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Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via             rete)
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4ENTERPRISE SYSTEMS
I SI che elaborano transazioni aziendali, cioè interne all’azienda, sonodetti Enterprise Systems (ES).L’unità elementare d...
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Sistemi PLMSistemi   Enterprise  DRP      SystemsSistemi CRM
Sistemi             Sistemi                                                                Sistemi  CAD                 ER...
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5ENTERPRISE  RESORCE PLANNING
I sistemi Enterprise Resource Planning sonocostituiti da una suite di moduli chesupportano l’intera gamma dei processi diu...
Effetti sull’organizzazione   trasformazione dei    processi gestionali     trasformazione del  (operativi, direzionali   ...
Trasformazione processi operativiVariabile                           EvoluzioneFlusso delle attività               Minor n...
Le altre trasformazioni• processi direzionali: maggiore ampiezza del  dominio informativo, disponibilità e accessibilità d...
Vantaggi e beneficiBeneficio                   Vantaggi ERPEfficienza operativa        Minori costi per BPR               ...
Esempio di valorizzazione monetariaAttività del processo     Risparmi                                                     ...
Trade-Off costo-ottimizzazione                     DIMINUZIONE                    Personale diretto                       ...
6    I SISTEMI CRM EL’INTEGRAZIONE CON IL         CLIENTE
DEFINIZIONEIl Customer Relationship Management –CRM- puòessere definito come un processo integrato estrutturato per la ges...
CAMPI DI APPLICAZIONE                1) Intensità della relazione                con la clientela:                - Freque...
SUITE DI SISTEMI CRMI blocchi fondamentali di una suite CRM sono:• CRM operativo, informatizza i canali attraverso cui  av...
EFFETTI SULL’ORGANIZZAZIONE• Innovazione del front-end tra azienda e consumatore  grazie alla molteplicità dei canali, sem...
TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVILa trasformazione indotta dai canali introdotti dal CRM simanifesta sia nel cliente d...
TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI DIREZIONALI• Proliferazione delle campagne di promozione su ogni  mezzo e per ogni prodotto• C...
TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI INTERAZIENDALII CRM non abilitano di per sé la trasformazione de processi   interaziendali, ma...
RELAZIONE COL CLIENTE
SISTEMI DI CONTATTO                                         CONTACT                                         CENTER        ...
RISVOLTI ORGANIZZATIVIProcesso                             Soluzioni ed implicazioniPianificazione        e   controllo So...
SISTEMI SALES FORCE AUTOMATION       Pianificazione e                               Monitoraggo                           ...
7SISTEMI INFORMATIVI    DIREZIONALI
• I processi direzionali sono radicalmente diversi dai  processi operativi anche dal punto di vista informativo, in  quant...
LIVELLI DI ELABORAZIONE                  LIVELLI                  0 fonti                  1 trasformazione               ...
LA MAPPA DEI SI DIREZIONALI     Piramide di Anthony                            Pianificazione                             ...
FILOSOFIA BALANCED SCORECARDAnalisi su quattro categorie di variabili che rispecchianola Balanced Score Card:- innovazione...
ANALISI DEI REQUISITI INFORMATIVIDI UN SI DIREZIONALE
8IMPATTO DELL’ICT SUL   SUPPLY CHAIN   MANAGEMENT
EVOLUZIONE DELLA SC • STADIO 1 : INTRODUZIONE DEL WEB Fenomeno della disintermediazione: le imprese forniscono  ai loro cl...
EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 2 : E-COMMERCERealizzare dei servizi di commercio elettronico checonsentono ai clienti di effe...
EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 3 : DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONIRuolo centrale assunto del cliente: occorre distribuireinf...
EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 4 : AUTOMAZIONE DEI PROCESSI INTER-BUSINESSIntegrazione cliente-fornitore bidirezionale. Imple...
CONCLUSIONI !!!Il SI è una necessità per interagire con clienti esupply chain, per garantire l’esecuzione dellerichieste i...
