquantaine d’études mises en ligne chaque année sur apec.fr Une newsletter mensuelle électronique adressée à 140 000 responsables en entreprise (NewsRH Apec) Une newsletter institutionnelle trimestrielle adressée à 4 000 responsables
- 5. –5– L’accès au premier emploi et l’insertion professionnelle L’accès au premier emploi et l’insertion professionnelle La mobilité et les parcours professionnels des cadres La mobilité et les parcours professionnels des cadres Les salaires des cadresLes salaires des cadres Les métiers cadres et les compétences Les métiers cadres et les compétences Les problématiques territoriales emploi - compétences Les problématiques territoriales emploi - compétences L’emploi cadre et les filières technologiques d’avenir L’emploi cadre et les filières technologiques d’avenir Les prévisions de recrutements Les prévisions de recrutements Le « sourcing » et les pratiques de recrutement Le « sourcing » et les pratiques de recrutement Les cadres de 45 ans et plus Les cadres de 45 ans et plus Les pratiques de gestion des ressources humaines Les pratiques de gestion des ressources humaines 10 THÉMATIQUES D’ÉTUDES ÉTUDIÉES
- 6. –6– LES 5 ÉTUDES RÉCURRENTES DE L’APEC MÉDIATISÉES EN 2015… LES 5 ÉTUDES RÉCURRENTES DE L’APEC MÉDIATISÉES EN 2015… Mi-juin Fin juin Fin septembre Début septembre Mi-février
- 7. –7– Janvier et juillet Janvier, avril, juillet et octobre …ET LES RENDEZ-VOUS DE CONJONCTURE TOUT AU LONG DE L’ANNÉE …ET LES RENDEZ-VOUS DE CONJONCTURE TOUT AU LONG DE L’ANNÉE
- 8. –8– • Les reconversions en début de carrière• Les reconversions en début de carrière LES NOUVELLES ÉTUDES AD HOC EN 2015LES NOUVELLES ÉTUDES AD HOC EN 2015 • La situation comparée femmes / hommes des salaires des cadres à profil identique • La situation professionnelle des cadres de l’industrie • La situation comparée femmes / hommes des salaires des cadres à profil identique • La situation professionnelle des cadres de l’industrie • Les recrutements de cadres en CDD de moins d’un an • La mobilité externe comparée des cadres quittant une grande entreprise ou une PME • Les ressorts de la sortie en chômage de longue durée des cadres demandeurs d’emploi (en partenariat avec Pôle emploi) • La comparaison des pratiques de recrutement des cadres informaticiens entre Entreprises de Service Numérique (ESN) et entreprises hors ESN • Les difficultés de recrutement des cadres dans la fonction production industrielle • Les recrutements de cadres en CDD de moins d’un an • La mobilité externe comparée des cadres quittant une grande entreprise ou une PME • Les ressorts de la sortie en chômage de longue durée des cadres demandeurs d’emploi (en partenariat avec Pôle emploi) • La comparaison des pratiques de recrutement des cadres informaticiens entre Entreprises de Service Numérique (ESN) et entreprises hors ESN • Les difficultés de recrutement des cadres dans la fonction production industrielle • Les métiers en émergence (volet quantitatif) • Deux nouveaux référentiels des métiers cadres : marketing digital, culture et médias (en partenariat avec l’AFDAS) • Les dossiers attractivité régionale et emploi cadre : zoom sur les zones d’emploi cadre • Les impacts de la transition énergétique sur l’emploi cadre • Les impacts du numérique sur l’emploi cadre • Les conditions de la réussite d’écosystèmes en matière de recrutements de cadres (en partenariat avce France Clusters) • Les métiers en émergence (volet quantitatif) • Deux nouveaux référentiels des métiers cadres : marketing digital, culture et médias (en partenariat avec l’AFDAS) • Les dossiers attractivité régionale et emploi cadre : zoom sur les zones d’emploi cadre • Les impacts de la transition énergétique sur l’emploi cadre • Les impacts du numérique sur l’emploi cadre • Les conditions de la réussite d’écosystèmes en matière de recrutements de cadres (en partenariat avce France Clusters) • « Tout ce qui s’est passé sur le marché de l’emploi cadre en 2015 »• « Tout ce qui s’est passé sur le marché de l’emploi cadre en 2015 »
- 9. –9– QUELQUES EXEMPLES D’ÉTUDES AD HOCQUELQUES EXEMPLES D’ÉTUDES AD HOC
- 10. –10– LES ÉTUDES EN PARTENARIAT DE RECHERCHE FINALISÉES EN 2015LES ÉTUDES EN PARTENARIAT DE RECHERCHE FINALISÉES EN 2015 • Le bien être au travail : entre distance et proximité (par l’Université Lyon 3, l’IAE de Grenoble et l’IREGE) • Les cadres organisateurs (par le Lise, le CNAM et le CNRS) • Le rôle et la place des cadres dans le tutorat des stagiaires (par l’Université Paris-Est Créteil, le Largotec et l’Ecole des Ponts et Chaussées) • Les reconversions professionnelles des cadres du privé vers le secteur de l’économie sociale et solidaire (premier volet) (par le Centre de Recherche sur la Formation et le CNAM) • Le bien être au travail : entre distance et proximité (par l’Université Lyon 3, l’IAE de Grenoble et l’IREGE) • Les cadres organisateurs (par le Lise, le CNAM et le CNRS) • Le rôle et la place des cadres dans le tutorat des stagiaires (par l’Université Paris-Est Créteil, le Largotec et l’Ecole des Ponts et Chaussées) • Les reconversions professionnelles des cadres du privé vers le secteur de l’économie sociale et solidaire (premier volet) (par le Centre de Recherche sur la Formation et le CNAM)
- 11. –11– LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE : UNE RÉALITÉ AUX MULTIPLES FACETTES Véronique Lagandré – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 12. –12– MOBILITÉ EXTERNE ET MOBILITÉ INTERNE Mobilité externe Mobilité interne Sur le marché de l’emploi Sur le marché de l’emploi Sur le marché de l’entreprise Sur le marché de l’entreprise Mobilité géographiqueMobilité géographique Mobilité sectorielleMobilité sectorielle Mobilité fonctionnelle : verticale ou horizontaleMobilité fonctionnelle : verticale ou horizontale
- 13. –13– – MOBILITÉ FONCTIONNELLE– Mobilité verticaleMobilité verticale Mobilité horizontaleMobilité horizontale Evolution ascendante Changement de contenu du métier Chargé d’études RH Chargé d’études RH Responsable RH Responsable RH Responsable maintenance Responsable maintenance FormateurFormateur
- 14. –14– MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE - MOBILITÉ SECTORIELLE Mobilité géographique Mobilité géographique Mobilité sectorielleMobilité sectorielle Changement de secteur d’activité Resp. qualité Ind. pharmaceutique Resp. qualité Ind. pharmaceutique Resp. qualité secteur santé Resp. qualité secteur santé Poste basé à Paris Poste basé à Paris Poste basé à Marseille Poste basé à Marseille Changement de lieu de travail
