L’entreprise aux mains de la génération Y

MEMOIRE DE RECHERCHE
Présenté et soutenu en juin 2012 par
ANTOINE AUBARD
L’ENTREPRISE AUX MAINS DE LA GENERATION Y
Sous la direction de
MARC ARBOUCHE

2
Résumé
La Génération Y concerne en France environ 13 millions de personnes, nées entre 1978 et
1994 ; selon l’INSEE. Celle-ci est fait l’objet d’idées préconçues, de définitions incomplètes
et suscite maintes interrogations. Or, une grande part des membres de cette génération est
aujourd’hui sur le marché du travail et certains occupent déjà des postes de managers. Le but
de ce mémoire est de déterminer s’il existe ou non un style de leadership propre aux managers
issus de cette génération.
Afin de répondre à cette problématique j’ai opté pour une méthodologie qualitative et
d’entretiens directifs. Par le biais de celle-ci, je souhaite me rendre compte de la réalité du
terrain et de démontrer l’existence ou non d’un style de leadership propre à cette génération
controversée.
Remerciements :
Ce travail est l’aboutissement de près de quatre années au sein de l’ESCEM. Il m’a
permis de mettre en pratique des compétences analytiques et théoriques acquises pendant mon
cursus, mais également de mener un travail de recherche sur le long terme. J’espère que ce
document traduit le travail que j’ai fourni et qu’il permettra d’apporter une modeste
contribution aux travaux recherches sur le sujet.
Je tiens à remercier tout particulièrement les personnes qui m’ont aidée au cours de la
préparation puis de la rédaction de ce mémoire : M. Philippe Mouricou pour ses conseils et
son aide prodiguée, M. Marc Arbouche pour son tutorat, toutes les personnes qui ont répondu
à l’enquête.

3
Table des matières
Résumé
........................................................................................................................................
2

Remerciements
:
.......................................................................................................................
2

Table
des
matières
...................................................................................................................
3

Introduction
:
.............................................................................................................................
4

Partie
1
:
Revue
de
Littérature
............................................................................................
6
La génération Y
....................................................................................................................................
6

Définition de la Génération Y
.......................................................................................................................
6

La Génération Y dans l’entreprise
...............................................................................................................
8

Les styles de leadership
....................................................................................................................
10
Le style de leadership autocratique
...........................................................................................................
10

Le style de leadership paternaliste
............................................................................................................
11

Le style de leadership démoratique
..........................................................................................................
11

Le style de leadership collégial
..................................................................................................................
11

Le style de leadership nonchalant
.............................................................................................................
11

Les différentes approches
................................................................................................................
12

L’approche par les traits de caractère
.......................................................................................................
12

L’approche par les comportements
...........................................................................................................
12

L’approche de l’influence du pouvoir
......................................................................................................
13

L’approche situationelle
...............................................................................................................................
13

Partie
2:
Méthodologie
de
recherche
.............................................................................
16

Formulation d’hypothèses et objectifs d’acquisition d’informations.
...................................
16

Définition des choix méthodologiques applicables pour l’enquête terrain.
.........................
17

Démarche de recueil d’informations
........................................................................................................
17

Phase d’analyse
...............................................................................................................................................
18

Partie
3
:
Analyse
des
résultats
........................................................................................
19

Considérations générales autour des résultats
...........................................................................
19

Exposé des résultats
..........................................................................................................................
21

Management d’équipe
...................................................................................................................................
21

Prise de décision
..............................................................................................................................................
24

Gestion de projet
.............................................................................................................................................
25

Partie
4
:
Apports,
limites
et
perspectives
....................................................................
28

Apports théoriques et managériaux du travail de recherche
..................................................
28

Limites du travail de recherche
.....................................................................................................
28

Limites de l’échantillon de personnes interrogées
...............................................................................
28

Limite de l’étude qualitative
.......................................................................................................................
29

Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de recherche
......................................
29

Partie
5
:
Bibliographie
.......................................................................................................
30

Partie
6
:
Annexes
..................................................................................................................
31

Annexe 1 : Questionnaires
..............................................................................................................
31

1er
entretien :
.....................................................................................................................................................
31

2ème
entretien :
..................................................................................................................................................
34

3ème
entretien :
..................................................................................................................................................
38

4ème
entretien :
..................................................................................................................................................
41

5ème
entretien :
..................................................................................................................................................
44

6ème
entretien :
..................................................................................................................................................
47

7ème
entretien :
..................................................................................................................................................
51

8ème
entretien :
..................................................................................................................................................
55

9ème
entretien :
..................................................................................................................................................
60

10ème
entretien :
................................................................................................................................................
64

Annexe 2 : Tableau d’analyses des résultats
...............................................................................
68

