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A modernização da ação pública é essencial para a construção de um novo modelo francês, ...
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 Desenvolver um "programa de modernização e simplificação", ao nível de cada
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O desenvolvimento das tecnologias da informação e comunicação, particularmente a interne...
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O surgimento e rápido avanço das tecnologias de informação tem-nos empurrado para novas
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O «Masterplan eGov2015» abre um novo capítulo na jornada e-government de Singapura,
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2 – Ligar para uma participação ativa
Cada vez mais os singapurianos se encontram regist...
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1. Agenda Digital para a Europa: Plano de ação para a Administração
Pública
«Na reunião ...
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Nas palavras de Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão responsável pela Agenda Digita...
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 Administração pública «verde» (por exemplo, arquivo eletrónico,
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Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão Europeia reagiu aos resultados, afirmando:
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3. Portugal: Uma Administração para o séc XXI
(Excertos do Relatório «6 anos de SIMPLEX»...
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O PRIMEIRO desses instrumentos é o Programa Simplex, que se distinguiu por combinar as
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Trabalho e gov open data (copia)

  1. 1. [eGOVERNMENT ] [Estratégias modelo de eGovernment] [ Higher social productivity is achieved when Government agencies enable people to make a greater contribution too meeting their own needs] Caetano Ferreira [2013.07.10]
  2. 2. Estratégias modelo de eGovernment 1. Sumário executivo 3 2. Oportunidade e relevância dos temas (eGovernment/Open Data) 5 3. Estratégias modelo de eGovernment 3.1 Dinamarca: Rumo digital para o bem-estar 10 3.2 França: Tornar a ação pública mais eficaz 13 3.3 Uma renovada, centrada nas pessoas e competitiva Finlândia 15 3.4 Irlanda: Colocar os cidadãos e os negócios em primeiro 17 3.5 Singapura: Ligar as pessoas. Enriquecer as vidas 20 Anexo 1. Agenda Digital para a Europa: Plano de ação para a Administração pública 23 2. Administração pública em linha melhora, mas cidadãos pedem mais 25 3. Portugal: Uma Administração para o séc XXI (Excertos do Relatório «6 anos de SIMPLEX» – 2011 e dos documentos referidos no ponto 2) 27 1. Sumário executivo 2
  3. 3. Estratégias modelo de eGovernment 1.1 – Este trabalho visa apresentar uma panorâmica genérica sobre a política/estratégia de eGovernment em cinco países digitalmente avançados, em que a mesma é encarada como uma missão transversal, que assenta no papel do cidadão e das empresas / negócios / instituições, na qualidade de utilizadores e de co-criadores/colaboradores e em que, invariavelmente, a visão dos respectivos planos culmina no bem-estar e numa espiral civilizacional positiva. Outros critérios que estiveram na base da escolha desses países, foram o facto de os seus Planos de eGovernment 2011/2012-2015 terem sido estruturados oportuna e atempadamente, estarem ativos, liderarem as comparações internacionais e/ou face ao seu iminente pragmatismo (França), serem suscetíveis de moldar e transportar os respetivos países para uma nova fronteira de governo eletrónico. Além de as necessidades do utente estarem no cerne das suas preocupações, essas políticas de eGovernment, possibilitam que os cidadãos e as empresas participem de forma muito ativa na criação de novos serviços electrónicos em colaloração com o Governo e, pelo menos indiretamente, que sejam dados passos concretos no sentido do seu envolvimento no processo de decisão política. Trata-se de profundas alterações, vincadamente notadas na necessidade sentida pelos governos, tendencialmente mais abertos e transparentes, em ouvir os cidadãos, ouvir as empresas e ouvir os utilizadores, sendo esta a forma fundamental para conquistarem legitimidade para levar a cabo reformas estruturais e, além disso, para os utentes fornecerem cada vez mais uma melhor compreensão de o quê e como deverá ser modernizado na Administração Pública. 1.2 – O desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação, particularmente a internet e a mobilidade e a consequente globalização e desenvolvimento da economia e do conhecimento que tornam possível, tem vindo a mudar e moldar o quotidiano das pessoas, das estruturas sociais e organizacionais, bem como os países e os continentes tão profundamente como a revolução industrial o fez no seu tempo. O ato de gerar informação pública por parte dos governos, tende a ser substancialmente diferente de simplesmente produzir informação pública sobre o funcionamento do governo e a base de dados assim constituída, deve estar preparada para ser reutilizada por todos aqueles que venham a poder necessitar dos benefícios da mesma. É neste âmbito que se enquadram o «Open Data Movement» e de forma mais marcante a assinatura da «G8 Open Data Charter» pelos membros do G8, em 18.06.2013, que estabelece cinco princípios estratégicos em que os países membros dessa organização irão trabalhar. Nesses princípios está incluída a expetativa de que todos os dados governamentais serão, por defeito, publicados abertamente, ao lado de princípios direcionados a aumentar a quantidade, a qualidade e a reutilização dos mesmos. 3
  4. 4. Estratégias modelo de eGovernment O mesmo acordo identifica áreas chave – desde a educação aos transportes, à saúde, ao crime e à justiça – nas quais iniciarão a divulgar informação, visando libertar o potencial económico daqueles dados, reforçar a inovação e possibilitar maior «accountability». 1.3 – Como país mundialmente pouco influente na generalidade dos indicadores de desenvolvimento, Portugal tem a honra de, entre 2005 e 2011 (últimos governos PS), partindo do plano «Ligar Portugal», uma alargada equipa de colaboradores, ter transportado o país para o topo em algumas áreas específicas de eGovernment, que ainda hoje nos permitem manter um bom nível de sustentabilidade em termos de resultados nas comparações internacionais com base em relevantes eventos de vida (estudar, trabalhar, criar e operacionalizar uma empresa, etc./Ver pontos 2 e 3 do Anexo). No entanto, o nosso país não é incluído no ponto 3 (síntese de políticas ativas de eGovernment), porque, contrariamente ao que seria expectável à luz da Agenda Digital para a Europa, não tem um programa de eGovernment específico para o período em questão (2011-2015). Palavras/ideias chave: eGovernment; abertura; transparência; Global Open Government Partnership; Open data; Open Data Movement; Open Data Charter; Accountability; Bem-estar; eventos de vida; Agenda Digital para a Europa; sociedade da colaboração; reutilização de dados. 2. Oportunidade e relevância dos temas (eGovernment/Open Data) As Tecnologias da Informação e Comunicação, tornaram-se parte vital dos governos e dos serviços públicos em todo o mundo e vários países têm vindo a usá-las no governo desde os anos 1960/70. Se nas primeiras décadas o desenvolvimento foi relativamente 4