- 15. –15– LE MARCHE DE L’EMPLOI CADRE Véronique Lagandré – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 16. –16– DES ENTRÉES ET SORTIES À HAUT NIVEAU Evolution des recrutements et des sorties de cadres entre 1992 et 2014 (en volume)
- 17. –17– DES PROMOTIONS INTERNES AU STATUT DE CADRE EN BAISSE Evolution des promotions internes de salariés au statut de cadre entre 1993 et 2014
- 18. –18– UNE MOBILITÉ EXTERNE PLUS FRÉQUENTE CHEZ LES CADRES DE 1 A 10 ANS D’EXPÉRIENCE Source : Perspectives de l’emploi cadre, Apec, 2015
- 19. –19– Source : Perspectives de l’emploi cadre, Apec, 2015 UNE MOBILITÉ EXTERNE VARIABLE SELON LES SECTEURS D’ACTIVITÉ
- 20. –20– LA MOBILITÉ EXTERNE : UNE MOBILITÉ LIÉE À LA CONJONCTURE Christophe Lenzi – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 21. –21––21– LA MOBILITÉ EXTERNE DES CADRES DÉPENDANTE DE LA CONJONCTURE… Source : Apec, enquête Mobilité 2015 Evolution de la part des cadres qui ont changé d’entreprise au cours de l’année Récession Phase de reprise Phase de stagnation
- 22. –22––22– … AINSI QUE LES CIRCONSTANCES DU DÉPART Changement direct Changement avec période de chômage Répartition des cadres ayant changé d’entreprise selon les circonstances du changement Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 23. –23––23– DE MEILLEURES CONDITIONS D’EMPLOI APRÈS UN CHANGEMENT DIRECT Changements directs Changements indirects Répartition des cadres ayant changé d’entreprise selon le sentiment de promotion hiérarchique Promotion hiérarchique Pas de promotion hiérarchique Source : Apec, Enquête Situation Professionnelle et Rémunération des cadres, 2015
- 24. –24––24– L’ÂGE DES CADRES : UN DÉTERMINANT INCONTOURNABLE DE LA MOBILITÉ EXTERNE Evolution de la part des cadres qui ont changé d’entreprise en 2014 selon l’âge Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 25. –25––25– MOBILITÉ EXTERNE : QUEL POINT A MI-PARCOURS ? 4 cadres sur 10 ont changé d’entreprise au cours des dix dernières années Les cadres sont moteurs de leur mobilité externe Les cadres mobiles sont les plus nombreux à envisager une mobilité externe
- 26. –26– LES MOBILITÉS INTERNES : DES MOBILITÉS « STRUCTURELLES » Christophe Lenzi – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 27. –27––27– UNE MOBILITÉ INTERNE PLURIELLE Les mobilités internes des cadres en 2014 Un changement d’établissement pouvant s’accompagner ou pas d’une mobilité géographique Un changement de service / de département Des changements de contenu de poste « en grande partie » Un changement de poste (changement de fonction, de métier, une promotion hiérarchique) Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 28. –28––28– DES MOBILITÉS INTERNES SURTOUT LIÉES AUX POLITIQUES ET PRATIQUES RH
- 29. –29––29– DEUX DÉTERMINANTS DE LA MOBILITÉ INTERNE : TAILLE DE L’ENTREPRISE ET ÂGE DES CADRES Mobilités internes des cadres selon la taille de l’entreprise Source : Apec, enquête Mobilité 2015 Mobilités internes des cadres selon l’âge Entreprises de 1 000 salariés et plus 13% 21% 27% 24% 29% 35% 24% 23%
- 30. –30––30– UNE PRISE D’INITIATIVE SOUVENT PAYANTE Répartition des cadres mobiles en interne selon les circonstances du changement Changements à l’initiative de l’entreprise Changements à l’initiative du cadre Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 31. –31– LES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES CONCOMITANTES May Cha – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 32. –32– POUR 1 CADRE SUR 2, DES MOBILITÉS A FONCTION ÉQUIVALENTE Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2014 • *par exemple un ingénieur informatique industrielle devenu ingénieur informatique process industriel • ** par exemple un assistant RH devenu chargé de mission formation • ***par exemple un cadre commercial devenu attaché financier Mobilité fonctionnelle des cadres qui ont changé de poste dans la même entreprise Mobilité fonctionnelle des cadres recrutés en externe
- 33. –33– POUR 27% DES CADRES AYANT CHANGÉ D’ENTREPRISE, UNE MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE Source : Apec, Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres 2012 Mobilité géographique des cadres qui ont changé d'entreprise
- 34. –34– LA MOBILITÉ INTERSECTORIELLE PEU DÉVELOPPÉE Difficilement quantifiable Multiforme Promue par les intermédiaires du recrutement
- 35. –35– 4 TYPES DE MOBILITÉ SECTORIELLE La mobilité de marché Mobilité interne dans une même entreprise Contexte de sous-traitance Mobilité externe à l’entreprise et au secteur La mobilité vers le client La mobilité intersectorielle La mobilité de filière
- 36. –36– UNE MOBILITÉ SOUS CONDITIONS Une réponse aux tensions du marché Dernier recours en cas de pénurie Solution de reconversion Adaptation aux évolutions et innovations technologiques Développement sur de nouveaux marchés Apport de nouvelles méthodes de travail … et des obstacles dans les modalités de recrutement Syndrome du « clone » Réticences des recruteurs et des opérationnels Réticences des cadres
- 37. –37––37– EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE : LOGIQUE DE MÉTIER Cartographie des proximités sectorielles pour les métiers de l’informatique
- 38. –38––38– EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE : LOGIQUE DE FORMATION
- 39. –39– DANS LA SANTÉ-ACTION SOCIALE, LES PROXIMITÉS SECTORIELLES… Santé, action sociale Santé, action sociale Automobile, matériels de transport Mécanique, métallurgie Activités des organisations associatives et administratives Activités informatiques Conseil et gestion des entreprises Formation initiale et continue Transports et logistique Mobilité sectorielle entrante Mobilité sectorielle Sortante Activités des organisations associatives et administratives Formation initiale et continue Banque, assurances Commerce, distribution Hôtellerie, restauration, loisirs
- 40. –40– …ET LES PASSERELLES SECTORIELLES Dans le cadre d’une mobilité entrante ou sortante, l’expertise métier comme principale passerelle… … ainsi que les compétences transversales et les qualités relationnelles, la connaissance du secteur santé, action sociale : un atout indéniable. Dans le cadre de la mobilité entrante, la formation est une clef de passage spécifique.