4
Introduction :
Selon l’INSEE la génération Y concernerait en France environ 13 millions de
personnes nées entre 1978 et 1994, soit près de 21% de la population française. Elle
représente donc une part non négligeable de la population française âgée de 17 à 33 ans. Un
certain nombre de ces individus a déjà fait son entrée sur le marché du travail et c’est
pourquoi il est important de s’y intéresser de près.
Selon Alexis de Tocqueville chaque génération est différente de celles qui l’ont
précédée et sera également très différente de toutes celles qui la suivront. En effet, selon lui «
Dans les démocraties chaque génération est un peuple nouveau. » Hors, sur l’échelle d’une
vie humaine, différentes générations cohabitent, se côtoient et sont amenées à travailler
ensemble. De plus, lorsqu’il parle d’un « peuple nouveau » on peut comprendre que la
génération Y possède des caractères nouveaux que les générations précédentes ont du mal à
comprendre.
En effet, ces jeunes gens sont conscients de leurs différences avec leurs aînés et ont du
mal à s’adapter aux méthodes de management utilisées actuellement. Le plus souvent, «
quand ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent, ils s’expriment avec leurs pieds » explique Peter
Sheahan (auteur de Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work ,
2005). Lorsqu’ils ne sont pas satisfaits de leur travail ils le quittent. Leur durée moyenne de
travail au sein d’une même entreprise excèderait à peine 1 an et ils changeraient 29 fois
d’employeur au cours de leur carrière (d’après Demystifying GenY , d'A. De Felice,
Accounting Technology, décembre 2008).
Cependant, bien que difficilement managés par leurs aînés, les membres de la
génération Y accèdent aujourd’hui à leur tour à des postes de manager. Il me semble donc
intéressant de se demander s’il existe un leadership propre aux managers issus de la
génération Y.
Je vais tenter de donner une première réponse à cette question à l’aide des apports
théoriques d’auteurs et chercheurs sur ce sujet et je mènerai cette revue de littérature en
formulant plusieurs hypothèses qui serviront plus tard la partie empirique. J’aborderai trois
parties dans cette revue. Dans un premier temps je tenterai de définir la génération Y et ses

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comportements au sein de l’entreprise, puis j’expliquerai quels sont les différents styles de
leadership actuels et enfin j’étudierai les comportements de la génération Y au sein de
l’entreprise face à ces styles.
Je pars du constat que le concept de génération Y existe et qu’elle se définit par des
attitudes et caractéristiques qui lui sont propres et la différencient des précédentes, en
opposition aux propos de Jean Pralong dans son article de recherche « L’image du travail
selon la génération Y », 2010
De plus, malgré le nombre important d’études réalisées sur ce thème dans des pays
développés ou non, je me concentrerai dans ce mémoire à la génération Y telle que décrite
dans les pays occidentaux ou de culture originelle occidentale comme la France, les Etats-
Unis ou l’Australie.

6
Partie 1 : Revue de Littérature
La génération Y
Définition de la Génération Y
Il faut être conscient que dans cette partie de mon étude tout ce qui va suivre devra être
nuancé. Effectivement, j’ai pu noter un nombre important de traits de personnalité, d’attitudes
communs à l’ensemble de cette génération. Cependant chaque individu étant unique, certains
membres de cette génération peuvent ne pas se retrouver dans le cadre de définition qui suit.
De plus, malgré l’engouement d’auteurs au sujet de la génération Y, peu de revues
scientifiques ont été rédigées sur le sujet. La grande majorité des auteurs sont des consultants
qui décrivent uniquement de façon factuelle sans aucune analyse pour approfondir leurs
propos. C’est la critique apportée par Cécile Dejoux dans l’article « Diversité
générationnelle : implications, principes et outils de management » lorqu’elle affirme que de
nombreux auteurs (Strauss, 2000 ; Martin, 2006, Bovis, 2010) se sont arrêtés sur les attitudes
en les faisant passer pour des caractéristiques.
De nombreux qualificatifs ont été évoqués pour définir la génération Y : « Millenial
Generation » (W. Strauss et N. Howe, Generations, 1991), « Net Generation » ou « e-
Génération », « Echo Boomers » (enfants de « Baby Boomers »), « Generation Why » (Eric
Chester, Getting Them to Give a Damn : How to Get Your Front Line to Care about Your
Bottom Line, 2005). Le simple fait de nommer cette génération par autant de qualificatifs
prouve bien qu’elle n’est pas évidente à cerner et qu’une confusion importante existe au sujet
des membres de cette génération. Ces appellations aussi différentes peuvent s’expliquer par le
contexte économique, social, culturel et technologique dans lequel les membres de cette
génération ont évolué. En effet les années 80 et 90 ont été une période de rupture d’un point
de vue économique et social : fin des trente Glorieuses et début d’une longue période de
croissance très ralentie en Occident, démocratisation de l’informatique et apparition de
l’Internet, des réseaux sociaux, uniformisation des comportements de consommation, etc.
Tous ces changements ont profondément affecté les membres de la génération Y et leur ont

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apporté leurs caractéristiques. Par exemple, selon Howe et Strauss c’est la première
génération du monde à grandir en étant « mondiale », c’est-à-dire que des membres de cette
génération habitant sur des continents différents ont les mêmes comportements (alimentaires
par exemple). De plus, comme l’explique Rebecca Huntley dans « The world according to Y :
inside the new adult generation » paru en 2006, en conséquence des changements
économiques des années 80 et 90, la génération Y est la première à subir les effets du divorce,
des réductions d’effectifs et le statut d’utilisateur-payeur dans l’enseignement supérieur. Face
aux difficultés rencontrées par leurs concitoyens, les membres de la génération Y se portent
souvent volontaires dans des associations. C’est, selon Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin,
dans leur ouvrage Managing Generation Y : Global citizens born in the late seventies and
early eighties, 2001, la génération la plus consciente depuis les années 60, comme le prouve
l’enquête annuelle nationale de UCLA parue en 1999: 75% des étudiants de 1ère année sont
volontaires dans des associations.
Or malgré le fait que cette génération soit “née dans l’ère de l’incertitude” comme
l’explique Hugh Mackay (Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997)
elle est décrite étude après étude comme optimiste, idéaliste, habile, ambitieuse, confiante,
engagée et passionnée. Le rapport du Spin Sweeney de 2004 constate même que les jeunes
dans la tranche d’âge 16-28 ans sont étonnamment optimistes, les ¾ des répondants pensant
même que le futur sera meilleur que le passé. Comme l’explique Peter Sheahan, le
changement est quelque chose auquel les Baby Boomers ont résisté, la Génération X a
accepté le changement et a essayé de s’y adapter, quand la Génération Y vit pour ce
changement.
Ce changement s’illustre notamment par leur adaptation aux NTIC avec lesquels ils
ont grandi. Ils ont vu ces moyens de communication se multiplier et se développer à une
vitesse incroyable ; et comme ils grandissent en même temps, ils ne peuvent être dépassé par
les nouveautés contrairement aux autres générations pour qui ces NTIC sont nouvelles et
évoluent souvent trop vite. Une récente étude américaine portant sur les déterminants
cognitifs de la génération Y (The Cognitive Determinants of Generation Y’s entitlement
mentality, Christopher S. Alexander, King’s College James M. Sysko, Eastern Illinois State
University, 2011) affirme que pour la plupart des membres de la génération Y, le traitement
de l’information et le rapport aux technologies correspond à « un sixième sens ».
Un sixième sens qu’ils paient cher. Peter Sheahan les caractérisent même comme étant
plus matérialistes que les générations précédentes, ils sont obsédés par le fait d’avoir le