  5. 5. Estratégias modelo de eGovernment lento, mais recentemente têm moldado e transformado as sociedades e são já um elemento-chave de muitas tarefas governamentais. As Administrações públicas estão sob pressão. Cidadãos e empresas exigem cada vez mais e melhores serviços públicos. Querem serviços eletrónicos mais «user-friendly», úteis e práticos, pois estão acostumados a usar a última tecnologia na sua vida privada. No entanto é necessário cortar nos orçamentos. É preciso fazer mais com menos recursos. É necessário encontrar formas de usar a tecnologia em benefício do governo e dos seus clientes – os cidadãos e as empresas – e tudo isso, é claro, a um custo razoável. Adicionalmente, temos de olhar para a abertura e transparência do governo (Governance), como forças internas que o ajudarão elas mesmas a auto modernizar-se. É preciso ouvir os cidadãos, ouvir as empresas e ouvir os utilizadores. Esta será a forma fundamental para ganhar legitimidade para levar a cabo reformas estruturais e além disso, os utentes irão fornecer uma melhor compreensão de o quê e como deverá ser modernizado. Esta é uma das razões pelas quais o foco principal da organização «Global Open Government Partnership», fundada em Janeiro de 2011, é a participação dos cidadãos, o que coloca fim à máxima «doing more with less» e a substitui pelo novo lema de «doing more with more (people/business/users)» baseado nos seguintes quatro planos de ação para o futuro, procedimentos transparentes, linguagem clara, conhecimento aberto e governo sinónimo de facilitador. A abertura da informação sobre o funcionamento governamental é uma componente crucial da governação democrática. Essa transparência é a base para a «accountability» de todos aqueles que exercem poder sobre políticas públicas e o funcionamento governamental, incluindo não só governos, mas também grandes corporações, associações comerciais, organizações da sociedade civil, agências de financiamento e grupos de interesses especiais e ainda todas as informações sobre entidades privadas que podem ser acedidas pelas autoridades públicas. Além disso, a transparência ajuda os cidadãos a avaliar de forma independente o funcionamento do governo e, portanto, responsabilizar qualquer caso de má gestão, quer ao nível da formulação de políticas, quer ao nível da sua implementação. Assim, a liberdade de opinião e de expressão e o direito de receber informação, que são vistos como dois lados da mesma moeda na maioria das convenções internacionais, são ambos de vital importância no sentido de garantir uma governação transparente e responsável. Por outro lado, o ato de gerar informação pública por parte do governo, deve ser substancialmente diferente de simplesmente produzir informação pública sobre o funcionamento do governo. Embora muitos exemplos do primeiro se incluam no âmbito do último (por exemplo, informações recolhidas pelo governo), também existem áreas onde as duas categorias não se sobrepõem e a abertura em relação à informação produzida pelo governo faz parte do direito de o público ter acesso à forma como são utilizados os recursos dos contribuintes. 5
  6. 6. Estratégias modelo de eGovernment No âmbito do ‘open data movement’ dá-se como adquirido que o direito público à informação existe e que inclui: (1) A divulgação pró-ativa de informações; (2) A internet, sendo o meio primário para tal divulgação; (3) Informações disponíveis para acesso e para reutilizar de forma gratuita; e (4) Informações disponíveis em formatos, fácil e mecanicamente legíveis, para permitir a reutilização baseada em computador. Demonstrando a atualidade deste movimento, o G8 (7 países mais industrializados do mundo mais Rússia) veio reforçar a tendência de cada vez maior abertura dos governos e das suas políticas, com a assinatura, na sua última reunião, da «G8 Open Data Charter», que assenta nos cinco seguintes princípios e numa primeira fase, direcionada para 14 áreas chave:  Dados abertos (por norma);  Qualidade e quantidade;  Usabilidade por todos;  Libertar dados para melhorar a «governance»;  Libertar dados que facilitem e agilizem a inovação. 6
  7. 7. Estratégias modelo de eGovernment Espelhando também estes singulares princípios sobre o percurso que nos está a levar a tal abertura de dados, a imagem da página 9 objetiva de forma indelével o rumo tendencial que o eGovernment está a sofrer nos países em que se encontra num estádio de desenvolvimento superior e em que existe a consciência de que é no cidadão, na empresa e no utente em geral que se deve concentrar o foco da sua razão de ser e da sua consequente evolução. Partindo da sociedade da informação, esses países conseguiram chegar muito rapidamente à sociedade da colaboração onde predominam as bases de dados abertas e reutilizáveis e o envolvimento público quer ao nível dos e-serviços, quer ao nível da política propriamente dita. Este ambiente tendencialmente mais aberto e transparente, enquadra na perfeição a necessidade / oportunidade de construir novas formas de «eGovernement», com mais eficácia e assertivas, dado que até aqui esta forma de administração pública tem vindo a ser encarada como algo sem grande sustentabilidade ou só exequível em países digitalmente (muito) desenvolvidos. Com efeito e tal como demonstrado no último relatório do “European e-Government Benchmark”, relativo a 2012, conhecido em 2013.06.04 p.p. (ver ponto 2 do Anexo), os 7
  8. 8. Estratégias modelo de eGovernment resultados alcançados no âmbito da Agenda Digital para a Europa, são pouco mais do que encorajadores já que o nível de satisfação global de 28.000 utilizadores, dos quais 1000 portugueses, numa escala de 0 a 10, se situa em 6,5, valor que compara com índices de satisfação de 8,5 e 7,6 nas áreas da atividade financeira e das compras em linha, respetivamente. Quando confrontada com estes resultados Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão Europeia reagiu aos mesmos, afirmando: «São tendências promissoras para a administração pública em linha na Europa. No entanto, quando os utilizadores se dizem mais satisfeitos com serviços bancários em linha do que com os serviços públicos, temos que concluir que as administrações públicas têm de melhorar a conceção dos seus serviços em linha de modo a responderem às necessidades dos utilizadores. E temos de fazer mais para tornar a administração pública em linha funcional para lá das fronteiras nacionais». Esta constatação tão evidente, não pode, em nosso entender, deixar desvanecer o objetivo de, a Europa em geral e Portugal em particular, acompanharem as melhores práticas nesta matéria. Para tal e como referido no relatório «6 anos de Simplex», é crucial que: «Assim como o programa de acção Ligar Portugal para 2005-2010 respondeu em Portugal à iniciativa “i2010 – Uma Sociedade da Informação Europeia para o Crescimento e o Emprego”, importa preparar em ampla concertação dos principais atores sociais intervenientes na sociedade da informação, públicos e privados, um novo programa de ação para Portugal que responda à iniciativa emblemática “Uma Agenda Digital para a Europa” até 2015 e aos aspetos pontuais relativos a TIC das outras iniciativas e ações consideradas na Estratégia UE2020», e que dessa forma possa acompanhar as novas tendências e evolução do eGovernment. Portugal é, pese embora a estagnação e aparente ostracismo a que estas temáticas foram votadas no e pelo atual Governo – Vidé a pouco consistente apresentação do representante da AMA – Agência para a Modernização Administrativa na reunião «Leading the Way in eGovernment Development» que ocorreu em Helsínquia, Finlândia em Maio passado – um país com bons alicerces para poder (continuar a) almejar posições cimeiras a nível internacional nas análises comparativas sobre esta matéria. Para tal e utilizando as melhores técnicas de «benchmark» que permitam conseguir atingir esse desiderato, teremos de ser capazes de dar continuidade ao brilhante trabalho feito e ao impulso reformador conseguido nos últimos governos liderados pelo PS. As bases estão lançadas e nada melhor que o seguinte conjunto de ideias conseguiria sintetizar os próximos passos a dar nesta matéria (extraído do ponto 8 do relatório «6 anos de SIMPLEX): «Uma Administração pública do século XXI:  Preocupação com a simplificação;  Utilização da tecnologia para transformar os procedimentos; 8