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INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY A SUPPORTO DELL'INTEGRAZIONE INTRA ED INTER AZIENDALE

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Un'analisi dell'utilizzo dell'ICT all'interno delle imprese al fine di migliorare l'organizzazione dei flussi gestionali interni ed esterni (supply chain e clienti)

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  1. 1. L’information & communication technology a supporto dell’integrazione intra- ed inter-aziendale Ing. Antonello Cammarano Enterprise Lab – Laboratorio d’impresa www.enterpriselab.it
  2. 2. Sommario1. SIA & ICT2. ICT & Ingegneria Gestionale3. Il Web come strumento di gestione4. ES5. ERP6. CRM7. SI direzionali8. ICT & SCM
  3. 3. 1SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI &INFORMATION AND COMMUNICATIO N TECHNOLOGY
  4. 4. SIAApplicazioni informatichedestinate ad elaborare le Terziarizzaz ione delle Ruolo delle attivitàinformazioni utilizzate nel informazionifunzionamento delle Informatizza zione delleorganizzazioni. Un SI è formato dalle attivitàbasi dati, che memorizzano informazionipermanenti, e da una serie di elaborazioni,che leggono o aggiornano la base dati. SIA
  5. 5. SIAPotenzialità Cosa gestisce•consentono alle aziende di •L’organizzazione delle attivitàcontrollare, pianificare e che si devono svolgere per lagestire in modo integrato gestione delle informazioni ;tutte le attività; •La riorganizzazione e l’•consentono di elaborare ottimizzazione delle modalitàvelocemente una maggiore con cui devono esserequantità di dati ed condotte tali attività ;informazioni di quanto fosse •L’utilizzo di strumentipossibile in passato . tecnologici con cui svolgerle .
  6. 6. Strato di presentazione Modello Strato delle Applicativo regole Modello Strato dei dati informatico Architettura di elaborazione Modello tecnologico Architettura di rete Modello del Sistemi flusso Modelloinformativi funzionale Modello delle informazioni SI operativi Modello SI direzionali organizzativo Si analitici
  7. 7. 2Information & Communication Technology ed Ingegneria Gestionale
  8. 8. ICTLo studio, la progettazione, lo sviluppo, la realizzazione,il supporto e la gestione dei sistemi informativi e ditelecomunicazione computerizzati, anche con attenzionealle applicazioni software e ai componenti hardware chele ospitano.
  9. 9. ICT = RISORSA• Arma strategica• Strumento per ridefinire rapporti con clienti e fornitori• Fattore innovativo• Strumento di supporto alle attività operative• Elemento per creazione nuovi business• Riferimento per sviluppare innovazione tecnologica• Modello di sviluppo di forme virtuali di comunicazione ed organizzazione• Strumento di progettazione di nuove forme organizzative
  10. 10. RISVOLTI GESTIONALIContesto competitivo del business Logica evolutiva del business Forze competitive in campo Modalità di base della competizione Fattori critici per il successo del business Struttura della catena del valore del business Strategie definite dallazienda per competere nel business Sviluppo di nuove forme organizzative
  11. 11. 3IL WEB COME STRUMENTO DI GESTIONE DEI RAPPORTI CLIENTE-FORNITORE
  12. 12. WIS – Web Information Systems - Sistemi informativi basati sul web che permettono di gestire l’e-business. •Il cliente potenziale ricerca sul mercato i fornitori potenzialmente in grado di soddisfare i suoi requisiti •Il fornitore rende disponibili e facilmente reperibili le informazioni sui propri beni e servizi necessarie al cliente Ricerca per capire se i suoi requisiti possono essere soddisfatti •Il cliente inteagisce con i fornitori che ha individuato nella fase precedente per verificare se e a quali condizioni possono essere soddisfatti i propri requisitiNegoziazione •Il cliente sceglie il fornitore e definisce precisamente i requisiti •Il bene viene consegnato/ il servizio viene erogato, unitamente a tutte le informazioni necessarie al cliente a verificare la correttezza della consegna Esecuzione •Il fornitore gestisce eventuali eccezioni che possono verificarsi causando la violazione delle condizioni pattuite con la negoziazione, cioè la violazione dei termini del contratto Controllo
  13. 13. Mercato imperfetto...• specificità degli asset intesa come scarsità del bene o servizio da approvvigionare o necessità di personalizzazione del bene o del servizio;• bassa frequenza della transazione;• elevata complessità del bene o servizio;• incertezza ambientale e asimmetria informativa.
