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Benchmarking e resultados
 

Benchmarking e resultados

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    Benchmarking e resultados Benchmarking e resultados Document Transcript

    • Benchmarking e resultados Engº Antonio Fernando Navarro Introdução O termo, expressão ou nome “benchmarking” foi adaptado da língua inglesa ehoje se refere a tudo aquilo que pode representar um diferencial que uma empresa tem em relaçãoàs demais. O principal e talvez maior problema é como se definir o que é diferencial. Hámuitos critérios que são empregados, porém sem que se tenha como associá-los. Por exemplo,podemos definir como diferencial o cumprimento do prazo de entrega, entre um conjunto deempresas do ramo da construção civil. Como também podemos definir como diferencial o menornúmero de retrabalhos, em uma atividade de construção e montagem, ou a empresa que apresentamenor número de acidentes do trabalho, ou a que possui os melhores manuais e procedimentos.Enfim, os diferenciais são diversos e distintos e para isso precisamos ter parâmetros ou marcas, ouníveis (bench). Assim, saberemos quais as empresas se situam acima daquilo que é esperado. “Resultado” pode ser um dos itens de escolha. Mas, mesmo aqui precisamos saberde que. Por exemplo, imaginemos que estamos tratando do resultado de uma operação qualquer,que inclusive seja a financeira, ou o resultado financeiro de um trabalho específico. Como podemosmensurá-lo e quais os fatores que o influenciam? Neste paper estaremos apresentando alguns dositens que fazem parte do resultado. Considerações específicas Vamos agora imaginar quais são as etapas de um processo administrativo quepoderemos analisar para a obtenção do quantitativo do resultado. Neste exemplo a seguir, partimosde um resultado final, qual seja, a de obtenção de bons resultados, descendo os níveis até chegarmosaos aspectos que podem impactar a obtenção dos resultados planejados. Neste exemplo, apresentamos uma sequência vertical de ações. Partindo-se apenasde um dos aspectos básicos, qual seja a dos resultados devidos à Produtividade. Assim, parte-se daprodutividade e vai se descendo de níveis e subníveis.
    • O sucesso deste processo de análise depende do nível de conhecimento de quemaplica a metodologia, pois que ela segue todas as etapas subsequentes. Ocorre que somente a análisenão nos conduzirá a nenhum resultado, a menos que estabeleçamos pontos de entrave, para quepossamos chegar ao impacto causado na produtividade que reduzirá os resultados. Assim, depois deestabelecidos os critérios de avaliação, deve-se analisar também se os processos sãointerdependentes ou não. Caso isso não seja feito estaremos agravando os resultados. Também é importante mencionar-se que em muitos desses pontos de avaliaçãotem ações decorrentes similares a de outros, como a da divulgação e a do estabelecimento deobjetivos e metas. Uma empresa deve ser vista internamente como um conjunto de empresas queprestam serviços entre sí e até por isso serem avaliadas independentemente. O setor de compras, porexemplo, presta serviços para o setor de montagem e é cliente do setor financeiro. Essas interaçõesmuitas vezes são desconsideradas quando se implementa um plano de ação que busca um objetivoúnico. Nesses casos, todos os setores passam a enxergar o mesmo objetivo e definir suas metasindividuais, de acordo com suas importâncias no processo. Já houve época em que cada setor tinhaum centro de custos distinto e os responsáveis por esses deveriam buscar obter resultados positivos.
    • > Resultado > Produtividade > Recursos Humanos > Meios de Produção > Ferramental > Processos > Recursos financeiros > Logistica > Eficiência > Capacitação > Gestão > Supervisão > Competências > Níveis de Capacitação > Habilidades > Atitudes > Experiências > Adaptação a Procedimentos/Processos > Incentivo > Resultados > Desempenhos > Recursos > Planejamento > Planos de ação > Estratégias > Recursos > Apoio Gerencial > Fiscalização > Interação > Treinamentos > Reciclagens > Gestão de Recursos > Avaliações > Definição de Indicadores > Estruturação dos Indicadores > Montagem de Banco de Dados > Implementação de sistema gerencial > Gestão de Resultados > Apropriação de dados > Parametrização de resultados > Definição de estratégias de gestão > Divulgação > Análise críica > Acompanhamento contínuo > Gestão de resultados > Indicadores e metas > Resultados > Comunicação > Estratégias > Divulgação > Manutenção de dados > TransparênciaVerificaremos de per sí alguns conceitos que são considerados básicos e o que pode estar vinculadoaos mesmos: 1) Qualidade A Qualidade depende ou encontra-se associada ou vinculada a:
