Estruturando uma matriz de decisão para uma construtora

Estruturando uma matriz de decisão para uma obra civil Antonio Fernando Navarro1 www.scribd.com/antoniofernandonavarro Introdução Em uma obra civil, ou de construção civil, inúmeros são os riscos mensuráveis,alguns parcialmente mensuráveis e outros nem tanto. Esses riscos não decorrem única eexclusivamente da obra ou na obra, como por exemplo, um acidente durante a realização de umaatividade, ou a queda de uma ferramenta sobre um carro que esteja passando nas proximidades. Há riscos não de todo percebidos, mas que são riscos, como por exemplo, aelaboração de um excelente projeto e a escolha inadequada do local, ou o lançamento de um projetoem um local muito bom, porém com a economia em crise. Riscos, para nós são evento súbitos, possíveis, futuros, independente da vontadedas partes e que podem ser mensurados de alguma maneira, até para que se possa repô-los, nãoplanejados, que trazem como consequência perdas ou danos. Somente nessa pequena definição trazemos à luz alguns conceitos que não são tãocomuns assim, ou tão bem entendidos, como por exemplo, a diferença entre uma perda e um dano,ou o fato de existirem riscos com vários graus de mensuração. Quando se menciona que um risco é um evento não planejado e associando a umaconstrução civil, nos vem à mente uma das inúmeras obrigatoriedades legais, através das normasregulamentadoras inseridas na Portaria nº 3,214/78, que trata da proteção do prédio em construçãocom a instalação de telas ou malhas finas, para conter materiais que possam ser projetados e atinjam1 Antonio Fernando Navarro é Físico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho (da Universidade FederalFluminense) e Mestre em Saúde e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos comoGerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros.Também é professor da Universidade Federal Fluminense – UFF do curso de Ciências Atuatriais. 1 de 24

terceiros à obra. Ora, se a tela não é instalada e reconhece-se que há o risco, esse deixa de ser nãoplanejado, para ser planejado. Os danos causados passam de culposos para dolosos, na medida emque propositalmente deixou-se de cumprir uma lei. Ainda empregando os textos legais, há a obrigatoriedade dos trabalhadoresempregarem cintos de segurança quando executarem atividades a mais de dois metros de altura. Seum gerente determinar que o trabalhador conclua rapidamente uma atividade em altura e não lhepermita o tempo necessário para que busque seu EPI e o utilize corretamente, também estará aempresa incorrendo em responsabilidade legal. Más, este não é tema de nosso artigo. O propósito aqui é o de trazer à luz os conceitos de Matriz de Decisão, a fim deque, com o conhecimento dos mesmos possamos, em primeiro lugar, poder fazer uso deinstrumentos de avaliação e análise de riscos e de oportunidades, para poder ampliar suasoportunidades de negócios e ou a redução de seus riscos, assim como aprender a hierarquizar osriscos e inseri-los em matrizes decisórias para alcançar seu intento. Existem inúmeras formas de identificação dos riscos, conforme seus propósitos.Se a empresa deseja ampliar o nível de segurança dos trabalhadores quanto a ocorrência deacidentes do trabalho, a empresa pode utilizar-se não só da legislação específica como também de“ferramentas de análise de riscos” difundidas em artigos, literaturas específicas e nos programas decapacitação para a formação dos técnicos de segurança e dos engenheiros de segurança do trabalho.Contudo, os demais riscos não são tão facilmente enquadrados nessas ferramentas ou planilhas. Alguns dos exemplos a seguir demonstram o quão difícil pode ser esseenquadramento: Uma empresa participa de uma concorrência para a execução de uma obra.Durante a elaboração do projeto executivo e após a realização das análises necessárias descobre queo projeto fornecido pelo contratante precisará ser alterado em alguns de seus aspectos. Issosignificará um aumento dos custos contratuais. Há legislação específica que trata da questão do “equilíbrio econômico-financeiro” de um contrato, podendo o mesmo, em uma instância última ser rescindido. Assim,houve perdas com o cancelamento do contrato? Sim, porque muitos se dedicaram a estuda-los e aempresa mobilizou recursos que não serão ressarcidos. Uma empresa assume um contrato de execução de uma obra, em cujo contrato háseveras multas por atrasos. Ao longo do cronograma, e com o “mercado” aquecido, há falta de 2 de 24

