Organização dos processos de produção

RELATÓRIO ANÁLISE INTERCASO Disciplina: Organização dos processos de Produção – O & P Pesquisador: Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro M. Sc. Orientador: Prof. Eng. Miguel Luiz Ferreira Ribeiro, D. Sc.I. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA E LAYOUT DO CANTEIRO: A estruturação da organização física e layout do canteiro de obras ou frentes deserviços é a base de todo o processo de gestão como pode ser observado na literaturaespecífica. Esse planejamento é decorrente de fatores como: características dos contratos;exigências específicas quanto às questões de SMS; prazos das obras; efetivo de pessoal;características dos bens fabricados; facilidades ou disponibilidades dos canteiros de obra,incluindo o emprego de equipamentos especiais. Silvestre & Dacol (2006) apresentam uma nova abordagem de organização daprodução, através da análise de aglomerações industriais com conteúdo tecnológicosignificativo, atuantes na área de petróleo e gás, na região da Bacia de Campos/RJ. A análiserealizada complementa a abordagem dos Sistemas Setoriais de Inovação (local, regional enacional) e dos sistemas tecnológicos. Essa abordagem foca a inovação em um setorespecífico, ou seja, concentrado dentro dos limites setoriais, através de uma visãomultidimensional, integrada e dinâmica dos setores a fim de analisar a inovação. Essaabordagem pode ser afetada por três fatores básicos:• Conhecimento e tecnologia – base particular de conhecimento, tecnologias e insumos do setor;• Atores e redes – são organizações ou indivíduos;• Instituições – as quais possuem normas, rotinas, hábitos comuns, leis, e outros fatores mais, diferentemente da noção intuitiva em relação ao termo. A revisão da literatura permite-nos perceber que: (...) a cultura de umaOrganização pode ser vista como um conceito que descreve os valores compartilhados queinfluenciam as atitudes e comportamentos dos empregados. A cultura ... é vista como aquelaque afeta as atitudes e crenças dos acionistas em termos do desempenho nessa área. Osgerentes quando questionados à respeito das principais ações desenvolvidas foram unânimesem responder que a alta gerência não só os apoiava em suas ações como também participavaativamente do processo, visitando as áreas periodicamente. Essas visitas passam a todos osempregados que o compromisso é de toda a empresa. (Cooper, 2000). (...)

Enshassi, et. al (1997), quando cita os fatores mais críticos ou impactantes noprocesso de construção relaciona:- Falta de materiais apropriados;- Falta de experiência da mão de obra;- Desentendimentos entre mão de obra e supervisão;- Alteração nos desenhos e nas especificações durante a execução do projeto;- Atraso no pagamento;- Atrasos na inspeção;- Semana de trabalho com sete dias (sem folga); Percebe-se pelos relatos dos professores, das fotografias obtidas, das respostasdadas e da evidenciação das ações tomadas pelos empreendimentos quanto à gestão dosprocessos que as empresas visitadas possuem larga experiência no processo de fabricação emontagem de embarcações e componentes para a indústria de Óleo e Gás. Essa experiência étraduzida por centenas de embarcações, sejam plataformas, suplay boats, FPSO e outros tiposde embarcações, atuando em várias partes do mundo. E, em assim sendo, é natural que oplanejamento das ações não seja um fato novo ou a ser implantado no processo, pois na faseatual já se encontra implementado. As equipes existem e são atuantes nesses locais. Emprego de equipamentos automatizados em atividades de solda de tubulações O diferencial talvez resida no fato de que há empreendimentos onde a gestão éfeita com o emprego maciço de sistemas informatizados, observado em todos eles, em maiorou menor escala, em outros, os procedimentos são incorporados ao processo de fabricação

(empreendimentos “E”, “G”, “H” e “I”), outros onde a fiscalização é mais intensiva epresente nas frentes de serviços, por fim, pequenas variações não tiram os méritos do processode gestão, mas representam diferenciais, percebidos pelos empregados, em todos os cantosdos sites. Quanto à questão da informatização dos processos, destarte a questão da inserçãodessas questões no mesmo sistema relativo às atividades de produção. No referencial bibliográfico é recomendado que a gestão da produção considere aintegração de aspectos associados ao planejamento, execução, controle e correções/melhoriacontínua e de ferramentas e métodos específicos de gestão. Também são recomendadas açõesde gerenciamento da cadeia de suprimentos e a adoção de sistema de indicadores dedesempenho de fornecedores, que considerem aspectos relativos a sustentabilidade desses(sustentabilidade econômica, social e ambiental). No âmbito da inovação tecnológica éfortemente recomendada a integração de processos e de informações através de sistemas deworkflow.Na imagem de um dos empreendimentos visitados percebem-se a distribuição dos workshops,linhas de pórticos, piers, docas secas e docas em terra, shiplift e outras estruturas necessárias à fabricação e montagem de embarcações, harmonizadas de modo a atender a vários clientes, simultaneamente. Koskela e Ballard (2006) exploram em seu artigo a possibilidade de se subordinaros conceitos usualmente empregados no contexto do gerenciamento de projetos (que formama base do PMBOK) aos princípios da produção enxuta. Segundo esse texto, é consenso entreos autores da área de construção enxuta de que a teoria e a prática do gerenciamento deprojetos não consideram, quando lidando com os conceitos e princípios econômicos,conceitos e princípios usualmente aplicados no contexto do planejamento e controle daprodução em ambientes fabris.

Fluxo de produção de uma embarcação, com suas várias atividadesLayout dos canteiros de obras Em todos os empreendimentos visitados o layout é definido em função dosespaços existentes, bem como dos arranjos existentes de cais e docas. Os diferenciaisexistentes são os comentados a seguir: Os seis empreendimentos visitados apresentam, em comum, o fato de fabricarem emontarem estruturas, equipamentos, instalações, módulos, jaquetas, plataformas e outros tiposde embarcações, empregando instalações existentes, dispostas nos terrenos dosempreendimentos. Nesses observaram-se aspectos comuns como o tipo de layout posicional,onde as atividades orbitam ao redor do equipamento ou instalação produzida, com galpõesespecíficos para cada atividade. Nesses as áreas de trabalho são perfeitamente definidas,isoladas por distâncias, ou barreiras físicas. As cargas são transportadas de vários modos, deacordo com o peso e dimensões das mesmas. Percebeu-se que há um forte conceito de evitar-se ao máximo a movimentação de grandes cargas, não só em função da necessidade deequipamentos especiais, normalmente mais caros e menos disponíveis, como também daexistência de espaços suficientes para a movimentação das cargas e dos equipamentos. Winch (2006), através de um debate teórico, fazem uma contextualização da teoriada produção, mais especificamente a aplicação dos conceitos de produção enxuta, ao contextodo gerenciamento de projetos. O artigo busca responder as críticas colocadas por Koskela eBallard referentes aos resultados negativos oriundos do emprego da teoria de projetosproposta pelo PMI e da abordagem econômica do gerenciamento de projetos apresentada emtextos de Winch. Quanto a essas considerações verificou-se que no primeiro empreendimento

percebeu-se tratar de um conjunto de edificações já consolidados ao longo de mais de umacentena de anos de existência, edificadas à época, para as mesmas atividades aindadesenvolvidas no momento. Como os conceitos de green building e de lean construction sãoposteriores ao projeto do estaleiro, as ações hoje consideradas envolvem, basicamente, agestão ambiental no que concerne às práticas de organização e limpeza, além do controle dedesperdícios. No segundo empreendimento as instalações estão sendo modernizadas e nosnovos projetos de construções serão empregados os conceitos de green building. No empreendimento “E” evita-se ao máximo a movimentação de cargas em altura.Desta forma são utilizados trolleys, pórticos e pontes rolantes em detrimento de guindastes,esses em pequena quantidade. Como o número de guindastes é pequeno e suas capacidades decarga são limitadas as movimentações de carga em altura são dependentes desses quesitostécnicos e de segurança. Como há um grande volume de terceirizações e de modularizaçõesrealizadas em vários países, o empreendimento realiza muitas montagens, contando para issocom guindaste flutuante com capacidade de 3.300 toneladas, servindo de apoio ao embarquedos módulos nas barcaças. Os empreendimentos “G”, “H” e “I” possuem instalações mais amplas com caiscom capacidade de atender a dezenas de embarcações e maior número de docas. Na foto acima se observa o processo de fabricação e montagem onde se observamquatro navios em uma mesma doca. Graças a um adequado planejamento e controle asatividades são desenvolvidas com a menor interferência possível, com um grande pórticoatendendo às maiores necessidades de movimentação de carga e guindastes auxiliares. No empreendimento “H”, o layout foi definido de modo que possa atender,simultaneamente a vários projetos, aplicando-se a filosofia de “arrendamento” ou “locação”das áreas. Os clientes têm a possibilidade de utilizar os equipamentos de movimentação de

cargas, galpões industriais, equipamentos de grande porte para a fabricação, montagem ereparos das embarcações. A organização da estrutura física levou em consideração aspectoscomo: área com 123 hectares de terreno, totalmente plano, com uma “frente” para o mar de1.5 km, posição geográfica é extremamente favorável, quase que eqüidistante dos países queexploram poços de petróleo e dos principais estaleiros da Ásia. O empreendimento possuiinstalações abrangentes no local, capazes de acomodar simultaneamente a construção degrandes estruturas marítimas em um grande pátio aberto de fabricação, além de contar comgrandes galpões industriais, docas secas em número de duas e guindastes de grande porte,como pode ser observado na foto a seguir.Modularização dos processos de fabricação Nos empreendimentos “B” e “C” os critérios de modularização são definidos pelosclientes e não pelos empreendimentos. No empreendimento “E” o principal critério é o decustos seguido pelo critério prazo. O elemento facilitador para a decisão é o fato de que essepossui diversas unidades em vários países, alguns dos quais possuem mão-de-obra altamenteespecializada e custos mais baixos. Também consideram a possibilidade de maiores ofertas demateriais e insumos.

