Aula 1   conceitos, planejamento e filosofia
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    Aula 1   conceitos, planejamento e filosofia Aula 1 conceitos, planejamento e filosofia Presentation Transcript

    • ESTRATÉGIA ?
      • “ Meu interesse
      • está no futuro
      • porque é lá
      • que vou passar
      • o resto da minha vida”
      • Charles Kettering
    • Origem da Palavra
      • A palavra Estratégia deriva da palavra strategia que, em grego antigo, significa a Qualidade e a Habilidade do General, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.
      • Stratós/stratia - Exército acampado
      • Stratéia - Expedição/campanha.
      • Strategeo - Liderar como um general.
      • Strategós - Comandante de exército.
      • Strategia - Qualidades e habilidades do general.
      • Definições de ESTRATÉGIA :
      • Aurélio:Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
      • Michaelis:Arte de dirigir coisas complexas.
    • CONCEITOS DE ADM. ESTRATÉGIA
      • É o plano da Alta Administração para alcançar resultados consistentes com a Missão e os Objetivos gerais da Organização.(Wright, Kroll e Parnell,2000)
      • É um conjunto coerente e sistêmico de prioridades e regras de decisão que orientam ao desenvolvimento e à construção do futuro de uma organização.
    • CONCEITO DE ADM. ESTRATÉGIA - COMPLETO
      • A estratégia corporativa é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
      • ANDREWS, Kenneth R. apud MINTZBERG, Henry em O Processo da Estratégia . Ed. Bookman, 2008.
    • Ponto Básico de Estratégia
      • Segundo Ken Andrews da Harvard Business School (1980), Estratégia exige a obtenção de ajuste entre a situação externa (oportunidades e ameaças) e a capacidade interna (forças e fraquezas).
      • Estratégia vai além de noções de como lidar com um inimigo ou um grupo de concorrentes ou um mercado, como é mencionado em grande parte da literatura.
      • Ela também nos leva a algumas questões mais fundamentais sobre organizações como instrumentos para percepção e ação coletiva.
      • As estratégias se formam através de vários processos e meios de formação de conceitos.
    • Critérios para uma Estratégia eficaz
      • Ter objetivos claros e decisivos.
      • Manter a iniciativa.
      • Concentração.
      • Flexibilidade.
      • Liderança coordenada e comprometida.
      • Surpresa.
      • Segurança.
    • Pensamento Estratégico.
      • Todas as pessoas que têm preocupação sobre o que poderá ocorrer no futuro, principalmente se tiverem sob sua responsabilidade a administração de uma organização, seja como proprietário ou funcionário, precisam estabelecer diretrizes para que as atividades de hoje e de amanhã resultem em resultados proveitosos.
    • Pensamento Estratégico.
      • Para concretização desses propósitos, é necessário situar-se dentro de uma visão estratégica que permita conceber objetivos e meios que possam ser articulados de modo a tornar sua implementação bem-sucedida .
      • Essa implementação deverá ocorrer ao longo de períodos e em função das metas formuladas, dos recursos existentes e do ambiente que a organização enfrenta, não apenas no presente, mas especialmente no futuro.
      • A visão estratégica deverá estar orientada a um prazo tão longo quanto for o alcance dos fins propostos .
    • Pensamento Estratégico.
      • Diferença entre Pensamento Estratégico e Planejamento Estratégico:
      • Pensamento Estratégico é um processo de síntese, utilizando a intuição e a criatividade, cujo resultado é “uma perspectiva integrada da empresa” e num dado ambiente. Verifica-se que o Pensamento Estratégico é uma base que, quanto melhor trabalhada e depurada, permitirá que o subseqüente plano tenha uma sustentação adequada e condizente com a dinâmica inerente ao tempo de sua execução.
      • O Pensamento estratégico apresenta diferentes aspectos e técnicas de análise ambiental traduzidas em cenários.
    • Planejamento Estratégico
      • Planejamento Estratégico é um processo analítico orientado à programação das estratégias já identificadas, resultando em um plano.
      • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
      • É o processo pelo qual procura-se determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los.
      • PLANO ESTRATÉGICO
      • Documento que formaliza o Planejamento Estratégico.
    • Etapas do Planej. Estratégico
    • Planejar ou não planejar: um falso dilema! “ Se nós não planejarmos o nosso futuro, Outros o farão para nós, Por nós...” (ou contra nós !!!)
    • O QUE É PLANEJAMENTO?
      • é um Processo de Tomada Antecipada de Decisão . Mas nem todo Processo Decisório é Planejamento.