trabalhadores qualificados. Também, em função dessa mesma mudança de cenários podem faltarmateriais de obra, como o aço para as ferragens, o concreto para as estruturas, pelas elevadasdemandas de mercado, a falta ou restrição de fornecimento de materiais e ou equipamentos. Em umcontrato justo, esse tipo de ocorrências não justifica atrasos. Quase sempre nos contratos há previsões de atrasos em decorrência de fatoresclimáticos anormais. Hoje choveu e não houve obra. Amanhã também choverá e não ocorrerá obra.Se isso vier a ocorrer além daquilo que é esperado a empresa não pode ser penalizada. Destarte ofato de que muitas das atividades não podem e não devem ser executadas sob chuva, principalmentepela ocorrência de raios, isso por razões de segurança do trabalho. Nesses casos, um adequadoplanejamento da obra pode transferir os trabalhadores para atividades em ambientes internos ouprotegidos e mesmo aplicar os programas de capacitação periódica previstos em contrato. Muitos outros podem ser os exemplos de situações ou fatos que podem causarperdas econômico-financeiras e prejudicar o “caixa” da empresa. Até por essa razão, a aplicação deferramentas adicionais de decisão, como uma matriz decisória passa a ser importante. De quandoem vez são apresentadas situações envolvendo grandes obras ou mesmo obras que requeremelevada competência técnica onde itens importantes ou relevantes foram esquecidos ou nãoprevistos. Assim, depois de entendermos o que é uma matriz decisória e como é estruturadapoderemos não só elaborá-las como também aplica-las para os mais diversos fins. Sim, porque nãohá uma única Matriz que possa abranger todas as áreas de conhecimento ou mesmo todas asatividades de uma empresa. Um Balancete Mensal é uma matriz decisória, por mais estranho que possaparecer, pois que, através de suas informações os acionistas da empresa podem tomar suas decisões.Desta maneira, a aplicação de um questionário para a composição de uma Matriz Decisória deve terum objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ação. Um plano de ação não é tão somente um plano derivado de uma Ata de Reunião.É uma estruturação hierarquizada de responsabilidades, onde se tem: • problema observado; • consequências que podem advir da persistência do problema sem qualquer ação neutralizadora; • identificação do responsável pelas ações corretivas ou eliminatórias; 3 de 24

• prazos exigidos para as soluções; • responsáveis pela verificação da eficácia das ações tomadas; • prazos futuros definidos para que se avaliem se os problemas não voltaram a ocorrer; • problemas que são devidos a falhas da empresa, quase sempre pela ausência de procedimentos, ou procedimentos que apresentam lacunas em suas interpretações; • desdobramentos dos efeitos das não conformidades; • custos envolvidos na solução dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos não forem solucionados, entre outros. Os planos não devem seguir modelos pré-determinados, do tipo: “se isso é bompara uma empresa também o é para a nossa”, isso porque nem todas as empresas possuem estruturasde pessoal capazes de identificar as não conformidades e de corrigi-las eficazmente. Contudo, osplanos de ação devem ser avaliados por ocasião da definição de estratégias, metodologias,avaliações de riscos, entre outras. Também é importante que haja registros desses planos de ação e que essesvenham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa queavalia e reconhece seus próprios erros é uma empresa madura para o mercado. É uma empresa quetende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanças para concorrer com as demais empresas domercado. O que é uma Matriz Decisória? Uma matriz decisória é apenas mais um instrumento ou uma ferramenta de gestão,onde são informados itens que sejam relevantes, a critério da própria empresa ou de quem a aplica,e, a partir daí, podem ser atribuídas notas ou pontos específicos a cada questão. A partir daí podeocorrer a hierarquização das ações reparadoras, mitigadoras ou de proteção. Para que os resultados sejam mais uniformes e não dependam unicamente do graude conhecimento ou cultura de quem aplica os questionários, são formuladas perguntas e para essaspodem ser atribuídas várias respostas. Por exemplo, se em um projeto há precisão doempastilhamento das paredes laterais com pastilhas cerâmicas de 25 x 50 mm na cor gelo, e omercado não tem a quantidade disponível, pode substituí-las por pastilhas de 50 x 50 mm? 4 de 24

Por exemplo, imaginemos um questionário onde a pergunta básica seja: A empresa tem implementado um plano de ação para o atendimento àsemergências ambientais? Para essa questão podemos ter três respostas, como a saber:(1) a empresa não possui plano de ação para atendimento a emergências;(2) a empresa possui um plano para atendimento a emergências ambientais, porém está em fase decapacitação de seus empregados;(3) a empresa possui um plano e esse é do conhecimento de todos. A alta gerência da empresa pode admitir que um de seus pontos fortes é a dafacilidade de moldar-se às mudanças e de ter profissionais capacitados capazes de atender comfacilidade aos planos ou aos projetos apresentados. Há empresas que são capazes de realizar vários projetos com a mesmacompetência. Outras que não têm nem a cultura e nem o pessoal necessário para isso. Umaconstrutora que executa somente edifícios residenciais para as classes C e D dificilmente terácondições de executar obras de alto luxo, porque há muitas diferenças na execução do projeto. Voltando ao questionamento anterior, suponhamos que o auditor tenha entendidoque a nota atribuída ao item é 3. Para ele, foi apresentado um plano e informado que todos têmconhecimento do plano de Emergência. Um bom Auditor não se contenta apenas em ouvir respostas, o que é muitocomum. Também não deve se basear somente naquilo que leu nos procedimentos e nas planilhas detreinamento com as assinaturas de todos os envolvidos. O profissional deve ir a campo e formularaleatoriamente perguntas sobre o procedimento para algumas pessoas. Em vista das respostasobtidas ele irá lançar a nota máxima ou não. Nesse processo deve haver imparcialidade. Não pode existir o “quase”. Até mesmo em função disso percebe-se que há muitasempresas certificadas e que os empregados não tem o conhecimento de muitas das normas aplicadasàs suas atividades. 5 de 24