Processo de fabricação por blocos, minimizando os consecutivos transportes Os empreendimentos “G” e “I” adotam a modularização principalmente emfunção do cumprimento dos prazos, visto que esses têm toda uma estrutura de fabricação emontagem que comporta a realização de todas as etapas dos trabalhos, No empreendimento “H” não há processos de modularização desenvolvidos pelopróprio empreendimento, já que as instalações são disponibilizadas para terceiros que aliexecutam suas atividades. Alguns desses terceiros produzem para empresas que já executamatividades no próprio empreendimento. Entretanto, essa não é uma decisão desse. No empreendimento “E”, a definição dos critérios de modularização da fabricaçãoé tomada pelo próprio estaleiro, em vista das necessidades que foram identificadas ainda nafase do planejamento das atividades de fabricação e montagem. No empreendimento “G”, a modularização do projeto é definida em função daagilidade de fabricação e, por conseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução decustos, quando as obras são encaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-de-obra sejam menores. Quando a modularização ocorre no próprio estaleiro é por facilidadede montagem e emprego de equipamentos de movimentação de cargas de menor porte.Quando está se trabalhando com estruturas elevadas e essa é modularizada reduzem-se osriscos de trabalhos em altura, já que esses passam a ser necessários somente na interligaçãodos módulos ou na completação dos serviços, enquanto que no empreendimento “I”, essadefinida em função de vários aspectos, dentre os quais a agilidade de fabricação e, porconseguinte, de entrega da obra antes do prazo, redução de custos, quando as obras sãoencaminhadas para locais onde os custos de materiais e de mão-de-obra sejam menores. Nicoluci et. al (2007) discutem a importância do aperfeiçoamento das diversasvertentes de conceitos associados à eficiência técnica e alocativa de empresas e produtos,

considerando-se a competitividade como a agregação desses recursos desse conjunto defatores, determinantes para o empreendimento, formulação e desenvolvimento de estratégiasconcorrenciais, que possibilitam a ampliação ou conservação, de forma duradoura de umaposição sustentável no mercado. Para tal, discutem-se as bases teóricas da organizaçãoindustrial na formação da competitividade, como forte fator para ganhos de concorrência eseus impactos na decisão de novos empreendimentos, detalhando-se: a dinâmicaconcorrêncial; a impossibilidade do cálculo probabilístico mediante incertezas; o modeloestrutura, conduta, desempenho; barreiras à entrada; teoria do mercado contestável;diversificação; abordagens organizacional e institucional da empresa; a formação dacompetitividade mediante constituição de redes de empresas ou sistemas industriais deMPMEs como estratégias para a formação da eficiência coletiva e geração competitiva.Dimensionamento de áreas para atividades especiais O dimensionamento das áreas para a realização de atividades especiais, como porexemplo, testes, ensaios estáticos e dinâmicos, pré-montagens e outras, os empreendimentos,em função das exigüidades de áreas exclusivas para determinada atividade que não sejaaquela fim, procuram posiciona-la o mais próximo possível no local onde o item seráaplicado. No empreendimento “B”, por exemplo, essas atividades realizam-se nasproximidades da carreira ou rampa de esquidamento. O empreendimento “G”, à exemplo dos“H” e “I”, levam em consideração também a proximidade dos equipamentos demovimentação de carga, necessários para o posicionamento dos equipamentos e instalaçõestestadas nos seus locais definitivos. Independentemente dos empreendimentos um fator que épreponderante para a utilização dessas áreas é o resultado das análises de riscos efetuadas pelaequipe de SMS, que leva em consideração também a interferência dessas atividades às demaisque sejam realizadas nas proximidades.

Cobertura corrediça sobre trilhos, posicionada sobre o módulo em montagem, possibilitando a realização das atividades mesmo em condições atmosféricas adversas. No empreendimento “E” na realização de atividades que requeiram um cuidadoespecial, seja em função das características dos materiais e insumos empregados, dimensões egeometrias das peças, formulação das substâncias empregadas, equipamentos e ferramentasutilizados, são elaborados estudos de análise de riscos, que contemplam, inclusive, aseventuais interferências com as demais atividades desenvolvidas no mesmo site. Essas açõessão previstas no planejamento das atividades. No empreendimento “H” as áreas de realização de atividades especiais sãodefinidas pelos clientes dos espaços do empreendimento. Os controles locais sobre essas áreasé de cada um dos clientes e os controles gerais são realizados pelas equipes doempreendimento.II. ORGANIZAÇÃO DA ESTRUTURA DE PESSOAL:Estrutura de pessoal O artigo de Larson & Gobeli (1989) investiga a percepção dos membros do PMI(Canadá e Estados Unidos) a respeito da influência da estrutura organizacional sobre osucesso do gerenciamento do projeto. Análise experimental, baseada em análise multivariada,de 547 projetos de desenvolvimento. A pesquisa utilizou um questionário, que foi submetidoa membros, escolhidos aleatoriamente, filiados aos capítulos PMI no Canadá e dos EstadosUnidos, correspondendo a uma população com 5.000 elementos. Os dados obtidos foramcompilados e tratados com base em método de estatística multivariada. As questõesinvestigadas foram agrupadas segundo quatro diferentes aspectos:• Estrutura organizacional do projeto: funcional; matricial funcional; matricial balanceada;

matricial por projeto; e; times de projeto.• Sucesso do projeto: atendimento aos prazos; controle de custos; desempenho técnico; e desempenho geral.• Fatores contextuais: clareza da definição do objetivo e escopo do projeto; suficiência de recursos; complexidade do projeto; grau de inovação tecnológica do projeto e prioridade do projeto. Os resultados das avaliações dos empreendimentos indicaram relação significanteentre a estrutura organizacional adotada no projeto e o sucesso do mesmo. Percebeu-se que aestrutura de times/equipes de projeto produz melhores resultados no que refere aos custos doprojeto e que a estrutura organizacional do tipo matriz balanceada induz melhores resultadosno aspecto prazo. No empreendimento “B” as equipes de produção são estruturadas observando-se arelação entre lideranças e subordinados conforme organogramas divulgados em cada área,definindo as hierarquias técnico operacionais. Os critérios estabelecidos para odimensionamento das equipes são definidos em função das características dos serviçosexecutados, observando-se na hierarquia da empresa: gerentes, coordenadores, supervisores,mestres e contramestres. Neste tipo de atividade tem-se eletricista, instrumentista, mecânicose pessoal de operação de sistemas. Cada encarregado (contramestre) é responsável por dez adoze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. Cada encarregado (contramestre) éresponsável por dez a doze pessoas. Cada supervisor por cinco a seis pessoas. A estrutura depessoal é definida em função das características dos projetos, necessidades doempreendimento e do cliente e da experiência das equipes. No empreendimento “C” as equipes de produção encontram-se estruturadas daseguinte forma: Líder operacional da base, Gestor de construção e montagem (para cadaprojeto), Gestor de planejamento, Engenheiros de produção, Técnicos de produção(tubulação, soldas, etc.), Assistentes técnicos, Encarregados, Mestres e Funções específicas. Omestre é o profissional que está para ser promovido a encarregado. Essas relações dependemdas dificuldades e do nível de escolaridade requerido para as atividades. Há uma relaçãoaproximada, que depende da atividade a ser desenvolvida, de um mestre ou encarregado paracada 15 a 20 empregados. Em atividades de soldagem pode haver 15 soldadores para cadaencarregado. A relação entre ajudantes, esmerilhadores e soldadores é de 1 X 1 X 1. Nos demais empreendimentos os fatores preponderantes são o tempo deexperiência associada aos níveis de certificação. Nesses, os trabalhadores têm a possibilidade

de passar por programas de treinamentos internos e de certificações, avalizadas pelos própriosempreendimentos, sob a supervisão das sociedades classificadoras. Nahm et. al (2003) desenvolveram pesquisa e estabeleceram um referencial para oexame das relações entre diferentes dimensões estruturais (número de elementos nas camadashierárquicas, nível de integração horizontal, “locus da tomada de decisão”, grau deformalização e nível de comunicação), práticas de manufatura e desempenho da planta.Capacitação de pessoal No empreendimento “B”, os requisitos mínimos de capacitação de pessoal emfunção das atividades desempenhadas estão contidos no plano de cargos e salários e nasplanilhas de atribuições e responsabilidades para cada função. O grau de instrução mínimo é2º grau ou curso técnico. Para atividades inespecíficas podem ser aceitas pessoas com oensino fundamental. A avaliação é realizada semestralmente pelo supervisor direto quepreenche uma tabela contendo uma série de informações. As gerências têm a oportunidade desugerir programas específicos de treinamento, bem como as épocas em que esses ocorrerão. Acertificação exigida para o profissional é definida em função do contrato. Ao longo docontrato os empregados são treinados nos procedimentos específicos, assistem a palestrastécnicas e relativas aos vários sistemas da empresa. A foto a seguir ilustra uma das muitas“escolhinhas” encontradas para a capacitação e certificação de pessoal, essa para a atividadede soldagem. No empreendimento “C” um dos pontos fortes que a empresa tem é a da mescla daexperiência dos mais antigos com os mais jovens. Há encarregados com 67 anos convivendocom pessoas de 20 anos. Dessa maneira a empresa pode reciclar continuamente sua mão-de-

