A influência da liderança nos resultados de sms
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A influência da liderança nos resultados de sms A influência da liderança nos resultados de sms Document Transcript

  • 10/08/2012 Universidade Federal Fluminense Curso de Engenharia de Segurança do Trabalho A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA NOS RESULTADOS DE SMS Prof. Eng. Antonio Fernando Navarro, M.Sc. navarro@vm.uff.br OBJETIVOSensibilizar a Liderança das empresas quanto aovalor de sua atuação na administração dos desviosverificados nas execuções das múltiplas tarefas quepossam ser devidos ao comportamento humano.Transmitir às Lideranças a idéia de que osempregados acreditam e copiam o que seus líderesfazem.Repassar às Lideranças os conceitos de que, quando ostrabalhadores encontram-se adequadamenteconscientizados de suas obrigações, os resultadospassam a ser melhores, inclusive no que diz respeito àprodutividade CULTURA DA ORGANIZAÇÃOA cultura de uma Organização pode ser vista como umconceito que descreve os valores compartilhados queinfluenciam as atitudes e comportamentos dosempregados. A cultura de segurança é uma parteintegrante da cultura da Organização e é vista comoaquela que afeta as atitudes e crenças dos acionistas emtermos do desempenho nessa área (Cooper, 2000). 1
  • 10/08/2012 CLIMA DE SEGURANÇADedobbeleer e Beland (1998) em uma revisão deexames do clima de segurança encontraram a evidênciapara dois fatores principais, um que eles identificaramcomo o compromisso da gerência. As atividades dosgerentes incluem as percepções das atitudes ecomportamentos da força de trabalho quanto aosaspectos de SMS, das atividades de produção e demaisáreas. Em alguns dos estudos entretanto, o título dagerência é usada de maneira ambígua, dificultando acorreta avaliação por parte dos trabalhadores, que não a“enxergam” de maneira correta. Cada nível gerencialtem papéis distintos dentro de uma organização e aforça de trabalho os percebe diferentemente. O ENVOLVIMENTO DOS SUPERVISORESVassie e Lucas (2001) revelaram que a organizaçõesque empregaram supervisores dentro do ambiente detrabalho que tinham pouco envolvimento com asatividades de segurança, demonstraram problemas decomunicação com a força de trabalho. Em contrapartida,quando os líderes tinham maior envolvimento acomunicação era mais fluente. Descobriram também quede 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquerprocesso formal de comunicação dos resultados dasavaliações de risco para os empregados, que é motivo depreocupação. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃODe acordo com Cooper (1998), o processo decomunicação pode ser melhorado pelas organizaçõesatravés de canais como: instruções de segurança, fórunsde segurança, caixa de sugestões, palestras e encontros,quadros de aviso ou placas, boletins, email e etc...Muitas vezes as empresas são boas na divulgação deinformações de cima para baixo, mas menos eficazes noestabelecimento da comunicação no mesmo nível.Quanto a quadros de aviso esses precisam sercuidadosamente controlados, pois podem ocorrer abusos.Todavia, se eficientemente administrado é uma boaforma de comunicação no processo de segurança. 2