Qual a diferença entre ações pontuais e ações sistêmicas? Uma ação é pontual é localizada ou é restrita, daí a razão do nome estarrelacionado a ponto. Por exemplo, um encarregado não conhece bem os procedimentos da empresa.Assim, passa a ser natural que muitos de seus funcionários também não o saibam. Se a chefia nãoconhece os procedimentos como irá repassar parra seus subordinados, e mais ainda, cobrar deles ocumprimento do contido nos procedimentos? Uma ação é sistêmica quando um gerente não conhece bem os procedimentos aque é obrigado a cumprir. Seguindo uma cadeia hierárquica, seus encarregados e os subordinadosdesses também passam a não conhecer os procedimentos. Em análises sobre SMS realizadas no Mar do Norte voltadas para empresas daárea de Óleo e Gás, percebeu-se que em empresas onde as gerências encontravam-se focadas noatendimento aos prazos, exclusivamente, terminavam deixando de lado questões como organizaçãoe limpeza e mesmo o atendimento às regras de Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Para essasempresas, voltadas a atendimento de prazos, “atalhos”, ou o descumprimento parcial ou total dosprocedimentos, não era incomum. Quando mencionamos gerente, poderemos estar nos referindo àalta direção do empreendimento.Nota: Empreendimento é uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por porções, a empresadividida em empreendimentos, onde são executadas as obras e nesses, as frentes de serviços. Tantona empresa quanto nos empreendimentos há setores, como os administrativos, recursos humanos,compra, almoxarifado, carpintaria, armação, comercial, SMS, entre outros, Não generalizando, uma embarcação que trabalha sujeita a condições de mar maisagressivas, como correntes e marés mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer maisdesgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparosque exijam docagem serão menores, pois paralisar uma embarcação para reparos significa umaenorme cifra de perdas. Um barco de apoio, por exemplo, parado em uma doca, deixa de produzirdiariamente entre US$ 30,000.00 a US$ 60,000.00. Em assim o sendo, a embarcação somente édocada quando não há mais condições de produzir. Em um acidente avaliado, um bate estacas com 6 de 24

torre tece o pino de ligação da torre com a base substituído por uma ponteira de aço, já que oequipamento não poderia ficar parado. Durante a desmontagem do mesmo ocorreu o cisalhamento da ponteira e a quedada torre. Os danos ficaram restritos à torre de cravação, mas essa, ao tombar, passou a centímetrosde distância da cabina do caminhão que iria transportar o equipamento. A foto a seguir, do acervode AFANP, apresenta o pino cisalhado. Em resumo, um problema pontual é localizado e pode ser solucionado com menordispêndio de energia e recursos financeiros. Mas, não podemos considerar isso como uma regrageral, pois que o problema pode estar ocorrendo no setor mais importante da empresa e, em assim osendo, esse problema pontual passa a se estender aos outros setores. Por isso é que o Auditor deveter pleno conhecimento do funcionamento da empresa e dos impactos que os setores de produçãocausam entre si. Mais uma vez, voltamos à exemplificação anterior: Em uma construção civil,quando tratamos da questão da estrutura da edificação vislumbramos logo três setores que seinterligam. O primeiro é o da carpintaria, onde serão produzidas as formas de madeira. O segundo é o da armação, onde as ferragens são dobradas de acordo com oprojeto de cálculo estrutural para serem posicionadas nas formas. O terceiro setor é o de concretagem. O concreto é lançado no interior das formas eadere à ferragem, formando uma estrutura monolítica, onde a combinação das propriedades do 7 de 24

concreto, extremamente favoráveis ao esforço de compressão, com as propriedades do aço,excelente à tração, redundam ou produzem a estrutura de concreto armado, capaz de suportaresforços de tração e de compressão. Uma falha pontual no setor de carpintaria provoca consequências nos demaissetores, principalmente na concretagem, onde os volumes requeridos de concreto podem sermenores ou maiores do que o necessário. Se a falha for no setor de armação pode-se ter gastosadicionais de aço ou estrutura frágil. Qual é a diferença entre Perdas e Danos? Os conceitos aqui apresentados são os extraídos da área de seguros uma daspioneiras nos estudos sobre riscos. Entende-se como uma perda algo que tem a possibilidade de representar umadespesa, sem que necessariamente seja para a reposição de algo perdido. Assim, em nosso primeiroconceito perda encontra-se associada a reparação. Como dano compreende-se uma lesão ou uma perda de função de um bem. Umvidro quebrado por uma pedra é um dano, material. Um pedaço desse vidro quebrado pode atingirum automóvel causando também uma perda, da mesma maneira que pode atingir uma pessoa, quepode sofrer uma lesão, incapacitante ou não. No segundo conceito, de dano temos associado a reposição. Aqui passamos aperceber como os temos se mesclam. Tanto o vidro do automóvel quanto a lesão pessoal foiconsequente da quebra do vidro por uma pedra. Quando o pedaço caído atinge o auto ou a pessoapode responsabilizar o proprietário da janela. Esse, judicialmente, pode ser obrigado a reparar osdanos causados, sofrendo uma perda financeira na indenização. Daí a complexidade de associaçãode perdas e danos em uma obra, pois que em muitos dos danos há perdas e, algumas, podemsuplantar o valor do bem perdido. Uma marreta que caia de um andaime sobre uma pessoa que transita em umacalçada próxima causa o dano material à marreta e a perda financeira da indenização à pessoa. 8 de 24