obra ou oxigenar o processo. A quantidade de pessoas subcontratadas é muito pequena emrelação ao total de pessoas envolvidas nos serviços. As exigências adotadas para a capacitaçãode pessoal em função das atividades desempenhadas são as normais para o exercício daprofissão, seja em função de textos legais ou contratuais. Os contratos não exigem níveismínimos de contratação. A empresa define as suas próprias exigências, seja quanto ao nívelde formação escolar, seja quanto à experiência de trabalho comprovada. A empresa,preferencialmente, prioriza a experiência técnica comprovada e a formação técnica. Porém,em função das demandas do mercado, muitas vezes é preferível oferecer a formação técnicados profissionais dentro da empresa, seja através de recursos internos ou de parcerias, com oPROMINP e o SESI. A estruturação de pessoal do empreendimento “E” conta com o apoio e orientaçãoda equipe da organização e de seus gerentes corporativos para solucionar eventuais problemasque possam surgir na obra. Essa estrutura conta com um gerente de construção responsávelpor todos os aspectos gerenciais maiores do site. Quanto ao projeto em si, essa estruturaorganizacional é bastante flexível, pois sempre há mais de um canteiro de obras envolvido equase sempre se realizam parte dos serviços em outros países. Os níveis gerenciais costumamser divididos como; tubulação, mecânica, pintura, elétrica, e outras. Abaixo do gerenteprincipal da unidade há um segundo nível gerencial com três gestores, dito gerentes deconstrução, a saber: transformação, utilidades e risers. A estrutura de pessoal de todo oempreendimento é composta por cerca de 10 pessoas a nível gerencial, como: gerentes deengenharia, construção, SMS, compras, planejamento, negócios, etc.. Essa estrutura participade todos os estágios do projeto, incluindo o seu planejamento. A quantidade de profissionaispor área de atuação (montadores, soldadores, riggers, eletricistas, instrumentistas, pintores,assistentes e outros) é definida em função das características dos projetos, graus dedificuldade de execução, prazos para entrega, tipos de estruturas a serem fabricadas. Hoje nocanteiro há de 3000 a 4000 pessoas envolvidas, sendo que desses 1000 a 1200 são do próprioempreendimento e os demais contratados ou sub-contratados. A flexibilidade do quadro depessoal é importante para o sucesso do trabalho. Assim, há trabalhadores com mais de umaespecialização, capazes de serem deslocados para outras atividades tão logo tenham concluídoas que estavam executando, ou seja, passando de uma disciplina para outra. Na sub-contratação não há testes e avaliações, pois os trabalhadores são contratados com base emseus registros de qualificações, que devem ser mantidos permanentemente atualizados.Quanto aos empregados contratados esses são submetidos a testes nos sites para avaliação desuas qualificações, como os soldadores que participam de exames de solda em placas e

tubulações, os montadores de andaimes, os que irão trabalhar em atividades de pintura, entreoutros. O empreendimento possui seu próprio departamento de formação de mão-de-obra, queemite os certificados tão logo os profissionais tenham sido aprovados em seus cursos deformação ou especialização. Na definição da estrutura organizacional do canteiro de obras do empreendimento“G”, existe, em função das características do contrato, uma supervisão eventual doproprietário, assegurando que o estaleiro esteja em conformidade com as especificações eexigências contratuais. As definições operacionais são definidas exclusivamente peloestaleiro, sem a intervenção do cliente. As equipes de produção são estruturadas, no que diz respeito à relação entrelideranças e subordinados, de acordo com o padrão estabelecido pela empresa e que vemsendo adotado por longos anos, sob a forma de uma estrutura piramidal, onde no topo doprocesso há o gerente geral sênior, responsável por todas as operações, seguido por:• Gerente do estaleiro responsável por todas as conversões;• Gerente do estaleiro responsável por todas as reparações de navios;• Gerentes de Projetos;• Gerentes de construção;• Engenheiros das diversas disciplinas que dão suporte aos gerentes de construção;• Supervisores;• Encarregados;• Trabalhadores. Os fatores que causam impacto sobre o sucesso dos empreendimentos em relaçãoàs estruturações das equipes de trabalho dependem principalmente do fator humano. Assim, éimportante para o processo:• Experiência profissional / habilidade;• Objetivos comuns;• Completa integração das equipes;• Estreita relação entre todas as disciplinas envolvidas. O estabelecimento mínimo de capacitação de pessoal em relação às funçõesdesempenhadas passa necessariamente por questões como:• Experiências, habilidades e atitudes;• Programas distintos de treinamento para cada um dos níveis que compõem a estrutura de supervisão e para os demais empregados.

Os membros das equipes de trabalho são submetidos a treinamentos, avaliações eacompanhamentos de suas atividades, ao longo dos contratos. As necessidades detreinamentos são definidas pelos encarregados em função das análises e acompanhamentosefetuados das equipes de trabalho. A empresa adota tecnologias especiais, como robôs paraatividades de solda ou pintura em locais críticos ou que apresentem elevados níveis dedificuldades para a realização das tarefas, equipamentos modernos e espaços preparados paraas tarefas. A equipe é enviada para trabalhar sob a assistência de um mentor por cerca de umano, que avalia suas capacitações continuamente. Após isso há treinamentos periódicos naobra. Na organização da estrutura de pessoal do empreendimento “H”o envolvimento docliente é baixo ou nenhum, já que o estaleiro possui elevada produtividade e reconhecimentoem função de sua técnica, equipamentos e pessoal. Mesmo com essas considerações oestaleiro busca ouvir a opinião dos clientes sobre eventuais considerações à respeito dodesempenho da equipe. Existe a função do engenheiro do projeto, do encarregado sênior, dosencarregados de grupos ou de atividades, dos trabalhadores especializados e dos ajudantes.Esse Os clientes podem definir suas equipes de trabalhadores ou suas equipes gerenciais, queacompanharão as atividades ali desenvolvidas. Esses trabalhadores seguem as normas ISO9000 e ASME, certificados para algumas funções.Motivação de pessoal Um dos fatores mais importantes considerados pela empresa é o do relacionamentoentre as equipes. Uma das provas disso é que em um mesmo canteiro de obras estão sendoexecutadas três obras distintas, que apesar de envolverem a fabricação de módulos, tanto paraplataformas como para navios, possuem características distintas. Assim, enquanto em umaobra os módulos são mais pesados e tradicionais, em outra os módulos são mais leves,exigindo para a sua montagem de um maior emprego de guindastes. O principal instrumento de avaliação dos empregados é através do PLR(Participação nos Lucros e Resultados), que traça metas específicas e metas globais, compesos específicos. As avaliações são realizadas pelos níveis hierárquicos imediatamentesuperiores e isso ocorre em todos os níveis. Aquelas atividades onde a avaliação dostrabalhadores é feita sobre o resultado final de seu serviço, como por exemplo, os soldadores,as não conformidades observadas terminam por penalizar mais do que as avaliaçõestradicionais, pois são impeditivas da continuidade de suas atividades. Comparativamente a

outras obras onde o período de contrato é mais longo, e as empresas podem investir mais coma capacitação de seus funcionários, nos contratos com prazos de no máximo 12 meses asequipes devem chegar para os serviços já capacitadas. Para reduzir o impacto dessas questõesmescla as equipes com pessoas mais experientes e outras não tão experientes assim. No empreendimento “C”o critério de avaliação que aborda inclusive a questão deassiduidade. Em função dos curtos prazos dos serviços a empresa não consegue realizaradequadamente o feedback de suas ações. Esses prazos, como o da entrega de 5 módulos emapenas um ano é muito curto para se realizar avaliações mais profundas. Os empreendimentos “E”, “G” e “I”, que atuam em vários países, contam com umintercâmbio e ações motivacionais, onde a principal é a dos empregados poderem participarde campanhas de sugestão. Essas são avaliadas e divulgadas nos demais países, com asapresentações feitas pelos próprios empregados. Não há campanhas de premiação em dinheiroou com a concessão de licenças. Há o reconhecimento do trabalhador e a divulgação de suassugestões. Em exemplo de campanhas de incentivo às boas práticas de SMS nos trabalhos éapresentada a seguir. Os principais estaleiros estimulam a competitividade, e a assimilação daCultura. Sobre essa, o trabalhador deve assimila-a e segui-la, não sendo admitidosconsecutivos. O trabalho deve ser executado conforme o planejado. Essa é a regra.