  • 10/08/2012 DESEMPENHO DOS GERENTESO Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000)avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhiasde petróleo em atividades offshore, observaram que osgerentes se sentiam muito sobrecarregados com asatividades administrativas e não tinham o temponecessário para cuidar das questões de SMS e manter avisibilidade e a participação dentro do local de trabalho,muito embora sentissem que tais atitudes eramnecessárias para a melhoria das condições de SMS. A INFLUÊNCIA DA ALTA GESTÃOCollinson (1999) observou que a principal influêncianuma organização é exercida pelo gestor de mais altoposto no site. Altos executivos que normalmentebaseiam-se em sites distintos podem até desenvolver eaplicar as políticas de SMS da Organização, mas como,suas influências na condução da implementação dessaspolíticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente,é um fator preponderante de sucesso, não só para aimplantação como também para a implementação daspolíticas. PRESSÕES PARA O AUMENTO DA PRODUÇÃOHeinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que aspressões para o aumento da produção podem reforçar ocomportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser aúnica forma de se assegurar que um trabalho seja feito.Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante.Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefiasque as preocupações da área de SMS talvez não fossem tãoimportantes assim. Nos períodos de maior pressão peloaumento da produção os gerentes que fecham os olhos paraas questões de SMS podem estar incentivando os empregadosa empregarem artifícios para simplificar os processos que nãoestejam previstos nos procedimentos, para atender aosprazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude dogerente que adota esse tipo de postura transmite umaimagem contraditória, minando a confiança dos empregadoscom as questões de SMS. 3
  • 10/08/2012 SUCESSIVOS TURNOS DE TRABALHOFolkard (1999) verifica que os sucessivos de turnosnoturnos aumentam a probabilidade de riscos deacidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo,por não mais de quatro noites. O tempo de recuperaçãoentre turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquantoque a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas,visto que o desempenho humano tende a deteriorar-sealém desse limite (HSE, 1999). COMPORTAMENTOS DE RISCODickety et al. (2002) verificaram que os trabalhadoresregulares podem estar se envolvendo em acidentes edesvios mais graves por se sentirem mais confiantes,encarando os desvios existentes em suas atividadescomo normais. Nesses casos, os cursos de reciclagem e osretreinamentos podem modificar esses comportamentosde riscos. ORGANIZAÇÃO E LIMPEZACooper (1998) sugere que a baixa qualidade dosprocessos de organização e limpeza pode ser umaconseqüência das pressões extremas de produçãoassociadas a limitadas condições de armazenamento eoperação. Esses fatores podem fazer com que osempregados passem a acreditar que as atividades deorganização e limpeza não sejam tão importantes assim,principalmente porque trabalham em áreas com normasde organização e limpeza precárias ou insuficientes enão enxergam as conseqüências dos sinistros ocorridos. 4
  • 10/08/2012 MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORESDe acordo com Hilder (1991) as empresas podem sermais motivadas em manter os locais de trabalho limpose organizados se compreenderem que esse processo agepositivamente sobre o processo de produção, através damanutenção das áreas de trabalho limpas eorganizadas, o recolhimento regular dos desperdícios,resíduos e sucata, o armazenamento correto dasmatérias-primas e produtos acabados. DISTINTAS CULTURAS DE SMSDe acordo com Mearns e outros (1998) nas organizaçõescostumam existir diferentes culturas de SMS, desde asmais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadasexclusivamente nas normas até as baseadas nasexperiências dos profissionais de SMS. Existem muitasvezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo degestão e diferentes níveis de preocupação para com asquestões