Assim, acrescenta-se material a dano e financeira à perda para que o conceito seja melhorentendido. Os danos estão relacionados a bens e as perdas a responsabilidades. A apuraçãodas responsabilidades faz-se através de acordos ou de ações. Aí começam os problemas, pois que osdesdobramentos vão se ampliando, com o desdobramento das responsabilidades: atos dolosos ouculposos, responsabilidades diretas ou indiretas, e etc.. Em alguns países, o responsável pelo dano deve reparar a perda sofrida poroutrem, monetariamente ou entregando algo similar, quase sempre o mais usual é através dereparação pecuniária. Além dessa reparação o responsável também é obrigado a “limpar” o local epode sofrer uma punição, conhecida como punitive damage. Essa indenização punitiva, nos paísesanglo-saxões é aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar asmesmas ações. Assim, quanto maior é o porte financeiro da empresa maior o valor da indenizaçãopunitiva. Na época em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canalde Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traços de óleo das pedras e limparos animais que haviam sido contaminados com o óleo, pagar uma indenização para os pescadoresque deixaram de obter seu sustento com a pesca e, além disso, o Estado puniu a empresa com umagrande multa. Em um artigo de Sabrina Ferreira ela cita que no derrame de 40 milhões de óleocru a Exxon gastou dois bilhões de dólares, distribuiu 900 milhões de dólares entre o Estado doAlaska, alguns cidadãos e o Órgão de recuperação do ecossistema e 500 milhões de dólares aoshabitantes da área afetada, isso em decorrência do acidente ocorrido em 24 de março de 1989, ouseja, daqui a poucos dias ter-se-á o “aniversário” de 23 anos da ocorrência, que teve como resultadouma série de avaliações de procedimentos. Ainda hoje, segundo alguns ambientalistas, o local ainda se ressente do acidente,com a perda parcial da fauna e a baixa recuperação de uma parte da flora. No nosso exemplo a Esso (EXXON) teve um dano com o rompimento do cascodo navio e com o óleo derramado. Além disso, teve várias perdas pecuniárias decorrentes, muitasdas quais ainda se arrastam na justiça, em decorrência de reclamações de terceiros e de açõespromovidas pelo Estado para a preservação do ecossistema. 9 de 24

Em resumo, a perda está relacionada a uma indenização ou gasto e o dano a umbem. O nome de uma empresa é um bem. Assim, a questão da definição fica confusa dependendodo ângulo de avaliação e do propósito da mesma. Planos de ação Ao contrario do que muitos possam entender, os planos de ações são elaboradosapós identificar-se um problema que pode impactar do desempenho de uma matriz decisória ou noplanejamento de uma atividade. O ideal é quando os planos são implementados antes de os problemas ocorrerem,assim, tem-se a chance de evitar que esses venham a surgir. Por essa razão é que elencamosanteriormente uma série de ações. Inicialmente um plano começa com a discussão de um problema que está em viasde ocorrer. Esse problema pode ser um novo projeto, uma mudança de estratégias, um plano dedemissão, uma redução de custos, a abertura do capital financeiro, a transferência do controleacionário, inclusive para os filhos, enfim, algo que possa alterar os rumos da empresa. Todas as vezes que vêm à mente mudanças, a primeira coisa que identificamossão palavras que já se tornaram corriqueiras nos livros de Administração, como: Missão, Visão,Objetivos e Valores. Para muitas das empresas esses conceitos não costumam ser bem entendidos eem outras não passam de “palavras bonitas em quadros na recepção”. Ou seja, passam a não termuito valor para aqueles que realmente empurram a empresa para frente, que são os trabalhadores.Aliás, como o tema é fascinante, em alguns momentos temos que ter um momento para “respirar”,já que ainda há muito que se dizer. Alguns estudos realizados no passado informavam que quase 70% das empresasdeixou de existir na terceira geração de seus diretores. Isso significa que para aquele que fundou aempresa e que tinha em vista atender ou cumprir uma missão, tendo uma visão do que queria,buscando os valores necessários e estabelecendo as metas requeridas poderia não ser o que seussucessores desejavam. “Meu avô foi engenheiro, meu pai também foi engenheiro e eu quero sermédico.” Será que essa frase não pode realmente existir na cabeça de muitos dos sucessores degrandes empresas? Assim, o que realmente são esses termos? 10 de 24

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduzindo a finalidade última da empresa,e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. Em resumo, o que queremos ser.A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que aorganização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” Também emresumo, como desejamos ser.Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e aprática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simplesrelação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Através dos valoresas organizações expressam de forma pretendem agir para atingir suas missões e visões.Os objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcançar numdeterminado espaço de tempo, devendo ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionarcomo condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformadosem metas, que são fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas através deindicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores estão coerentes com a visão e seessa possibilita atingir-se a missão almejada. Como missão, queremos ser a maior construtora de edifícios residenciais doEstado do Rio de Janeiro. Como visão, pretendemos estar entre as cinco maiores construtoras nos próximostrês anos. Para tanto, nossos valores serão o de atender às necessidades dos clientes suplantando-as.Para que isso ocorra, nossos objetivos básicos serão a da capacitação de todos os nossosfuncionários, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantação e implementação deprogramas de certificação. Em uma visão de 180º, se tivermos uma empresa com funcionários capacitados eparceiros comerciais desenvolvidos não simplesmente por meios comerciais, mas em termos dedesenvolvimento de produtos e serviços, teremos muito mais chance de nossos valores sejampercebidos. Nessa percepção pelos clientes, esses poderão sentir que temos uma visão de mercado ecom essa, uma missão a perseguir, qual seja, a de sermos a maior construtora de edifíciosresidenciais do Estado do Rio de Janeiro. Para que tudo isso consiga dar certo teremos que ter uma radiografia não só daempresa como também do mercado como um todo. Lembramo-nos de um planejamento estratégicoque participamos no final da década de 80, quando a inflação beirava à casa dos 80%. 11 de 24