- 41. –41– L’ENJEU DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE Nathalie Bertrand – Département études et recherche « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? »
- 42. –42––42– L’ENJEU DE LA MOBILITE PROFESSIONNELLE La rencontre entre …
- 43. –43––43– LES ENJEUX POUR LES CADRES
- 44. –44––44– DES INTENTIONS DE MOBILITE POUR 2 CADRES SUR 3 Mobilités envisagées par les cadres dans les trois ans à venir (plusieurs réponses possibles) 44% ont l’intention de changer de poste 44% ont l’intention de changer de poste 39% ont l’intention de changer d’entreprise 39% ont l’intention de changer d’entreprise 10% ont l’intention de créer une entreprise 10% ont l’intention de créer une entreprise 65% des cadres envisagent une mobilité dans les 3 ans à venir Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 45. –45––45– UN ENRICHISSEMENT PROFESSIONNEL Source : Apec, enquête Mobilité 2015 Principales raisons évoquées par les cadres qui envisagent de changer de poste dans leur entreprise dans les trois ans à venir Développer de nouvelles compétences Développer de nouvelles compétences Augmenter le salaire Augmenter le salaire Découvrir un autre métier, d’autres tâches Découvrir un autre métier, d’autres tâches Pour avoir plus de responsabilités Pour avoir plus de responsabilités ENJEU POUR LES CADRES 24% 21% 16% 14%
- 46. –46––46– UN « REBOND » PROFESSIONNEL Principales raisons évoquées par les cadres qui envisagent de changer d’entreprise dans les trois ans ENJEU POUR LES CADRES Evolution impossible dans l’entreprise actuelle Evolution impossible dans l’entreprise actuelle Envie de découvrir de nouveaux horizons Envie de découvrir de nouveaux horizons Conditions de travail trop éprouvantes Conditions de travail trop éprouvantes Salaires plus attractifs ailleurs Salaires plus attractifs ailleurs 20% 20% 14% 12% Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 47. –47––47– UNE SOURCE DE SATISFACTION … ENJEU POUR LES CADRES Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 48. –48––48– … ET DE CONFIANCE EN L’AVENIR ENJEU POUR LES CADRES Source : Apec, enquête Mobilité 2015
- 49. –49––49– UNE « RECONNAISSANCE » PROFESSIONNELLE Des bénéfices multiples : Des conditions d’emploi plus favorables Une évolution des responsabilités Un élargissement des missions Des hausses de rémunération ENJEU POUR LES CADRES
- 50. –50––50– LA MOBILITÉ EST UN ENJEU MAJEUR POUR LES ENTREPRISES Par taille d’entreprise Source : Apec, 2012
- 51. –51––51– Les principaux critères d’influence : la taille de l’entreprise et la culture Le recrutement externe est privilégié pour répondre à certaines problématiques Il est parfois jugé plus facile à mettre en place UN ARBITRAGE ENTRE RECRUTEMENT EXTERNE ET MOBILITÉ INTERNE ENJEU POUR LES ENTREPRISES
- 52. –52––52– Une politique « gagnant/gagnant » : Motivation et fidélisation des cadres Adaptation plus rapide des cadres Développement de la transversalité et synergie entre les services Anticipation des besoins futurs en compétences Réponse aux obligations légales (GPEC) Développement d’un marketing RH LA MOBILITÉ INTERNE : UNE REPRÉSENTATION CONSENSUELLE ENJEU POUR LES ENTREPRISES
- 53. –53––53– DEUX CONCEPTIONS DE LA MOBILITÉ INTERNE Mobilité « réactive » Une réponse à un besoin immédiat Des démarches ponctuelles non anticipées Le cadre doit être acteur de sa mobilité Mobilité « anticipatrice » Une démarche GPEC La « gestion des talents » Un « idéal » à atteindre pour les entreprises ENJEU POUR LES ENTREPRISES source : Apec, Politiques et pratiques de mobilité interne des cadres dans les entreprises 2013
- 54. –54––54– Co-construire et travailler en mode collaboratif Informer et communiquer en interne Bâtir et faire évoluer les outils au service de la mobilité DES CONDITIONS A RÉUNIR POUR DÉVELOPPER LA MOBILITÉ INTERNE ENJEU POUR LES ENTREPRISES
- 55. –55– « MOBILITÉ DES CADRES : QUELS ENJEUX POUR LES ENTREPRISES ? » DEUXIEME MATINALE APEC / OBSERVATOIRES PROSPECTIFS DES MÉTIERS ET DES QUALIFICATIONS PARIS, LE 3 JUILLET 2015MERCI DE VOTRE ATTENTION www.apec.fr
Editor's Notes
- Deux grands types de mobilité : interne à l’intérieur d’une même entreprise ou externe en changeant d’entreprise. Mais si la définition de la mobilité externe est claire et sans débat, celle de la mobilité interne est variable selon les instituts. Selon l’Insee : un changement d’établissement dans la même entreprise Selon l’Apec : acception plus large puisqu’un changement de département, un changement de poste ou dans le contenu du poste par exemple est considéré comme une mobilité interne. Au delà de ces 2 types de mobilité, viennent se greffer d’autres mobilités : fonctionnelle, géographique ou encore sectorielle que l’on va détailler.
- Mobilité fonctionnelle : changement de fonction ou de métier. Qui peut être une mobilité verticale et s’accompagne dans ce cas d’une mobilité ascendante: augmentation du poids du poste. Peut se faire dans le même métier ou dans un autre. Le cas aussi de la promotion interne de salarié au statut de cadre. Ou une mobilité horizontale : changement de contenu ou d’environnement du poste. Montée en expertise.
- Mobilité géographique Peut aussi être une mobilité à l’international. Notion de mobilité géographique peut même varier selon la perception du salarié : un changement de lieu ou même de commune peut être assimilé par le salarié à une mobilité géographique. La définition la plus communément admise pour la Mobilité sectorielle est le changement de secteur. Mais cela peut être aussi plus complexe qu’il n’y paraît. Une fois posées ces définitions, je vais vous présenter quelques éléments de cadrage général sur le marché de l’emploi cadre.