  9. 9. Estratégias modelo de eGovernment  Serviços pensados à medida da procura, centrados nas necessidades e expectativas dos cidadãos;  Serviços públicos diversificados, mas com oferta concentrada no mesmo local - físico ou virtual;  Valorização e medição da qualidade do atendimento e dos serviços;  Mais trabalho colaborativo e em rede entre os vários sectores e níveis da Administração;  Administração mais aberta em matéria de disponibilidade de dados (reutilizáveis1 ) e de colaboração com os cidadãos - um trabalho de co-produção» Figura 1 - Tendências/evolução do eGovernment 1 Ver diapositivos sobre comunicações, apresentado ao respetivo grupo de trabalho e apresentação do representante de Espanha na conferência «Leading the Way in eGovernment Development» (Maio/2013) 3. Estratégias/Políticas modelo de eGovernment 9 Valorparaosstakeolders 2002 Informaçã o Interação Integração Colaboração Transformaçã o 2013 Portais, bases de dados, registos Web cloud Transações online Sociedade digital, Participação pública Serviços Partilhados «Open Data», Envolvimento público
  10. 10. Estratégias modelo de eGovernment 3.1 Dinamarca: Rumo digital para o bem-estar Acabar com a impressão e as cartas • Cidadãos • Empresas Um novo bem estar (digital) • Alunos (1ºs ciclos) • Doentes • Idosos • Desempregados • Estudantes Soluções digitais para uma colaboração pública mais próxima • Infraestruturas • Dados partilhados • Legislação • Gestão Os cidadãos e as empresas podem agora gerir as suas comunicações com o sector público utilizando a via online. A maioria dos cidadãos dinamarqueses trata das suas declarações fiscais no site da Administração Aduaneira e os pais recentes podem verificar as regras para licença de maternidade e paternidade também on-line (Portal do Cidadão). Estes são apenas dois exemplos de que os serviços de administração pública em linha funcionam bem – e sinalizam o caminho a seguir. As autoridades do setor público podem poupar muitos recursos usando canais que garantam serviços de baixo custo para os cidadãos e empresas. Por exemplo, custa até 30 vezes mais informar uma mudança de endereço presencialmente do que fazê-lo online. Além disso, as autoridades podem poupar elevados montantes em correio físico, utilizando a solução postal digital. Até 2015, será obrigatório para os cidadãos o uso de soluções digitais para comunicar com o setor público. Uma vez a impressão, os formulários e as cartas eliminados, todos os cidadãos e entidades terão de utilizar o auto-atendimento online. A partir de 2014, todos os cidadãos terão as suas próprias caixas de correio digital (Digital Post) para correspondência com o setor público. Isto significa que em vez de estarem confinados às horas de expediente, os cidadãos estarão aptos para se corresponder com a setor público quando mais lhe convier. 10
  11. 11. Estratégias modelo de eGovernment Este importante passo para o eGovernment exigirá consideráveis alterações à forma como as autoridades públicas trabalham e a um certo grau de adaptação por parte dos cidadãos. No entanto, a transição será gradual e ocorrerá à medida que soluções «amigáveis» de governo eletrónico sejam introduzidas em cada vez mais áreas. Será disponibilizada ajuda para os cidadãos com dificuldades em utilizar as novas soluções. Para as empresas, todas as comunicações relevantes ocorrem em formato digital desde final de 2012. Isso significa que as empresas apresentam todos os seus relatórios em formato digital às autoridades públicas desde que a legislação e as soluções necessárias estão em pleno funcionamento. As empresas têm fácil acesso a uma fileira pública de dados e soluções de administração pública em linha, abrindo novas oportunidades de negócio e contribuindo dessa forma para o crescimento do setor privado. A adoção plena de soluções de eGovernment terá impacto positivo no bem-estar dinamarquês com iniciativas para as escolas, o serviço de saúde e o cuidado das crianças, dos idosos e dos grupos mais vulneráveis. Até 2015, os serviços públicos serão melhorados e modernizados: • Investindo em TI para preparar as escolas para um futuro digital; • Usando a tecnologia para o tratamento de doentes crónicos em suas próprias casas; • Utilizando ferramentas digitais para envolver os pacientes (e suas famílias) no seu tratamento e estabelecendo metas claras para o uso de soluções digitais de saúde para facilitar o quotidiano dos profissionais de cuidados de saúde; • Simplificando e otimizando iniciativas de emprego. No entanto, novas iniciativas do setor público serão necessárias em quatro áreas principais: • Assegurar que a infra estrutura digital compartilhada é suficientemente robusta para atender aos futuro requisitos; • Partilha eficaz e confiável de dados básicos entre as autoridades intermédias; • Legislação adaptada às oportunidades e aos desafios de uma sociedade digitalizada; • Reforço da coordenação ao nível da digitalização do setor público. 11
  12. 12. Estratégias modelo de eGovernment 3.2 França: Tornar a ação pública mais eficaz 12
  13. 13. Estratégias modelo de eGovernment A modernização da ação pública é essencial para a construção de um novo modelo francês, que possa vir a aliar solidariedade e competitividade. Por outro lado, essa modernização terá de ir ao encontro de um objetivo muito exigente com que o país se confronta: o cumprimento dos compromissos ao nível das finanças públicas e baseia-se nos cinco seguintes pilares: Esta ambição torna a França consciente do que realmente necessita e impele o país para uma nova forma de ação pública, mais justa, mais eficaz e mais simples, o que passará por:  Tomar medidas concretas para simplificar os procedimentos administrativos e as normas;  Adotar um roteiro ambicioso para a "Administração Digital" para colocar o digital ao serviço dos cidadãos, dos funcionários públicos e da eficácia da ação pública e adaptar os serviços públicos à era digital;  Iniciar uma abordagem inovadora para a avaliação da política global para melhorar a eficiência e reorganizar os serviços públicos, de acordo com os nossos objectivos de equilíbrio das contas públicas;  Definir um método de trabalho adequado para dinamizar e racionalizar o conjunto e a estrutura das agências e operadores do Estado; 13