Nossa surpresa foi receber um caderno de obrigações, na verdade três volumes,que continham coisas impensáveis na época (tratava-se de uma empresa multinacional). Haviamperguntas como:O que eu acho de minha empresa?Qual é o meu ponto fraco?Como meus clientes me veem?Como somos vistos por nossos concorrentes? Enfim, tratava-se de questões que antes de abordar a empresa procurava situá-lano contexto das demais empresas. Um planejamento é algo muito sério e precisa ter o envolvimentode todos. Se há uma falha, para o cliente a falha é da empresa. Se um funcionáriodesenvolve um bom produto, para o cliente a empresa lançou um bom produto. Os clientes não vêm a empresa por partes e sim como um conjunto. Por outrolado, os trabalhadores muitas vezes não se veem fazendo parte de uma equipe, já que não háméritos. Infelizmente existe o sistema de meritocracia, onde somente aquele quedesenvolve algo é o premiado, não importando que muitos tenham contribuído com ideias esugestões para o bom desenvolvimento do produto. Por exemplo, precisamos contratar mais mão de obra para concluir uma atividadecrítica. Essa mão de obra já se encontra empregada em outros empreendimentos e ganhando mais.O que fazer? Há a possibilidade de capacitar mais mão de obra, o que termina sendo inviável pelotempo e prazo de entrega de mão de obra. Em verdade, em todo o planejamento deve existir sempre o “plano B”, caso oplanejamento habitual da empresa não possa ser posto em prática. Essas alternativas devem seravaliadas e reavaliadas periodicamente, para que a empresa não seja pega de surpresa caso algumempecilho venha a se manifestar. 12 de 24

Elaboração da Matriz de Decisão Para que possamos elaborar uma matriz de decisão temos que saber, antes dequalquer coisa, os propósitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossoshorizontes para “navegar” nessa área. Uma obra civil tem um propósito. Esse é conhecido como missão, fim oufinalidade. Para uma construtora de uma edificação comercial ou não, o seu propósito naqueleperíodo é o de executar o projeto e edificar a construção para entrega-la nas condições propostas emcontrato. Podem existir propósitos distintos, como as chamadas obras administradas,quando quem dita o ritmo são os empreendedores. De qualquer forma, em um planejamento estipulam-se prazos, metas, padrões dequalidade, enfim, adotam-se as determinações do comprador ou do empreendedor, sempre demaneira que possam ser esses atingidos. Não se pode informar a um comprador que a construçãoserá entregue em um prazo que sabidamente é impossível de ser atingido. Quem adquire um imóvel de uma construtora se preocupa com o prazo derecebimento de seu bem e da qualidade veiculada no folder da empresa e no contrato. Quase sempreas pessoas adquirem um imóvel sem ter total conhecimento do projeto e de algumas implicaçõescomo: alvará, exigências anteriores com relação ao terreno, entre outras. Até por isso o negóciopode ser considerado como de boa fé. Quase sempre é um contrato de adesão, já que os contratostendem a seguir um único modelo. Para o comprador, prazo é uma questão importante. Também para ele, custo érelevante, já que tudo tem que caber em seu orçamento. Para a construtora, a quantidade de vendas é um dos aspectos mais importantes.Se fizermos uma enquete a respeito do tema iremos nos certificar que uma empresa valoriza muitoiniciar uma obra com todas as unidades vendidas, porque passa a ter mais dinheiro em caixa, edessa forma pode adquirir os principais insumos com ganhos financeiros. 13 de 24

Para os clientes, uma obra que já inicia com todas as suas unidades vendidas emum sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questão é importante em um mercado carente deempresas que não atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes. Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. Não é raro encontrar-seempresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidadede conclusão, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rápido, mais obras conseguemexecutar, essa é a regra. Nessas três análises percebe-se que o prazo é importante tanto para quem compra,quanto para quem vende e para quem executa. Até por isso, a questão prazo passa a ser relevanteem nossa matriz decisória. Outro aspecto é o que diz respeito à qualidade da construção. Esse conceito édistinto tanto para quem compra quanto para quem vende ou produz. O comprador faz questão deum “acabamento de primeira”. O vendedor, ou empreendedor, costuma empregar essa questão para valorizar onome de sua empresa. Mas, para aquele que realmente produz, qualidade é algo que custa e quemuitas vezes não representa um ganho a mais e sim um custo a mais. Aqui se tem a questão do retrabalho, dos desperdícios tão comentados, e outrasquestões associadas. Muitos artigos citam que os níveis de desperdícios que antes estavam próximosa 10% do custo de uma obra hoje estão abaixo de 5%, o que continua sendo elevado. È nesse tópicoque o construtor passa a ter maior ou menos lucro, já que o cliente paga pelo imóvel pronto eacabado. Por exemplo, a paginação de piso cerâmico ou de azulejos em pisos e paredespode significar alguns mil reais de perdas ou lucros, da mesma forma que as dimensões doscômodos. Muitas vezes essas dimensões levam em consideração o tamanho do terreno, mas podeminfluenciar nos custos finais dos materiais, Se uma “vara de ferro” também conhecida como vergalhão de aço é compradacom o tamanho de 12 metros e cortada seguida vezes com tamanhos de 2,70m, lógico é que vãoexistir sobras, quase sempre não utilizadas na obra. 14 de 24