      •   é um Sistema de Decisões , porque é um conjunto de decisões interdependentes. Este conjunto de decisões interdependentes implica em várias ações que não são possíveis de serem executadas de uma só vez.
      •   é um Processo, porque é um conjunto de decisões interdependentes, que não podem ser subdivididos em Estruturas independentes.
      •  
      • PLANEJAMENTO
      • Planejamento é o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no qual se estabelecem os objetivos, etapas, prazos e  meios para sua concretização.
      • É um processo no qual se organiza as informações e dados importantes para manter a sua empresa funcionando e poder atingir determinados objetivos.
      • Estratégia é a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos . Tática, por sua vez, é uma atividade especifica realizada para atingir um objetivo .
      • No planejamento você vai traçar estratégias para atingir seus objetivos e aplicar táticas  para cada objetivo específico.
      • Classificação do Planejamento, segundo sua amplitude no tempo:
      • 1 – Estratégico – Estabelece os objetivos gerais da empresa, de modo agregado e a um prazo mais longo.
      • 2 – Tático – Implementa atividades de alocação de recursos.
      • 3 – Operacional – Estabelece padrões e programas para operacionalizar o dia a dia da empresa.
      • Ou ainda conforme a situação do atual ambiente em:
      • Adaptativo.
      • Contingencial .
    • Olhando o presente com os olhos do futuro (e não o contrário!) PRESENTE PASSADO HOJE FUTURO
    • Mentalidade estratégica O Mundo Daqui a 1 ano Daqui a 100 anos Aqui Meu Setor Minha entidade Minha Cidade Meu Estado Meu País Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 10 anos
    • OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
      • O principal objetivo da Administração Estratégica é criar riqueza para os proprietários (acionistas) da empresa por meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros stakeholders.
      • STAKEHOLDERS - Para que a organização alcance seus objetivos ela deve levar em conta o indivíduo ou grupos de indivíduos que de alguma forma interferem ou influenciam, positivamente ou negativamente, para o alcance desses objetivos, conseguir identificá-los e analisá-los, analisar a relação existente entre eles é um passo muito importante para o alcance desses objetivos.
      • Exemplos: Funcionários, acionistas, clientes, fornecedores, concorrentes, comunidade, governo – federal, estadual, municipal.
    • Conceituando STAKEHOLDERS
      • O termo “Stakeholder” foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984), para referir-se àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa .
      • Estes grupos ou indivíduos são o público interessado ("stakeholders"), que segundo Freeman deve ser considerado como um elemento essencial na planificação estratégica de negócios.
      • A tradução desta palavra desencadeou muitos debates em fóruns de Internet, mesmo que sejam vários os especialistas que consideram que a definição mais correta de stakeholder é "parte interessada", ou seja, qualquer pessoa ou entidade que é afetada pelas atividades de uma organização; por exemplo, os empregados desta organização, seus acionistas, as associações de vizinhos, sindicatos, organizações civis e governamentais, etc.
    • Conceituando STAKEHOLDERS
      • Stakeholder ou parte interessada pode ser definido como qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.
    • Conceituando STAKEHOLDERS
      • As empresas, cada vez mais, se vêem afetadas pelas ‘pressões’ dos denominados stakeholders. Da resposta dada as ditas pressões pode inferir tanto a direção estratégica como a filosofia organizativa sobre a qual a empresa baseia sua missão.
      • Stakeholders de uma empresa:
      • Acionistas
      • Donos
      • Investidores
      • Empregados
      • Clientes
      • Fornecedores/subministradores da empresa
      • Sindicatos
      • Associações empresariais, industriais ou profissionais
      • Comunidades onde a empresa tem operações: associações de vizinhos
      • Governos locais
      • Governos estatais
      • Governo nacional
      • ONGs
      • Concorrentes
      • Todos estes stakeholders são beneficiados ou prejudicados como resultado das ações da própria empresa.
    • Stockholder   =  Acionista
      • É o proprietário de ações de uma empresa, o qual é dividido em dois grupos que são: O acionista majoritário possuem no mínimo a metade das ações, mais uma ação, o qual detém o controle da empresa. Já o minoritário possui pequenas cotas de ações, sem direito a votos.
      • “ Como você pode liderar se você não sabe pra onde vai?”
      • George Newman.
      • “ O trabalho da gerência não é ver a empresa como ela é,...mas como ela pode tornar-se”
      • John W. Teets.