  14. 14. Estratégias modelo de eGovernment  Desenvolver um "programa de modernização e simplificação", ao nível de cada ministério, cobrindo o período 2013-2015, para simplificar a acção administrativa, tendo como base de partida as reais necessidades dos utilizadores e otimizar a organização e o funcionamento do governo;  Envolver/integrar projetos de modernização interdepartamentais tendo como perspectiva a forma como se relacionam com a administração territorial do Estado, a função financeira, a política de propriedade e a política de aquisições do Estado, bem como garantir a sustentabilidade dos grandes investimentos; Todo este trabalho será realizado com todos os parceiros do Estado, incluindo as associações que representam as autoridades locais e os parceiros sociais e conta com a colaboração estreita dos funcionários públicos e as suas diversas organizações e representações. 3.3 Uma renovada, centrada nas pessoas e competitiva Finlândia 14
  15. 15. Estratégias modelo de eGovernment O desenvolvimento das tecnologias da informação e comunicação, particularmente a internet e a mobilidade, a globalização e o desenvolvimento da economia que tornam possível, mudou o quotidiano das pessoas, as estruturas sociais e organizacionais, bem como o desenvolvimento de países e de continentes tão profundamente como a revolução industrial o fez no seu tempo. O desenvolvimento da sociedade da informação mudou a nossa maneira de compreender o mundo, formulou o conceito de comunidade aberta e abriu novas oportunidades para aumentar a produtividade e o crescimento. Reforçou ainda a igualdade de oportunidades para as pessoas e as regiões, bem como criou um quadro para um desenvolvimento global, responsável e sustentável. A figura abaixo apresentada, reflecte a visão e os pilares da Estratégia Nacional para a Sociedade do Conhecimento: 15 Transformar a Finlândia numa sociedade atrativa internacionalmente, centrada no ser humano e competitiva ao nível do conhecimento «Vida feliz» numa sociedade da informação Cidadãos competentes, que gostam de aprender e comunidades trabalhadoras Transformar ideias em produtos e serviços e um novo sistema de inovação Fazer da Finlândia uma comunidade de serviços competitiva e centrada no ser humano Confiar nos atores e serviços da sociedade da informação
  16. 16. Estratégias modelo de eGovernment A Finlândia é um país internacionalmente atrativo, centrado no cidadão e competitivo em termos de conhecimento. O desenvolvimento de competências e da criatividade, a renovação ousada de infraestruturas e de modelos operativos/funcionais e o uso eficiente da tecnologia, têm tornado possível uma boa vida para os indivíduos e as empresas, mesmo em circunstâncias de aumento agressivo da concorrência global. Uma forte visão nacional e estratégia, combinada com o investimento no desenvolvimento da sociedade de informação, levou-nos a uma espiral positiva, em que a Finlândia deixou de ser um mero produtor e utilizador de TIC para se transformar em um país gerador e pioneiro a nível mundial na área do desenvolvimento da sociedade da informação. O fundamento deste «fenómeno finlandês» consiste no desenvolvimento equilibrado da sociedade da informação a nível social e regional, numa infraestrutura sem barreiras em termos de informação e numa forte confiança nos atores sociais e nos serviços. A sociedade da informação torna-se assim flexível e orientada para o serviço em todas as situações diárias. A Finlândia implementou a sua transformação em uma sociedade do conhecimento e de serviços de tal forma que isso reforça a competitividade das empresas, produz qualidade dos serviços públicos e privados e promove o bem-estar da nação e dos indivíduos, o que exigiu profundas alterações na produção dos serviços, no sistema de inovação e na vida profissional. Uma Finlândia renovada, centrada no cidadão e competitiva: • Reformará com sucesso as suas estruturas, modelos operativos, serviços e oferta de produtos; • Utilizará, sempre que possível, produtos, processos e inovações ao nível dos serviços pela via digital, com reflexos na sociedade, na competitividade, no sucesso e em serviços de alta qualidade e orientados para o bem-estar; • Incentivará a criatividade e inovação, bem como o crescimento pessoal em sociedade; • Promoverá a igualdade social e regional; • Cooperará com o setor privado e público e atravessará as fronteiras tradicionais do setor; • Cooperará internacionalmente de forma interativa e orientada por objetivos; • Implementará um modelo operacional e estratégia orientados pela inovação, em tudo que diga respeito à educação; • Implementará um modelo estrategicamente orientado para as atividades de inovação como a educação, a pesquisa e o desenvolvimento de produtos e a utilização dos seus resultados, formem uma equilibrada solução; 16 Uma infraestrutura funcional e sem barreiras Assegurar o desenvolvimento equilibrado da sociedade da informação
  17. 17. Estratégias modelo de eGovernment • Apoiará atividades de pesquisa e desenvolvimento inovadoras e orientados para o mercado; • Investirá em inovações, conteúdos e serviços que facilitam a vida diária das pessoas; • Exportará com êxito tecnologia, produtos, serviços e processos de inovações para os mercados globais; • Criará oportunidades para todos os membros da sociedade para usar o seu próprio potencial, tanto quanto possível, e valorizará vários tipos de especialização; • Oferecerá aos cidadãos a oportunidade para influenciar o desenvolvimento da sociedade e para se expressar; • Promoverá a tolerância e a interação entre as culturas. 3.4 Irlanda: Colocar os cidadãos e os negócios em primeiro O Plano de Reforma do Serviço Público do Governo Irlandês reconhece que os cidadãos e as empresas esperam que os serviços públicos sejam disponibilizados mais rapidamente, em melhores condições e mais eficientemente do que no passado e que melhorem continuamente e que o eGovernment e a utilização inteligente de Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) são elementos fundamentais para aquela melhoria. O plano eGovernment 2012 – 2015 em curso:  Coloca o utilizador no centro da política de eGovernment e introduz uma nova abordagem para transformar a forma como os cidadãos e as empresas se envolvem com o Estado e para reduzir os custos da prestação de serviços públicos;  Baseia-se nos progressos significativos já alcançados. Os erros cometidos são lições importantes aprendidas, pelo que aquele plano define onde gostaríamos de chegar em termos de eGovernment em 2015 e apresenta os desafios identificados para lá chegar;  Reconhece a necessidade de dar continuidade às iniciativas de eGovernment que trouxeram benefícios reais para os utilizadores e espera garantir que os serviços cheguem às pessoas, entidades e instituições para que se destinam.  Centra-se na compreensão de que todos os cidadãos e as empresas podem beneficiar do uso de serviços de governo eletrónico; e  Fornece um roteiro para os serviços públicos, que compreendem os benefícios potenciais de eGovernment e identifica uma lista de atividades gerais para o período até ao final de 2015, com a seguinte estrutura: 17