Lembramo-nos de um empreendimento habitacional para moradias popularesonde no projeto tínhamos a preocupação até com relação a metragem dos cômodos e o pé direitodos ambientes para evitar cortes desnecessários de azulejos e tijolos. O projeto, bem elaborado, possibilitou que um módulo composto de duas casasgeminadas, com aproximadamente 50m2 cada pudesse ser entregue a cada 22 dias com o trabalhode quatro operários supervisionados parcialmente por um encarregado. Ou seja, um encarregadotinha sob sua supervisão duas equipes de quatro empregados, que entregavam quatro casas a cada22 dias. O nível de desperdício foi inferior a 1%, porque os tijolos (blocos cerâmicos) já vinham defábrica preparados para servirem de verga, contra verga, ou de canto, poisos blocos eram de doisfuros com dimensões de 20cm x 10cm x 10cm. A empresa fornecia blocos de 10cm x 10cm x 10cm. Gastou-se mais 30% no tempo normalmente despendido no projeto para ganhar-seno aumento de produção e na redução dos custos. Ou seja, na maioria das vezes é melhor “perder-se” um pouco mais de tempo na análise do projeto do que muitos meses a mais na execução daobra, sem pensarmos em eventuais ganhos, evitando-se o desperdício. Em uma obra que realizamos em meados da década de 70, a construção do Portode Sepetiba, até então obra inédita por empregar a maior parte de seus elementos estruturais em pré-moldados, as formas adotadas tinham um reaproveitamento superior a oito vezes. Ainda hoje, emobras mais simples, como a de prédios comerciais as formas não chegam a ser reaproveitadas nemtrês vezes, o que é um enorme desperdício de tempo e de dinheiro. Como avaliar-se isso tudo? Como verificar-se se os cronogramas encontravam-sesem desvios? Como saber-se se os custos estavam sob controle? Eram aplicados formulários decontrole que mais voltados às necessidades da construtora. Essa, por sua vez, empregava asinformações mais relevantes para repassar aos compradores. Não há uma Matriz de Decisão que atenda as necessidades de todos osenvolvidos. Há informações de uma matriz que podem ser de interesse de outros envolvidos. Porexemplo, quando acompanhamos o cronograma de obras o resultado passa a ser importante aocomprador. Também é uma informação relevante para o setor financeiro da empresa, pois atravésdessa ela possui um melhor controle do fluxo de caixa. 15 de 24

Aspectos negativos ao estabelecimento de matrizes decisórias Vários são os aspectos chamados de negativos que podem por a perder todo umprocesso de planejamento de atividades. Devem-se ter os cuidados necessários para não se inserirem um planejamento ações que, de antemão, não poderão ser atendidas. Algumas desses são: • Prazos justos que não levem em consideração a revisão dos projetos, o arregimentamento de mão de obra, local e proveniente de outras obras da empresa; • Falta de previsão de utilização de equipamentos especiais, como por exemplo, guindastes, pórticos, pontes rolantes, rolos compressores, betoneiras, centrais de concreto entre outros; • Imprevisibilidade de recebimento de itens que serão agregados à construção, como por exemplo: revestimentos internos e externos, elevadores, janelas, incluso caixilhos e vidros, transformadores, dispositivos especiais para a coleta de águas de chuva ou de placas coletoras de luz solar, entre tantos outros. Não se pode esquecer que muitos desses itens devem ter adiantamento de pagamentos e que às vezes, como no caso dos elevadores, somente são montados depois que a edificação estiver sendo suportada por transformadores próprios; • Falta de um adequado planejamento das atividades no canteiro de obras; • Falta de planejamento no suprimento de materiais; • Falta de alternativas na fase de projeto, de substituição de itens, como por exemplo, de estacas moldadas in loco por pré-moldadas ou em perfis metálicos, substituição de estrutura concretada no local por elementos pré-moldadas, substituição de alvenarias de blocos cerâmicos ou de cimento por paredes drywall, entre tantas outras alternativas de substituição. Deve-se considerar que há mudanças de projeto que terminam por reduzir os custos da obra, ou reverter o atraso na entrega; • Falta de mão de obra especializada; • Falta de uma estrutura operacional capacitada, entre outras. 16 de 24

Matriz SWOT Entre tantas matrizes decisórias, uma das mais simples e de aplicação imediata é aMatriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no contextodas demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo éatribuído a Albert Humphrey, que no período entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa naUniversidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresasamericanas em todos os segmentos. Assim, a Matriz não deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparamempresas do mesmo segmento de atuação, pois são essas as prováveis concorrentes. O nome daMatriz é um acrônimo de quatro das palavras consideradas como chave para a análise:S = Strengths (Forças);W = Weaknesses (Fraquesas);O = Opportunities (Oportunidades) eT = Threats (Ameaças).Essas palavras são posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a título ilustrativo, epossibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos. Para a conquista dos objetivos Aspectos positivos Aspectos negativos Origem dos Aspectos (Organização) Internos Forças Fraquezas Externos (ambiemte) Oportunidades Ameaças 17 de 24