Sub-contratações No empreendimento “B” as atividades de pintura são realizadas fora da empresa,em função da cabine haver sido desativada. Assim, nos processos de contratação de materiaisjá está prevista a pintura. Há outras atividades parcialmente terceirizadas, comoinstrumentistas, inspetores, e outras. Entretanto, há profissionais próprios nessas atividadestambém. Os instrumentistas são próprios. Há inspetores próprios e terceirizados. Os deelétrica e instrumentação são da própria empresa. Quase sempre as atividades terceirizadassão aquelas sazonais, seja pela fabricação ou por atrasos promovidos pelo próprio cliente. Adecisão gerencial é mandatória quanto ao processo de terceirização, principalmente em funçãodo atendimento aos cronogramas. Afora isso, há todo um projeto de manutenção daempregabilidade do grupo, fazendo com isso que o compromisso para com os resultados sejamais forte, através do comprometimento dos trabalhadores e da transparência dos critérios deavaliação. Para o empreendimento “C” a questão da terceirização das atividades é tida poruns como um elemento de fragilidade, por causa da possibilidade de haver menor fiscalizaçãopor parte dos contratantes. No atual estágio das obras é que estão sendo terceirizadasatividades, sendo o maior volume de profissionais que atuam em atividades de pintura. Nãofoi possível avaliar-se quaisquer impactos relativos à terceirização nos atuais contratos,positivos ou negativos. A terceirização da atividade de pintura foi estratégica, em função dalogística e tamanho do canteiro de obras, bem como da sazonalidade das ações. As atividadesde inspeção são terceirizadas em função de custos. No empreendimento “E” há sub-contratações de serviços específicos, comopintura, por exemplo, ou de fabricação e montagens que podem ser executadas em outrosestaleiros ou empresas, nesses casos visando a acelerar o processo de fabricação e montageme reduzir os custos. Não há empregados para a execução de todos os serviços e nem executartodas as disciplinas do projeto. Assim, há necessidade de se contratar pessoal especializado,enquanto durar essa demanda. Quase sempre isso é feito através de fornecedores dos própriosmateriais adquiridos, como por exemplo, a aplicação de proteção passiva contra incêndio. Osfatores que mais influenciam o emprego de pessoas terceirizadas nas atividades de fabricaçãoe montagem são fruto da própria experiência do grupo e das características dos projetosdesenvolvidos. Os sub-empreiteiros têm suas próprias equipes. Lança-se mão dessascontratações, muitas vezes temporárias, quando há possibilidade dos prazos contratuais nãovirem a ser cumpridos quando o empreendimento não tiver gente suficiente para a conclusão

das tarefas nos prazos requeridos. Há limitações para o programa de sub-contratações ouaumento do quadro de empregados próprios, definidas no início do projeto. No empreendimento “G” o processo de terceirização é adotado em serviçoseventuais ou pontuais. Também se pode terceirizar serviços que representem maiores riscosou custos, serviços que demandem uma mão-de-obra com um tipo de especialização quepoderia requerer maior esforço do estaleiro em capacitação de pessoal. Por fim, esses fatoresapresentados quase sempre se encontram associados. No empreendimento “I”, os principais fatores que influenciaram a contratação demão-de-obra de terceiros nas atividades / projetos, e que têm demonstrado um ganho, tantonos aspectos de produtividade quanto nos financeiros, têm sido os seguintes: sub-contrataçãode mão-de-obra externa em serviços específicos, pontuais, mas essenciais, onde o processo derecrutamento e seleção e de capacitação dessa mão-de-obra é oneroso para o empreendimentoe mais demorada que a vinda dessa de parceiros habituais, respeitadas as culturas de trabalhoe de SMS que devem ser similares ao do empreendimento. Com essa política oempreendimento volta-se à atividade fim, com o seu pessoal próprio desempenhandoatividades naquelas funções mais específicas. Mesmo com o emprego da mão-de-obraterceirizada a supervisão ainda continua sendo do empreendimento. Essa mão-de-obra e osprocessos de contratação seguem o disposto nas exigências governamentais do governo.III. DISPONIBILIDADE DE MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS: Nos empreendimentos “B”e “C” os equipamentos e instalações utilizadas nosprocessos de fabricação e montagem são os usuais nesse tipo de empreendimento,constituídos por: calandras, máquinas de corte e solda, dobradeiras e ferramentas portáteis.Afora isso, no transporte empregam-se empilhadeiras e tirfors para a movimentação demenores pesos, e guinchos, talhas, guindastes sobre pneus ou lagartas, pórticos e guindastesflutuantes. Os equipamentos de maior capacidade de carga são alugados, exceto noempreendimento “C”, que antes do atual projeto adquiriu algumas unidades de até 300ton.Um fator preponderante para o emprego dos equipamentos de maior capacidade de carga,além do peso e das características geométricas das próprias cargas é o que diz respeito aosespaços necessários para a movimentação das cargas e dos equipamentos. Em algunsmomentos o fator modularização foi a opção natural em decorrência da deficiência na ofertade equipamentos de maior capacidade.

Equipamento de transporte de componentes fabricados, empregado em substituição ao transporte por guindastes sobre pneus ou lagartas No empreendimento “I”, o estaleiro dobrou de tamanho nos últimos 30 anos,contando hoje com 22 cais, 3 docas secas e 2 docas flutuantes, afora as inúmeras instalaçõespara suprir as demandas dos vários projetos desenvolvidos em paralelo. Uma das prioridadesem vista de toda essa área e cais é a da minimização das distâncias de transporte,posicionando-se os galpões o mais próximo possível dos inúmeros cais e docas. Asedificações formam 3 grandes grupos, situados na parte mais central da área ocupada. Desseslocais partem linhas de pórticos transportando as peças e componentes fabricados para asdocas. Nos percursos intermediários são utilizados equipamentos de menor capacidade decarga e mais flexíveis para essas atividades. A empresa prioriza o menor número possível demovimentações e a realização desses a baixa altura, para reduzir os riscos. Para tal empregam-se plataformas e veículos de transporte mais baixos e o emprego de pórticos sobre trilhos,com até 800ton de capacidade de carga. Em todos os galpões industriais há pontes rolantes,algumas de grande porte, que retiram as cargas e as posicionam sobre as plataformas detransporte.

Chapa de fundo de estrutura de embarcação, apoiada sobre suportes para a colocação de revestimentos. Prioriza-se a execução dos serviços o mais próximo possível do solo, agilizando o processo de fabricação e reduzindo os riscos. No empreendimento “H” os equipamentos e instalações disponibilizados aosclientes para reparos, fabricação e montagem, afora os equipamentos tidos como padrãonessas operações, como máquinas de solda, ferramentas e outras, são: As facilidadesapresentadas pelo empreendimento e disponibilizadas a seus clientes são:a) Duas docas secas, com nº 1 para navios até 450.000 dwt, com dimensões de (comprimentox largura x profundidade) de 385m x 80m x 14m; e nº 2 para navios até 140.000 dwt, comdimensões de 270m x 46m x 12,5mb) Shiplift System (Sistema de elevação de navios ou comporta), para embarcações até 50.000dwt e dimensões 188.4m x 33.8m x 8mc) 11 guindastes à beira do cais com capacidade entre 15 a 80 ton; dois guindastes sobretrilhos com capacidade de 15 ton e alcance de 100m, e 80 ton com alcance de 50m max; 6guindastes sobre esteiras com capacidades entre 150 a 250 tond) 5 áreas de fabricação totalizando 224.600 m2 com uma capacidade de fabricação anual de45.000 MTe) Galões para atividades criogênicasf) Centros de soldagem (Invar)g) Console móvel de instrumentos de monitoramento dos tanques de carga (GTCR)h) Workshops de corte e montagem com as dimensões de 115m x 100 m x 22.22 mi) 4 unidades de corte a plasmaj) 1 unidade de corte a gask) Pórticos no interior dos galpões e fora desses com capacidades de carga vaiadas entre 20tona 160ton

l) duas pistas de rolagem (eskidagem) com capacidade de suporte de 40.000ton, com trilhasdistintas e comprimento de 300mm) dois berços em terra, com comprimento de 345m e capacidade de 142 ton/m, e 345m ecapacidade de 125 ton/mn) cais com berços de atracação para navios com comprimento variando entre 232m a 390m Doca seca com shiplift No empreendimento “E”, Os critérios considerados para a definição dos planos demanutenção, reparos, liberação e identificação das máquinas, equipamentos e ferramentas sãodefinidos pelo departamento de manutenção, o qual é o responsável pelas ações. Para tal érequerido que sejam repassadas a esse departamento os dados referentes ao cronograma doprojeto e do que será necessário, e quando. As ferramentas mais perigosas, que representemriscos de corte ou perfuração têm uma identificação própria. Os empregados são orientados aavaliar as condições de segurança de suas ferramentas todas as vezes em que forem buscá-lasna ferramentaria. Havendo problemas esses devem ser relatados de imediato para asubstituição das mesmas. Os equipamentos e ferramentas são mantidos em condições de usoimediato para o aumento da segurança dos trabalhadores. Os critérios adotados para a escolhadas máquinas e equipamentos utilizados são definidos em função da necessidade dos mesmos.Há tentativas de se padronizar tipos e modelos de ferramentas em função de seu uso, a fim defacilitar a manutenção dessas. Quem conduz o processo de seleção é o departamento demanutenção, o qual, em conjunto com os fornecedores credenciados, avalia quais são as maisadequadas para a execução das atividades. Para a movimentação de cargas e equipamentos dentro do canteiro de obras sãoelaborados planos de rigging, feitas as análises da capacidade de suporte do solo, avaliaçãodas condições climáticas e a elaboração dos procedimentos necessários. As cargas de maior

valor e aquelas com geometria especial e pesos elevados são acompanhadas por profissionaisdas sociedades classificadoras e das companhias de seguras, que avaliam as características desegurança dessas operações. Interior de um worshop com a ponte rolante, em primeiro plano, e sob a cobertura painéis absorvedores de ruído. Essa boa prática encontrada no empreendimento “E” não foi observada nos demais empreendimentos. Os empreendimentos “G” e “I” possuem critérios semelhantes quanto a essaquestão. Os critérios considerados para definir os planos de manutenção, reparos, liberação eidentificação das máquinas, equipamentos e ferramentas são: plano de manutenção preventivados guindastes, empilhadeiras, etc., focando o que deve ser feito e o momento em issoocorrerá – planejamento das ações; indicação, através de cores, dos equipamentos que sofremmanutenção, associando-se as cores a um período. Os critérios adotados para a escolha dasmáquinas e equipamentos a serem utilizados dependem das demandas internas e externas,produtividade requerida e outras. Havendo necessidade é realizado um planejamentoespecífico onde se dimensionam ou escolhem os dispositivos melhor indicados.IV. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO: Karim (2006) explora as mudanças na estruturas organizacionais devido arearranjos organizacionais, os quais podem ser externos ou internos. A reconfiguração dasunidades organizacionais considera a criação, fusão, incorporação e extinção de unidades,implicando em alterações nas atribuições das unidades organizacionais da empresas. Esseestudo compara as reconfigurações das unidades internas àquelas oriundas das unidadesadquiridas, explorando o tipo de combinação e interação ocorrida. O aporte teórico desse