  18. 18. Estratégias modelo de eGovernment 18 Dotar todos de identidade comum ou corporativa para utilizar e-serviços Apresentar identidade comum ou corporativo para e-serviços As necessidades dos cidadãos e dos negócios são a razão de ser do eGovernment Os serviços públicos devem ser disponibilizados através dos canais mais apropriados O eGovernment deve reduzir a vertente administrativa para os cidadãos e os negócios Projetos eGovernment devem refletir melhorias de processos, eficiência comprovada, eficácia e ser suscetíveis de acrescentar valor Os órgãos públicos devem trabalhar no sentido de assegurar que o canal on-line é a opção mais atrativa para os consumidores. PRINCÍPIOS DESAFIOS Assegurar que o eGovernment melhora a qualidade dos serviços disponibilizados Assegurar que os e-serviços disponibi- lizados trazem reais benefícios para os cidadãos e os negócios Utilizar eventos de vida para agrupar serviços públicos relacionados Promover a sensibilização para os serviços públicos on-line Melhorar as abordagens de acessibilidade e usabilidade Identificar, reutilizar e compartilhar os recursos existentes em todos os serviços públicos Maximizar a reutilização de recursos internos para a prestação de serviços Garantir uma maior inter- operabilidade de serviços de eGovernment Introduzir/criar identidade própria ou institucional para os e-serviços (Identificação eletrónica)
  19. 19. Estratégias modelo de eGovernment Use novas e emergentes tecnologias e mídias (Acções 9-11) Assegurar o serviço de dados público está disponível para reutilização (Ações 21 - 26) De identidade e autenticação (Ações 31-39) Integração Back-End (Ações 40-44) 3.5 Singapura: Ligar as pessoas. Enriquecer as vidas 19 Serviços online, sempre, a qualquer hora e em qualquer lugar (Ações 1-8) Utilizar novas e emergentes tecnologias e os media (Ações 9-11) Certificar que o eGovernment é projetado em torno das reais necessidades (Ações 12-14) Dar passos para incentivar o 1º contacto e a utilização (Ações 15-20) Assegurar que o serviço de dados públicos está disponível para reutilização (Ações 21 - 26) • A Disponibilização eletrónica de serviços, sempre que tal se justifique, será a norma; • Os cidadãos e as empresas terão maiores oportunidades e maior nível de envolvimento eletrónico com os órgãos públicos; • Os cidadãos e as empresas utilizarão o canal e dispositivo de sua escolha para aceder aos serviços públicos; • Haverá maior integração dos serviços públicos em torno dos eventos de vida dos cidadãos e das empresas; • Haverá maior partilha de dados entre os organismos públicos, o que significa que os cidadãos e as empresas serão cada vez menos solicitados a fornecer dados; • Maior automatização irá libertar as equipas de trabalho da linha da frente para fornecer melhores e diferentes serviços, com valor acrescentado; • Uma maior utilização de serviços eletrónicos irá reduzir os custos de prestação de serviços e reduzir os prazos de entrega; • A disponibilidade de dados do Serviço Público vai promover a sua própria abertura e transparência. AÇÕES ONDE QUEREMOS ESTAR Mapeamento / Sistema de Informação Geográfico Digital (Ações 27-30) Identidade e autenticação eletrónicas (Ações 31-39) Integração de sistemas de suporte (Ações 40-44) Governance (Ação 45)
  20. 20. Estratégias modelo de eGovernment O surgimento e rápido avanço das tecnologias de informação tem-nos empurrado para novas fronteiras e abriu novas oportunidades. Com os sucessivos planos governamentais direcionados para a era digital, a tecnologia tornou-se parte da vida diária dos singapurianos e continuará a moldar a sua forma de viver, trabalhar, brincar e socializar. A revolução digital irá facilitar novos modelos de parceria com empresas, organizações não-governamentais, comunidades e indivíduos em vários níveis, além da integração e disponibilização de novos serviços básicos. Visão do Masterplan eGov2015: "Ser um governo colaborativo, que co-cria e se liga com o povo". 20
  21. 21. Estratégias modelo de eGovernment O «Masterplan eGov2015» abre um novo capítulo na jornada e-government de Singapura, sendo expetável que a visão de um governo colaborativo que co-cria e se conecta com o povo, transportará Singapura para a próxima fronteira de eGovernment. Expandindo a integração do interior do Governo para além do mesmo, o Masterplan eGov2015 realizará a visão de um governo colaborativo, sendo o objetivo fulcral facilitar mais co-criação com as pessoas e o setor privado, assentando assim na ideia da construção de um ambiente interativo, onde o Governo, o setor privado e as pessoas trabalham em conjunto e de forma integrada. A visão de um Governo colaborativo será alcançada através de três impulsos estratégicos, baseados na colaboração dos utentes dentro e fora do governo, a saber: 1 - Co-criação de maior valor Os cidadãos e empresas podem aceder a mais de 1.600 serviços on-line e muito mais de 300 serviços de telefone móvel prestados pelo Governo. Além de continuar a melhorar a riqueza e a qualidade dos serviços públicos, o foco do eGov2015 consiste em permitir que os cidadãos e as empresas participem de uma forma cada vez mais profunda na co-criação de novos serviços electrónicos com o Governo. 21
  22. 22. Estratégias modelo de eGovernment 2 – Ligar para uma participação ativa Cada vez mais os singapurianos se encontram registados na Internet, com as ligações de banda larga a aumentaram, bem como o uso de smartphones. O Masterplan eGov2015 tem como base os esforços para a sensibilização e o envolvimento dos cidadãos no processo de decisão política. O governo pretende ampliar e aprofundar esforços no sentido de utilizar melhor e experimentar novas formas de sabedoria e de recursos dos cidadãos. 3 – Catalisar a transformação de todo o governo No coração de um Governo colaborativo está uma força de trabalho eficaz e inovadora. Para conseguir alcançar este objectivo, o Governo vai projetar a próxima geração de infra- estrutura de forma que permita a melhoria da colaboração inter agências governamentais. Para garantir o alinhamento contínuo das TIC com os objetivos e estratégias de negócios, será construído um repositório que fornecerá uma visão agregada de dados, aplicações e tecnologias do governo que poderá identificar potenciais novos serviços compartilhados e possibilitará a integração inter-agências, aumentando as oportunidades e a partilha de dados (reutilização). ANEXO 22
  23. 23. Estratégias modelo de eGovernment 1. Agenda Digital para a Europa: Plano de ação para a Administração Pública «Na reunião informal de ministros da Sociedade da Informação dos Estados-Membros da União Europeia e do Espaço Económico Europeu, realizada em Granada no dia 19 de Abril/2010, foi aprovada a “Declaração Ministerial de Granada sobre a Agenda Digital Europeia”. Foi sublinhado o papel crucial do sector das TIC para o crescimento económico e do emprego, contribuindo 50% para o crescimento da produtividade e sendo a fonte principal das novas oportunidades na inovação e nos negócios. As principais questões discutidas como contribuições para a nova Agenda Digital para a Europa respeitaram ao avanço na disponibilização da banda larga por Redes de Nova Geração e por acesso móvel, à disponibilização e utilização aberta da Internet, à adoção de normas abertas para serviços eletrónicos, ao amplo uso de computadores portáteis, Internet e conteúdos interativos na educação e na aprendizagem, ao aproveitamento das extraordinárias oportunidades na área da saúde para transformação dos serviços nacionais de saúde, à necessidade de interoperabilidade em toda a União Europeia dos serviços e concursos públicos eletrónicos, à confiança e segurança no uso de serviços eletrónicos, às oportunidades oferecidas pelo reforço da economia digital com base na criação e disponibilização de serviços e produtos avançados de TIC, ao reforço da participação pública política através dos poderosos meios de comunicação instantânea pela Internet, ao papel central da I&D e da formação avançada em todas as áreas das TIC e, em particular, nas