Ambiente Interno O ambiente interno é o da própria organização. Aparentemente é o de mais fáciladministração. Ocorre que disputas internas pelo poder, multiplicidade de culturas internas, falta devisão dos administradores, entre inúmeros outros são a causa dos desastres ou insucessos. Nesse ambiente o administrador deve identificar quais são as forças e asfraquezas, ou seja, onde a empresa é boa (projeto, execução, disponibilidade de equipamentos,quantidade e qualidade de mão de obra, canteiros-pulmão, etc.) e onde ela é fraca (gerentesinexperientes, ambiente onde as disputas pelo poder são incentivadas, ausência de informação geral,proposital, existência de acirradas disputas negociais, falta de interesse da alta gerência, existênciade múltiplos negócios mais lucrativos, entre outros)Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões eníveis de desempenho que se pode gerir). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atualda empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez queele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Destaforma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; equando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos,minimizar seu efeito. Essas ações devem ser rápoidas e eficazes, não devendo ser postergadas.Ambiente Externo O ambiente externo é aquele dominado pelos concorrentes. Se a empresa querfazer parte daquelas que dominam deve agir com igual força que as demais. Mas somente isso não ésuficiente. Deve ter mais criatividade que as demais. Para isso, muitas vezes a sua estruturagerencial deve ser leva o suficiente para ser ágil. Empresas onde as decisões são compartilhadas com muitos gerentes com perfísdistintos são empresas lerdas, ou sejam demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambienteé importante conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaças. Uma ameaça pode vircom uma concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a emppresa está levantandoum empreendimento. 18 de 24

Mesmo estando o ambiente externo totalmente fora do controle da organização eessa não tendo como controlá-lo, deve, ou tem a obrigação de conhecê-lo e monitorá-lo comfreqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempreé possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.Muitas vezes a ameaça, a primeira vista, pode ser uma oportunidade. Se uma empresa resolve lançar um empreendimento comercial, pode-se avaliar oque poderia ser lançado nas proximidades que viesse a complementar a idéia ou pensamento doconsumidor/cliente. Não se deve esquecer que o consumidor termina sendo um pouco “preguiçoso”se essa é a palavra correta, isto porque busca mais comonidade, daí a razão do sucesso dosshoppings centers, que passaram a contar com cinemas retirando os demais cinemas dos centros dascidades. Se o concorrente lança um empreendimento residencial em um local onde é dificilencontrarem-se estacionamentos, porque não construir-se um edifício-garagem nas proximidades.Talvez os exemplos não sejam os melhores, mais a idéia, quando se trata de analisar o concorrente,não é “bater de frente” e sim buscar sinergia. Muitas vezes é mais interessante somar-se forças doque perder clientes.Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagemcompetitiva da empresa.Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitivada empresa.(Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatoresprovenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisãoda empresa). As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatoresexternos. A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, servirão para facilitar a análise e a procura paratomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo asoportunidades detectadas. 19 de 24

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dospontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos dasameaças detetadas.Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e,tanto quanto possível, fazer face às ameaças. Em um primeiro momento pode ser difícil detectar-se mudanças tão inesperadasassim, como a de reverter as fraquezas de uma empresa ou as ameaças dos concorrentes. O primeiropasso é o de QUERER MUDAR. Quando a empresa estabelece essa Visão, o próximo passo é o de avaliar quais asestratégias que irá adotar e implementar metas para isso. Se o problema é na redução dos custos,muitas das empresas pensam, em primeiro lugar, na demissão dos funcionários, ao invés danegociação com os fornecedores ou na mudança dos processos de produção. Os funcionários são o maior patrimônio da empresa. Aliás, o segundo maior,porque o primeiro, é o nome da empresa, que deve passar para os clientes a sensação decredibilidade, algo que se conquista e que demora em se conquistar. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisãoao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa eminimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças. Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, têmseus aspectos positivos contrários aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organização pode tercomo seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelomercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionários bastantejovens. Não nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no início dos anos2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econômica Federal. Nósatuávamos na área de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade deelaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha várias linhas de ação, aimplantação de procedimentos era mais complexa. 20 de 24

Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e oconcreto. Em outra obra o encarregado preferia pás. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e,em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varaispara que dois operários jogassem o conteúdo no interior das betoneiras. Em um determinado dia odono da empresa nossa questionou do porquê estarmos padronizando tudo. Depois de explicado, eledisse: “o melhor é construir as padiolas, sujá-las de massa, deixar os procedimentos na parede e nãofazer massa quando os auditores chegarem”. Essa cultura, infelizmente, é a seguida por muitas empresas quando se menciona aquestão da normatização das atividades. Esse é um dos pontos fracos, e ao mesmo tempo, um dospontos fortes. A empresa preparada e que segue procedimentos gera menos retrabalho, tem menosdesperdício e pode alternar sua força de trabalho sem que isso venha a impactar no andamento dasobras. Esse tipo de empresa certamente é uma daquelas que está na trilha do sucesso. Ora, se os pontos fortes se contrapõem aos pontos fracos, o ilógico seria que essestivessem o mesmo peso em uma avaliação decisória, já que a tendência das empresas é sempreencontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de umaauto avaliação. Assim, até mesmo por essa razão devemos ponderar todos esses aspectos e, ao finalde um processo avaliatório tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa não percaespaço dentro de seu nicho de mercado. Para a aplicação de nossa Matriz SWOT Modificada iremos encontrar cinco itenspara cada uma das avaliações e atribuir pontos. A idéia principal é a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno queseja positivo estará na “área de conforto” da empresa. Assim, para poder auxiliá-la a sair de suazona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que possamos induzir aempresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, aplicaremos graus menores. Por outro lado, os aspectos externos não necessariamente dependem de ações daempresa. Entretanto, se essa não estiver acompanhando as tendências do mercado poderá não obtero sucesso desejado. Assim também teremos uma pontuação menor. Exemplificando, imaginemos que a empresa tem a expertise necessária paraexecutar um projeto de boa qualidade e possui um terreno em local apropriado para aquele projeto.Todavia, o mercado está passando por incertezas quanto a estabilidade econômica e os prováveisinvestidores não estão preocupados em investir em ativos de baixa liquidez, como são os imóveis. 21 de 24