- Une manière de mesurer la mobilité externe de façon assez macro est d’observer les niveaux de recrutements et de sorties de cadres sur le marché de l’emploi. Plus il y a des mouvements d’entrées (recrutements de cadres en CDI et CDD d’un an et plus) et de sorties (départs à la retraite, licenciements, démissions…) à haut niveau et plus on est sur un marché fluide dans lequel la mobilité est importante. Au cours des 20 dernières années, le marché de l’emploi cadre a évolué et avec lui, la mobilité. On distingue différentes phases : Début des années 90 : crise économique de 1993, niveaux de recrutements et de sorties de cadres assez faibles. Des sorties supérieures aux recrutements, marché pas très favorable aux cadres puisque dans ce cas, il y a plus de sortie que d’entrée : il s’agit dans ce cas plus fréquemment de mobilité subie. A partir de la fin des années 90, c’est la constitution de la bulle internet, avec des recrutements très importants de cadres, notamment d’informaticiens. Période de forte mobilité mais avec un risque de pénurie, les recrutements sont très supérieurs aux sorties. 2000-2001 éclatement de la bulle internet et effondrement du marché de l’emploi cadre : recul de la mobilité, les sorties repassent au dessus des embauches de cadres En 2006-2007, plus hauts niveaux de recrutements de cadres, avec des sorties également à haut niveau, fort turnover, forte mobilité Et puis le déclenchement de la crise financière de 2008, effondrement des recrutements : ils passent sous la barre des 150 000 recrutements tandis que les sorties restent à haut niveau. Il y a des cadres disponibles sur le marché mais pas assez de recrutements. Période de baisse de la mobilité. Regain de mobilité entre 2011 et 2012 mais qui ne s’est pas maintenue. Nouvelle baisse des recrutements en 2013. Sur les années récentes, on est encore sur des mouvements à haut niveaux, mais les sorties restent supérieures aux embauches de cadres.
- Autre forme de mobilité : les promotions internes de salariés au statut de cadre peuvent dans certains cas être assimilées à une mobilité, notamment verticale. Il peut s’agir en effet d’un changement de périmètre de fonction avec une évolution hiérarchique. Mais ce n’est pas toujours le cas. Les promotions internes sont nettement moins soumises à la conjoncture économique, ce que l’on verra aussi pour la mobilité interne, puisqu’elles dépendent davantage des politiques de RH des entreprises. Les volumes de promotions internes n’ont pas beaucoup variés entre 1993 et 2014 : entre 30 000 et 40 000 promotions internes chaque année. Seul pic notable, le passage aux 35 h, qui a amené les entreprises à promouvoir au statut de cadre beaucoup de salariés afin de les faire bénéficier du forfait jours annuel.
- Une mobilité qui ne concerne pas tous les cadres. Un profil de candidat idéal à la mobilité, ceux qui changent le plus de poste : 54 % des recrutements de cadres concernent des cadres ayant de 1 à 10 ans d’expérience. Au delà de 16 ans d’expérience, ces cadres ne représentent que 13 % des embauches.
- Mesure intensité des changements d’entreprises sur un marché (moyenne des taux de recrutement des cadres de plus d’un an d’expérience). Permet de disposer d’une mesure de la mobilité par secteurs d’activité, mais ce taux est calculé différemment de celui que nous allons vous présenter et ne concerne que les contrats en CDI et CDD de moins d’un an.
- Le taux de mobilité externe correspond à la part des cadres en poste ayant changé d’entreprise au cours de l’année Moins d’un cadre sur dix change chaque année d’entreprise La mobilité externe est adossée aux fluctuations conjoncturelles. Ainsi lors des périodes favorables, les entreprises mettent à profit un climat des affaires porteur et bénéficient d’une meilleure visibilité pour recruter en externe de nouvelles compétences. Les cadres sont également plus enclins à changer d’employeur lorsque que la conjoncture est favorable. A l’inverse, les périodes de basse conjoncture s’accompagnent de taux de mobilité plus bas. Ainsi, l’épisode récessif de 2009 a débouché sur une forte contraction du taux de mobilité externe. Les années 2010 et 2011, années de reprise économique, le taux de mobilité externe s’est élevé. Enfin, avec la stagnation de ces trois dernières années, le taux de mobilité externe est resté au même niveau.
- Le contexte économique a aussi une influence prégnante sur les circonstances du changement d’entreprises. Lorsque la conjoncture est favorable, les cadres changent plus souvent directement d’entreprise sans connaitre de période de chômage (62 % en 2014). Ils sont également plus souvent à l’initiative de leur départ (52 % en 2014). L’influence du contexte économique se ressent également au niveau des motifs de départ de l’entreprise précédente avec notamment des démissions (46 % en 2014), en principe à l’initiative des cadres, plus nombreuses en période de bonne conjoncture et à l’inverse des licenciements en recul (15 % en 2014).
- Des circonstances du changement, direct ou indirect, ne sont pas anodines et influent sur la dimension du poste nouvellement occupé. Ainsi, à titre d’exemple, la mobilité externe directe s’accompagne plus souvent d’un périmètre de responsabilités plus étoffé que lorsque les cadres ont connu une période de chômage. Les cadres changeant directement d’entreprise ont un rapport de force plus favorable qui leur permet de négocier une dimension de poste plus élevée et d’obtenir plus souvent une rémunération plus élevée.
- Quel que soit le contexte conjoncturel, l’âge est un déterminant clef de la mobilité externe. Les cadres les plus jeunes affichent systématiquement le taux de mobilité externe le plus élevé. Au fil des ans, ce taux de mobilité externe décroit. Les jeunes cadres en début de vie professionnelle souhaitent, en changeant d’entreprise, donner un coup d ’accélérateur à leur carrière en obtenant un poste avec un périmètre de responsabilité plus étoffé, une meilleure rémunération et des conditions d’emploi améliorées. Dans le même temps, ils occupent plus souvent des emplois temporaires lorsqu’ils démarrent leur vie professionnelle. Cela les contraint à changer d’employeur pour retrouver un poste lorsque leur contrat se termine. A contrario passé le cap des 45 ans les possibilités de changement s’amenuisent pour les cadres dits séniors, les recruteurs préférant les cadres plus jeunes.
- A mi carrière, 40 % des cadres de 43 à 48 ans ont au cours des dix dernières années changé au moins une fois d’entreprise. Dans la majorité des cas, ils ont été à l’initiative de leur mobilité externe. Les cadres qui ont fait preuve d’une forte mobilité (4 postes ou plus occupés au cours des dix dernières années) sont les plus nombreux en proportion (40 %) à envisager de changer d’entreprise dans les trois ans à venir.
- Les différentes facettes de la mobilité interne : Changement de poste stricto sensu : changement de fonction, de métiers, une promotion hiérarchique, un périmètre de missions qui évolue fortement Changement de poste en « grande partie » : Certains cadres tout ayant le sentiment d’être restés au même poste ont vu le périmètre de leurs missions se modifier (ex : commerciaux mettant en exergue une modification de leur champ d’intervention suite à l’élargissement de leur secteur géographique ) Certains cadres tout en conservant leurs missions se sont vu affecter de nouvelles tâches / nouveaux projets : modification considérable de leur quotidien de travail Changement d’établissement Changement de service et/ou de département Ces différents types de changements internes ne sont pas exclusifs et peuvent se cumuler : A titre d’exemple pour les cadres ayant changé de poste : 59 % ont connu également un changement de service et/ou de département 23 % ont connu également un changement d’établissement
- La mobilité interne n’est pas directement liée aux fluctuations de la conjoncture. Elle est, en revanche, dépendantes des politiques et pratiques RH des entreprises. Les restructurations et les mouvements ré-organisationnels internes jouent également un rôle important.
