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em um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante parao sucesso dessas empreit...
Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizações adminis-tradas com o máximo de interdependência...
•   Disputas internas de poder;    •   Mudanças no processo de gestão;    •   Busca de novos mercados;    •   Processos de...
que participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estãofora da lista ou perderam...
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Apresentam-se as condições necessárias para a eficiente gestão dos recursos naturais no Planeta.

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A gestão estratégica no novo milênio

  1. 1. Universidade Federal Fluminense Escola de Engenharia Doutorado em Engenharia CivilCurso: Técnicas de Gerenciamento de empresas e empreendimentosProf.: Wainer da Silveira e Silva, Ph. D.Aluno: Antonio Fernando de Araujo Navarro Pereira, M. Sc.Avaliação do Capítulo 2 do livro: Estratégia de Empresas:de Lobato, D. M.; Filho, J. M.; Torres, M. C. S.& Rodrigues, M. R. A., da Editora FGV, 8ª Edição, 144p, 2003Introdução: O Artigo, A Gestão estratégica no novo milênio, trata da questão dos rumos previstospara a próxima década, do desenvolvimento da gestão estratégica pelas empresas. Para tanto, ocapítulo apresenta uma série de considerações à respeito do tema, elaboradas por autores conheci-dos , com fins de nivelamento de conhecimento com os leitores e o aprofundamento do tema.Análise da questão: Na análise da gestão estratégica competitiva, que busca a integração dos pensamentosdas escolas de gestão, os autores citam: Analisando essas escolas, Mintzbergerg, Ahlstrand e Lampel (2009) narram uma fábu- la na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. Cada um apalpa uma parte do corpo do animal, tendo assim a impressão de que ele se assemelha a- penas àquela parte. Fazendo uma analogia com as escolas do pensamento estratégi- co, nenhuma delas visualiza a estratégia como um todo: cada qual apresenta suas so- luções de acordo com as suas premissas. Quando os autores apresentam os conceitos da escola da gestão estratégica competiti-va, lançam a questão mostrando, como solução as seguintes características principais:Atuação Global Segundo o filósofo Alain Touraine (1996), “globalização é a impossibilidade de as empre-sas e os governos seguirem outra lógica que não a do mercado mundial”. A seguir dizem: “...a globalização é sinérgica, maior do que o poder somado das econo-mias nacionais, estabelecendo assim uma nova equação em que a economia suplanta a política eenseja a queda das barreiras comerciais e a atuação global das organizações”. Há empresas líderes em seus países e bastante estruturadas naquilo que fazem que nãopretendem partir para implantação de parcerias internacionais. Por que? Para responder a essaquestão deve-se analisar, antes de tudo, a estrutura das empresas e sua visão de negócio. O quemove muito as empresas para a abertura de seus negócios é a ambição dessas. Quase sempre, emum momento ou outro os problemas começam a ocorrer, mais por questões de culturas locais e for-mas de gerenciamento também locais. A política, da mesma forma que a legislação e as cobranças 1 de 6
  2. 2. em um país podem e são diferentes das de outros países. Este é talvez o fator mais impactante parao sucesso dessas empreitadas de aberturas de novas frentes de atuação e de globalização.Proatividade e foco participativo A questão da produtividade e do foco participativo é encarada nas organizações de ma-neira distinta, mais em função da cultura das mesmas. A esse respeito, os autores assim se manifes-tam: O aprendizado dessa nova escola deve dar-se de formas sistêmicas, através do auto- desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento es- tratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concreti- zação dos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a pos- tura empreendedora de todos os seus colaboradores. Em muitas empresas a liberdade dos funcionários para a contribuição pode ser um fatordesagregador. O que uma empresa pode pensar de seu gerente se as melhores idéias são dadas porseus funcionários? Será ele um gerente despreparado para a função ou será ele um gerente que es-timula a criatividade de seus funcionários?Incentivo à criatividade Segundo os autores: Não há dúvida de que, diante do novo quadro