    • Administração Estratégica
      • O objetivo final do processo de Adm. Estratégica é permitir que a empresa escolha e implemente uma estratégia que gere Vantagem Competitiva .
    • Vantagem Competitiva
      • Uma empresa possui Vantagem Competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais.
      • Valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.
      • Portanto, o tamanho da V.C. de uma empresa é a diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que suas rivais conseguem criar.
      • A vantagem competitiva pode ser temporária ou sustentável.
    • Vantagem Competitiva
      • Ainda podemos dizer sobre vantagem competitiva utilizando-se de duas abordagens distintas:
      • Desempenho Financeiro.
      • Desempenho Econômico.
    • Vantagem Competitiva
      • Ainda podemos dizer sobre a vantagem competitiva utilizando-se de duas abordagens distintas:
      • Desempenho Financeiro – informações sobre o seu demonstrativo de lucros e perdas e no balanço da empresa, ou seja, utilização de índices contábeis que podem ser agrupados em 4 categorias: Índices de Lucratividade, Índices de Liquidez, Índices de Alavancagem e Índices de Atividade.
    • Vantagem Competitiva
      • Índices de Lucratividade - Lucro divido pelos seus ativos ou medidas porte.
      • Índices de Liquidez – Habilidade de uma empresa de saldar suas dívidas de curto prazo.
      • Índices de Alavancagem – focam o nível de flexibilidade financeira de uma empresa, incluindo sua habilidade de contrair mais dívida.
      • Índices de atividade – focam o nível de atividade no negócio de uma empresa.
    • Vantagem Competitiva
      • Desempenho Econômico – compara o nível de retorno de uma empresa com seu custo de capital. O custo do capital de uma empresa é a taxa de retorno que ela precisou prometer pagar a seus investidores para induzi-los a investir na empresa .
      • Temos duas fontes de capital: dívida ou participação acionária.
    • GESTÃO EMPRESARIAL NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS ESCASSEZ DE RECURSOS PLURALIDADE DOS CONSUMIDORES GLOBALIDADE ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO INCERTEZA CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)
    • MÉTODOS DE PLANEJAMENTO: EVOLUÇÃO PLANEJAMENTO FINANCEIRO BÁSICO PLANEJAMENTO BASEADO EM PREVISÕES E PROJEÇÕES PLANEJAMENTO ORIENTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO 2005 ORÇAMENTO HORIZONTE: CURTO-PRAZO FOCO: FUNCIONAL (VENDAS, PRODUÇÃO, ADMINISTRATIVO...) HORIZONTE: MÉDIO -PRAZO FOCO: AINDA FUNCIONAL HORIZONTE: LONGO-PRAZO FOCO: PRODUTOS, MERCADOS E PROCESSOS CENÁRIOS MACRO- ECONÔMICOS PROJEÇÕES PLURIANUAIS PLANO ESTRATÉGICO ORÇAMENTO ANUAL F D E A B C CONCORRÊNCIA FORNECEDORES CLIENTES POTENCIAIS ENTRANTES INDÚSTRIA MACRO-AMBIENTE AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL PRODUTOS SUBSTITUTOS TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS
    • MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTOS VISÃO FORMULAÇÕES METAS ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIA DE COMPETIÇÃO PLANO DE AÇÃO FATORES CHAVE DE SUCESSO ANÁLISES MACRO - AMBIENTE MERCADO INTERNA INDÚSTRIA PERFIL DE RESPOSTA GRUPOS ESTRATÉGICOS
    • CONCORRÊNCIA MACROAMBIENTE AMBIENTE ECONÔMICO TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS AMBIENTE TECNOLÓGICO AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL INDÚSTRIA FORNECEDORES AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL A B F C D E POTENCIAIS PRODUTOS SUBSTITUTIVOS CLIENTES
    • AMBIENTE ECONÔMICO AMBIENTE TECNOLÓGICO AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
      • Antevisão de uma situação futura potencialmente favorável à empresa, cujo aproveitamento poderá contribuir de forma significativa para a realização de sua visão, tendo em vista sua grande probabilidade de sucesso
      OPORTUNIDADES
      • Antevisão de uma situação futura potencialmente desfavorável que, dada sua relevância e grande probabilidade de ocorrência poderá enfraquecer a posição competitiva da empresa e restringir sua capacidade de realizar sua visão (se nada for feito a respeito, é claro !)