  14. 14. Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi (con funzionalità offerte via rete)
  15. 15. Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi Prezzo dipendente dal (con funzionalità offerte via momento in cui il cliente effettua la transazione rete)
  16. 16. Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi Bene personalizzabile che Prezzo dipendente dal (con funzionalità offerte via momento indi scambio necessita cui il cliente informativo transazione effettua la pre-acquisto rete)
  17. 17. Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi Bene personalizzabile che Elevata frequenza delle Prezzo dipendente dal (con funzionalità offerte via transazioni, gestione della momento indi scambio necessita cui il cliente informativo transazione effettua la pre-acquisto relazione col cliente rete)
  18. 18. Tipologie di WISServizi informativi e dispositivi Bene personalizzabile che Elevata frequenza delle L’incertezza ambientale Prezzo dipendente dalrichiede controllo informativo (con funzionalità offerte via transazioni, gestione della momento indi scambio necessita cui il cliente informativo transazione effettua la pre-acquisto tra cliente col cliente relazione e fornitore rete)
  19. 19. Tipologie di WISIntegrazione della programmaServizi informativi e dispositivi Bene personalizzabile che Elevata frequenza delle L’incertezza ambientale Prezzo dipendente dal richiede controllo informativo (con funzionalità offerte via transazioni, gestione della momento indi scambio zione della produzione necessita cui il cliente informativo transazione effettua la pre-acquisto tra cliente col cliente gestita dale fornitore relazione “capofila” rete)
  20. 20. Web Marketing –dati Nielsen- Investimenti pubblicitari anno 2009 : web +6.7% tv (-15%) periodici (-20%) Distribuzione radio (-19%) affissioni (-33%)utenti internet stampa (-25%) cinema (-22%)per fasce d’età Dati raccolti Dicembre 2008 Navigatori italiani complessivi nellanno 2008 22 milioni Sessioni mensili medie per persona (quante volte ci si connette ad 33 internet ogni mese) Tempo mensile medio per persona 26 ore e 11 min Pagine allanno consultate per persona 2.011
  21. 21. 4ENTERPRISE SYSTEMS
  22. 22. I SI che elaborano transazioni aziendali, cioè interne all’azienda, sonodetti Enterprise Systems (ES).L’unità elementare di riferimento è costituita dai moduli ES, che possono essere distinti in due grandi categorie:• moduli ES orizzontali, sono invarianti rispetto al settore di attività attività di supporto nel modello di Porter• moduli ES verticali, rispecchiano le differenti transazioni operative di ogni settore attività che producono valore Logistica in Logistica in Marketing Produzione Assistenza ingresso uscita e vendite Approvvigionamenti Sviluppo tecnologico Gestione delle risorse Infrastrutture
  23. 23. Portafoglio applicativo degli ES e- procurement sistemi SCM Enterprise Systems
  24. 24. Sistemi PLMSistemi Enterprise DRP SystemsSistemi CRM
  25. 25. Sistemi Sistemi Sistemi CAD ERP PLM SISTEMI ERP: Sistemi MRP CIM AZIENDA acquisti di materie prime e STABILIMENTO Sistemi CIM programmazione della produzione e gestione servizi interstabilimento AREA interazione con programmazione altri stabilimenti dettagliata e rifornimento dei CELLA reparti, coordinamento movimentazone dei flussi fra fisica dei materiali gruppi di macchine e/o MACCHINA risorse guida allesecuzione di operazioni fisiche
  26. 26. e-procurement SCM ES PLM ERPprogettazione e industrializzazione approvvigionamenti produzione vendita e distribuzione assistenza post-vendita CAD MRP CIM DRP CRM
  27. 27. 5ENTERPRISE RESORCE PLANNING
  28. 28. I sistemi Enterprise Resource Planning sonocostituiti da una suite di moduli chesupportano l’intera gamma dei processi diun’impresa.I sistemi ERP sono concepiti per possederetre caratteristiche distintive:• L’unicità dell’informazione;• L’estensione e la modularità funzionale;• La prescrittività BPR
  29. 29. Effetti sull’organizzazione trasformazione dei processi gestionali trasformazione del (operativi, direzionali modello di business ed interaziendali)
  30. 30. Trasformazione processi operativiVariabile EvoluzioneFlusso delle attività Minor numero di passi Minor durata del processoOrganizzazione operativa Arricchimento delle mansioni Deparcellizzazione del flusso del lavoroPersonale Versatilità operativaSistema di incentivazione e di Obiettivi di servizio al clientecontrollo Obiettivi di performance sui processi gestionali