de segurança, As diferentes culturas, ousubculturas podem variar de acordo com ocupação,idade, relutância ou aceitação às mudanças e outrosmais. DISTINTAS CULTURAS DE SMSDe acordo com Mearns e outros (1998) nas organizaçõescostumam existir diferentes culturas de SMS, desde asmais ortodoxas até as mais flexíveis, desde as baseadasexclusivamente nas normas até as baseadas nasexperiências dos profissionais de SMS. Existem muitasvezes grupos diferentes que têm seu próprio estilo degestão e diferentes níveis de preocupação para com asquestões de segurança, As diferentes culturas, ousubculturas podem variar de acordo com ocupação,idade, relutância ou aceitação às mudanças e outrosmais. 5
  • 10/08/2012 DISTINTAS CULTURAS DE SMSPara Pidgeon (1998) a existência de muitas culturas deSMS em uma só organização sugere a ausência de umasó cultura coerente de SMS. Por conseguinte, équestionável a adoção da mudança de cultura nasorganizações deve levar em conta as essas subculturasem vigor, como elas interagem entre elas e como elaspodem interagir com a nova cultura a ser implantada. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOEm entrevistas realizadas com trabalhadores da áreaoffshore Collinson (1999) concluiu que os trabalhadorescriticaram as tentativas das empresas de vincular asegurança com as avaliações de desempenho, o que, emúltima análise, afetava os pagamentos. Foram relatadassituações de trabalhadores penalizados pelos gerentes esupervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculaçãoda segurança com a avaliação de desempenho transformou-sena ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadoresficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhascometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas emempresas com cultura de segurança positiva e abrangente,com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOOs gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido relatados. As entrevistas todaviarevelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dosentrevistados admitindo haverem escondido ou deixadode relatar os acidentes e quase acidentes parasalvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugereque a percepção dos funcionários e a cultura de culpateve um impacto maior sobre seu comportamento do quea cultura de segurança promovida pela própriaorganização. 6
  • 10/08/2012 CAUSAS COMPORTAMENTAIS DAS PERDAS Contexto Mundial • Despreparo da liderança em SMS • A crença de que “isto não acontece comigo…” • Um hábito antigo…que nunca ninguém viu... • Baixa motivação da equipe – descomprometimento • Falta de rigor e disciplina operacional / liderança • SMS como prioridade, não como valorA LIDERANÇA NÃO ESTÁ PREPARADA PARA GERENCIAR, TREINAR,SENSIBILIZAR E ESTIMULAR O APRIMORAMENTO DE SMS TANTOINDIVIDUAL COMO DE GRUPOS. SABEMOS QUE SEMPRE PODEREMOSOBTER O DESEMPENHO EM SMS QUE DEMONSTRAMOS QUERER,PORTANTO DEVEMOS ALMEJAR O MAIS ALTO PADRÃO.DEVEMOS ATUAR COM SEGURANÇA EM TODO O TEMPO, EM CASODE DUVIDA PARAR E NÃO PENSAR ISTO NÃO ACONTECE COMIGO.DEIXAR LARGAR HÁBITOS ANTIGOS COMO COLOCAR UMA LATAPARA COLETAR VAZAMENTOS (DE ÓLEO OU OUTRAS SUBSTANCIASSEM PENSAR NOS EFEITOS COLATERAIS COMO POR EXEMPLO AEXPLOSIVIDADE DESTES LÍQUIDOS – QUEM NUNCA VIU ISTO?O CERTO É CUMPRIR OS REQUISITOS DE SMS SEMPRE, NÃO SÓQUANDO O CHEFE ESTÁ PERTO, COM DISCIPLINA OPERACIONAL ERIGOR VERIFICANDO O CICLO DO TRABALHO. COM ESSE PRINCÍPIO,SMS É VALOR E NÃO PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E OVALOR É SEMPRE VALOR. CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 7
  • 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 8
  • 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 9