      AMEAÇAS
      • A empresa, seus fornecedores, os intermediários de mercado, clientes, concorrentes e públicos operam em um grande macro-ambiente, com forças e megatendências que criam oportunidades e ameaças para a empresa e para seus concorrentes;
      • Essas forças são incontroláveis e a empresa deve monitorar e responder a elas;
      • A análise consiste na seleção das tendências macro-ambientais que possam a vir impactar os mercados e a visão da empresa, no horizonte de tempo de planejamento.
      ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
      • Análise de tendências das variáveis econômicas que afetam fundamentalmente a demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretende vir a atuar
      AMBIENTE ECONÔMICO
      • EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
      • Crescimento do produto e da renda real
      • Classes de renda
      • Níveis de consumo e poupança
      • Inflação
      • Padrões de gastos do consumidor
      • (tipos de bens)
      • Análise de tendências relativas a leis , códigos , instituições governamentais e correntes ideológicas que possam afetar a empresa
      AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
      • EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
      • Regulamentação governamental
      • (projetos de lei em andamento)
      • Crescimento de grupos de interesse público (correntes ideológicas emergentes)
      • Código de defesa do consumidor
      • Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar na empresa (ou tornar obsoletos) o uso de determinadas matérias--primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais
      AMBIENTE TECNOLÓGICO
      • EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
      • Velocidade de mudança e da informação
      • Programabilidade: “Tudo, de todas as formas, a todo momento”
      • (Régis Mackena)
      • Informatização e Automação das Informações
      • Análise de tendências relativas a características de populações que possam ter implicações no direcionamento das atividades futuras da empresa
      AMBIENTE DEMOGRÁFICO
      • EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
      • Crescimento populacional
      • Taxa de natalidade e faixas etárias
      • Número de residências
      • Migrações e concentrações
      • (capital, interior)
      • Etnias
      • Escolaridade
      • Análise de tendências relativas a crenças básicas , valores , normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber situações que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa
      AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
      • EXEMPLO DE VARIÁVEIS:
      • Mudanças nas crenças, valores e norma sociais
      • Relação das pessoas consigo mesmas, com os outros, com as instituições, com a sociedade
      • Relação das pessoas com a natureza, com o universo
    • TENDÊNCIAS DE AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL OUT IN FOCALIZAÇÃO NO OUTRO AUTO-REALIZAÇÃO GRATIFICAÇÃO FUTURA GRATIFICAÇÃO IMEDIATA TRABALHO ÁRDUO VIDA FÁCIL RELACIONAMENTO FORMAL RELACIONAMENTO INFORMAL
      • Cada tendência está sujeita a exceções
      • Modelo pendular de longo prazo (vai-e-vém) ao invés de direção única. Cada força parece alimentar uma contraforça
      • Segundo Kotler, John Naisbitt (Megatrends) é um “futurista” que merece atenção
    • ANÁLISE DE MERCADO
      • A Análise de Mercado consiste em um processo em que uma empresa estuda os mercados em que atua, em termos de suas características , seu desenvolvimento e suas tendências;
      • A análise tem por finalidade:
        • Aprofundar o conhecimento da empresa com relação ao mercado em que atua
        • Avaliar a posição relativa da empresa no mercado
        • Avaliar possibilidades de segmentação de mercado
    • ANÁLISE SETORIAL
      • Trata de cinco forças competitivas básicas do setor:
      • A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor.
      • A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
      • A ameaça de produtos ou serviços substitutos.
      • O poder de barganha dos compradores.
      • O poder de barganha dos fornecedores.
    • ANÁLISE SETORIAL
      • O poder coletivo dessas forças determina o potencial de lucro final de um setor.
      • Esse poder pode variar de INTENSO até SUAVE dependendo do setor.
      • INTENSO: pneus, latas de metal e aço, nos quais nenhuma empresa consegue retornos espetaculares sobre investimento.
      • SUAVE: setores como serviços e equipamentos para campos de petróleo, refrigerantes e artigos para toalete nos quais há espaço para retornos bastante altos.
    • ANÁLISE DA EMPRESA Ainda podemos incluir mais uma força – COMPLEMENTADORES - Segundo Barney e Hesterly FORNECEDORES ENTRANTES Poder de Barganha Poder de Barganha Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Ameaça de Novos Entrantes (Barreiras de Entrada) Rivalidade (Barreiras de Saída) COMPRADORES (CLIENTES) CONCORRENTES modelo de Michael Porter SUBSTITUTOS
    • ANÁLISE DA EMPRESA
      • P rocesso que procura antever o comportamento global dos agentes econômicos nas indústrias onde a empresa opera;
      • Indústria => grupo de empresas que geram produtos para o mercado que são substitutos bastante aproximados entre si;
      • Finalidade da Análise => identificar fatores de Atratividade e Risco nas Indústrias em que a empresa opera, a partir da avaliação das forças que os determinam.