- Deux déterminants clefs sont à considérer : 1- la taille de l’entreprise L’intensité de la mobilité interne dépend de la taille de l’entreprise. Plus la taille de l’entreprise augmente et plus la part des cadres concernés par un changement interne s’accroît. En toute logique, les plus grandes entreprises offrent une palette d’opportunités internes plus larges. 2- l’âge des cadres Lorsque l’on neutralise l’effet taille, ce sont les cadres de moins de 40 ans qui sont les plus concernés par une mobilité interne à l’inverse des cadres de 50 ans et plus qui sont les plus nombreux à ne connaitre aucun changement interne.
- Lorsque le cadre est à l’initiative de son changement interne (45 %), il obtient des conditions d’emploi plus favorables (promotion hiérarchique, périmètre de poste plus étoffés, hausse de la rémunération). Pour autant, les changements initiés par les entreprises s’accompagnent également de conditions plus favorables. A titre d’exemple, dans un tiers des cas il y a eu une promotion hiérarchique lorsque le changement est initié par l’entreprise (versus 41 % pour les cadres initiateurs de leur mobilité)
- En parallèle de la mobilité interne et de la mobilité externe, il existe d’autres types de mobilités qui peuvent s’inscrire lors d’une mobilité interne et/ou d’une mobilité externe. Il s’agit : - de la mobilité fonctionnelle, de la mobilité géographique, ainsi que de la mobilité sectorielle
- La mobilité fonctionnelle est difficilement mesurable (définition, nomenclature… différentes). Il n’est pas facile d’avoir des informations statistiques. Il existe différentes façons de la mesurer. A l’Apec, l’étude de la mobilité fonctionnelle repose sur le passage d’une fonction de départ à une fonction d’arrivée, sur la base de notre nomenclature fonction. Mobilité interne (changement de poste) : 10 % en 2014 Mobilité externe : 7 % en 2014 A l’occasion de leur mobilité interne, les cadres peuvent connaître des changements de fonction. Dans le cadre de changement de poste, c’est près d’un quart des cadres qui a changé de famille de fonction. 53% des cadres ayant changé de poste occupent un emploi au sein de la même fonction que leur poste précédent 23% des cadres sont restés dans la même famille de fonction mais ont évolué au sein de cette famille de fonction (ou domaine d’activité). 24% des cadres ont quitté leur fonction précédente pour occuper un poste dans un tout autre domaine d’activité. Parmi les cadres qui ont connu une mobilité externe en 2013, 52% occupent leur nouveau poste dans la même fonction que celle du poste précédent. 23% une fonction dans le même domaine d’activité (ou famille de fonction). Un quart des cadres a changé de domaine d’activité.
- La mobilité géographique peut concerner une mobilité interne comme une mobilité externe. Ici, nous nous intéresserons aux cadres qui ont connu une mobilité externe. En 2011, 8% des cadres ont intégré une nouvelle entreprise. Parmi eux, 27% ont connu un changement de domicile (dont plus des deux tiers dans une autre région hexagonale et 13% à l’étranger). Leurs principales caractéristiques : Les cadres ayant connu un changement d’entreprise et une mobilité géographique sont : des hommes dans 68 % des cas, plus jeunes que la moyenne : près de 30 % ont moins de 30 ans, occupent plus souvent des fonctions techniques, ont vu plus souvent vu leur rémunération augmenter : 54 % contre 50 %,
- Résultats de l’étude : « Mobilité sectorielle, compétences transférables » C’est une étude qualitative basée sur des entretiens semi-directifs, en face à face ou par téléphone, sur Paris et en province, de novembre 2012 à janvier 2013, auprès de 3 cibles : entreprises, cabinets de recrutement (généraliste et spécialiste) et branches/fédérations professionnelles. 5 secteurs investigués : Activités informatiques, Ingénierie - R&D, Conseil et gestion des entreprises , Equipements électriques et électroniques, Mécanique-Métallurgie Enjeu pour l’Apec : Contribuer à l’information sur la sécurisation des parcours professionnels des cadres et des recrutements des entreprises. La mobilité sectorielle est apparue comme une solution possible à ces problématiques. ►Les premiers éléments de l’étude ont montré : - C’est une pratique qui existe, mais qui est rare, et qui n’est pas appréhendée comme un moyen de répondre à un recrutement. Pas de données sur cette pratique. N’est pas formalisée. La notion de secteur d’activité peut revêtir plusieurs acceptions : le sentiment d’appartenance à un secteur d’activité que peuvent avoir une branche ou une entreprise ne recouvre pas les classes définies par les nomenclatures officielles. La définition qu’ont les acteurs de leur secteur d’activité est loin de recouper la définition normative donnée par la NAF ou celle de l’APEC. Certaines fédérations considèrent que leur secteur d’activité équivaut à leur secteur d’intervention.
- C’est un phénomène plus complexe qu’il n’y paraît. ►Dans la réalité, cela ne signifie pas uniquement changer d’entreprise pour en rejoindre une autre avec un code Naf différent. Plusieurs types de mobilités sectorielles peuvent être identifiées 4 types des mobilités sectorielles se dégagent des pratiques :… Ce sont des mobilités qui ont été identifiées par les acteurs rencontrées (entreprises, branches pro, cabinets de recrutement). →La mobilité de filière s’inscrit dans un contexte de sous-traitance. Ex : un cabinet juridique organisé en pôle d’activité : pôle social, fiscal, innovation R&D. Un collaborateur est généralement associé à un pôle, mais il peut rejoindre un autre pôle. Très souvent, pour absorber les variations d’activité. Il s’agit d’un mobilité interne à l’entreprise. →La mobilité vers le client est également inscrite dans un contexte de sous-traitance. Ex : une SSII, qui envoie en mission un de ses collaborateurs dans une entreprise cliente. Au bout d’un certain nombre d’années, le collaborateur peut souhaiter intégrer l’entreprise cliente. →la mobilité intersectorielle est une mobilité externe à l’entreprise, avec passage d’une entreprise d’un secteur à un autre , au sens des nomenclatures, avec changement de code Naf. Passage de l’automobile à l’aéronautique ou encore passage de la mécanique, métallurgie à la plasturgie. →la mobilité de filière repose sur les compétences métiers, qui peuvent s’exercer dans différents secteurs d’activité, qui peuvent se trouver le long d’un filière. Ex : un ingénieur travaux, le long de la filière bâtiment, travaux public. Il peut débuter sa carrière dans la construction, aller ensuite dans la MOE et enfin en MOA. Deux types de mobilité s’inscrivent dans un contexte de sous-traitance : la mobilité de marché et la mobilité vers le client. NB : ces types de mobilité ont émergé des entretiens réalisés dans ces 5 secteurs. Il pourraient en émerger d’autres si d’autres secteurs d’activité étaient étudiés.