estudo é fundamentado em textos sobre capacidade dinâmica, estruturas organizacionaismodulares e estratégia organizacional e industrial. No empreendimento “E” o planejamento das ações é estabelecido desde aconcepção do projeto básico, sendo que os membros da equipe e os demais empregados doestaleiro tomam conhecimento desse durante os programas de treinamento, encontrostécnicos, orientações verbais e as divulgadas através de quadros de aviso e mídia eletrônica.Durante o horário do almoço são repassadas orientações básicas nos aparelhos de televisãonos refeitórios. As questões relativas a O&P são vistas sob diferentes ângulos, quase semprevoltados à maximização dos resultados, seja com a associação da redução dos níveis deretrabalho ao aumento da qualificação técnica dos profissionais que repercute no aumento daqualidade dos produtos e da entrega antecipada das obras. A associação dessas questões passanecessariamente por aspectos como: auto capacitação e certificação dos profissionais pelospróprios empreendimentos, exceto nos “B” e “C”, manutenção de uma equipe mínimadedicada aos projetos, o que se dá devido a continuidade da carteira de clientes o que se dá emtodos os empreendimentos, exceto os “B” e “C”, e o emprego de tecnologia de ponta emquase todos os processos, como em atividades de soldagem e pintura, A menor interferênciagovernamental e dos clientes nos empreendimentos no exterior possibilita que os profissionaisse sintam mais soltos sem entretanto se sentirem menos responsáveis. As questões relativas ao emprego de Equipamentos de ferramentas de trabalho, porexemplo, são relacionadas à cultura da Organização, características dos projetos e contratos esimilaridade entre projetos em curso. Nos empreendimentos internacionais a especializaçãodos mesmos possibilita um grande número de contratos assemelhados, onde se pode produzirem escala, montar em escala e aplicar em escala. Nesses, não há uma embarcação que nãoseja produzida em bloco, pois além de possibilitar a fabricação em paralelo diminui o tempode montagem e o tempo de emprego dos enormes equipamentos de movimentação de cargas,o que ainda não ocorre nos empreendimentos nacionais. O entendimento dessa questão éimportante para a avaliação da permeabilidade da cultura em toda a organização. Assim,discutem-se ainda na fase do projeto os aspectos maiores relativos ao planejamento das ações.Os outros aspectos são repassados continuamente a todos os trabalhadores em várias etapas doprojeto. No aspecto gestão de suprimentos, foram identificadas boas práticas de seleção eavaliação de fornecedores, baseadas em critérios bem definidos e estruturados. No entanto,apesar da existência desses critérios, não foi identificado um sistema de indicadores defornecedores, baseados em técnicas recentes de construção de indicadores que reconhecem e

buscam minimizar a influência da subjetividade no processo de avaliação de fornecedores. Ossistemas de indicadores que possuem essas características são em geral baseados em métodosmulticritério. A responsabilidade de execução / cumprimento dos requisitos de projeto recaisobre toda a estrutura organizacional. O Gerente de Produção também tem a responsabilidadepela análise e auditoria dos processos. O repasse das informações aos envolvidos ocorre antesdo início das atividades, através de palestras, treinamentos e diálogos de segurança. Esserepasse reforça o que já foi estabelecido nos procedimentos de produção, os quais incorporamas ações necessárias. Nos empreendimentos “B”e “C” que guardam certa relação de similaridade dosprocessos, vez que desenvolvem projetos para o mesmo contratante e que esse define o modusoperandi já em seu instrumento contratual, as atividades de compra são especificadas noscontratos. As compras são 100% especificadas pelo cliente. Há algumas regras:1) Os fornecedores têm que estar dentro da lista de fornecedores do cliente.2) Devem estar qualificados e aprovados dentro do sistema da qualidade. O setor de Diligenciamento providencia para que os produtos adquiridos cheguema tempo no site. O processo de compra termina quando se faz a entrega do produto na frentede serviço. Há todo um acompanhamento com visitas ao fabricante visando umacompanhamento da fabricação do equipamento. São realizadas reuniões periódicas com ofornecedor, onde existe um prazo de entrega do equipamento. A chegada do equipamento temque ser na data prevista, de modo de ser colocado no módulo em tempo e com o intuito de nãohaver movimentações desnecessárias pelo canteiro, ocupando mão-de-obra, espaço emovimentações desnecessárias. Os cronogramas devem estar alinhados com as atividades defabricação, construção e montagem. Para alterações de procedimento de execução existe uma lista master, onde todoexecutante detém um número que protege os procedimentos que ele utiliza. Se essa lista éatualizada esse procedimento é imediatamente substituído sempre que esteja na sua ultimaemissão, e disponibilizado na rede. Todas as atividades da obra estão inseridas em um sistemade planejamento integrado. As ações administrativas estão inseridas no Planejamento. Um ponto a ser destacado é que nos empreendimentos, em função das normasdefinidas pelos contratantes, bem como dos procedimentos de gestão da qualidade, osfornecedores são previamente cadastrados pelos cliente e ou pelos próprios empreendimentose fazem parte de uma Vendor List. Nos empreendimentos “B” e “C” esses devem adquirirequipamentos e materiais do vendor list do cliente, isso quando o cliente não os fornece,

enquanto nos demais empreendimentos os clientes não exercem esse tipo de interferência.Para estarem inseridos na lista os fornecedores devem atender a todas as exigências járelatadas anteriormente. Para não haver duplicidade de cadastramentos os empreendimentosse utilizam de fornecedores que estão inseridos na Vendor List emitida pelo contratante. Para o empreendimento “E”, Quanto aos fatores que podem influenciar positiva ounegativamente os prazos contratuais, o cliente define o prazo em que a obra deve ser entregue.Com base nessa definição é estabelecido o cronograma das ações. Depois que o prazo éestabelecido é feita uma reunião gerencial com os representantes de todos os departamentosenvolvidos que verificarão as condições e como o prazo pode ser atendido. Trata-se naverdade de se analisar as implicações que podem ocorrer e que farão com que os prazos nãosejam atendidos. Estão contemplados nesse estudo, entre outros, os seguintes aspectos: efetivode pessoal, disponibilidade de canteiro e de fabricação, fornecimento de materiais. Asatividades de compra de materiais e insumos são de responsabilidade do empreendimento,sendo o cliente consultado sobre alguns aspectos que possam vir a gerar algum tipo deimpacto, seja nos preços, nos prazos ou eficiência. A estrutura da organização,predominantemente, nas atividades de gestão do processo de engenharia, suprimento,construção e montagem é matricial, com os responsáveis pelas áreas tendo uma subordinaçãotécnica aos gerentes da Sede da Empresa e uma subordinação hierárquica ao gerente do site. As definições relativas aos serviços necessários são definidas no site e osprocedimentos definidos pelos gestores de cada área, a nível corporativo. O comprometimentoda alta direção com as questões de organização da produção é manifestada de várias formas:através de reuniões gerenciais; por meio de visitas freqüentes às frentes de serviços,participações em reuniões e encontros, afora os contatos com os trabalhadores durantes arealização de inspeções de segurança nos locais de trabalho. Nos empreendimentos “G” e “I” percebe-se certa similitude de ações. Os fatoresque podem ter maior impacto, positivo e negativo sobre os prazos contratuais estãorelacionados ao fornecimento de equipamentos e materiais pelos clientes, podendo ocorreratrasos. Nesses casos, em função dos dispositivos contratuais o cliente pode ter que pagarmultas por esses atrasos ou cobrir os custos dos eventuais atrasos. As compras sob aresponsabilidade do estaleiro estão a cargo do Departamento de Compras, através deprocedimentos definidos para toda a organização. Em geral são analisadas as questões decustos, prazos de entre e de qualidade dos fornecimentos. A maneira como ocorrem ascompras pode ser através de leilões reversos, cotações, para insumos de baixo custo, sistemaseletrônicos de aquisição e outros. As questões relativas à sustentabilidade social ou

compromissos sociais são apreciadas pela empresa, mas não são cobradas dos órgãosgovernamentais ou clientes como imposições. Assim, não há programas específicos. Napreservação do meio ambiente a empresa recicla a água industrial e contrata empresasespecializadas para a destinação final dos tambores de tintas, grit (material empregado parajateamento, similar a granalha) de jateamento e outros resíduos. Essas empresas sãocertificadas pela Agência Nacional do Meio Ambiente. Frödrell et. al. (2008) analisam os efeitos do comportamento do cliente sobre osfatores críticos de sucesso e da avaliação de desempenho, no âmbito de projetos, observandomais especificamente quatro questões, a saber:a) Quais são os fatores críticos de sucesso?b) Quais os critérios/patamares de sucesso?c) Como atingir o sucesso?d) Quais as características dos sistemas para avaliação do desempenho de projetos? Os principais fatores críticos de sucesso, sob a ótica do cliente, identificados pelapesquisa foram:a) Participação compromissada / engajamento dos clientes no processo de desenvolvimento do projetob) Qualificação da força de trabalho e da equipe de projeto.Controles da Produção Os empreendimentos “B” e “C” têm controles de produção similares. Nesses,opera-se com uma estrutura de organização predominantemente mista, nas atividades degestão do processo de engenharia, suprimento, construção e montagem. Existe um sistemaintegrado de controle que dá suporte a um sistema maior, por exemplo, o software Primavera,que oferece condição de gerenciamento das atividades de planejamento, possibilitandoprogramá-las de modo integrado. Existem ações de treinamentos para automatizar ainda maiso processo, incluindo o acompanhamento das programações efetuadas pelos supervisoresmediante palmtop, programa esse ainda não implementado. Atualmente no planejamento dasatividades emprega-se o software de maquete eletrônica (PDS - Plant Design System). Sãointegrados em um sistema os processos de Engenharia, Suprimento e Produção, a nível degestão. No empreendimento “E” o funcionamento dos controles de fabricação emontagem dos contratos e aqueles repassados a subcontratadas se dá através de sistema