    • • Cultura consolidada; • Controles implementados e explícitos aos clientes e empregados; • Normas e procedimentos existentes e atendidos; • Capacitação de pessoal próprio de o de contratadas; • Processo de fiscalização em todos os níveis do processo; • Certificações por entidades reconhecidas; • Processos diversificados; • Atendimento aos prazos; • Características dos serviços executados; • Níveis de automação. Cada um dos elementos referenciados pode ser desmembrado. Também sepercebe que todos esses elementos contribuem direta ou indiretamente no Processo de Qualidade.Podem ser acrescentados outros elementos que possam ser parametrizados, como: baixo nível deretrabalho, produção dentro da métrica especificada, entre outros. 2) Versatilidade A versatilidade de uma empresa é um dos fatores mais importantes para osclientes. Uma empresa versátil consegue mais rapidamente do que as outras, adaptar-se àsmudanças do mercado e dos anseios dos clientes. Chamamo-las de “empresas camaleão”. Osprincipais elementos para a avaliação deste quesito são: • Planejamento; • Capacitação de pessoal; • Inovação Tecnológica; • Pensamento coletivo (cultura unificada); • Ambiente favorável; • Adequada Logística em todos os níveis dos processos; • Estrutura operacional capaz de resistir às mudanças; • Parcerias estratégicas com fornecedores e parceiros; • Disponibilidade de espaços; • Arranjos produtivos locais favoráveis ao perfil e características operacionais e produtivas. Da mesma forma que citamos no quesito Qualidade, aqui também cabem ainserção de outros parâmetros. Um dos exemplos mais interessantes que pode se citar é a do fato de
    • que, no município de Niterói/RJ e mesmo em todo o Estado do Rio de Janeiro havia uma punjanteindústria naval. Com as restrições ocorridas na década de 90, as indústrias perderam muitosprofissionais, altamente capacitados. Com o reerguimento da indústria naval os estaleiros tiveramque importar mão de obra e mesmo criar “escolinhas” para a capacitação de pessoal, para atender àsnovas demandas. 3) Grau de tecnologia envolvida Como grau de tecnologia podemos considerar a modernidade dos equipamentosexistentes, a capacidade real de produção, instalada e disponível de imediato, a qualidade dosserviços desenvolvidos e os níveis elevados de automação em atividades críticas quanto apossibilidade de existir elevado percentual de retrabalho. • Serviços desenvolvidos; • Características dos serviços prestados; • Recursos disponíveis; • Exigências contratuais; • Prazos; • Espaços e Ambientes; • Capacitação de Pessoal.4) Cumprimento de prazos Os prazos são os aspectos maiores a serem atingidos pelas empresas. Muitasadotam um único prazo. Assim, os níveis de controle passam a ser baixos. A situação ideal équando, no planejamento das atividades se consiga identificar atividades paralelas e atividadessequenciadas. Após isso, devem ser fixados os prazos individuais, dando-se uma certa folga paraque a atividade como um todo seja concluída em tempo. Os principais aspectos são: • Planejamento; • Logística; • Mão de obra especializada; • Recursos Técnicos Operacionais; • Parcerias estratégicas podendo atingir-se os níveis de clusters. Conclusão
    • Procuramos apresentar neste paper a importância da gestão em todos os níveis deuma empresa. É importante ressaltar-se que a Excelência caminha de mãos dadas com oComprometimento da Alta Direção, ou seja, não há como tornar uma empresa excelente, sob a óticado Cliente, se não houver o engajamento da Alta Direção. Em muitas empresas internacionais que atuam na área off-shore, ou na área deóleo e gás os altos dirigentes costumam “trocar” de capacetes, pelo menos uma vez ao mês com osgerentes que ocupam importantes áreas para as empresas. Essas trocas são um sinal, para ostrabalhadores, de que seus diretores efetivamente se preocupam com a empresa.