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dernier, le nouveau, le plus rapide, le meilleur et paient pour cela. Le succès du Blackberry et
de l’iPhone chez les membres de la génération Y le prouve. Le plus souvent, « Ils pensent
qu'ils ont droit à la richesse et au succès juste en se montrant. Il n'est pas aussi facile qu'ils le
pensent. Ils ne comprennent pas le concept de cause à effet ou du sacrifice à court terme pour
un gain à long terme », ce qui fait le défaut de leur manque de maturité pour certains. Mais
cette technologie leur permet de former des liens étroits de loyauté avec ceux avec qui ils
partagent leurs différences ainsi que l’honneur de leur unicité. Et la technologie leur a permis
de créer des relations privilégiées avec ceux-ci.
La technologie a rapproché les membres de la génération Y peu importe leur race,
leurs origines. A tel point que George Barna, chercheur américain, estime qu’ils ne
« respectent que 2 règles : poursuivre agressivement la diversité au sein des personnes et que
le changement est bon ». Ou comme le rapporte Bruce Tulgan et Carolyn A. Martin, « la
plupart des membres de la Génération Y pense qu’il est stupide de juger les personnes
uniquement sur leur genre, héritage ou orientation sexuelle. » et que « le talent devrait être le
seul facteur de succès ».
Ceci n’est qu’un petit échantillon des différences existantes entre cette jeune
génération et celles qui la précèdent.
Or elle surprend aussi par son conformisme, « paradoxalement, alors que c’est une
génération qui a des valeurs de liberté, de flexibilité, de choix, elle est beaucoup plus
conformistes que les précédentes. Le désir de s’intégrer, de faire partie du groupe, qui a
toujours été présent dans la culture des jeunes, est particulièrement important pour la
Génération Y. » comme l’explique Rebecca Huntley.
Chris Watt, chercheur sur la jeunesse, explique que de loin le problème le plus pressant
de la génération Y dans la vie quotidienne est le « désir incessant d’être accepté, d’appartenir
à un groupe ».
La Génération Y dans l’entreprise
En l’occurence, ce groupe qu’est l’entreprise, les jeunes de la Génération Y le connaît
bien. Aujourd’hui, 1/3 des membres de cette génération travaille à temps partiel durant sa
scolarité. Mais ils en attendent beaucoup, comme l’explique Peter Sheahan, car si les
entreprises veulent attirer les meilleurs talents, elles doivent convaincre les membres de la

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Génération Y de la valeur de leurs implications dans la communauté. Ils se souviennent des
marques et des enseignes qui ont sponsorisé leur quête de talents et leurs compétitions
sportives. Et davantage encore que les générations les précédant, ils ne font pas que se dire
respectueux de l’environnement, ils agissent dans ce sens. Or si les employeurs veulent être
considérés comme de choix, ils devront faire plus que simplement parler de respect de
l’environnement mais agir de façon concrète.
En effet, comme le montre une étude de Manpower en Australie parue en 2005, les
motivations pour un emploi d’un membre de la Génération Y sont avant tout la culture de
l’entreprise, l’équipe avec laquelle il pourrait être amené à travailler, le style de management,
la flexibilité du travail, les conditions de travail et enfin le salaire. Cette génération veut
négocier, lors d’un entretien, autre chose que son salaire. Il lui est important d’ « être dans un
environnement de travail qui reflète l’acceptation des races, des sexes et des styles de vie »
comme le rapporte Tamara Erickson.
Ils veulent « faire partie d’une équipe motivée de personnes engagées. Ils aiment
travailler en étroite collaboration avec et apprendre de leurs collègues qu’ils respectent tout en
espérant socialiser et même créer une amitié avec leurs collègues » (Bruce Tulgan, Carolyn A.
Martin). Cette collaboration selon ces termes leur est importante, puisqu’ils ont passé
beaucoup de temps seul plus jeune (situation familiale, divorce), environ 20% de leur temps
selon les mêmes auteurs. Mais c’est aussi parce qu’elle leur permet un haut niveau
d’indépendance et stimule une envie de connections qu’il y accordent autant d’importance.
Cette envie les différencie de la Génération X qui préfère faire partie d’une équipe avec un
chef unique qui met à contribution les autres, quand la Génération Y préfère travailler côte à
côte avec énergie et avec une équipe vivante.
De plus, « quand la Génération Y veut de la structure (travail, finances, modes de vie
ou relations) c’est à condition que son indépendance et sa liberté d’expérimenter ne soient pas
réduites » comme le rapporte Rebecca Huntley. Or cette liberté d’expérimenter corrobore la
forte envie de mobilité présente depuis leur jeune âge. « Ils sont très mobiles dans le sens
physique du terme, génération de globe-trotteurs qui ne se contentent pas de voyage pour des
vacances et d’aventure mais veulent vivre et étudier à l’étranger » et « ils sont très mobiles
dans leur carrière, passant d’une entreprise à une autre, de ville en ville, de pays en pays, de
formation en reconversion, passant dune orientation professionnelle à une autre avec une
vitesse qui épuisent leurs parents et collègues ».