gerencial da própria empresa – PEM Project Execution Model. Os relatórios gerenciais sãogerados pelo próprio sistema e divulgados de acordo com as necessidades. O sistema decontrole abrange todas as áreas e setores. Os desvios são identificados a partir do que foiplanejado, mas não foi alcançado. A partir daí são estabelecidas as ações necessárias para acorreção dos mesmos. A cada seis meses é feita a atualização da linha de base dasinformações. O acompanhamento se dá com a análise dos “marcos” do projeto. Através dessaverifica-se em que estágio se encontra o projeto e se avaliam as ações necessárias para seretornar ao cronograma original. Periodicamente são promovidas reuniões com o staff a fimde que esses possam tomar conhecimento dos avanços e das providências necessárias. Ostrabalhadores são continuamente orientados à respeito das necessidades requeridas para o bomandamento do projeto. Os empregados administrativos têm a orientação através deprocedimentos divulgados, participação em reuniões, jobcards detalhados, e outros meios. Osfuncionários da engenharia, à exemplo dos funcionários administrativos também recebemorientações periódicas, inclusive com a aplicação de check lists para acompanhamento daprogramação do PEM. Os programas de inspeção, testes e manutenção dos sistemas desegurança, integridade e proteção das instalações relacionadas são implementados pelodepartamento de manutenção com base nas orientações das organizações certificadoras. Oacompanhamento do recebimento e aplicação dos insumos é feito pela área da qualidade,assim como as inspeções e testes específicos. O contratante não exerce qualquer tipo deinfluência sobre os processos organizacionais estabelecidos quanto ao seu processo deprodução, a menos de alguma sugestão ou orientação a nível gerencial. No empreendimento “G”, para o controle das atividades de construções emontagem é utilizado um software denominado de IRP, desenvolvido pelo próprio estaleiro.Através desse controlam-se, desde o posicionamento dos insumos a serem aplicados aovolume de mão-de-obra empregada nas construções e montagens. Os insumos são rastreadospor fitas com código de barras, indicando-se até a posição geográfica de onde se encontram.Desta maneira se agiliza não só o transporte como também a aplicação dos mesmos. Existemanálises periódicas dos desvios que ocorrem no projeto que são identificados pelo sistema decontrole IRP, abrangendo a totalidade das áreas/setores. Esses dispositivos de controle sãoportáteis e alimentados pelos operadores através da inserção de códigos ou da leitura decódigos de barra contidos nas etiquetas de identificação de peças, por exemplo. Há reuniõesdiárias para a discussão dos problemas ocorridos e reuniões semanais entre o estaleiro e asequipes do cliente para a discussão dos avanços dos cronogramas e discussão dos progressos,assim como reuniões com a alta direção do empreendimento. Os processos de engenharia,

suprimento e produção são integrados e estruturados no nível de gestão através de reuniõescom as equipes de gestão. A equipe de projeto é o elemento chave do processo e é ouvida emtodas as reuniões havidas. Os procedimentos necessários à execução das atividades são repassados à força detrabalho através de reuniões específicas que ocorrem pela manhã com os trabalhadores, antesdo início dos trabalhos, podendo ocorrer outras, se necessário. Independentemente dessasreuniões de divulgação das orientações há os supervisores de campo, encarregados de gruposde trabalhadores. Os critérios para a gestão dos produtos e as informações quanto apreservação dos mesmos, desde o recebimento até a destinação final, são definidos pelopróprio estaleiro, a quem cabe a responsabilidade pela preservação dos produtos até suasaplicações. Nos empreendimentos “B” e “C” há reuniões mensais na presença da presidência eda diretoria para avaliação dos indicadores de desempenho. As reuniões semanais não têm ata,mas as apresentações são arquivadas ou guardadas a cada semana. As reuniões relativas aosindicadores de desempenho possuem ata que analisa cada um destes indicadores. De 6 em 6meses há também reuniões do acompanhamento dos objetivos e metas. Ao final de cadaprojeto tem-se uma reunião de lições aprendidas. Na questão associada a programas deinspeção, testes e manutenção dos sistemas de segurança, preservação e proteção dasinstalações, todos os equipamentos próprios são contemplados pelo plano de manutençãopreventiva. O insumo é etiquetado, com informações como: data de lubrificação periódica, eindicação quanto à preservação. A equipe de Comissionamento realiza inspeções dos produtosdentro dos almoxarifados e fora desses. A integração e controle das várias unidades deprodução, quando essas se encontram em sites distintos, ocorre através de um planejamentointegrado. Hoje se tem o software Primavera que é a ferramenta de planejamento, além desistemas como SGO e SGI, diretamente associados à fabricação e montagem,respectivamente.V. ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO: Nos empreendimentos “B” e “C” Só são programadas atividades onde se temmaterial disponível. Todo material é requisitado através de um documento chamado SPA -Solicitação de Pedido ao Almoxarifado. Esse é o documento que antecede a execução doserviço e disponibiliza o material para aplicação. Os materiais são segregados por prateleira,área, layout. P.Ex.: uma montagem usando o guindaste A, é lançada no cronograma. É feito o

planejamento e montada a programação semanal englobando quatro semanas e neste períodose vai confirmando aquela montagem. O planejamento apóia a atividade em conjunto com aárea de Programação, de acordo com as seguintes prioridades: estrutura, equipamentos,tubulação, elétrica e instrumentação. As ações de melhoria contínua promovidas no processode organização da produção, em todos os níveis do empreendimento são avaliadasmensalmente através dos indicadores de desempenho das disciplinas principais. Existemobjetivos e metas, definidos. Todos os meses são comparados com os resultados mensaisatingidos, através de reuniões com a diretoria industrial e às vezes com a presidência. Quandoos objetivos não foram atendidos a área de Planejamento estabelece um plano de melhoria. Notransporte vertical os critérios adotados são: emprego de mais de uma máquina de elevação,cargas com mais de 50 toneladas, desembarque marítimo, geometrias diferentes, centro degravidade fora da peça. Nessas condições, elabora-se plano de rigging, APR e, dependendo dasituação, convoca-se a empresa Certificadora para oferecer ao Cliente todas as garantiasnecessárias e exigidas em contrato, afora o fato dessa rotina ser exigida para a obtenção dacobertura do seguro. O plano de rigger é executado utilizando-se software 3D para análise doprocesso. Antes da operação é realizada reunião com o grupo. O plano de rigging é preparadoe as informações transmitidas, como: posicionamento da máquina, geometria da peça,tamanho da lingada, carga. Os operadores e auxiliares são qualificados e treinados nosprocedimentos. Existem procedimentos específicos para cada condição de trabalho, como:espaço confinado, operações de carga. Os conceitos de lean construction e de green buildingsão aplicados no empreendimento e estendidos aos parceiros, fornecedores e sub-contratados,verifica-se que executa-se o que já vem determinado. Há plano de aplicação no canteiro,coleta seletiva, plano de descarga de materiais especialmente controlados: latas de tintasgeradas, resíduos com solventes, entre outros. Nos piques de fabricação podem chegar spools,ou serem executados serviços de jateamento e pintura. Todos os terceirizados, essenciais aoprojeto, precisam ser aprovados e seguem as mesmas diretrizes contratuais doempreendimento. São feitas visitas regulares aos fornecedores para o acompanhamento dasatividades. No empreendimento “E” A identificação e implementação dos critérios dedisponibilidade de materiais para aplicação imediata e futura ocorrem de várias formas.Emprega-se o cronograma e o PEM para a verificação das necessidades. O empreendimentopossui acordos com seus fornecedores de insumos para que esses estejam disponíveis quandonecessário, ou sejam, quando forem aplicados. Assim, evita-se que uma grande quantidade demateriais fique depositada nos canteiros, até mesmo em função da exigüidade de local. Os