    • CONCORRÊNCIA
      • Concorrência muito mais ampla do que a simples rivalidade entre os concorrentes em uma Indústria
      • O vetor resultante das Forças podem determinar situações estruturais que vão desde
        • Concorrência Alta /Lucro Potencial Baixo até
        • Concorrência Baixa / Lucro Potencial Alto
    • FORNECEDORES
      • O Poder de Barganha dos Fornecedores se manifesta quando:
        • Ameaçam subir os preços
        • Procuram reduzir a qualidade dos bens e serviços;
        • Forçam maiores prazos para o fornecimento e menores prazos para pagamento.
      • O Poder de Barganha dos Clientes se manifesta quando:
        • Ameaçam não comprar
        • Procuram reduzir os preços;
        • Forçam maiores prazos.
        • Denigrem a empresa.
      CLIENTES
    • SUBSTITUTOS
      • Produtos de outras Indústrias que satisfazem a mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria em análise
      • Podem reduzir os retornos potenciais da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo) e são perigosos quando:
        • Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade de preço;
        • São produzidos por empresas que tenham altos lucros
        • Surgem inovações tecnológicas;
        • Ocorrem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.
    • ENTRANTES
      • Novas empresas, nova capacidade, desejo de conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, recursos substanciais
      • Preços puxados para baixo. Custos inflacionados
      • Nível da ameaça em função das “ Barreiras de Entrada”
        • Economias de escala
        • Diferenciação do produto
        • Necessidades de capital
        • Custos de mudança
        • Acesso aos canais de distribuição
        • Outras desvantagens de custo
        • Política Governamental
    •  
    • Barreiras de entrada aos entrantes potenciais: Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos com o aumento do volume de produção. Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade do cliente, em função de esforços passados em publicidade, serviços ou avanços tecnológicos, etc... Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco, como P&D. Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor. Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a distribuição do produto. Desvantagens de custos independentes de escala. Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva de aprendizagem . Novos entrantes: desafios
    • A força das barreiras de entrada depende de:
      • grau de diferenciação do produto
      • grau de identificação da marca com o consumidor
      • custos de mudança envolvidos
      • nível das exigências de capital
      • economias de escala
      • acesso aos canais de distribuição
      • propriedade industrial
      • aspectos políticos governamentais
      • poder de retaliação dos concorrentes
      • desvantagens de custo que independem de escala:
        • subsídios governamentais
        • localização
        • curva de aprendizagem dos funcionários
        • projeto de produtos de baixo custo
        • facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos
      • Retaliações:
      • Histórico de retaliações.
      • Empresas de recursos substanciais.
      • Crescimento lento.
      • Empresas com alto comprometimento na indústria
    • Complementadores (Segundo Barney e Hesterly)
      • Podemos ainda incluir nestas forças competitivas mais um item: Os Complementadores, ou seja, uma empresa que complementa o valor de seus produtos quando ligados a outras empresas.
      • O valor para os seus clientes é maior quando são combinados com os produtos dessa outra empresa do que quando usados sozinhos. Ex. Net e os canais SportTv.
      BARNEY, J. B. & HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. Ed. Pearson, 2007.
    • Análise do Ambiente Interno
      • Análise de Pontos Fortes e Pontos Fracos
      • (os pontos fortes – S trenghts – e fracos – W eaknesses – da empresa em relação a seus concorrentes, bem como as oportunidades – O pportunities – e ameaças – T hreats – do ambiente externo).
      • FCS – é aquilo que precisamos fazer bem feito para obtermos sucesso em um negócio. Representam valores para os clientes.
      • Representam valores dos clientes.
      • São controlados pela empresa.
      • São atributos ligados ao próprio negócio.
      • Mudam com o tempo.
      • São considerados internos à empresa – embora identificados de fora para dentro.
      FCS – Fatores Críticos de Sucesso
      • São pontos críticos de um negócio porque é neles que é exigida muita competência para sustentar o negócio e enfrentar a concorrência.
      FCS – Fatores Críticos de Sucesso
      • Pontos Fortes – é uma característica ou uma diferenciação existente na empresa que lhe proporciona ou provoca uma vantagem operacional no seu ambiente empresarial. É uma variável controlável.
      • Quando uma empresa é melhor em um certo FCS, este atributo torna-se um ponto forte.