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Comme la génération Y est de plus en plus représentée dans l’entreprise qui accueille
ses membres soit lors d’un stage, soit lors d’un apprentissage ou d’un emploi il devient
important de s’intéresser à celle-ci en se demandant s’il existe un style de leadership propre
aux managers de la génération Y. Pour ce faire nous tenterons d’abord d’étudier des différents
styles de leadership avant de répondre effectivement à cette question.
Les styles de leadership
Avant toute chose, il importe de préciser les caractéristiques d’un leader avant d’énumérer
et d’expliquer les différents styles de leadership.
Un leader a la capacité d’exercer une influence sur le comportement des autres. Il sait
inspirer confiance et veiller aux intérêts des membres de son groupe, poser les bonnes
questions et prendre des initiatives constructives, renouveler les méthodes de travail.
Cependant il n'est pas donné à tout le monde d'être un leader reconnu et respecté par ses pairs.
Il doit posséder à la fois des compétences techniques et des capacités dans les relations
interpersonnelles.
Le style de leadership utilisé par un manager détermine son comportement, c’est un reflet
de sa personnalité, de son expérience professionnelle passée. Robert Blake et Jane Mouton
(The Managerial Grid Model, 1964) ont suggéré cinq styles de leadership basé sur l’intérêt
que porte le leader soit à ses employés, soit à la production. Sa conduite dépendra donc de
l’étendue de son pouvoir, de la nature du travail de ses subordonnés et des relations qu'il
entretient avec eux.
Ces styles, que je vais développer, sont:
• Le style autocratique;
§ Le style paternaliste;
§ Le style démocratique;
§ Le style collégial;
§ Le style nonchalant.
Le style de leadership autocratique
Un leader autocratique commande, prend toutes les décisions et exige que ses

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subordonnés fassent leur travail exactement comme il le désire. Il est le seul décisionnaire ; la
communication se fait à sens unique, du haut vers le bas. Ce style de leadership instaure un
climat peu propice à la confiance du fait du contrôle permanent exercé par la hiérarchie.
Cependant, il permet au leader de prendre des décisions rapidement. Ce style de leadership est
très présent dans les PME, davantage que dans les grands groupes.
Le style de leadership paternaliste
Le leader paternaliste se caractérise, au contraire, par une attitude bienveillante et
paternelle à l’égard de ses subordonnés. Il offre un cadre propice à la bonne réalisation des
tâches à effectuer en offrant des avantages sociaux. Ce style de leadership satisfait les besoins
matériels des employés mais opprime leur liberté, puisqu’il requiert une obéissance totale de
leur part.
Le style de leadership démoratique
Le leader démocratique incite lui ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel.
Il évite d’imposer ses idées et discute avant de prendre une decision. De ce fait, il privilégie
une communication bidirectionnelle. Il s’efforce de créer un climat de confiance permettant la
bonne réalisation des tâches en se basant sur le principe que la meilleure façon d’encourager
les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes est de s’intéresser à eux. Ce style de leadership est
à l’origine du leadership altruiste.
Le style de leadership collégial
Le style collégial ressemble en de nombreux points au style démocrate, il est souvent
associé à la gestion de groupes de spécialistes où tous les membres de l’équipe sont
considérés. Ainsi, la loyauté, l’autonomie, l’amitié et l’esprit d’équipe sont primordiales.
Le style de leadership nonchalant
Pour finir, le leader nonchalant est plutôt partisan du laisser-faire. Il est indifférent au
travail à accomplir ainsi qu’à ses subordonnés. Il s’efforce d’éviter les situations de conflit

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interpersonnel et les problèmes. Il peut être considéré comme un « anti-leader » puisqu’il ne
s’occupe pas de diriger le travail à faire.
Ces cinq styles de leadership énumérés ne sont qu’une approche du leadership car il existe
bien d’autres modèles de leadership. Les quatre principales approches sont l’approche par les
traits de caractère basé sur les aptitudes innées et non acquises, l’approche par les
comportements, l’approche de l’influence du pouvoir et enfin l’approche situationelle.
Les différentes approches
L’approche par les traits de caractère
La première approche s’appuie sur des théories qui considère que le succès du leader ne
dépend que de ses qualités, de sa personnalité et de ses capacités personnelles. Elles dressent
un portrait-robot des leaders ayant tous en commun l’intelligence, l’intégrité, la confiance en
soi, l’esprit d’initiative et un bon jugement. Or elles ne considèrent que les traits de caractères
sans prendre en compte le comportement. Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail de
l’individu et de sa situation particulière qui influent sur sa conduite, elles sous-considèrent
l’aspect non-négociable des relations de travail et enfin, les traits de caractère mis en évidence
ne sont pas communs à tous les leaders.
L’approche par les comportements
L’approche par les comportement s’appuie sur diverses théories comme celles des X et Y.
Cette théorie est celle de Douglas McGregor qu’il développe dans The Human Side of
Enterprise (1960). Il explique le style de leadership utilisé varie selon que les subordonnés
sont jugés paresseux et incapables d’agir ou au contraire prêts à travailler et à prendre des
initiatives. McGregor définit deux ensembles de jugements contraire à cet égard et leur a
donné le nom de théorie de X et théorie de Y. Le manager utilisant la théorie de X a un style
de leadership autocratique, persuadé que ses subordonnés veulent en faire le moins possible,
n’aiment pas leur travail et manquent d’ambition. De ce fait, il définit seul les objectifs et