tecnologias da Internet do Futuro. Posteriormente, «A Comissão Europeia delineou um programa ambicioso de trabalho com as autoridades públicas dos Estados-Membros para expandir e melhorar os serviços que estes oferecem através da Internet. O plano de ação para a administração pública em linha prevê a adoção de 40 medidas específicas entre 2011 – 2015 para que os cidadãos e as empresas possam utilizar recursos em linha a fim de, por exemplo, registarem uma empresa, apresentarem pedidos e beneficiarem dos serviços de segurança social e de saúde, efetuarem a sua inscrição numa universidade ou apresentarem propostas de bens e serviços no âmbito de concursos públicos. A promoção da administração pública em linha pode contribuir para o aumento da competitividade da Europa e permitir que as autoridades públicas ofereçam serviços melhores e mais económicos, num período de restrições orçamentais. Por estes motivos, a administração pública em linha é uma componente fundamental da Agenda Digital para a Europa, que visa aumentar, até 2015, a utilização dos serviços públicos em linha pelos cidadãos para 50% e pelas empresas para 80%. 23
  24. 24. Estratégias modelo de eGovernment Nas palavras de Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão responsável pela Agenda Digital, «este plano de ação para a administração pública em linha ajudará as administrações públicas a utilizarem as tecnologias da informação e das comunicações para oferecerem melhores serviços com menores custos, ao mesmo tempo que facilitam e melhoram a vida dos cidadãos e das empresas, mediante um acesso de melhor qualidade aos serviços públicos». Os objectivos específicos da Agenda Digital são, designadamente:  Aumentar, até 2015, a utilização dos serviços públicos em linha pelos cidadãos da UE para 50% e pelas empresas da UE para 80%, e  Assegurar que alguns serviços públicos essenciais passam a estar acessíveis em linha, de modo a que, onde quer que estejam na UE, os empresários possam criar e pôr em funcionamento uma empresa, independentemente do seu local de estabelecimento inicial, e os cidadãos possam mais facilmente estudar, trabalhar, residir e gozar a sua reforma. O plano de ação europeu para a administração pública em linha visa apoiar a transição para uma nova geração de serviços de administração pública em linha abertos, flexíveis e sem descontinuidades a nível local, regional, nacional e da UE. Mais concretamente, com este plano, pretende-se que os serviços funcionem noutros Estados- Membros tal como funcionam no país de origem e que sejam criadas as condições para uma participação ativa dos utilizadores na sua configuração de modo a que satisfaçam da melhor maneira as necessidades destes. Os governos nacionais desempenharão um papel central na execução deste plano de ação, ao passo que a principal função da Comissão consiste em melhorar as condições necessárias ao desenvolvimento de serviços de administração pública em linha transfronteiras. Tal implica a criação de condições prévias, como a interoperabilidade e a possibilidade de utilização de assinaturas eletrónicas e identificação eletrónica. As medidas do plano de ação dividem-se em quatro categorias: 1. Maior poder de intervenção dos utilizadores:  Serviços concebidos com base nas necessidades dos utilizadores  Produção colaborativa de serviços, recorrendo, p.e., a tecnologias Web 2.0  Reutilização das informações do sector público  Melhoria ao nível da transparência  Envolvimento dos cidadãos e das empresas no processo de definição de políticas 2. Mercado Interno:  Serviços sem descontinuidades para as empresas  Mobilidade pessoal  Instauração em toda a UE de serviços transfronteiras 3. Eficiência e eficácia das administrações públicas:  Melhoria dos processos organizacionais (por exemplo, concursos públicos eletrónicos, tratamento mais rápido dos pedidos)  Redução dos encargos administrativos 24
  25. 25. Estratégias modelo de eGovernment  Administração pública «verde» (por exemplo, arquivo eletrónico, videoconferências em vez de reuniões que exigem viagens) 4. Criar as condições necessárias ao desenvolvimento da administração pública em linha:  Especificações abertas e interoperabilidade (por exemplo, aplicação do quadro europeu de interoperabilidade)  Criar instrumentos essenciais (por exemplo, revisão da Diretiva Assinaturas Eletrónicas, proposta com vista ao reconhecimento mútuo em toda a UE da identificação eletrónica e da autenticação eletrónica). Exemplos concretos de medidas do plano de ação:  Aplicar o princípio da operação única de registo seguro de dados fornecidos à administração pública (para evitar o fornecimento repetido das mesmas informações a diferentes sectores da administração);  Desenvolver a utilização, à escala da UE, da identidade electrónica nacional («eID») para facilitar os procedimentos transfronteiras, designadamente a criação de empresas no estrangeiro, a mudança de residência ou de local de trabalho para outro país, a execução em linha dos procedimentos de aposentação quando se pretende gozar a reforma noutro país, a inscrição numa escola ou universidade estrangeira;  Permitir que cidadãos e empresas vejam em tempo real o estado de avanço das suas transações com a administração pública, graças ao aumento da transparência e da abertura;  Personalizar os serviços para melhor responder às verdadeiras necessidades dos utilizadores, nomeadamente assegurando uma entrega digital segura e rápida de documentos e informações;  Disponibilizar dados para reutilização por terceiros, para que possam ser criados novos serviços públicos e aplicações, como mapas para sistemas de navegação ou aplicações de informações sobre viagens». 2. Administração pública em linha melhora, mas cidadãos pedem mais «Quase metade dos cidadãos da UE (46 %) recorrem à Internet para procurar emprego, utilizar a biblioteca pública, entregar uma declaração fiscal, registar um nascimento, pedir o passaporte ou utilizar outros serviços de administração pública em linha. 80 % dizem que os serviços públicos em linha lhes permitem poupar tempo, 76 % gostam da flexibilidade e 62 % afirmam poupar dinheiro. Mas estes utilizadores estão mais satisfeitos com os serviços bancários em linha (8,5 de taxa de satisfação numa escala de 0 a 10) e com as compras em linha (7,6) do que com os serviços públicos em linha (6,5). 25