- 1 ) Mobilité sectorielle intervient le plus souvent comme une réponse aux tensions du marché Mais qui nécessite aussi une période de formation, d’adaptation. 2) Des processus de recrutement peu enclins au recours de cadres issus d’un autre secteur d’activité + Crise économique = entrave supplémentaire Entreprises : verrouillent les profils connus pour moins de prise de risques, opérationnalité rapide Candidats : moins enclins à partir, changer de secteur
- Les cartographies de proximités sectorielles , élaborées à partir de passerelles théoriques… logique de métier (9 cartographies) logique de formation logique de produit logique de filière 2) Cartographie logique de métier Méthodologie : Exploitation de la Base offres Apec. Nomenclature JOB 10 familles, 46 fonctions ►77 familles de métiers Nomenclature secteurs spécifiques à partir : nomenclatures Naf INSEE, Apec, Panel ►Pour chaque famille de métiers, la répartition des offres par secteur d’activité, soit le taux d’ouverture d’un secteur sur un métier Au final, 9 regroupements, avec plusieurs cartographies à l’intérieur selon les familles de métiers… Légende des cartographies Le taux d’ouverture d’un secteur d’activité vis-à-vis d’une famille de métiers est représenté par une flèche. Plus la flèche est épaisse, plus le taux d’ouverture est élevé. Les familles de métiers sont représentées dans les ellipses. Les secteurs d’activité sont représentés dans les rectangles. Grille de lecture Plus de 40 % des offres concernant les métiers de l’informatique industrielle sont émises par le secteur des activités informatiques. Entre 10 et 30 % des offres sont émises par le secteur de l’Ingénierie. Moins de 10% sont émises par les Equipements électriques et électroniques. Avertissement : Le secteur conseil et gestion des entreprises est à considérer avec précaution car il comprend les sièges sociaux des entreprises, quelle que soit leur principale activité.
- Méthodologie : Surexploitation des Enquêtes JD Sortants Traitement statistique : une analyse factorielles des correspondances (AFC), pour aboutir à un tableau qui présente le croisement (pondéré) du nombre des JD de chaque discipline en emploi dans chaque secteur. Légende des cartographies - Secteur d’activité - Proximité entre secteurs d’activité - Aire de mobilité constituée de secteurs d’activité, qui ont en commun plusieurs disciplines de formation dans lesquels ils recrutent - Commentaire Grille de lecture Plus les secteurs sont proches sur la cartographie, plus les passerelles entre eux sont possibles. Ces passerelles sont basées sur des disciplines de formations communes. 2 secteurs collés l’un à l’autre (proximité 1) recrutent dans les mêmes disciplines de formation. Plus des secteurs sont éloignés les uns des autres, plus ils recrutent dans des disciplines de formation très spécifiques. Les secteurs isolés recrutent dans des disciplines de formation très spécifiques. Ex : l’industrie pharmaceutique. Proximité très étroite entre certains secteurs : aéronautique/automobile, télécommunications/activités informatiques.
- Concernant le secteur santé-action sociale nous nous sommes interrogés sur les secteurs d’activité dont peuvent être issus les cadres de ce secteur, lorsqu’ils viennent d’un autre secteur d’activité mais également ceux vers lesquels, ils pourraient se diriger quand ils quittent ce secteur. L’observation de ces proximités sectorielles repose sur la base Trajectoires. Cette base est constitué des questionnaires envoyés à des cadres Apec. Les questions portant sur différents aspects de leur mobilité professionnelle, dont le changement ou non de secteur d’activité lors d’une mobilité. L’analyse des parcours professionnels de cadres travaillant ou ayant travaillé dans le secteur santé-action sociale a permis de mettre en évidence les secteurs d’activité les plus fréquemment mentionnés : ceux dont les cadres sont issus quand ils arrivent dans le secteur santé, action sociale (la mobilité sectorielle entrante), et ceux vers lesquels ils s’orientent, quand ils partent du secteur (la mobilité sectorielle sortante). C’est ce qu’on a appelé la mobilité sectorielle entrante et la mobilité sectorielle sortante. Mobilité sectorielle entrante : Parmi les secteurs d’origine, deux secteurs d’activité sont plus fréquemment cités : les activités des organisations associatives et administratives et la formation initiale et continue. Viennent ensuite les activités informatiques et l’industrie automobile, matériels de transport. Et enfin, un 3e bloc de secteurs composés de l’industrie mécanique, métallurgie ; du conseil et gestion des entreprises et du transport et de la logistique. Exemples de parcours : →Des cadres des activités des organisations associatives et administratives vers la santé action, sociale : des animateurs, des chargés de mission, des secrétaires généraux, des directeur d’association… qui exercent pas la suite des postes de coordinateurs, chef de services, directeurs d’établissement… →Des cadres de la formation initiale et continue vers la santé action, sociale : des formateurs, des conseillers, des directeur d’établissement de formation… vers des postes de chef/responsable de service, coordinateur pédagogique, directeur d’établissement médico-social… Mobilité sectorielle sortante : Un secteur d’activité se dégage : la formation initiale et continue.D’autres secteurs d’activité sont mentionnés, mais de façon beaucoup moins fréquente : Activité des organisation associatives et administratives, Banque, assurances, Commerce distribution et hôtellerie, restauration Les métiers concernés par la mobilité sectorielle sortante vers les secteurs Formation initiale et continue (et dans une moindre mesure en Activités des organisations associatives et administratives ) sont principalement les métiers/fonctions spécifiques au secteur Santé, action sociale : éducateur spécialisé, chef de service, coordinateur de service, directeur d’établissement médico social, directeur d’EHPAD… Ces derniers occupent par la suite les métiers de formateur, formateur pour adulte, formatrice consultante… (dans la Fonction RH). Quant à ceux qui vont dans les Activités des organisations associatives et administratives, ils exercent plutôt des métiers de conseil technique. Alors que pour les autres secteurs d’activité, les métiers concernés sont plus généralistes, fonctions support.