Neste cenário, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local nãonecessariamente redundará em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa podepretender lançar imóveis de três e quatro dormitórios em uma fase em que o mercado imobiliáriobusca imóveis de um e dois dormitórios. Também aqui as chances de haver um sucesso de vendasserá menor do que o esperado. 1. Aspectos Positivos a) Internos – Pontos Fortes Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a “sobrevivência da empresa. Podem estar associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto vislumbrar crescimentos ou quedas. • Equipe de trabalhadores com pelo menos cinco anos de empresa; • Trabalhadores qualificados para suas funções; • Existência de critérios de bonificação ou premiação; • Existência de metodologias de trabalho especializadas (há muitas empresas que substituem os andaimes internos, para nivelar e pintar paredes por “pernas de pau, com uma maior rapidez na realização dos serviços, lajes totalmente niveladas, evitando contrapisos, ambientes com dimensões padronizadas, para reduzir as perdas com os azulejos e ladrilhos, etc.); • Qualificação dos supervisores. b) Externos – OportunidadesPodem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, suaconsolidação e ampliação de negócios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradaspara poder crescer. • Estoque de terrenos em áreas onde haverá tendência de crescimento; • Estabelecimento de parcerias estratégicas, através do desenvolvimento de fornecedores; • Definição de níveis de terceirização com mão de obra local, tanto quanto possível; • Estruturação de fortes ações mercadológicas e de fixação de imagem; • Parcerias com corretores e ou prestadores de serviços locais. 2. Aspectos Negativos 22 de 24

a) Internos – FraquezasSão os aspectos associados à manutenção da empresa. Manutenção tem um conceito distinto desobrevivência. Enquanto que o segundo termo significa que a empresa continua existindo, noprimeiro termo a empresa consegue manter seu Status. • Incentivo à manutenção da mão de obra especializada após a conclusão do empreendimento, evitando assim que os concorrentes se aproveitem daquilo que os trabalhadores tiveram conhecimento na empresa; • Criação de maior vínculo dos funcionários com a empresa, em todos os níveis; • Desenvolvimento de ações de cunho sociais internas, como empréstimos em caso de doenças, planos de saúde, entre outros; • Apoio psicológico nos ambientes das obras para a detecção precoce de situações de conflito; • Criação de campanhas de sugestões e de apoio, inclusive com premiações, que incentivem a criatividade dos trabalhadores. b) Externos – Ameaças (grau 3)Os aspectos externos associados a ameaças encontram-se relacionados ao desenvolvimento daempresa. Uma ameaça, externa, pode prejudicar o desenvolvimento ou crescimento da empresa. • Estabelecimento de parcerias estratégicas; • Estabelecimento de acordos operacionais de cooperação; • Avaliação das tendências de mercado e das análises de crescimento de demandas; • Revisão constante das estratégias internas da empresa, evitando que sejam contaminadas com as estratégias lançadas pelas concorrentes; • Participar ativamente das ações sociais e externas, mesmo as envolvendo as concorrentes, através dos sindicatos de classe, entre outros. Conclusão A estruturação de uma matriz de decisão para uma empresa que atua no ramo daconstrução civil é, certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra área. 23 de 24

Quando se trata de empreendimentos, só existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se foraum círculo. No seu interior, há, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vezmais, fortalecer os pontos já fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa éforte em todos os aspectos dificilmente será derrotada. Isso foi dito por nas Fábulas de Jean de LaFontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leão. Como o leão nãoconseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistência de uma a um dos touros e assim osvenceu. Não há empresas onde todas as áreas internas sejam perfeitamente harmônicas. Osconflitos sempre existem, pois fazem parte da natureza humana. O que os concorrentes muitas vezesfazem é “ficar de olho” naqueles profissionais mais gabaritados e que farão falta ‘a empresa. Naprimeira oportunidade ou assédio oferecem um melhor salário ou uma melhor condição de trabalhoe o tiram da empresa. Outro aspecto a ser considerado é quando a empresa não tem a humildadesuficiente para reconhecer que as concorrentes podem ser melhores. Se isso ocorre elas sempreserão melhores. Se a empresa reconhecer onde e de que forma as demais são melhores e buscar serainda melhor do que elas certamente será uma vencedora. A idéia de uma matriz decisória mais simples, como a SWOT, é a de possibilitar aautorreflexão das empresas buscando o que na área da Qualidade se denomina: o contínuoaprimoramento (Ciclo do PDCA), onde a cada rodada – reflexão - corrigem-se os erros. 24 de 24

Estruturando uma matriz de decisão para uma construtora

by Universidade Federal Fluminense on Sep 20, 2012

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