13
exigent qu’ils les réalisent. L’autorité est centralisée et la communication est à sens
uniquement descendante.
A l’opposé, le manager utilisant la théorie de Y recourt à un style de leadership
démocratique, il croit que ses employés, s’investissant dans leur travail, sont prêts à assumer
des responsabilités et se préocupent de la bonne santé de l’entreprise. Il fait participer les
employés à la prise de décision, la communication est multi-directionnelle. Il délègue son
autorité et récompense les efforts faits.
L’approche de l’influence du pouvoir
L’approche de l’influence du pouvoir s’intéresse à l’utilisation faite du pouvoir, ainsi elle
en dégage deux principales : la directive et la participative.
L’utilisation directive du pouvoir consiste à prendre avantage des pouvoirs liés une
fonction tels que les pouvoirs légitimes, de récompense et coercitif afin de contrôler le
comportement et la qualité du travail des subordonnés. Cette façon d’utiliser les pouvoirs est à
la base du leadership transactionnel où les subordonnés sont soit punis pour leurs erreurs soit
récompensés si leur performance est supérieure aux demandes du leader.
Tandis que l’utilisation participative du pouvoir consiste à mettre en application les
pouvoirs personnels du leader tels que ceux liés à sa compétence ou à son charisme dans le
but d’une utilisation favorable à la fonction. Cette utilisation est le fondement du leadership
transformationnel.
L’approche situationelle
Enfin, l’approche situationelle du leadership a été popularisée par le modèle de Kenneth
Blanchard et Paul Hersey (Management of Organizational Behavior – Utilizing Human
Resources, 1969). C’est un modèle qui propose au manager d’utiliser différents niveaux et
styles d’exigence de pilotage et d’accompagnement selon les besoins du collaborateur et la
situation. Ainsi deux styles de comportement existe, le premier est directif, le manager est
orienté vers l’objectif et le résultat à atteindre, il est peu accompagnateur mais davantage
directif et pilote de la situation; le second est de soutien, le niveau de motivation des
employés est important pour la situation, le soutien du manager est primordial pour la
réussite, il encourage et accompagne.

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Ce qui induit quatre situations et quatre types de management:
Le leadership situationnel peut aussi se fonder sur deux critères observés chez les employés :
• La compétence : qui s’accompagne du savoir-faire et du potentiel
• L’engagement : équilibre de confiance en soi et de motivation.
Ces critères se mobilisent sur quatre orientations possibles classée de D1 à D4 indiquant
une progression dans l’autonomie. Ainsi D4 correspond à une compétence forte et un
engagement fort, D3 une compétence modérée et un engagement variable, D2 une
compétence faible et un engagement bas et D1 une compétence faible et un engagement fort.
Le manager adapte de ce fait son style de leadership aux différents niveaux et donc aux
différentes situations, comme le montre ce schéma :

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Ce style de leadership s’illustre parfaitement si l’on prend la situation suivante: un
individu, dans un domaine donné et au fur et à mesure de son apprentissage, va requérir
successivement chacun des styles de management suivants.
Tout d’abord, un management très encadrant mais peu encourageant, la personne encadrée
a tout à apprendre. Elle est généralement motivée par la découverte mais a besoin
d'être dirigée pour acquérir des compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore.
Puis un management très encadrant et très encourageant, ici le collaborateur a toujours
besoin de guides et de motivation pour l’entrainer
Ensuite, un management peu encadrant mais très encourageant, le collaborateur
commence à acquérir une autonomie certaine; on peut lui confier certaines tâches mais il faut
souvent l’épauler.
Enfin, un management peu encadrant et peu encourageant. La personne encadrée a atteint
un niveau d’autonomie tel que la délégation complète de l’activité est possible.
Les différents styles de leadership mis en avant précédemment nous permettent de mieux
comprendre la difficulté d’être un manager et d’adopter le style de leadership à utiliser selon
des critères très divers. Il n’existe pas un seul style de leadership mais plusieurs qui vont
varier en fonction d’éléments multiples cités auparavant. De ce fait, quel est le style de
management utilisé par les managers issus de la Génération Y ? Existe-t-il un style de
leadership qui leur est propre ? Ou au moins peut-on isoler des caractéristiques qui leur sont
communes dans leur façon de diriger?

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Partie 2: Méthodologie de recherche
Formulation d’hypothèses et objectifs d’acquisition
d’informations.
Afin de répondre à cette problématique, trois hypothèses de départ ont été formulées
ci-après. Elles vont permettre de centrer le sujet sur ces thèmes et d’apporter des réponses
claires sur le sujet.
Hypothèse 1 : Il existe un style de leadership propre à la Génération Y. Je
m’attacherai donc à confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements
des managers rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.
Hypothèse 2 : Il n’existe pas de style de leadership propre à la Généraiton Y. Les
managers de cette génération ont les mêmes méthodes que les générations précédentes malgré
leurs caractéristiques, leurs attitudes et leurs comportements différents. Je m’attacherai donc à
confirmer ou infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers
rencontrés avec les styles de leadership déjà étudiés.
Hypothèse 3 : Il n’existe pas de style de leadership propre à la Génération Y mais
une approche particulière dans leur façon de diriger. Je m’attacherai donc à confirmer ou
infirmer cette hypothèse en comparant les comportements des managers rencontrés avec les
styles de leadership déjà étudiés.
Pour tester ces hypothèses de recherche, une enquête terrain est nécessaire. Plusieurs
interviews (en face à face, par téléphone ou mail) ou questionnaires à administrer le cas
échéant me permettront de trouver des réponses à mes questions et d’enrichir ma réflexion
personnelle. L’étude de cette enquête donnera sens à ce mémoire.