  26. 26. Estratégias modelo de eGovernment Neelie Kroes, Vice-Presidente da Comissão Europeia reagiu aos resultados, afirmando: «São tendências promissoras para a administração pública em linha na Europa. No entanto, quando os utilizadores se dizem mais satisfeitos com serviços bancários em linha do que com os serviços públicos, temos que concluir que as administrações públicas têm de melhorar a conceção dos seus serviços em linha de modo a responderem às necessidades dos utilizadores. E temos de fazer mais para tornar a administração pública em linha funcional para lá das fronteiras nacionais». Um dos objetivos da Agenda Digital para a Europa é conseguir que, até 2015, pelo menos 50 % dos cidadãos da UE utilizem os serviços públicos em linha. O estudo comparativo de 2012 sobre a administração pública em linhaa) interrogou 28 000 utilizadores da Internet em 32 países. Eis algumas das principais conclusões: • Os serviços mais populares eram a declaração de IRS (73 % dos utilizadores apresentam-na em linha), a mudança de residência ou de endereço (57 %) e a inscrição no ensino superior e/ou a candidatura a uma bolsa de estudo (56 %). • Embora 54 % dos inquiridos continuem a preferir o contacto presencial ou outros canais tradicionais, pelo menos 30 % indicaram que poderão também ser utilizadores regulares dos serviços de administração pública em linha se a oferta for mais pertinente. • 47 % dos utilizadores dos serviços da administração pública obtiveram o que pretendiam dos serviços em linha, 46 % apenas parcialmente receberam o que procuravam. O relatório também assinala que é necessário introduzir melhorias nos serviços em linha para importantes eventos de vida, como perder ou procurar um emprego, criar uma empresa e inscrever-se num curso. •Para as pessoas que vivem no seu próprio país, em média, mais de metade das operações administrativas relacionadas com esses eventos de vida podem ser efetuadas em linha. Os sítios Web fornecem informações sobre as restantes etapas. No entanto, é necessária maior transparência e interação com os utilizadores para lhes dar autonomia. •A situação é menos promissora para os quase 2 milhões de pessoas que se mudaram ou utilizam serviços on-line inter Estados-Membros da UE. Apesar de a maioria dos Estados-Membros fornecer alguma informação sobre como estudar ou criar uma empresa a partir do estrangeiro, o registo em linha é menos comum. Apenas 9 países permitem que os cidadãos de outro Estado-Membro da UE se inscrevam em cursos em linha e apenas 17 países lhes permitem cumprir alguns trâmites para criar uma empresa por esta via». 26
  27. 27. Estratégias modelo de eGovernment 3. Portugal: Uma Administração para o séc XXI (Excertos do Relatório «6 anos de SIMPLEX» – 2011 e das últimas análises comparativas sobre eGovernment) «Nos últimos anos tornaram-se mais visíveis alguns dos grandes desafios que se colocam à Administração pública no século XXI e foi possível encontrar uma resposta para muitos deles. Referimo-nos, em especial, à passagem para uma Administração com serviços centrados nas necessidades dos cidadãos e das empresas, organizados por eventos de vida: nascer, estudar, criar um negócio, arranjar emprego, voltar à formação, comprar uma casa ou fechar uma empresa. Uma Administração com serviços concentrados no mesmo local, seja ele físico (como uma Loja do Cidadão) ou virtual (como o Portal do Cidadão ou o Portal da Empresa), evitando que os labirintos do século passado se reproduzam na administração eletrónica. Uma Administração onde a qualidade do atendimento é valorizada e promovida com formação, orientações, níveis de serviço e, obviamente, formas de medir a perceção dos seus utentes. Uma Administração preocupada com a simplificação, que suprime controlos desnecessários ou redundantes, que gradua o controlo em função do risco, que partilha a informação, que decide mais depressa, que se pauta pela transparência dos procedimentos, que acelera a decisão. A eliminação de milhares de certidões; a agilização de procedimentos para criar empresas; a desgraduação de exigências em vários regimes de licenciamento (como o industrial, o turístico, o de urbanização e edificação e, mais recentemente, o regime do Licenciamento Zero); a simplificação do processo de prestação de contas e de outras obrigações contributivas, estão entre as muitas medidas que dão corpo a este novo paradigma. Uma Administração que usa a tecnologia para transformar os seus procedimentos, a sua forma de decidir, de se organizar e de prestar os seus serviços. Uma Administração que, para enfrentar algumas destas mudanças, combina a sua tradicional estrutura hierarquizada com trabalho colaborativo e em rede, entre diferentes departamentos, entre níveis de Administração (local, regional, nacional, internacional) e com outros parceiros, públicos e privados, para desenvolver projetos conjuntos, definir orientações comuns e partilhar recursos e conhecimento. (…), as ideias e os projetos que aqui se apresentam são o resultado do trabalho desenvolvido por uma equipa vasta, que envolveu todo o Governo e muitas entidades da Administração central, e contou com um forte empenho do ex-Primeiro-Ministro. Seguramente, esta é uma tarefa que exige continuidade e persistência. Haverá, assim, medidas cujo sucesso foi indiscutível e outras que precisarão de ser avaliadas e, provavelmente, até corrigidas. Apresentam-se os seis instrumentos de mudança que se revelaram fundamentais para que a Administração pública possa responder com sucesso aos desafios do nosso século. 27
  28. 28. Estratégias modelo de eGovernment O PRIMEIRO desses instrumentos é o Programa Simplex, que se distinguiu por combinar as políticas de administração eletrónica e de simplificação. Uma taxa de execução anual sempre superior a 80%, com iniciativas emblemáticas que resolveram problemas estruturais de regulação e diminuíram significativamente os custos de contexto (como aconteceu em matéria de criação de empresas); o progresso alcançado nos serviços eletrónicos, não apenas no número de serviços, mas também nas suas funcionalidades e usabilidade, colocando Portugal no 1.º lugar do e-Government Benchmarking; ou a avaliação positiva que cidadãos e empresas fazem quer dos serviços on-line, quer dos balcões únicos criados, são factos que demonstram a mais-valia deste instrumento e a importância do seu aprofundamento, como, aliás, foi reconhecido e recomendado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico. O SEGUNDO instrumento é o Simplex Autárquico, um exemplo de colaboração entre diferentes níveis da Administração pública, que permitiu estender os mesmos princípios e o mesmo esforço às autarquias que, voluntariamente, se quiseram associar a esta estratégia de simplificação e modernização de serviços, com medidas próprias, medidas desenvolvidas em colaboração com outros municípios ou em parceria com a Administração central. O TERCEIRO instrumento de mudança consubstancia-se no desenvolvimento de um novo modelo de prestação de serviços públicos, multicanal (presencial, Internet, telefónico, outros canais), disponibilizando serviços em balcão único por eventos de vida, cada vez mais centrados nos cidadãos e nas empresas, e menos na forma como se organiza o Governo e a Administração. 28
  29. 29. Estratégias modelo de eGovernment Merecem aqui especial destaque as Lojas do Cidadão, um projecto iniciado em 1999, que conquistou a preferência dos cidadãos e o reconhecimento em todas as avaliações internacionais. Este novo modelo de prestação de serviços públicos, em balcão único e focado na procura, concretizou-se também na organização dos serviços disponibilizados on-line. O Portal do Cidadão foi dotado de novos serviços (como o processo de alteração de morada) e a sua organização mais orientada para o cidadão e para os seus eventos de vida. Em Junho de 2006, foi criado o Portal da Empresa, igualmente agregador de serviços on-line que têm vindo a favorecer a redução dos custos administrativos das empresas. O QUARTO instrumento de mudança agrega duas infra estruturas da administração eletrónica especialmente importantes, seja pela sua transversalidade e vocação para facilitar mais serviços integrados, seja pela sua capacidade de proporcionar mais serviços públicos on-line ou telefónicos com mais segurança – a Plataforma de Interoperabilidade da Administração pública e o Cartão de Cidadão. A elevada procura do Cartão de Cidadão, disponível em 443 locais de atendimento e já pedido vários milhões de portugueses, e o uso progressivo da sua assinatura