  • 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... 10
  • 10/08/2012 CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda CONTATO DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO OUTROS... CAUSAS FUNDAMENTAIS DAS PERDASAgente da Perda DISCIPLINA OPERACIONALHOUSEKEEPING CONCEPÇÃO MANUTENÇÃO NORMAS EPROCEDIMENTOS TREINAMENTO PERDAS OUTROS... 11
  • 10/08/2012 O QUE NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS ??? ……..Que toda perda é SEMPRE precedida de um ou mais DESVIOS… …….Que não se deve julgar a GRAVIDADE de uma perda SOMENTE pelas suas CONSEQUÊNCIAS...…..Que o APRENDIZADO é o único ponto positivo que se extrai de toda e qualquer perda real ocorrida… NÓS NORMALMENTE NÃO PERCEBEMOS: TODA PERDA É SEMPRE PRECEDIDA DE UM OU MAIS DESVIOS. O APRENDIZADO É O ÚNICO PONTO POSITIVO QUE SE EXTRAI DE TODA E QUALQUER PERDA REAL OCORRIDA E INVESTIGARMOS E DIVULGARMOS É ESSENCIAL PARA EVITARMOS A RE-OCORRÊNCIA. NÃO SE DEVE JULGAR A GRAVIDADE DE UMA PERDA SOMENTE PELA SUA CONSEQUÊNCIA, MAS SIM PELO QUE ELA PODERIA TER CAUSADO. TOLERÂNCIA ZERO Riscos Conhecidos não devem originar qualquer tipo de perda… TODO RISCO DEVE SER ADMINISTRADO PELA LIDERANÇA, SEJA QUAL FOR SUA CONSEQUÊNCIA ... Reincidência atesta falha gerencial e sistêmica gravíssimas 12
  • 10/08/2012 PARA ACIDENTES E INCIDENTES TEMOS TOLERÂNCIA ZERO: RISCOS CONHECIDOS NÃO PODEM E NÃO DEVEM GERAR QUALQUER TIPO DE PERDA PORTANTO DEVEMOS TRABALHAR COM OS CONTROLES PARA QUE OS RISCO TENDAM A ZERO, VIA REDUNDÂNCIAS – QUER SEJA NO PROJETO E PROCEDIMENTOS – MANUTENÇÃO PREVENTIVA E PREDITIVA, ETC. A REINCIDÊNCIA EM ACIDENTES ATESTA FALHA GERENCIAL GRAVÍSSIMA POIS MOSTRA A BENEVOLÊNCIA E FALTA DE COMPROMETIMENTO NAS INVESTIGAÇÕES E COMUNICAÇÃO QUE É A PARTE REATIVA A PERDA. A BOA ADMINISTRAÇÃO DO RISCO PELA LIDERANÇA SEJA QUAL FOR A SUA CONSEQUÊNCIA A MELHOR FERRAMENTA PARA REDUZIR OS RISCOS. REQUISITOS PARA O CONTROLE EFICAZ DE PERDASO cumprimento da legislação de SMS é apenas mais um requisito a ser atendido. TODA PERDA DEVE SER TRATADA DA MESMA FORMA E COM A MESMA IMPORTÂNCIA QUE OS ASPECTOS DE CUSTO, LUCRO E PRODUTIVIDADE … Perdas Reincidentes devem ter tratamento diferenciado….. O CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO DE SMS É MAIS UM REQUISITO A SER ATENDIDO. E AS PERDAS REINCIDENTES QUE NÃO TIVERAM UMA BOA INVESTIGAÇÃO OU A SUA DIVULGAÇÃO NÃO FOI ADEQUADA MOSTRAM UMA FRAQUEZA DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE SMS E SMS É SOMENTE UMA PRIORIDADE. DEVEMOS QUEBRAR O PARADIGMA E CONSIDERAR QUE SMS É VALOR TAL COMO CUSTO, LUCRO, PRODUÇÃO E PRAZO E NÃO UMA PRIORIDADE, POIS PRIORIDADES MUDAM E VALOR NÃO. E SOMENTE DESTA MANEIRA É QUE CONTROLAREMOS AS PERDAS COM EFICÁCIA. 13
  • 10/08/2012 DESVIOS DE SMS AS FOTOGRAFIAS A SEGUIR ILUSTRAM UMA SÉRIE DE DESVIOS, SEJA PELO DESCUMPRIMENTO DE NORMAS, FALTA DE COBRANÇA POR PARTE DOS SUPERVISORES, MÁ INTENÇÃO DO TRABALHADOR, ENTREOUTROS, QUE TERIAM POTENCIAL DE CAUSAR GRAVES LESÕES NOS TRABALHADORES ENVOLVIDOS. DESVIOS DE SMSPODE SER PERCEBIDO EM CADA UMA DAS FOTOSQUE AS SITUAÇÕES APRESENTADAS NÃO FORAMCRIADAS DE IMEDIATO OU “MONTADAS” PARA SERESSALTAR AS FRAGILIDADES DAS ATIVIDADES.FORAM FRUTO DE UMA SÉRIE DE RAZÕES, SENDO APRINCIPAL A OMISSÃO OU AUSÊNCIA DE UMALIDERANÇA EFETIVA. TAMBÉM SE PERCEBE EMTODOS OS MOMENTOS QUE HAVIA NO MOMENTOCONDIÇÕES PROPÍCIAS PARA A OCORRÊNCIA DEACIDENTES, DE TODA SORTE. DESVIOS DURANTE A REALIZAÇÃO DE ATIVIDADES EM ALTURA 14
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  • 10/08/2012DESVIOS DE PROCEDIMENTOS 19
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  • 10/08/2012DESVIOS PELO USO DE EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS INADEQUADAS 26