17
Définition des choix méthodologiques applicables pour
l’enquête terrain.
Démarche de recueil d’informations
Au vu des hypothèses soulevées, j’ai décidé d’opter pour une méthodologie
qualitative qui permet de voir laquelle des trois hypothèses de départ est validée ; ainsi que
d’essayer d’obtenir des clés d’explication à la validation -ou infirmation- de ces hypothèses..
Par le biais de cette méthode, j’ai souhaité me rendre compte de la réalité du terrain et de
démontrer l’existence ou non d’un style de leadership propre à cette génération controversée.
La collecte d’informations s’est faite par le biais d’un questionnaire adapté à chaque
cible que j’administrais au cours d’entretiens directifs. Il est constitué aussi bien de
questions ouvertes que de questions fermées, regroupées par thème. Ces entretiens
individuels m’ont permis de prendre du temps pour aller plus en profondeur, pour
comprendre et se mettre à la place des personnes interviewées.
Concernant l’échantillon, j’ai eu pour objectif d’interviewer des managers issus de la
Génération Y salariés de différentes entreprises avec des effectifs, tailles et secteurs
différents, ainsi que leurs responsables afin d’avoir également un avis venant de managers
issus des générations précédentes.
De plus, j’envisage de rencontrer 1 entrepreneur issus de la Génération Y ayant une
équipe à manager afin d’établir si la taille de l’entreprise et le fait qu’elle appartienne au
manager de la génération Y modifie son style de management.
Pour réaliser cette enquête terrain, je m’engage à être transparent envers les
interviewés sur l’objet de ma démarche et les objectifs de cette étude. L’anonymat des
individus et des entreprises sont de rigueur, en revanche la taille de l’entreprise et son secteur
d’activité ne sont pas confidentiels et pourront être mentionnés dans ce mémoire. Les
documents récupérés (sur internet et/ou donnés par les interviewés) serviront à analyser la
situation de l’entreprise et à éventuellement en faire ressortir les relations de cause à effet.

18
Phase d’analyse
Après chaque entretien, un compte-rendu et un résumé des diverses réponses aux
questions posées (contenant éventuellement des verbatims) seront élaborés.
Puis, viendra la phase d’analyse du contenu des entretiens, consistant à analyser
quantitavement et qualitativement les résultats, à en faire ressortir les enseignements tirés
(interprétation) et à vérifier la cohérence avec la revue de littérature. Les notes,
retranscriptions et documents divers me permettront de décrire, d’évaluer la situation et d’en
expliquer les causes.
Enfin, après relecture des compte-rendus des entretiens, je confronterai ces-derniers
avec les hypothèses posées au départ.

19
Partie 3 : Analyse des résultats
Considérations générales autour des résultats
Après avoir interrogé 10 managers de différentes entreprises, j’ai essayé d’être d’avoir
une certaine égalité dans la répartition des sexes des répondants :
Quant à l’âge des interrogés, seul 20% ont plus de 30 ans, c’est à dire les managers issus
de la génération Y les plus anciennement rentrés sur le marché du travail.
Ces résultats expliquent facilement les résultats obtenus au sujet de l’ancienneté sur le
poste occupé des répondants/interrogés : 60% ont entre 0 et 2 ans tandis que 30% ont entre 2
et 5 ans d’ancienneté sur leur poste.
Homme

60%

Femme

40%

20
à
25

ans

40%

25
à
30

ans

40%

30
à
35

ans

20%

20
On peut également observer que, majoritairement, les managers interrogés ont des
équipes à effectif réduit, 60% ont une équipe de 0 à 5 personnes.
Enfin, nous pouvons voir que les membres de ces équipes sont eux-mêmes issus de la
génération Y, 90% ont moins de 35 ans.
0
à
2
ans

60%

2
à
5
ans

30%

5
à
10
ans

10%

Plus
de
10

ans

0%

60%

30%

0%

10%

0
à
5
personnes

5
à
10
personnes

10
à
15
personnes

Plus
de
15

personnes

20
à
25
ans

40%

25
à
30
ans

20%

30
à
35
ans

30%

Plus
de
35

ans

10%

21
A propos de l’effectif des entreprises dont sont employés ces managers, une certaine
homogénéité se dégage. En effet, seuls 20% des répondants/interrogés travaillent dans une
entreprise de plus de 500 personnes.
Exposé des résultats
Après avoir présenté les caractéristiques du groupe de managers interrogés, je vous
propose que l’on s’attarde sur les résultats en les classant en 3 grandes parties composant 3
groupes de questions de l’entretien, eux-mêmes divisés en sous-parties. Cette organisation
permet de comparer les informations recueillies avec les différents styles de leadership
présentés précédemment par interprétation. Ces informations sont disponibles en annexe.
Management d’équipe
Accueil :
Le premier jour d’un nouveau membre d’une équipe est un moment important et on peut
observer que les managers interrogés y accordent eux aussi une importance. On peut observer
qu’ils sont bienveillant et crée un cadre propice à la bonne réalisation du travail, comme les
leaders paternalistes. Notamment en organisant cet accueil que ce soit par la distribution
d’un livret d’accueil ou comme le dit un manager : « Je l'emmène boire un café ou un thé et
organise un déjeuner d'équipe pour son premier jour » ; le but étant de « commencer à tisser
les liens ».
0
à
10