internacional, o pen-samento estratégico começa a postular um comportamento de gestão empresarial mais criativo. Ainda continuando a questão, enfatizam que para criar um ambiente propício à criativi-dade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seus colaboradores,reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras. John Kao (1996), citado pelos autores, apontacomo fatores determinantes: • A atual tecnologia da informação, indutora de inovação; • O fato de estarmos na área do conhecimento, que é naturalmente valorizado pela criativida- de; • As exigências crescentes dos clientes; • A concorrência global.Controle pelo balanced scorecard (BSB) A metodologia foi criada objetivando a análise sucinta do desempenho da organizaçãoatravés da avaliação continuada de indicadores de gestão, estabelecidos pela própria organização. Osindicadores podem abranger áreas específicas do empreendimento, como: compras, administração,produção, SMS, e outras. De acordo com os autores, na gestão estratégica competitiva, o BSC é utilizado como umsistema de controle que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia paraelaborar seu planejamento.Organização em unidades estratégicas de negócio (UENs) Este conceito foi estabelecido na década de 50 com vistas a criar um ambiente competi-tivo nas organizações, estabelecendo o conceito de cliente interno e externo, e o maior controlesobre os centros de custos (profit centers). 2 de 6
  3. 3. Pelos autores, a organização se torna um conjunto de pequenas organizações adminis-tradas com o máximo de interdependência. A conexão entre as partes se faz por um amplo sistemade comunicação e por uma filosofia organizacional compartilhada. Esse tipo de estrutura organiza-cional facilita a coordenação estratégica, já que cada unidade é projetada com menos hierarquia emais autonomia e com um equilíbrio de poder baseado num processo decisório participativo.Ênfase em alianças A aliança estratégica é uma relação formal criada com o propósito de buscar, conjunta-mente, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, as organizações partilham a autoridade adminis-trativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas asfronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Os autores ainda citam como ponto deatenção os casos de fusão ou aquisição, em função das culturas absorvidas, que podem ter caracte-rísticas bem distintas umas das outras.Responsabilidade Social Segundo o texto, o pensamento estratégico tradicional costumava encarar as questõesambientais como uma situação em que se perde sempre: ou se favorece o ambiente e prejudica osnegócios ou se favorece os negócios em detrimento do ambiente.Aprendizagem contínua Segundo Senge (1990), citado pelos autores, a organização que aprende deve trabalharcom a convergência de cinco componentes ou disciplinas: • Raciocínio sistêmico, que resgata a percepção a percepção da dinâmica do todo e da intera- ção de suas partes; • Domínio pessoal, que permite esclarecer e aprofundar continuamente o objetivo pessoal; • Conscientização dos modelos mentais; • Definição de um objetivo comum, e • Aprendizado em grupo. Por fim, os autores apresentam seus conceitos quanto ao estabelecimento das diretrizesestratégicas, focando a visão, missão e valores da organização.Comentários: Quando se voltam as atenções para o desempenho das empresas, motivados principal-mente pelas questões relativas à Produtividade, Custos, Crescimento Empresarial, Marca, e outros,costuma-se associá-las a processos de gestão das empresas. Os processos são fruto de uma série defatores, interligados ou não, que costumam trazer sérios impactos no curto e médio prazo, como porexemplo: • Cultura da organização; • Nichos de mercado; • Concorrências e competitividade desenfreada; • Estratégias definidas pelos acionistas ou investidores; • Estruturas gerenciais implantadas; • Organização dos processos de produção; • Qualificação e profissionalização do pessoal; • Produtos desenvolvidos / fabricados; 3 de 6