sistemas PDM e PIN possibilitam identificar-se as necessidades de material, e os locais ondeserão empregados. Através de uma interface de sistemas consegue-se saber quando serãoentregues. As ações para a melhoria contínua na organização do processo de produção,promovidas em todos os níveis da empresa, se dá através de reuniões, fóruns de discussão,grupos de trabalho, trocas de informações com profissionais de sites distintos. Se houverproblemas no processo esses são resolvidos e entregues ao contratante do processo. Aintegração e o controle de diversas unidades de produção, quando essas são localizadas emsites distintos se dá através do emprego de um sistema de banco de dados comum e softwarepara troca de informações. Afora isso utiliza-se o PEM, totalmente implementado em todos ossites. Para a movimentação de cargas especiais no estaleiro os critérios estabelecidos são:elaboração de procedimentos, planos de aparelhamento das instalações, promoção de reuniõesde discussão técnica e de nivelamento de informações, essas a cada dia - para se ter certeza deque eles estão sendo empregadas as pessoas certas com as habilidades certas para a operaçãode elevação. Há um grupo limitado de trabalhadores qualificados que podem fazer ocarregamento, o qual deve ser adequadamente coordenado por especialista, muitas vezesacompanhado por especialistas das sociedades classificadoras. Em todos os casos eindependentemente das razões para a terceirização das atividades de fabricação e montagemsão oferecidas garantias contratuais. Quanto ao aspecto do acompanhamento das atividadesem sites de terceiros, o empreendimento é representado por equipes locais, que ficam ali paraassegurar que o sub-contratado opere segundo as normas, padrões de qualidade eprocedimentos determinados em contrato. As inovações tecnológicas introduzidas no projeto,de modo a contribuir para o cumprimento dos prazos contratuais foi o novo sistema pararastrear os materiais empregados na montagem. Através da etiquetação com código de barraos materiais são armazenados e localizados para aplicação imediata, reduzindo assim o tempode procura e o eventual emprego de material indevido, possibilidade essa que poderia ocorrercom várias obras simultâneas em um mesmo site. A localização e a identificação dosmateriais é feita por meio de leitores de código de barras, que conectados com sistemas degeoposicionamento informam de imediato a localização das peças. Estão sendo desenvolvidosesforços no sentido de estender-se esse processo para os vários sites próprios e contratadosespelhados por vários lugares do mundo. Nos empreendimentos “G” e “I” Os critérios para a disponibilidade de materialpara aplicação imediata e futura e instalação dos equipamentos e máquinas são identificados eimplantados a partir dos desenhos do projeto básico, quando então o estaleiro realiza ascompras de materiais, não necessariamente armazenadas nos depósitos do estaleiro, de

imediato, podendo ocorrer esse fornecimento por ocasião do emprego do insumo. Dosinsumos já estocados, a remoção dos mesmos se dá por ocasião da aplicação. As ações demelhoria contínua no processo de organização da produção, em todos os níveis doempreendimento são promovidas através de planos de ação, sugestões, reuniões específicas dodepartamento de qualidade e outras. A integração e controle das várias unidades de produção,quando essas se encontram em sites distintos se dá através da coordenação entre os diferentesestaleiros – conhecendo-se as pessoas envolvidas e os processos. Os critérios estabelecidospara a movimentação de cargas especiais no canteiro de obras estão contidos no procedimentoJHA - Job Hazard Analysis, através do qual são avaliados os perigos e riscos potenciais ecomo esses devem ser superados. Nas atividades de movimentação de cargas são elaboradosplanos de rigging pelo próprio estaleiro ou por especialistas, inclusive das sociedadesseguradoras ou brokers, quase sempre um engenheiro especialista em atividades de içamento.Também podem ser elaborados planos de rigging pelos especialistas das empresasresponsáveis pelo fornecimento dos guindastes. Em todas essas atividades há sempre oenvolvimento do gerente de segurança da unidade. Quanto às considerações sobre atividadescríticas e a forma de gestão das mesmas, para o estaleiro, se houver qualquer risco para asegurança a atividade deve ser interrompida e a atividade revisada, principalmente quanto aosseus procedimentos. A paralisação poderá ser feita por qualquer pessoa que presencie umasituação de risco. No processo de fabricação as empresas terceirizadas ou subcontratadaspodem executar os serviços em suas próprias instalações ou o fazem nas instalações em suaspróprias instalações, de acordo com as características dos serviços e dos contratos. Cadagerente tem autonomia para contratar as pessoas que necessitar, pois são os responsáveispelos resultados obtidos. Havendo sub-contratações buscam-se empresas que apresentemelevado desempenho e qualidade e reconhecida capacidade. Quando ocorre essa terceirização,principalmente se externa, são realizadas auditorias periódicas por empresas especializadas. -O acompanhamento das atividades realizadas em sites externos por terceiros sãoacompanhadas por profissionais de empresas terceirizadas, que realizam auditorias com essafinalidade. O estaleiro está sempre em busca de novas tecnologias, envolvendo os processosou equipamentos que venham a representar significativa redução dos prazos de execução dasatividades ou dos custos. O emprego de robôs em substituição ao homem, na aplicação desoldas em espaços confinados é um desses exemplos. A mudança de processos em função daaceleração das atividades de montagem é outro exemplo. A redução de trabalhos em alturaatravés da pré-montagem das peças junto ao solo é outro exemplo. Os trabalhadores sãosempre incentivados a apresentar idéias inovadoras, sendo reconhecidos por isso.

Hsieh (1997), através de seu artigo, examina o impacto das mudanças oriundas daadoção de técnicas de pré-fabricação no âmbito da construção. Especial atenção é dada aosimpactos originados pela adoção de práticas de sub-contratação. A principal conclusão doartigo é de que o emprego de sistemas verticalizados de produção ou a incorporação da sub-contratada à organização tem um impacto econômico mais positivo para o contratante do quea práticas usuais de sub-contratação, no ambiente de construções pré-fabricadas.VI. DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA: As normas e procedimentos utilizados na obra abrangem as normas da própriaempresa, as normas determinadas pela contratante, as normas das certificadoras (duas, umapara cada projeto, DNV e ABS) e outras que estejam relacionadas ao contrato e ao processode construção. Os níveis de exigências contratuais variam de acordo com os contratos. O procedimento adotado para solucionar conflitos entre as normas utilizadas noempreendimento é a da adoção das melhores práticas, chamando-se o cliente e a entidadeclassificadora para reuniões. Nessas são solucionadas as pendências e registradas as ações. Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” as normas e procedimentos empregados naexecução das atividades são aquelas definidas pelo contratante e pelas sociedadesclassificadoras. São previstas atualizações periódicas das normas e procedimentos em funçãode eventuais alterações que ocorram ao longo do contrato.VII. ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FISCALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS: Para o acompanhamento das atividades são estruturadas as equipes em função dasdemandas requeridas dos projetos. Em cada equipe há um encarregado escolhido em funçãode sua experiência profissional. Os resultados das reuniões desses com os seus funcionários elavado ao conhecimento dos engenheiros de produção. Isso se verifica em todos osempreendimentos. Ressalta-se que as estruturas de pessoal não foram constituídasespecificamente para trabalhar nesses projetos. Muitas dessas já estão formadas a muitosanos. A exceção à regra talvez seja nos empreendimentos “C” e “E”, por razõesdistintas. No primeiro, por razões operacionais, que incluem a falta de espaços suficientes nocanteiro de obras, são terceirizadas as atividades de pintura. No empreendimento “E”aterceirização volta-se àquelas atividades que representam maiores riscos. Nesse

empreendimento as atividades encontram-se distribuídas por vários países e a distribuiçãoocorre em função de custos, basicamente. O perfil mínimo de capacitação e de experiência profissional para o exercício dasupervisão da equipe é definido de maneira a atender-se aos requisitos contratuais. Afora isso,a empresa utiliza o conhecimento dos profissionais mais experientes para treinar aqueles aquem está se dando a oportunidade de ingressar nos quadros. Essa política de “oxigenação”das equipes vem sendo aplicada com bons resultados. Ressalta-se que nos empreendimentos“G” e “I” foram montadas verdadeiras escolas de capacitação de mão-de-obra, com ostrabalhadores, depois de concluído o curso, serem avaliados pelos supervisores e passarem emtestes específicos, são certificados. Foram observadas “escolhinhas” para soldadores, pintores,eletricistas, instrumentadores e outras. Os empreendimentos “B” e “C” tiveram algumas dificuldades pontuais, pois suasequipes de produção não eram fixas, ou seja, não permaneciam nas empresas após aconclusão dos trabalhos. Como a carteira de projetos possuía comportamento intermitente,ocorre com certa freqüência a desmobilização dessas equipes, promovia pelos própriosempreendimentos ou pelos empregados que buscam melhores oportunidades profissionais. Nos empreendimentos “E”, “G” e “I” os requisitos mínimos e experiênciaprofissional necessária para a supervisão das equipes são: experiência profissionaldocumentada, educação profissional, formação especializada, certificações e qualificações.No empreendimento “I” os trabalhadores acima do nível de líder de equipe precisam ter nomínimo 9 anos de experiência profissional, tempo esse que pode vir a ser reduzido em funçãoda formação específica ou certificações. A relação de subordinação não é padronizada. Nos casos em que a atuação docliente / contratante é mais determinística, há um tipo de relação entre chefias e subordinados.Contudo, naqueles empreendimentos que têm uma experiência mais longa e uma atuação maisforte a definição das subordinações depende das características dos projetos, quantidade desites, processos de modularização, riscos associados e outros. Por exemplo, noempreendimento “G” adota-se uma proporção de 1 supervisor para cada 10 trabalhadores, osquais, além de suas responsabilidades supervisionam o grupo. No empreendimento “I” adota-se uma proporção de no mínimo 1 supervisor paracada 10 trabalhadores. Quanto a quantidade de profissionais por área de atuação, como:montadores, soldadores, riggers, eletricistas e outros, 70% dos trabalhadores são sub-contratados e o restante empregados do empreendimento. Desses, 70% a 80% são altamentequalificados e experientes. 100% dos pintores são sub-contratados, gerenciados por