personnes

10%

10
à
50

personnes

20%

50
à
100

personnes

20%

100
à
500

personnes

30%

Plus
de

500

personnes

20%

22
Membre en difficulté :
Lorsqu’un membre de leur équipe est en difficulté, chaque manager va réagir
différemment même si on peut observer un certain consensus dans une gestion de cette
épreuve par un style de leadership démocratique. En effet, certains vont inciter le membre de
leur équipe a faire une auto-évaluation (« Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est
rencontrée afin de répondre aux questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc
peut il être résolu par lui ou a t'il besoin de mon intervention. »), d’autres vont chercher à
régler le problème en organisation des rendez-vous successifs pour accompagner le membre
de l’équipe en difficulté (« Un suivi plus rapproché s'avère nécessaire dans ce cas. Et passe
par l’organisation de réunions hebdomadaire, évaluation des besoins de formation
supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques »)
Erreurs :
Dans la situation où un membre de leur équipe multiplie les erreurs, les réactions des
managers divergent : 4 vont privilégier l’autorité et la fermeté avant l’accompagnement
(« J’organise un entretien de recadrage ») tout en nuançant celles-ci en fonction de la
séniorité du membre ; tandis que les 6 autres vont chercher les raisons de ces erreurs et
accompagner le membre de l’équipe à les régler et à éviter que cela se répète (« Je demande
immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de comprendre pourquoi
cela ne fonctionne pas »).
Quoiqu’il en soit, on peut observer que les managers ont d’avantage un style de
leadership proche du démocratique.
Refus de l’autorité :
Le refus de l’autorité d’un manager est une situation délicate à gérer pour celui-ci. Il
s’agit de trouver la cause de ce refus, de la régler sans brusquer le membre de l’équipe au
risque de mobiliser l’ensemble de l’équipe contre le manager. Dans les réponses apportées, on
peut remarquer que la plus grande majorité des managers traitent la situation en fonctionnant
de la sorte (« J'essaie de comprendre pourquoi dans le cadre d'une discussion ouverte », « Je
cherche à comprendre la cause de cette réaction. Si la cause m'incombe, je cherche à
apporter les modifications qui s'imposent dans mon comportement, tout en échangeant avec

23
la personne sur le comportement adéquate que elle doit avoir en entreprise. Si la raison lui
incombe, je travaille avec lui pour lui expliquer sous forme de feedback les conséquences de
son comportement pour lui, pour moi et pour le reste de l'entreprise, puis met en place avec
lui un plan pour améliorer ce comportement »).
On peut observer que cette méthode est proche du style de leadership démocratique.
Refus d’accomplir une tâche :
Cette situation peut s’apparenter à la précédente à la différence que l’autorité du manager
n’est pas remise en cause, seul le travail à accomplir l’est. Dans ce cas, les managers
interrogés réagissent sensiblement de la même façon (« Je cherche à comprendre pourquoi le
membre de mon équipe refuse cette tâche et adopte le comportement adapté. S’il ne sait pas
faire, je cherche à l'aider (en lui expliquant ou par la formation ou le mentoring). S’il n'a pas
envie de faire, là encore, je creuse le pourquoi du comment. Si ses explications sont légitimes
(ex manque de temps), je cherche une solution (priorisation...) ; si elles ne le sont pas, je lui
explique les raisons pour lesquelles il doit accomplir cette tâche, quitte à faire preuve
d'autorité dans le ton si nécessaire. », « L'objectif est de connaitre les raisons pour lesquelles
cette personne ne veut pas réaliser cette tâche au cours d'un entretien : manque de
compétences techniques ou manque de motivation. »).
La gestion de cette situation est proche du style de leadership collégial.
Suggestions :
Accepter les suggestions venant de son équipe peut être mal vécu par un manager. Cette
situation peut être perçu comme un manque de légitimité ou justement comme un engagement
fort de l’équipe. Ce sont les situations illustrées par les managers interrogés, 9 vont privilégier
l’écoute, la prise en compte de ces suggestions en fonction de leur pertinence (« J'en prends
note », « Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer
mon travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes »). Tandis
qu’un des managers interrogés va écouter ces suggestions mais mal le prendre (« Je les
écoute, car je suis dans une éternelle phase d'apprentissage, mais j'ai tendance à prendre ces
suggestions pour des critiques personnelles, et à me justifier immédiatement »).
Globalement, les réponses apportées démontrent un style de leadership collégial.

24
Prise de décision
Décision dans l’urgence :
Cette situation est l’une des plus inconfortables à vivre que ce soit en entreprise ou dans
la vie privée. Cependant, il s’agit de prendre en considération l’ensemble des éléments et de
réfléchir à la meilleure décision à prendre en pesant les points positifs et les points négatifs et
si nécessaire de consulter une personne externe à la situation. Et c’est la réaction des
managers interrogés (« Bien qu'urgente, c'est à dire en quelques minutes, ou heures, je me
force à conserver mon calme et à poser les questions aux experts concernés, afin d'avoir une
vision globale et de prendre la meilleure décision. », « Je cherche à mettre à plat les tenants
et aboutissants de la question afin de chercher à prendre ma décision avec le maximum
d'objectivité. Si la décision est importante, je demande des avis à des membres de mon
équipes et/ou à mon Manager et/ou à des pairs »).
Cette réaction est plus proche du style de leadership collégial.
Décision importante :
Tout comme dans la situation précédente, les managers interrogés prennent du recul sur la
situation, informent les parties prenantes (ici leur équipe), et prennent leur décision
(« J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des
membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la
meilleure et respecte au mieux les avis de chacun », « Je réunis les membres importants de
l'équipe pour leur exposer le problème et leur demande leur avis pour être certain de prendre
la meilleur décision possible. Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer
clairement le problème et leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et
réaliste. J'essaye de les faire rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils
auraient à ma place pris la même décision. »).
A nouveau, cette réaction du groupe interrogé est plus proche du style collégial.
Insatisfaction du travail rendu :
Dans cette situation, on peut observer un certain consensus dans les réponses des
managers interrogés. Tous vont accepter l’insatisfaction mais vont en chercher la cause, la