- 1) ►L’expertise sur le métier Valable pour la mobilité sectorielle entrante et sortante connaissances techniques (méthodes de travail, outils d’analyse, connaissance de logiciels etc.) ou encore de la maîtrise d’un environnement de travail (normes spécifiques, législation, procédures d’achats etc.). Par exemple : Un responsable de production dans l’industrie mécanique-métallurgie utilise ses compétences en gestion de la production (analyse de l’activité, gestion des fournisseurs, des délais…) dans son nouveau poste de chef d’atelier dans un établissement social d’aide par le travail (ESAT). Un directeur financier dans une structure de transport maritime (secteur Transport Logistique) qui devient directeur financier dans une structure médico sociale / cf mise à jour de la législation, des normes ; formation initiale ESC Rouen + formation continue master 2 en Gestion, organisation, direction des structures sanitaires et médico-sociales. Les compétences transversales organisationnelles (management hiérarchique, management de projet) et cognitives (négociation, communication, sens de l’analyse et capacités rédactionnelles). ►Par exemple, sur ces compétences transversales transférées des exemples de parcours: Une responsable grands comptes (dans une banque mutualiste) qui accède à un poste de direction d’un établissement médico-social ; formation DESS Audit et contrôle de gestion. Ou encore un responsable de résidence hôtelière sociale (secteur Services hôtellerie restauration loisirs) qui devient directeur d’un centre éducatif fermé (secteur Service santé, action sociale) Compétences recherchées en santé-action sociale : recherche de partenariat, source de financement… Exemple de parcours : - Un conseiller en développement d’entreprises industrielles, cabinet conseil (Secteur Services conseil et gestion des entreprises) qui accède à un poste de chargé de mission mutualisation dans le secteur Santé, action sociale : mutualiser et restructurer des entreprises du secteur médico-social ►Les qualités relationnelles capacité d’adaptation , motivation, curiosité pour ce secteur d’activité. ►Importance de la connaissance du secteur santé, action sociale qui est évoquée mais pas systématiquement : exemple : un informaticien qui travaillerait dans ces 2 secteurs d’activité. Toutefois, cet élément constitue un atout indéniable : dans le cadre de la mobilité entrante pour l’intégration, compréhension du mode de fonctionnement, des acteurs… car spécificité du secteur santé, action, sociale. - mais également pour la mobilité sortante : proximités des secteurs formation initiale et continue et Activités des organisations associatives et administratives. 2►La formation Cette clef de passage est principalement valable dans le cadre de la mobilité entrante. Elle est beaucoup moins déterminante dans le cadre de la mobilité sortante. - La Formation initiale Sur des métiers qui peuvent s’exercer dans les 2 secteurs mobilité sectorielle repose sur des formations initiales identiques Métiers de : coordinateur pédagogique, conseillère en insertion, cadre de secteur, Chargée de mission réseau associatif psychologue, psychologue travail… → des métiers qui peuvent s'exercer dans les 2 secteurs, les formations initiales comme passerelles entre secteurs Cf la logique de formation des cartographies de proximité sectorielle Etude Mobilité sectorielle, compétences transférables, Apec, Collection Les études de l’emploi cadre Exemples de parcours : Psychologue dans un CIO et qui occupe par la suite le même métier dans un établissement médico éducatif, sa formation initiale : DESS en psychopathologie clinique. (passage du secteur Services formation initiale et continue à Services santé, action sociale) Coordinatrice-psychologue dans un centre de formation qui devient conseillère en insertion dans une structure d’insertion professionnelle de travailleurs handicapés, sa formation initiale : Psychologue du développement cognitif normal et pathologique (Bac +5) La formation continue Principalement sur certains métiers de direction d’établissement (mais pas systématique) -directeur d’un EHPAD (Établissement d'hébergement pour personnes âgées dépendantes), adjoint de direction, directeur d’un réseau d’établissements, chef de service…. ou Etablissement et service d'aide par le travail (ESAT) Exemples de parcours : Directeur d'un organisme de formation (secteur Services formation initiale et continue ), qui a accédé à un poste de Directeur de réseau d'établissements médicosociaux (Services santé, action sociale), après avoir suivi un master 2 en Ingénierie des actions de santé ►De véritables reconversions professionnelles en lien avec un projet professionnel (envie de plus d’humain…) : des formations spécifiques aux métiers du secteur Santé, Action, sociale Par exemple : un conseiller en clientèle professionnelle (formation initiale Bac +5, ESC) dans une banque régionale qui a passé le concours pour devenir infirmier. Le diplôme, concours est indispensable
- Pour les cadres, la mobilité professionnelle favorise la sécurisation des parcours professionnels, car elle est source de développement des compétences. Les enjeux peuvent prendre différentes formes : Un enrichissement professionnel (avec la mise en œuvre de nouvelles missions et l’élargissement des responsabilités), Un « rebond » professionnel (notamment pour des cadres insatisfaits de leur situation professionnelle ou en difficulté), Une source de satisfaction et de confiance en l’avenir, Une reconnaissance professionnelle voire financière.
- Les cadres sont nombreux à déclarer avoir l’intention de bouger (2 cadres sur 3), alors que la mobilité effective concerne relativement peu de cadres. En 2014, 7% des cadres ont changé d’entreprise, 10% ont changé de poste dans leur entreprise et 11% ont connu un autre changement dans leur entreprise. Au total, ce sont 28% des cadres qui ont connu un changement, d’entreprise, de poste ou un autre type de changement dans leur entreprise. Cette proportion varie peu d’une année sur l’autre. Or, ce sont près des deux tiers des cadres en poste qui envisagent un changement dans les trois ans à venir : un changement de poste dans leur entreprise et / ou un changement d’entreprise et / ou de créer leur propre entreprise. En outre, parmi les cadres qui sont restés dans leur entreprise : 49% ont regardé les petites annonces d’emploi, 46% ont engagé une étape supplémentaire en rédigeant ou travaillant leur CV. Les actions plus engageantes sont plus rares : 2 cadres sur 10 ont fait acte de candidature à une offre d’emploi, 2 cadres sur 10 ont sollicité leur réseau.
- Pour les cadres, les intentions de mobilité sont motivées par la perspective d’un enrichissement professionnel. C’est particulièrement vrai pour les cadres qui déclarent des intentions de mobilité interne. Les intentions de mobilité interne sont largement motivées par le souhait de « gagner en compétence », comme en témoignent les motifs avancés par les cadres : Développer de nouvelles compétences, Découvrir un nouveau métier, d’autres tâches, Avoir plus de responsabilité. La hiérarchie des motivations varie peu d’une tranche d’âge à l’autre, exception faite pour les cadres les plus jeunes : c’est l’augmentation du salaire qui représente la première motivation.
- Les mobilités professionnelles sont aussi l’occasion d’un rebond professionnel. C’est le cas en particulier pour les cadres qui ont des intentions de mobilité externe. Ce sont principalement des motifs d’insatisfaction liés au poste et à l’entreprise qui sont avancés par les cadres qui envisagent une mobilité externe. L’âge est déterminant : Chez les plus jeunes (moins de 30 ans), l’envie de découvrir de nouveaux horizons arrive en tête. Les cadres de 30 à 50 ans mettent en avant l’absence de perspectives dans leur entreprise. Les cadres de plus de 50 ans avancent en premier lieu des conditions de travail trop éprouvantes. Dans tous les cas, l’enjeu principal de la mobilité externe semble être le souhait ou la nécessité d’un rebond professionnel.