  31. 31. Le altre trasformazioni• processi direzionali: maggiore ampiezza del dominio informativo, disponibilità e accessibilità delle informazioni, tempestività ed utilizzabilità per controllo di gestione• processi interaziendali: gestione transazioni e processi interaziendali, rapporti con fornitori e partner, condivisione delle informazioni, sequenze interaziendali di fornitura, reti di interazione per fornire servizi comuni• modello di business: abilitazione nuovi business, miglioramento business già posseduti
  32. 32. Vantaggi e beneficiBeneficio Vantaggi ERPEfficienza operativa Minori costi per BPR Minori scorte Minori costi logistici Minori costi approvvigionamento Previsioni della domanda più affidabiliEfficacia operativa Maggiore tasso di evasione degli ordini Migliorata capacità di risposta al cliente (client responsiveness) Migliorata capacità di risposta ai partner della supply chain Minore time-to-marketValore dell’informazione Condivisione globale dell’informazioneAltri benefici Creazione di nuove opportunità di mercato
  33. 33. Esempio di valorizzazione monetariaAttività del processo Risparmi Voce di costo coinvoltaRicevimento dei Si risparmiano le attività burocratiche di registrazione Personale indirettomaterialiControllo qualità Riduzione degli scarti a valle e dei costi di non qualità Scorte (rilavorazioni e sostituzioni)Carico a magazzino Il SI guida la scelta dell’ubicazione di magazzino in cui stivare. In Impianti (spazio) taluni casi permette il passaggio al Just in Time. Riduzione degli Personale diretto spazi di magazzino e minore tempo speso per la (movimentazione) movimentazionePrelievo a magazzino Il SI guida la scelta dell’ubicazione di magazzino da cui prelevare, Scorte movimentazione più efficiente Personale diretto (movimentazione)
  34. 34. Trade-Off costo-ottimizzazione DIMINUZIONE Personale diretto e indiretto Scorte INCREMENTO Costo del SI
  35. 35. 6 I SISTEMI CRM EL’INTEGRAZIONE CON IL CLIENTE
  36. 36. DEFINIZIONEIl Customer Relationship Management –CRM- puòessere definito come un processo integrato estrutturato per la gestione della relazione con laclientela, il cui scopo è costruire relazionipersonalizzate di lungo periodo, capaci di aumentarela soddisfazione dei clienti e, conseguentemente, diaumentare il valore dell’impresa per il cliente e delcliente per l’impresa.Marketing one-to-one + Customer care
  37. 37. CAMPI DI APPLICAZIONE 1) Intensità della relazione con la clientela: - Frequenza dei contatti - Continuità della relazione - Lealtà del cliente 2) Numerosità della clientela 3) Multicanalità del rapporto col cliente
  38. 38. SUITE DI SISTEMI CRMI blocchi fondamentali di una suite CRM sono:• CRM operativo, informatizza i canali attraverso cui avvengono i contatti con i clienti utilizzando una base dati unica su clienti e prodotti;• CRM analitico, informatizza l’analisi della clientela, anche finalizzata alle campagne di promozione;• CRM direzionale, permette al management di pianificare e controllare la performance dell’azienda verso il cliente.Paradigma CRM : Multicanalità; completezza ed unicità deidati su clienti e prodotti; catene di servizio
  39. 39. EFFETTI SULL’ORGANIZZAZIONE• Innovazione del front-end tra azienda e consumatore grazie alla molteplicità dei canali, semplificando e accelerando il dialogo• Abilitazione dell’e-business, con minor costo unitario del dialogo cliente-azienda e ubiquità dell’interazione, talvolta possibile solo grazie all’implementazione dei CRM• Possibilità di accumulare dati sui clienti e permettere un miglioramento del servizio e delle proposte commerciali• Miglioramento dell’assistenza post vendita
  40. 40. TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI OPERATIVILa trasformazione indotta dai canali introdotti dal CRM simanifesta sia nel cliente del processo, che cambia abitudini diacquisto e di contatto, sia nell’organizzazione interna dell’azienda, in quanto la creazione di nuovi canali di contattoabilita la creazione di processi nuovi.Variabile EvoluzioneFlusso delle attività Minor numero di passi Minore durata del processoOrganizzazione operativa Arricchimento delle mansioni Deparcellizzazione del flusso del lavoroPersonale Versatilità operativaSistema di incentivazione e di controllo Obiettivi di servizio al cliente Obiettivi di performance sui processi gestionali
  41. 41. TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI DIREZIONALI• Proliferazione delle campagne di promozione su ogni mezzo e per ogni prodotto• Crescente attenzione del management a tutti gli aspetti del cliente e alle prestazioni dell’azienda verso il clienteCRM analitici e direzionali avvantaggiano le imprese di dimensione maggiore, in quanto favoriscono la gestione e l’analisi di migliaia di dati per ciascun cliente.