  • 10/08/2012 27
  • 10/08/2012 28
  • 10/08/2012COMO A LIDERANÇA PODE INTERVIR PARA EVITAR ACIDENTES 29
  • 10/08/2012 O PAPEL DA LIDERANÇA, ATIVA, É MUITO IMPORTANTE E PERCEBIDA PELOS TRABALHADORES. UM LÍDER PRÓ ATIVO É AQUELE QUE RECONHECE UMA SITUAÇÃO DE RISCO E PROVIDENCIA, DE IMEDIATO, SUA CORREÇÃO. MAS DO QUE ISSO, É AQUELE QUE INTERAGE E CAPACITA SEUS EMPREGADOS DE MODO QUE AQUELES NÃO DEIXEM QUE OS RISCOS PASSEM A SER NORMAIS OU NATURAIS EM SEUS AMBIENTES DE TRABALHO. PARA ISSO, SÃO NECESSÁRIAS ALGUMAS AÇÕES E ATITUDES COMO AS APRESENTADAS ADIANTE. ALGUNS FATORES DE SUCESSO ... Cumprimento dos prazos; Cumprimento dos custos previstos; Não ocorrência de acidentes, pessoais, ambientais, patrimoniais e de responsabilidade; Cumprimento dos indicadores acordados; Atividades com baixo índice de desvios; Satisfação plena do Cliente ao longo do contrato; ....... ConhecimentoFator de Sucesso depende de ... Cultura Experiência 30
  • 10/08/2012Para que ocorra o sucesso a Cultura deve passar de Prioridade para ValorCultura ValoresPARA QUE SE TENHA O SUCESSOPRETENDIDO, EM UM PROJETO DE OBRAS OU 92PESSOAL, DEVE-SE TER EM MENTE QUE OSVALORES QUE TRATAMOS NÃO PODEMSIMPLESMENTE SEREM CONFUNDIDOS COMOBRIGAÇÕES. O VALOR É PERENE E ASOBRIGAÇÕES MOMENTÂNEAS. TAMBÉM OVALOR É PERENE E AS PRIORIDADESALTERADAS AO LONGO DO TEMPO. Valores Obrigação 31
  • 10/08/2012A PERCEPÇÃO DA ATUAÇÃO DA LIDERANÇAPODE SER PERCEBIDA DE VÁRIASMANEIRAS, SEJA POSSIBILITANDO QUE OTRABALHADOR SE SINTA MAIS SEGURO OUQUE TRABALHE EM UM AMBIENTE SEGURO. 32
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  • 10/08/2012 ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA“DAR A SMS O MESMO PESO DADO À QUALIDADE, MORAL, CUSTOS E PRODUÇÃO ..” “ATENTAR AOS COMPORTAMENTOS INSEGUROS” “CONVERSAR COM ..” “VERIFICAR O CICLO DE TRABALHO” ATUAÇÃO SISTÊMICA DA LIDERANÇA “INSTRUIR/ENSINAR/COMUNICAR” “ESTABELECER PADRÕES DE COMPORTAMENTO/CONDUTA” “COBRAR REAÇÕES“ “CRIAR E DIVULGAR OS VALORES DE SMS PARA A ORGANIZAÇÃO” “SER EXEMPLO E REFERÊNCIA“ 34
  • 10/08/2012 Excelência em Planejar Melhorias Motivar o através de SMS Desempenho objetivos e metas Avaliar o Progresso, Comprometer através de Pessoas indicadoresO GERENCIAMENTO DE SMS, DA MESMA FORMA QUE OGERENCIAMENTO DOS OUTROS ASPECTOS DE UMNEGÓCIO, INCLUI O ESTABELECIMENTO DE METAS E DEOBJETIVOS DE DESEMPENHO.AS METAS GUIAM A DIREÇÃO GERAL DO PROGRAMA;OS OBJETIVOS DEFINEM OS PASSOS IMEDIATOSNECESSÁRIOS PARA ATINGIR AS METAS.ESTABELECENDO METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES, AORGANIZAÇÃO É ESTIMULADA A DESENVOLVER E AORGANIZAR VARIADAS E CRIATIVAS ATIVIDADES DE SMSEM TORNO DE UM PROGRAMA COERENTE.ATRAVÉS DAS METAS E DOS OBJETIVOS DESAFIADORES,UMA ORGANIZAÇÃO PODE: MOTIVAR O DESEMPENHO;ENGAJAR E COMPROMETER AS PESSOAS; PLANEJAR EDIRECIONAR AS MELHORIAS E AVALIAR O PROGRESSO. PREMISSAS PARA SE CHEGAR A UM AMBIENTE SEGURO SMS é uma condição básica para parcerias duradouras. Um crescimento sustentável só existe com Gestão “forte” em SMS. As empresas bem sucedidas em seus negócios também são bem sucedidas em SMS. 35
  • 10/08/2012TRABALHAR-SE EM UM AMBIENTE SEGURONÃO NECESSARIAMENTE SIGNIFICA SÓTRABALHAR-SE SEM RISCOS. UMACONSTRUÇÃO APRESENTA NORMALMENTEINUMERÁVEIS RISCOS, ALGUNSDESPERCEBIDOS. MUDAR-SEINTELIGENTEMENTE UM AMBIENTE DOTRABALHO É O MESMO QUE BUSCARALCANÇAR MUDANÇAS EM TODAS AS ÁREAS,SEJA QUANTO À PRODUTIVIDADE,SUSTENTABILIDADE, NÍVEIS DE SEGURANÇA,IMAGEM DA EMPRESA, ENFIM, O PROCESSO SEDESDOBRA.ESSE É O PAPEL DE UMALIDERANÇA PRÓ ATIVA.PROVÉRBIO “Você obtém o nível de desempenho que demonstra querer alcançar.” 36