- Un autre enjeu de la mobilité professionnelle pour les cadres et – par voie de conséquence, pour les entreprises - : la satisfaction et la confiance en l’avenir. Quelque soit le type de mobilité (interne ou externe), les cadres qui ont changé « volontairement » sont nettement plus nombreux, en proportion, à déclarer être satisfaits de leur situation professionnelle. Cela se vérifie sur tous les aspects de la vie professionnelle : Intérêt du poste, conditions de travail, relations avec le supérieur hiérarchique, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, climat dans l’entreprise, rémunération, perspectives de carrière dans l’entreprise. Les différences les plus marquées s’observent sur les perspectives de carrière : les deux tiers des cadres qui ont changé d’entreprise ou de poste dans leur entreprise se disent satisfaits, contre seulement 1 cadre sur 2 parmi ceux qui n’ont pas connu de changement.
- Enfin, le niveau de confiance est nettement plus élevé chez les cadres qui ont connu une mobilité professionnelle. C’est particulièrement vrai pour les cadres qui ont connu un changement volontaire.
- Autre enjeu pour les cadres : la reconnaissance professionnelle et financière associée à la mobilité professionnelle. Dans une précédente étude, l’évolution de la situation professionnelle des cadres mobiles a été mesurée : Chez les cadres mobiles en interne qui ont connu un changement volontaire : 7 cadres sur 10 déclaraient avoir un périmètre de responsabilité élargi après un changement de poste (4 sur 10 ont bénéficié d’une promotion hiérarchique). Chez les cadres mobiles en externe sans période de chômage entre les deux postes : 6 cadre sur 10 déclaraient avoir un périmètre de responsabilité élargi après changement d’entreprise. (sources : La mobilité interne, Les études de l’emploi cadre ; La mobilité externe, Les études de l’emploi cadre) C’est aussi une reconnaissance financière : Chez les cadres mobiles en interne qui ont connu un changement volontaire : 68% des cadres déclaraient avoir bénéficié d’une augmentation de leur rémunération, contre 42% des cadres restés dans la même entreprise et au même poste. Chez les cadres mobiles en externe sans période de chômage entre les deux postes : 61 % des cadres recrutés déclaraient que leur rémunération à l’embauche était supérieure à celle de leur dernier poste.
- La mobilité professionnelle est un enjeu pour les entreprises. Le recrutement externe est considéré comme un enjeu majeur dans 4 cas sur 10 et comme un enjeu dans 8 cas sur 10. Pour la mobilité interne, le bilan peut paraître mitigé : seules 2 entreprises sur 10 considèrent que la mobilité interne est un enjeu majeur et à peine plus de la moitié considère que c’est un enjeu. Mais si on considère la taille de l’entreprise, les résultats sont tout à fait différents : plus elle est importante, plus les entreprises se sentent concernées par la mobilité interne. Répartition des cadres selon la taille de l’entreprise : Entreprises de moins de 50 salariés : 20% des cadres Entreprises de 50 à 249 salariés : 20% des cadres Entreprises de 250 à 999 salariés : 20% des cadres Entreprises de 1 000 salariés et plus : 40% des cadres (source : Enquête Situation professionnelle et rémunération des cadres)
- Confrontées à un besoin, les entreprises vont devoir arbitrer entre recrutement externe et recrutement interne. Les éléments qui vont suivre sont issus d’une étude sur les politiques et les pratiques de mobilité interne dans les entreprises. Cette étude est basée sur l’exploitation et l’analyse d’une trentaine d’entretiens de DRH / RRH / responsables mobilité, d’entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Les principaux critères d’influence pour arbitrer entre recrutement externe et recrutement interne : La taille de l’entreprise ; Sa culture : elle peut être un moteur comme un frein, puisqu’elle a un impact sur les représentations qu’ont les différents acteurs de la mobilité interne (collaborateurs, managers, RH). Citation du RH d’une entreprise : « Je suis convaincu à 100% de l’intérêt de la mobilité interne. C’est raisonner à très court terme que de préférer la mobilité externe ». Citation d’un RH : « C’est risqué de proposer à quelqu’un un poste, car cela peut potentiellement être un échec ». => Le recrutement externe est privilégié pour répondre à certaines problématiques : Apport de « sang neuf » Recherche de compétences très spécialisées Il est jugé plus facile à mettre en place : L’organisation de l’entreprise n’est pas perturbée Plus économique en temps Adéquation plus importante entre l’offre et la demande
- Il n’en reste pas moins que la mobilité interne fait l’objet d’une représentation consensuelle. Le discours tenu est celui d’une politique « gagnant / gagnant », tant pour le cadre que pour l’entreprise. Les RRH estiment que la mobilité interne est un facteur de motivation pour les cadres et qu’elle favorise leur employabilité. Les RRH considèrent que le choix d’un collaborateur en interne est un moindre risque par rapport à un recrutement externe, car l’entreprise connaît les compétences du collaborateur. De plus, la connaissance de l’entreprise par le collaborateur facilite l’adaptation au poste. La mobilité interne favorise la transversalité et la synergie entre les services. La prise en compte de la mobilité s’inscrit dans les accords GPEC (GPEC : démarche globale qui aide l’entreprise à se préparer aux évolutions et à adapter les compétences de ses salariés en vue d’anticiper les changements successifs ; obligation légale pour les entreprises d e plus de 300 salariés de mettre en place un GPEC et ses mesures associées (dont la mobilité interne). La mobilité interne donne une image valorisante de l’entreprise : « ça donne l’image positive d’une entreprise qui offre des parcours professionnels. Cela peut donner envie aux cadres de venir chez nous » - Responsable du développement des RH, entreprise de 1 300 salariés du secteur de l’industrie, Ile-de-France
- Les représentations qu’ont les RRH et la description des motivations et des dispositifs de la mobilité interne permettent de mettre en avant deux conceptions de la mobilité interne : Mobilité « réactive » : les entreprises qui ont une politique de mobilité « réactive » ont plusieurs points communs : la mobilité interne n’est pas un véritable enjeu. Elle est mise en place lorsqu’il y a un besoin immédiat. Le cadre doit être acteur de sa mobilité et de son parcours professionnel. Mobilité « anticipatrice » : les entreprises mettent en place des mobilités pour répondre à un besoin d’optimisation des ressources. Les RRH ont un rôle de chef d’orchestre et développent une gestion prévisionnelle des emplois. Ces deux approches peuvent bien sûr être complémentaires.
- Les RRH interrogés se sont accordés pour définir les conditions à réunir pour développer la mobilité interne dans les entreprises : Une co-construction de la mobilité interne par les RH, les managers et les collaborateurs ; Une information et une communication en interne sur : Les possibilités offertes par l’entreprise ( postes ouverts, passerelles entre les postes, compétences requises pour occuper un poste, …), Les bénéfices de la mobilité interne pour les collaborateurs, notamment en termes de développement des compétences et de sécurisation des parcours professionnels. Le développement d’outils : Des outils de gestion de la mobilité (ex. revue du personnel, plans de succession, …) Des outils de communication (ex. forum sur les métiers de l’entreprise). Pour les entreprises, la condition de réussite de la mobilité professionnelle, c’est quand il y a convergence entre les intérêts des individus et des organisations.