  42. 42. TRASFORMAZIONE DEI PROCESSI INTERAZIENDALII CRM non abilitano di per sé la trasformazione de processi interaziendali, ma indirettamente la richiedono.
  43. 43. RELAZIONE COL CLIENTE
  44. 44. SISTEMI DI CONTATTO CONTACT CENTER integrazione fra CALL CENTER tecnologia INTEGRATO telefonica e web integrazione fra tecnologia informatica e CALL CENTER BASE telefonica utilizzo di tecnologie telefoniche evolute
  45. 45. RISVOLTI ORGANIZZATIVIProcesso Soluzioni ed implicazioniPianificazione e controllo Sono strutture di medio-alta intensità di investimento, in cui quindi compaiono voci difinanziario ammortamento e manutenzione. Pertanto può essere utile verificare l’eventuale esternalizzazione (anche parziale) dei servizi ad imprese terze.Monitoraggio delle Il valore del sistema di contatto viene definito dalla qualità del servizio. Il managementprestazioni deve analizzare se esiste il giusto equilibrio tra valore fornito al cliente, qualità dell’ambiente di lavoro e produttività delle risorse impiantistiche ed umane impiegate.Programmazione esecutiva Occorre calcolare il fabbisogno di risorse relativo ad un certo volume di servizi resi.delle attività (worforce Pertanto occorre stabilire una pianificazione di medio periodo per dimensionare glimanagement) organici e gli impianti La programmazione di breve periodo invece programma le attività asincrone e/o outbound assegnate al centro, necessarie anche per recuperare le insaturazioni derivanti dalla differenza tra operatori disponibili ed operatori saturati per le attività inbound.Esecuzione dei contatti Occorre effettuare chiamate per scopi promozionali, informativi, di ricerca ed intervista.outbound E’ necessario altresì guidare l’operatore nell’esecuzione dell’attività e nella fornitura di informazioni ai clienti contattati.Esecuzione dei contatti Occorre stabilire se realizzare un centro di servizio informativo (riceve unicamenteinbound richieste di informazioni), o dedicato all’assistenza post-vendita.
  46. 46. SISTEMI SALES FORCE AUTOMATION Pianificazione e Monitoraggo Programmazione Vendita e controllo Gestione dati Follow-up prestazioni esecutiva gestione ordini finanziarioFasi Copertura della suitePianificazione e Budget finanziario; Controllo periodico dei risultati (consuntivo)controlloMonitoraggio Definizione degli obiettivi; Analisi risultati raggiuntiprestazioniGestione dati Identificazione del cliente; Definizione dei contatti e relativo ruolo; Definizione dei diritti sulle informazioni; Gestione dei dati su prodotto e listiniProgrammazione Assegnazione clienti agli agenti; Pianificazione esecutiva e contatti preliminari; Qualificazioneesecutiva opportunità di venditaVendita e gestione ordini Quotazione; Configurazione ordine di acquisto; Modulistica contrattuale; Trasmissione alla sedeFollow-up Evasione dell’ordine / attivazione del contratto; Fatturazione contratto; Customer careGestione degli agenti Sottoscrizione/variazione/disdetta rapporti di agenzia; Fissazione degli obiettivi e delle provvigioni degli agenti; Calcolo periodico delle competenze maturate dagli agenti; Liquidazione delle competenze maturate
  47. 47. 7SISTEMI INFORMATIVI DIREZIONALI
  48. 48. • I processi direzionali sono radicalmente diversi dai processi operativi anche dal punto di vista informativo, in quanto utilizzano indici, cioè informazioni aggregate. Le informazioni aggregate possono essere preventive o consuntive. Le informazioni preventive si riferiscono a piani e budget ed esprimono obiettivi e traguardi, mentre le consuntive si riferiscono ai risultati effettivi.• I SI direzionali devono essere costruiti sopra i SI operativi, devono importare le informazioni con una periodicità eguale o minore alla periodicità del ciclo di controllo e devono trasformare i dati operativi secondo regole di pianificazione e controllo.