encarregados do empreendimento. Desse total há, em igual proporção, homens e mulheres. Ossoldadores fazem parte do quadro do empreendimento, pelo fato de serem importantes aoprocesso e pelos elevados custos que a empresa tem com suas qualificações. As equipes decampo são compostas por um encarregado sênior, que organiza as equipes e prepara osmateriais, de encarregados, que planejam as ações diárias e verificam o cumprimento dosprocedimentos e de líderes de equipes, que monitoram as atividades. Na fabricação emontagem, por exemplo, existem três gerentes distintos, um para cada departamento, cada umcom responsabilidade sobre 3 ou 4 gerentes juniores. cada gerente júnior é responsável por: 3ou 4 engenheiros, cada um com 3 encarregados seniores; cada encarregado sênior éresponsável por pelo menos 9 encarregados; cada encarregado é responsável por 18 líderes deequipe; cada líder de equipe é responsável por 3 a 4 trabalhadores; cada gerente júnior temresponsabilidade sobre um efetivo variando entre 60 a 80 pessoas, no máximo.VIII. DIRETRIZES CONTRATUAIS: Nas atividades de produção o Sistema de Gestão Integrada não causa nenhumimpacto no andamento dos serviços. Em todos os empreendimentos visitados os sistemas degestão foram estruturados antes do início das obras visitadas. Nos empreendimentos “B” e “C” as exigências contratuais definidas pelasContratantes dos serviços são abrangidas e ou incorporadas pelo Plano de Gestão Integrada daContratada. Como o Plano tende a ser abrangente, em alguns momentos pode ser solicitada ainclusão de algum aspecto específico de norma. Essas solicitações podem se dar através dereuniões entre as partes. Como em nenhum dos contratos em vigor há menção a algumanorma ou procedimento especial ou não previsto anteriormente e a contratada é certificada emtodas as normas de gestão, não ocorreu nenhuma alteração em seu plano original. Aindanesses empreendimentos não foi observada a necessidade de se adaptar as normas ouprocedimentos, vez que as diretrizes contratuais são genéricas nesse aspecto. Assim, o Planofoi submetido às contratantes para conhecimento e aprovação, ou revisão. No empreendimento “E” os eventuais conflitos existentes entre as normasutilizadas no projeto são sempre resolvidos através de consultas e reuniões, essas com aparticipação de especialistas de ambos os lados, que decidirão qual será o novo padrão a serusado. Compõem essa mesa os representantes das sociedades classificadoras. Em todos oscasos o contratante tem sempre mais peso na decisão, mas se o empreendimento tiver umaproposta bem definida esta será oferecida e considerada.

Nos empreendimentos “G” e “I” os conflitos entre as normas utilizadas no projetosão resolvidos adaptando-se as normas do estaleiro às exigências do país do cliente ou dasociedade classificadora. O cliente e o departamento de garantia da qualidade reúnem-se paraa solução de eventuais conflitos. Como o empreendimento trabalha para vários países esociedades classificadoras as adaptações são mais fáceis de serem solucionadas. No geral, asexigências contratuais são prioritárias em detrimento às demais exigências. Ocorre que apossibilidade de ocorrerem mudanças não é tão grande assim, em virtude do empreendimentopossuir alto grau de certificação e de produzir as embarcações empregando as tecnologias eprocessos mais modernos. Todos os planos relativos aos contratos são discutidos com os gerentes envolvidosnos projetos, através de palestras, realizadas durante uma semana. Há reuniões para dirimireventuais divergências, seja de interpretação, seja de adaptação às atividades de campo. Apósas análises há a aprovação ou não. Essas condições estão previstas nos instrumentoscontratuais.IX. NORMAS DE GESTÃO: Outro aspecto comum é o que diz respeito ao atendimento às normas de gestão.Excetuando-se os empreendimentos “G” e “H”, todos os demais atendem às três normas degestão ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. O empreendimento “H” utiliza, atualmente,somente a ISO 9001, enquanto que o “G” segue as normas ISO 9001 e 14001. Isso nãosignifica, necessariamente, que suas estruturas de gestão sejam inferiores às que temosobservado no cenário nacional, pois em seus países pode-se optar por normas locais que têmquase que a mesma estrutura e níveis de exigência. Tabela com as normas de gestão adotadas por empreendimento B C E G H INBR ISO 9001 NBR ISO 9001 Mark Assmann ISO 9000 ISO 9000 ISO 9000NBR ISO 14001 NBR ISO 14001 14001 ISO 14000 Petronas ISO 14000OHSAS 18001 OHSAS 18001 OHSAS 18001 ISRS OHSAS 18001 SA 8000ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE O CENÁRIO NACIONAL E O INTERNACIONAL: Na avaliação de desempenho dos estaleiros com relação à disciplina deOrganização dos Processos de Produção, verificaram-se alguns aspectos relevantes como:

1. Todos os empreendimentos visitados já tinham experiências anteriores com relação às atividades como foram contratadas;2. Em sua maioria, os empreendimentos possuem seus espaços ocupados pelas atividades de fabricação e montagem ocupados convenientemente por piers, docas secas, galpões industriais, linhas de estocagem de materiais e insumos, áreas de testes, fabricação e pré- montagem. Assim, os novos projetos são aceitos de acordo com as disponibilidades de espaços. Em um dos empreendimentos internacionais há o largo emprego dos processos de modularização, vez que a organização possui sites e parcerias em vários países, usufruindo vantagens, inclusive econômicas, pois há diferentes interesses. Desta maneira, o site principal atua mais como um local de montagem final e de comissionamento.3. Percebeu-se em todos os empreendimentos uma tendência de se reduzir ao máximo as movimentações de carga nos canteiros, principalmente em função dos aspectos de segurança dos trabalhadores e dos tempos gastos nessas atividades. Em alguns empreendimentos os transportes e montagens são realizados por blocos já montados e posteriormente encaixados nas outras seções, isso na atividade de construção de embarcações. As movimentações quando em maiores percursos, são realizadas em veículos ou equipamentos mais baixos.4. Há o emprego mais freqüente do uso de robôs nas atividades onde a presença humana seja mais difícil ou apresente maiores riscos, em alguns dos empreendimentos internacionais, não se percebendo o mesmo nos empreendimentos nacionais.5. Outro aspecto observado em todos os locais, com pequenas distinções quanto ao emprego foi o de “GPS” acoplado a programas de identificação e localização de componentes da fabricação e montagem. Os itens da montagem são depositados em locais previamente identificados e mais próximos de onde serão empregados. São aplicadas etiquetas com código de barra para a identificação, localização e controle de estoque. Através dessas leituras de código de barra tem-se uma série de informações como: identificação do material, aplicação e outras. Os softwares possibilitam também saber-se o tempo despendido na fabricação, recursos utilizados, local da aplicação, data provável da aplicação, custos e outras informações. Através desses processos de identificação reduzem-se os tempos necessários de localização dos materiais, o que se torna importante em estaleiros de grandes dimensões e com vários projetos simultâneos. O emprego desse tipo de programa possibilita, como no caso de um dos empreendimentos internacionais, que sejam acompanhadas as atividades de fabricação e a localização de itens em outros países. O objetivo final é o de acelerar o processo de aplicação dos insumos, localizando

os itens o mais próximo possível de seus locais de emprego. Trata-se da aplicação do conceito just in time para o fornecimento e emprego dos materiais.6. Outra questão relevante nos processos é a que diz respeito à estruturação e capacitação das equipes de produção. Exceto pelos empreendimentos nacionais, ambos atuando para o mesmo cliente e sob legislações mais severas do que as dos demais países, e com algumas restrições operacionais por dispositivos contratuais, em todos os demais as equipes principais são permanentes. Havendo necessidade de ampliação dos quadros essa pode ocorrer através da terceirização de profissionais capacitados, que já possuam registros de capacitação atualizados, ou por meio de empresas especializadas. Cessada a demanda ocorre a desmobilização. Todavia, a estrutura principal continua unida. Isso porque os contratos têm continuidade e os empreendimentos estão com fortes demandas.7. A questão da capacitação dos profissionais é vista pelos empreendimentos da mesma forma. Todos investem fortemente nessa área. Em dois dos empreendimentos internacionais há “escolhinhas” de treinamento interno, com capacitação e certificação dos empregados, ou seja, os empreendimentos auto certificam seus empregados, assistidos pelas sociedades certificadoras e acompanhados pelos clientes. O ponto dissonante é o que diz respeito às avaliações desses profissionais. Em apenas dois dos empreendimentos internacionais há avaliações periódicas, com testes e avaliações várias vezes ao longo dos projetos.8. Todos os empreendimentos possuem processos formais de produção, com encadeamento ou fluxo contínuo. Ressalvam-se as ocasiões em que ocorrem terceirizações ou modularizações, mas mesmo assim atêm-se aos cronogramas de fabricação. A exceção foi observada em apenas um dos empreendimentos internacionais, constituído para ser uma base de apoio em atividades diversas, onde as empresas usuárias dos serviços podem contar com piers, docas, galpões, máquinas, equipamentos e até mesmo mão-de-obra disponível na área.9. Há empreendimentos onde as ações governamentais de fiscalização das atividades, tanto nos quesitos ambientais quanto as que envolvem a segurança dos trabalhadores são mais fortes, como por exemplo: “B”, “C”, “E” e “G”. Nos restantes as interferências são mínimas.10. Os empreendimentos que possuem um maior nível de interferência dos clientes nos projetos e processos são: “B”, “C” e “E”.11. Os empreendimentos onde há algum tipo de controle estatal, inclusive através de participação acionária são: “E”, “H” e “I”.

12. Deve ser destacado que em um dos empreendimentos internacionais “H” está em curso um programa para a adoção de um sistema de gestão. Atualmente, trata-se de uma grande área disponibilizada a terceiros, oferecendo serviços e produtos diferenciados.

Organização dos processos de produção

by Universidade Federal Fluminense on Sep 20, 2012

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