      • O ponto forte favorece a empresa quando diante de uma ameaça e oportunidades do ambiente.
      Pontos Fortes e Pontos Fracos
      • Pontos Fracos – é uma característica ou uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona ou provoca uma desvantagem no ambiente empresarial. É uma variável controlável
      • Quando uma empresa é inferior ou pior em um certo FCS, este atributo torna-se um ponto fraco.
      • O ponto fraco limita a empresa quando diante de ameaças e oportunidades do ambiente.
      Pontos Fortes e Pontos Fracos
      • Análise das funções empresariais.
      • Funções: Maketing e Vendas; Produção / Qualidade; Suprimentos(compras e transportes); Finanças; RH e Administração.
      • 2) Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso Dentro das Funções Empresariais e a Posição da Concorrência – Vantagem Competitiva. Neste momento a empresa passará a identificar alguns objetivos concretos visando o seu desenvolvimento, sua melhoria operacional e, por conseqüência, obterá um conjunto valioso de informações para definição de suas estratégias futuras.
      Metodologia para Análise Interna
      • FCS e Funções Empresariais
      Finanças e Administração Marketing Vendas Produção Suprimentos Recursos Humanos - tecnologia FCS FCS
    • Análise do Ambiente Interno
      • A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fracos e fortes, considerando a sua atual posição.
      • Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas em potencial.
      • Ao analisar os pontos fortes e fracos surgem as oportunidades e ameaças no ambiente setorial e macroambiente.
    • Análise do Ambiente Interno
      • Nos próximos slides, á título exemplificativo, temos um mapeamento dos principais itens a serem avaliados internamente em uma empresa, o que não esgota todas as variáveis passíveis de análise.
    • ALGUMAS COMPETÊNCIAS BÁSICAS
      • excelentes na fabricação de um produto de alta qualidade,
      • capacidade de proporcionar melhores serviços pós-venda,
      • alta eficiência operacional, com baixos custos operacionais,
      • seleção de bons locais de varejo,
      • capacidade para o desenvolvimento de novos produtos,
      • exposição e comercialização dos produtos de maneira habilidosa,
      • domínio de uma tecnologia importante,
      • sistema preciso de pesquisa junto aos clientes,
      • detecção de novas tendências do mercado,
      • programas de alta qualidade para treinamento dos empregados,
      • habilidade com os clientes para novas aplicações e uso do produto,
      • perícia em tecnologias múltiplas visando criar novos produtos.
    • Análise do Ambiente Interno
      • FUNÇÃO MARKETING
      • a) SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
      • b) ANÁLISE DOS PRODUTOS
      • c) PESQUISA DE MERCADO
      • d) PROMOÇÃO E PROPAGANDA
      • e) POLÍTICAS MERCADOLÓGICAS
    • Análise do Ambiente Interno
      • FUNÇÃO FINANCEIRA
      • a) ÍNDICES FINANCEIROS: Endividamento, liquidez, rentabilidade, lucratividade. Giro dos estoques, prazo médio de cobrança e pagamento. Crescimento das receitas, capital de giro próprio.
      • b) PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO:
        • Estrutura da área contábil e financeira.
        • Relatórios e Demonstrativos.
        • Orçamentos, políticas orçamentárias.
        • Controles.
    • Análise do Ambiente Interno
      • FUNÇÃO PRODUÇÃO
      • a) SITUAÇÃO INDUSTRIAL
      • b) EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES
      • c) PROCESSO PRODUTIVO
      • d) PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
      • e) QUALIDADE
      • f) CUSTOS INDUSTRIAIS
      • g) PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
    • Análise do Ambiente Interno
      • FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
      • Grau de importância para a alta administração.
      • Atitudes da empresa quando o assunto é o fator humano na empresa.
      • Eficácia dos programas de recrutamento, seleção e treinamento.
      • Índice de rotatividade de funcionários.
      • Índice de absenteísmo.
      • Tipo de reivindicações dos funcionários.
      • Quadro de carreira e plano de cargos e salários.
      • Plano de benefícios.
      • Clima organizacional
    • Análise do Ambiente Interno
      • GERAL
      • Estrutura organizacional.
      • Principais políticas.
      • Capacitação e habilidades da alta administração.
      • Sistema de informações operacionais e gerências.
      • Normas e procedimentos operacionais.
      • Sistema de Planejamento Estratégico, tático e operacional.
      • Conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias.
      • Acordos com sindicatos.
      • Capacitação e habilidades dos funcionários.
      • Domínio do mercado consumidor.