  4. 4. • Disputas internas de poder; • Mudanças no processo de gestão; • Busca de novos mercados; • Processos de fusão e aquisição; • Estrutura de comercialização; • Oportunidades de mercado onde a organização está inserida, entre outros. De acordo com Silveira (2007), não se pode “copiar”, sucessos em uma organização co-mo se isso passasse a ser regra geral. Uma regra que vale para a AVON talvez não seja a adequadapara a BASF. Nesta relação entre cultura e estratégia, um dos fatores foco de entendimento consistenas diferenciações quanto ao estilo de tomada de decisões em diferentes organizações. Nesse senti-do, a cultura age como um filtro inicial que estabelece uma influência direta sobre s decisões daspessoas e empresas (PRAHALAD E BETTIS, 1986). As percepções coletivas acabam por selecionar epriorizar as informações que serão utilizadas para a tomada de decisão estratégica. Quanto à questão da resistência à mudança, normalmente elas se originam em crençasprofundamente enraizadas na cultura, que criam barreiras internas a incrementalismos. Motta(1998) ressalta que grande parte das resistências às mudanças é originária de percepções individuaissobre a novidade. O receio do futuro diz respeito ao desconhecimento do que está por vir. A resis-tência decorre da opção pelo que é conhecido e habitual. De acordo com Serra (2007) o desenvolvimento dos estudos de estratégia evoluiu signi-ficativamente nos últimos 50 anos, na tentativa de orientar as organizações na busca pela vantagemcompetitiva. Depois das críticas de Mintzberg ao planejamento estratégico na sua forma clássica nadécada de 1970, diversos autores preocuparam-se em definir taxonomias para as escolas do pensa-mento estratégico. De seu trabalho, em geral, surge o caráter evolucionário e complementar dessasescolas e até a proposta de integração de seus conceitos. O presente trabalho apresenta uma pro-posta de quatro novas dimensões, denominadas pilares da estratégia: líder e equipe executiva; focoestratégico; aposta; e sustentação pelos recursos. Estas dimensões, por sua vez, identificadas a partirde estudos de casos clássicos da literatura de estratégia, com referências escolhidas a partir da fre-qüência de citações em trabalhos acadêmicos brasileiros. As organizações selecionadas para estudoforam Honda, Swatch, GE, Southwest Airlines e Microsoft. Os pilares foram considerados elementoscomplementares e interdependentes que sustentam o sucesso de uma organização. Ainda segundo Serra (2007) O estudo da estratégia se desenvolveu pela tentativa emexplicar e buscar uma forma de dirigir as organizações para a busca da vantagem competitiva, assimcomo pela deficiência de outras disciplinas nesse sentido (Kay, 1993). Apesar de não existir uma teo-ria de criação de estratégias, como disseram Hamel e Prahalad, as organizações dos mais diversossetores e dimensões se utilizam de roteiros para facilitar a elaboração e implementação de seus ob-jetivos estratégicos (Serra et al., 2002). Depois das críticas de Mintzberg (1973) ao planejamento estratégico na sua forma clás-sica na década de 1970, diversos autores, inclusive ele (Mintzberg et al., 2000), preocuparam-se emdefinir taxonomias para as escolas do pensamento estratégico. Desses trabalhos, surge o caráterevolucionário e complementar dessas escolas e até propostas de integração de seus conceitos. Auto-res como Miles e Snow (1978) e Miller e Whitney (1999) sugeriram elementos ou dimensões restriti-vas que influenciam o processo estratégico das organizações. Explicar e compreender a estratégia e formas para obtenção de vantagem competitiva,também se trata de um anseio dos executivos e empreendedores. O desempenho das empresas eseu ciclo de vida variam grandemente. Um número significativo das empresas de grande porte das 4 de 6
  5. 5. que participaram do ranking da revista brasileira Exame – «Maiores e Melhores», em 1974, já estãofora da lista ou perderam seu posto de liderança. Por outro lado, empresas novas, como a Gol Trans-portes Aéreos, que se tornou a segunda empresa aérea mais lucrativa do mundo em cinco anos deexistência, aparecem e desafiam o futuro. Na pequena empresa a situação é ainda mais crítica. Amaior parte delas não chegam a durar um ano. Quando Serra aponta para a questão da sustentação do processo de mudança diz: Ne-nhuma estratégia tem sucesso sem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustenta-ção pode ser alcançada de diversas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de pro-gramas para redução de custos e aumento de efetividade, formação de colaboradores ou parceriasestratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecemuma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan-ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em-presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, umcontrole adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Por fim, Porter (1996) refere-se à questão dizendo: nenhuma estratégia tem sucessosem sustentação dos recursos para o foco pretendido. Esta sustentação pode ser alcançada de diver-sas formas: recursos advindos da venda de ativos, bem como de programas para redução de custos eaumento de efetividade, formação de colaboradores ou parcerias estratégicas. Embora todos os recursos sejam importantes e fundamentais, dois desses merecemuma consideração à parte: as pessoas que já foram mencionadas anteriormente e os recursos finan-ceiros. Grande parte da falha de organizações com crescimento alto, como de micro e pequenas em-presas, tem acontecido pela administração inadequada de recursos financeiros. Por este motivo, umcontrole adequado de fluxo de caixa é fundamental para a sustentação de uma boa estratégia. Logo,as vantagens competitivas são temporárias. A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelenteque é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente.Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcio-nar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fatode proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados. Uma maior eficiência significacustos unitários mais baixos. Em resumo, as estratégias empregadas por uma empresa não necessariamente são a-queles que podem ser empregadas por outras. Há momentos certos onde as empresas devem em-preender as mudanças e outros onde as empresas devem observar as mudanças que os concorrentesestão empreendendo. O que as empresas devem ter em mente, através de seus dirigentes é que oprincipal indutor das mudanças é o “caixa”. Quando a empresa está em processo de crescimento, porque deve mudar? Deve para manter os clientes e passar a ter outros. Quando a empresa está emprocesso de declínio, por que deve mudar? Deve para estancar a queda e reverter o quadro. Ou seja,há sempre razões para as mudanças. Só que o processo deve ser pensado e repensado para que nãovenha a se constituir em um sério problema para a empresa, de difícil solução.Bibliografia:BOLMAN, L. G.; DEAL, T. Reframing Organizations: Artistry, Choice and Leadership. 2 ed. São Francis-co: Jossey-Bass Publishers, 1997.COLLINS, O.; MOORE, D. G. The Organization Makers. Nova York: Appleton, Century, Crofts, 1970. 5 de 6
  6. 6. CORNER, P. D.; KINICKI, A. J.; KEATS, B. W. Integrating Organization and IndividualInformation Processing Perspectives on Choice. Organization Science. 3, 1994: 294-308.IRGA - INSTITUTO RIO GRANDENSE DE ARROZ. Disponível em: <http:// www.irga.rs.gov.br >. Acessoem 10 de mar. 2007.LINDBLOOM, The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 1959, vol 19, no.2 p.LIMDBLOOM, C. E. The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1968.MAKRIDAKIS, S. Forecasting, Planning, and Strategy for the 21st Century. Nova York: Free Press, 1990.MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planeja-mento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.MOTTA, P. R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Quality-mark, 1998.PALICH, L.E.; BAGBY, R.D. Using Cognitive Theory to Explain Entrepleneurial Risk-Taking: ChallengingConventional Wisdow. Jounal of Business Venturing. 10, 1995: 425-438.PETTIGREW, A. M. The Awakening Giant: Continuity and Change in Imperial Chemical Industries. Ox-ford: Basil Blackwell, 1985.PFEFFER, J; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspec-tive. Nova York: Harper & Row, 1978.PIDD, M. Modelagem Empresarial: ferramentas para a tomada de decisão. Porto Alegre: Artmed-Bookman,1998.PRAHALAD C. K.; BETTIS, R. A. The dominant Logic: A New Linkage Between Diver sity and Perfor-mance. Strategic Management journal. 7, 1986: 485-501.QUINN, J. B. Strategic Change: Logical Incrementalism. Sloan Management Review. Fall 1978, p. 7-21.QUINN, J. B.; VOYER, J. The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Macmillan, 1957.SMIRCICH, L; STUBBART, C. Strategic Management in an Enacted World. Academy of ManagementReview. 10, 4, 1985:724-736.WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley, 2ª ed,1979.SERRA, F. A. R.. Os pilares da estratégia – Estudo de caso de cinco empresas líderes, REVISTA PORTU-GUESA E BRASILEIRA DE GESTÃO, 70-81, abril/junho de 2007.PORTER, M.. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro/Dezembro de 1996. 6 de 6

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