electrónica, mostram que o esforço dispendido e o risco assumido com este projeto complexo e exigente valeram a pena. E exigem um esforço acrescido para o seu aproveitamento, desenvolvendo serviços on-line onde o Cartão de Cidadão seja usado como meio de identificação e autenticação seguras. O QUINTO instrumento é o Sistema de Apoios à Modernização Administrativa (SAMA), que consagra uma estratégia de financiamento comum para suportar muitas destas mudanças, de forma a evitar desperdícios e a permitir maior coordenação. No âmbito do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), o SAMA foi concebido em articulação com o Programa Operacional Factores de Competitividade e os Programas Operacionais Regionais, de forma a que as orientações para a modernização sejam as mesmas para a Administração central e local. O SAMA permitiu já aprovar diversas candidaturas em matéria de simplificação do atendimento, racionalização dos serviços e administração em rede, para além das candidaturas regionais para novas Lojas do Cidadão e modernização dos serviços locais. O SEXTO instrumento de mudança abarca as redes de colaboração na Administração pública: a Rede Interministerial para as Tecnologias de Informação e Comunicação (Rede TIC), indispensável para definir em conjunto princípios e normas comuns que permitam caminhar de forma mais racional e sustentável para o futuro, por exemplo, em matéria de interoperabilidade ou de identificação electrónica; e a Rede Comum de Conhecimento (RCC) para promover a partilha de recursos, práticas e saberes. O Relatório termina com uma agenda de trabalhos futuros, orientações e sobretudo acções e medidas concretas, que ora surgem na continuidade do que já foi feito, ora apontam novas metodologias, novas áreas de modernização e simplificação, novas formas de colaboração e avaliação. Seguramente que uma Administração pública com futuro tem de ser pró-activa nesta mudança, estar atenta, ser capaz de adaptar rapidamente os seus serviços a novas tecnologias, a novos contextos e a novas expectativas dos seus utentes. Mesmo aquilo que hoje foi feito com sucesso virá certamente a exigir novas versões: 2.0, 3.0, 4.0… Só assim poderemos valorizar o serviço público, como instrumento de coesão social e territorial, e como promotor da competitividade, 29
  30. 30. Estratégias modelo de eGovernment sem esquecer a especificidade dos seus princípios, das suas obrigações de acesso universal, da sua organização, da sua ética. Só assim poderemos dispor de serviços públicos mais simples, mais próximos e à nossa medida, e de uma Administração pública para o século XXI. AMA coordena European e-Government Benchmark ao nível nacional Enquanto entidade que assegura a representação de Portugal nos domínios do Governo Eletrónico, a AMA é a entidade responsável por acompanhar o desenvolvimento do Benchmark no panorama nacional e prestar o apoio necessário à sua realização que, este ano, envolveu diversas entidades, incluindo o IRN, o ISS, o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação, I.P., o IEFP e a DGES. “O e-Government Benchmark deste ano demonstra a capacidade das entidades públicas nacionais em prestar serviços eletrónicos de qualidade aos cidadãos em áreas tão fundamentais como a competitividade empresarial, o emprego e a educação”. “Estes resultados comprovam o retorno do investimento no desenvolvimento de tecnologias eficientes e na simplificação de processos na Administração Pública, dois fatores decisivos para a sustentabilidade e crescimento económicos e, também importante, para que o nosso país se mantenha na linha da frente ao nível internacional”. Portugal mantém posição cimeira no “European e-Government Benchmark” - 04/06/2013 Inquéritos a 28.000 cidadãos europeus e testes realizados por clientes-mistério posicionam Portugal nos lugares de topo da prestação de serviços públicos eletrónicos na Europa. O “Portal da Empresa” foi, a este propósito, destacado como referência no contexto europeu. De acordo com o European e-Government Benchmark 2012, divulgado pela Comissão Europeia, Portugal mantém a posição cimeira, a nível europeu, na prestação de serviços públicos eletrónicos aos cidadãos. O Portal da Empresa, desenvolvido pela Agência para a Modernização Administrativa, I.P., (AMA) e que permite a criação online de uma empresa, é considerado exemplo de referência na Europa. Na sua 10ª edição, o eGovernment Benchmark deste ano englobou, para além dos 27 Estados-Membros da União Europeia, a Croácia, a Islândia, a Suíça e a Turquia. Conduzido anualmente pela Comissão Europeia e com a coordenação nacional da AMA, este benchmark é um estudo de referência na avaliação do desempenho dos países europeus relativamente à disponibilização de serviços públicos digitais aos cidadãos. Pela primeira vez, o relatório abrange ambas as vertentes da procura e da oferta nesta área, incluindo um inquérito a mais de 28.000 cidadãos europeus (1000 cidadãos Portugueses), e uma operação de cliente-mistério, tendo sido avaliados indicadores de disponibilidade, maturidade, usabilidade e transparência. Para a edição de 2012 foram avaliados três eventos de vida: “Iniciar uma Empresa e Primeiras Operações”, “Perder e Encontrar um Emprego” e “Estudar”. O conceito de evento de vida consiste no agrupamento de um conjunto de serviços públicos, geralmente fornecidos por diversas entidades governamentais, mas que são disponibilizados aos cidadãos de forma única e integrada, permitindo-lhes realizar serviços relacionados com uma determinada atividade, com rapidez e comodidade. No âmbito de “Iniciar uma Empresa e Primeiras Operações”, o Portal da Empresa, desenvolvido pela AMA, é destacado como “Melhor Prática” no contexto europeu. Este reconhecimento resulta dos 30
  31. 31. Estratégias modelo de eGovernment serviços disponibilizados e da forma integrada e eletrónica como é disponibilizado o serviço de criação de empresas. Estes serviços são prestados com a estreita colaboração do Instituto dos Registos e Notariado, I.P. (IRN). Os melhores resultados foram conseguidos por Portugal, Malta, Suécia e Áustria. Também no evento de vida “Perder e Encontrar um Emprego”, que aborda temas que vão da solicitação de benefícios sociais em caso de desemprego à participação em formação profissional, Portugal é referido pelo vasto leque de serviços públicos digitais que oferece aos cidadãos, baseados na interoperabilidade entre o Instituto de Emprego e Formação Profissional, I.P. (IEFP) e o Instituto da Segurança Social, I.P. (ISS). Por fim, no evento de vida “Estudar”, que envolve o percurso de um estudante desde a procura de cursos à submissão da candidatura ao ensino superior, Portugal é apontado como o País com o maior nível de maturidade. Estes serviços são disponibilizados pela Direção-Geral do Ensino superior (DGES) em colaboração com o ISS. Em termos gerais, segundo o relatório da Comissão Europeia, “Portugal tem uma infraestrutura avançada de e-Government, disponibilizando muitos serviços completamente online”. O estudo revela ainda que alguns países, como Portugal, Áustria e Itália, demonstraram a capacidade de alcançar elevados níveis de disponibilização de serviços digitais apesar de recursos financeiros limitados. Government Benchmark 2012 – Background report 31
  32. 32. Estratégias modelo de eGovernment 32
  33. 33. Estratégias modelo de eGovernment a) Indicadores base do estudo 33

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