      • Controle de qualidade.
    • PONTOS FORTES
      • Recursos financeiros – capacidade financeira
      • Boa imagem junto aos clientes
      • Líder de mercado - Planos estratégicos bem feitos
      • Consegue economias de escala
      • Capacidade de defesa contra a concorrência
      • Tecnologia patenteada - Custo competitivo
      • Boas campanhas de propaganda e promocionais
      • Inovação de produtos e serviços
      • Capacidade gerencial comprovada
      • Curva de experiência consistente
      • Capacidade de fabricação
      • Habilidade tecnológica superior
    • PONTOS FRACOS
      • Falta de rumo estratégico claro
      • Instalações obsoletas
      • Falta de talento gerencial
      • Falta habilidades chave e de competência para o negócio
      • Problemas operacionais internos
      • Atrasada em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
      • Linha de produtos muito reduzida
      • Rede de distribuição fraca
      • Habilidade de comercialização fraca e de baixa competência
      • Custos mais altos que a concorrência
      • Lucratividade abaixo da média do mercado em que atua
    • OPORTUNIDADES
      • As oportunidades da indústria, mais relevantes para uma certa empresa, são aquelas que oferecem maiores perspectivas de crescimento dos lucros, aquelas em que a empresa tem maior potencial de vantagem competitiva e aquelas para as quais a empresa tem os recursos financeiros necessários.
      • Uma oportunidade da indústria, que a empresa não tem capacidade de conquistar, é uma ilusão.
        • Novos grupos de clientes
        • Novos mercados ou segmentos
        • Expansão da linha de produtos para atender novas necessidades
        • Queda de barreiras comerciais
        • Empresas concorrentes mais fracas
        • Crescimento mais rápido do mercado em que atua
        • Produto substituto em outro mercado
    • AMEAÇAS
      • Certos fatores do ambiente externo da empresa constituem ameaça para o seu bem-estar.
        • Entrada de concorrentes com custo menor
        • Aumento da venda de produtos substitutos
        • Crescimento mais lento do mercado
        • Mudanças para pior na taxa de câmbio
        • Políticas comerciais de governos estrangeiros
        • Exigências legais
        • Surgimento de tecnologias mais baratas
        • Poder de troca dos fornecedores ou clientes
        • Mudanças de hábitos dos clientes ou mercado
        • Mudanças demográficas
      • 3) Análise Objetiva da Concorrência – quando a empresa passa a se comparar com a concorrência em cada um dos Fatores Críticos de Sucesso, e de forma isenta, ela está realizando uma das atividades mais importantes de qualquer negócio, que uma análise objetiva da concorrência.
      • As informações vieram da análise externa do ambiente.
      • Marketing e Vendas;
      • Inovação;
      • Recursos Humanos;
      • Recursos financeiros físicos;
      • Produtividade;
      • Responsabilidade social;
      • Lucratividade.
      Onde definir os Objetivos?
    • Processo de Definição dos Objetivos
      • *Devem ser fixados pela alta administração
      • Pré-Requisito – conhecimento das oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
      • Os objetivos empresariais serão tanto melhor definidos como mais consistentes sempre que a empresa tiver bem claras duas decisões –chave:
      • Com que e onde atuar(produto e mercado-alvo) – Qual é o nosso negócio?
      • Qual a posição no mercado ou posição marginal(%) que desejamos.
      • - não adianta crescer em vendas se não está ciente do próprio crescimento do mercado ou do mercado-alvo.
      • Define-se a posição de mercado desejada para cada produto, como crescer, manter ou cair em sua participação percentual. Decisões referentes a novos mercados tomam-se também aqui. Esta fase é o melhor momento para definirmos os objetivos para os setores de MKT, Vendas , Inovação, RH, Responsabilidade Social e Lucratividade.
      • Matrizes que podem ajudar na definição dos objetivos:
      PROCESSO DE DEFINIÇÃ DOS OBJETIVOS
      • MATRIZ DE OBJETIVO ESTRATÉGICO
      • Essa matriz combina pontos fortes e fracos com oportunidades e ameaças de forma que, em cada quadrante, os objetivos empresariais são intitulados como:
      • Objetivo de desenvolvimento
      • Objetivo de crescimento
      • Objetivo de manutenção
      • Objetivo de sobrevivência
    • Matriz de Objetivo Estratégico ABORDAGEM EXTERNA ABORDAGEM INTERNA Oportunidades Ameaças Pontos Fortes Pontos Fracos Desenvolvimento *Produtos *Mercados *Tecnologia *RH Manutenção *Estabilizar *Concentrar Crescimento *Melhoria interna *Expandir *Diferenciar *Buscar nichos Sobrevivência *Reduzir custos *Não investir *Desativar parcialmente
      • B) MATRIZ DE CRESCIMENTO X PARCELA DE MERCADO( Porter – 1998)
      • MATRIZ BCG
      • Essa matriz ilustra para o empresário o conjunto de seus negócios( portfólio ) quando, deparados com o crescimento dos mercados e a participação (%) que neles detém, o que esperar do fluxo de caixa que cada um irá proporcionar e como trabalhar toda a carteira para que haja, na empresa, um bom equilíbrio de caixa com os diferentes produtos.