  49. 49. LIVELLI DI ELABORAZIONE LIVELLI 0 fonti 1 trasformazione –ETL- 2 memorizzazione 3 elaborazione
  50. 50. LA MAPPA DEI SI DIREZIONALI Piramide di Anthony Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo operativo Dettaglio Volumi Frequenza FontePianificazione Dati sintetici Bassi Episodica e bassa Esterna ed internastrategicaControllo direzionale Dati sintetici Medio-bassi Periodica e prefissata In prevalenza internaControllo operativo Dati analitici Medio-alti Periodica e continua Interna
  51. 51. FILOSOFIA BALANCED SCORECARDAnalisi su quattro categorie di variabili che rispecchianola Balanced Score Card:- innovazione e risorse infrastrutturali formulare,pianificare e controllare strategie;- performance finanziarie formulare gli obiettivi econtrollare la gestione effettiva;- performance de processi interni misurare efficienzaed efficacia dei processi lungo tutta la catena del valore- performance del cliente e del mercato valutare irisultati esterni dell’azienda attraverso indici
  52. 52. ANALISI DEI REQUISITI INFORMATIVIDI UN SI DIREZIONALE
  53. 53. 8IMPATTO DELL’ICT SUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
  54. 54. EVOLUZIONE DELLA SC • STADIO 1 : INTRODUZIONE DEL WEB Fenomeno della disintermediazione: le imprese forniscono ai loro clienti ogni tipo di informazione riguardante i prodotti e i servizi. Ciò aggiunge valore alla supply chain dato che genera una comunicazione diretta dal fornitore al cliente e genera nuovi canali attraverso i quali possono essere attivati processi di vendita, marketing e customer service
  55. 55. EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 2 : E-COMMERCERealizzare dei servizi di commercio elettronico checonsentono ai clienti di effettuare direttamente degliordini grazie ad un collegamento via Internet alsistema di business.Fase di reintermediazione necessità di nuoviintermediari tra cliente e fornitore.
  56. 56. EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 3 : DISTRIBUZIONE DELLE INFORMAZIONIRuolo centrale assunto del cliente: occorre distribuireinformazioni per permettergli di prendere delle decisioni diacquisto (es. valutare scorte a magazzino del fornitoreper verificare la possibilità di soddisfare un ordine)Il fornitore deve focalizzare gli sforzi su comeintegrare effettivamente le sue informazioni sia conquelle dei suoi clienti che dei suoi fornitori.In altri termini si concretizza una Global Supply Chaininfo chain
  57. 57. EVOLUZIONE DELLA SC• STADIO 4 : AUTOMAZIONE DEI PROCESSI INTER-BUSINESSIntegrazione cliente-fornitore bidirezionale. Implementazione diprocessi decisionali “intelligenti” nella realizzazione dell’ordine,sia perché viene trasmesso ai componenti della SC, sia perchéè possibile automatizzare l’acquisto attraverso la selezioneelettronica del fornitore che può avvenire sia analizzando igradi di rating sia con la consultazione della lista dei fornitoridisponibili.Ricchezza della connessione: La rapidità con cui avviene ilflusso di informazioni nelle due dimensioni accelera la velocitàdel ciclo di business, permette di ridurre i costi di transazione esemplifica il flusso delle risorse attraverso la supply chain.
  58. 58. CONCLUSIONI !!!Il SI è una necessità per interagire con clienti esupply chain, per garantire l’esecuzione dellerichieste in tempi e costi competitivi, pergovernare sistemi globali e delocalizzati.Attenzione però ai risvolti organizzativi, direingegnerizzazione dei processi, allastandardizzazione ma soprattutto alla fattibilitàeconomica dell’investimento nell’ICT.
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