    • Matriz de Crescimento x Parcela de Mercado ( Porter – 1998Estratégia Competitiva pag. 330 ) Matriz BCG Alto Baixo Crescimento Alta Baixa Parcela de mercado Estrela Fluxo de caixa(+/-) Modesto (?) Expectativa (Gato Selvagem) Fluxo de caixa (-) Muito negativo ($) Vaca Leiteira Fluxo de caixa (+) Muito positivo Chão (Cão Dócil) Fluxo de caixa(+/_) Modesto
      • Vaca Leiteira : Negócio com alta parcela em mercado com baixo crescimento Possuem fluxo de caixa positivo que pode financiar outros negócios em desenvolvimento.
      • Produto Estrela : Negócios com alta parcela em mercado com alto crescimento. Normalmente exige grandes montantes de caixa para sustentar o crescimento mas a posição firme no mercado possibilita equilíbrio de caixa. Quando o mercado passar a ter um crescimento lento, a tendência é o produto Estrela tornar-se uma Vaca-Leiteira.
      • Produto Expectativa (Gatos Selvagens) : Negócios com baixa parcela em mercado com alto crescimento. Exigem grandes entradas de caixa para financiar o crescimento. São fracos geradores de caixa devido à posição competitiva insatisfatória, mas tendem a ser futuros Estrelas.
      • Produto Chão (Cão Dócil) : negócios sem chances de crescer e com baixa parcela em mercado com baixo crescimento. Caixa modesto e fraca posição competitiva. Tais produtos só permanecerão na carteira se mantiverem posição positiva de caixa.
    • C) Matriz de Oportunidade de Crescimento PRODUTOS Mercados/ Necessidades ATUAIS NOVOS ATUAIS Decisão de Crescer em participação( MKT) Decisão de Desenvolvimento de produto(bens e serviços) (Tecnologia e MKT) NOVOS Decisão de desenvolvimento de mercado(MKT) Decisão de diversificação ( Tecnologia e MKT)
      • A matriz é chamado de oportunidade de crescimento porque ela se aplica apenas naqueles casos onde a empresa decide se mover no mercado, sair de onde está.
      • Investir em MKT.
      • Desenvolver novos mercados.
      • Investir em Tecnologia
      • Criar produtos que tenham sinergia com os atuais, para atrair novos clientes.
    • CONCLUSÃO
      • As oportunidades e ameaças não somente afetam a situação de atratividade de uma empresa, mas indicam a necessidade de ação estratégica.
      • Para ajustar-se adequadamente às circunstâncias da empresa, a estratégia deve ser direcionada para a procura de oportunidades bem ajustadas com as capacidades da empresa e proporcionar defesa contra ameaças externas.
      • A parte importante da análise de SWOT envolve a avaliação dos pontos fortes, dos pontos fracos, das oportunidades e das ameaças para tirar conclusões sobre a atratividade da situação da empresa e a possível necessidade de ação estratégica.
    • CONCLUSÃO
      • Algumas das perguntas pertinentes de elaboração de estratégia são:
        • A empresa tem alguns pontos fortes internos ou competências básicas em torno dos quais uma estratégia atrativa possa ser elaborada?
        • Os pontos fracos da empresa deixam-na competitivamente vulnerável e/ou desqualificam-na para a procura de certas oportunidades da indústria? Quais pontos fracos a estratégia precisa corrigir?
        • Quais oportunidades da indústria a empresa tem as capacidades e recursos para procurar com reais chances de sucesso? Quais oportunidades da indústria são melhores do ponto de vista da empresa? (Lembre-se: Oportunidade sem os meios de conquistá-la é ilusão.)
        • Quais ameaças externas devem consistir em maior preocupação da gerência, e quais mudanças estratégicas devem ser consideradas para a elaboração de uma boa defesa?