25
raison avant de modifier leur travail (« Je demande ce qui ne lui convient pas », « Ce genre de
scénario est toujours difficile à gérer, la principale réaction peut être du découragement.
Pour comprendre et me permettre de revenir avec un document abouti, je tente de poser les
bonnes questions, celles qui me permettront de cerner les attentes et d'y répondre au mieux la
prochaine fois »).
Il est difficile dans cette situation de faire ressortir un style de leadership.
Gestion de projet
Travail d’équipe :
Dans cette situation, il est intéressant de constater une certaine homogénéité dans les
réponses malgré les différentes caractéristiques du groupe étudié (taille de l’équipe, taille de
l’entreprise, ancienneté sur le poste, sexe des interrogés) en fonction de la hiérarchie à
laquelle ils sont confrontés.
En effet, lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie supérieure, les répondants vont
être soit dans une position d’écoute, de retrait (« Je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa
séniorité et de son expérience. je le laisse prendre le leadership », « De prime abord plutôt en
retrait (beaucoup d'écoute, peu de partage de mes opinions) »), soit être volontaire et être
force de proposition (« contributeur (dont force de proposition) et à l'écoute », « l'objectif est
de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en présentant son point de vue de
manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant »).
Lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie inférieure, les managers sont davantage
dans leur rôle que ce soit dans la répartition des tâches (« didactique, répartition des tâches,
mise en place d'un rétro planning »), ou dans le dialogue et le partage d’expérience (« j'essaie
de les motiver sur le projet et leur faire part de mon expérience pour leur donner des
conseils »).
Tandis que lors d’un travail d’équipe avec une hiérarchie égale ou des services différents,
les managers ont le même comportement qu’avec une hiérarchie inférieure selon qu’ils soient
responsables du projet ou non (« directif sur les sujets sur lesquels je suis responsable (ce qui
ne m'empêche pas d'être à l'écoute des remarques) et contributeur et force de proposition sur
les autres sujets »).

26
Il est très difficile de faire ressortir un style de leadership propre à cette situation, on peut
en revanche observer que les managers adaptent leur leadership à la situation dans laquelle ils
se trouvent.
Rôle lors d’un projet au sein de l’équipe :
Dans cette situation, les managers assument leur position et s’affirment en leader, en
coordinateur (« Rôle de leader au début pour "lancer" le projet puis je suis et valide les
différentes étapes du projet sur lequel travaille mon équipe », « Je prends très souvent les
projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur de A à Z »).
Très clairement, le style de leadership adopté par le groupe interrogé est entre le
paternalisme et le démocratique.
Difficultés :
Dans l’adversité, les managers interrogés réagissent de la même manière que lors d’une
décision à prendre, ils prennent en main le problème, cherchent à en comprendre la cause, et
si besoin impliquent leur hiérarchie (« Si je considère que cela vient d'un problème de
management je fais tout pour comprendre d'où vient le problème et je le règle, si je pense que
ces difficultés sont dues à la faible compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer
le travail seul et que j'en ai le temps je le fais seul », « J'essaie de comprendre de quelle
manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues. », « Si certains éléments bloquants
sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis également d'impliquer la hiérarchie dans
ces réunions. »).
Dans cette situation, le style de leadership qui ressort est un style collégial.
Lancement de projet :
Tout comme lors de la situation de l’accueil d’un nouveau membre au sein de l’équipe,
les managers interrogés ont, ici, la volonté d’organiser, de coordonner les éléments mis à leur
disposition (« Je commence par m'organiser: rétro-planning, les parties prenantes, plan
d'action... », « Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les
deadlines et je demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure

27
que chacun a bien tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont
d'accord avec la marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon
d'améliorer le sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-
projet, avec une liste de tâche et une deadline précise. »)
Dans cette situation, les managers ont plutôt un style de leadership collégial.
Problème d’adhésion :
A nouveau, on peut constater dans cette situation que le groupe interrogé ne se laisse pas
abattre par l’adversité (« J'essaie de leur montrer l'intérêt du projet pour les faire adhérer. »,
« Je tente de comprendre pour quelle raison c'est le cas », « J'essaie d'impliquer au maximum
les membres de l'équipe dans les rendus / responsabilités liées au projet, quitte à inclure le
succès du projets dans les objectifs professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du
projet le justifie »)
Dans cette situation, le style de leadership adopté est plutôt collégial.

28
Partie 4 : Apports, limites et perspectives
Apports théoriques et managériaux du travail de recherche
Après avoir décrit l’ensemble des situations proposées dans l’enquête qualitative, nous
pouvons affirmer que l’hypothèse 3 était correcte, c’est à dire qu’il n’existe pas de style de
leadership propre à la Génération Y mais une approche particulière dans leur façon de
diriger. En effet, les managers interrogés utilisent un style de leadership propre à la situation à
laquelle ils doivent faire face qui nous rappelle l’approche situationelle du leadership
popularisée par le modèle de Kenneth Blanchard et Paul Hersey (Management of
Organizational Behavior – Utilizing Human Resources, 1969).
Cette conclusion devrait, également, permettre aux managers de prendre davantage en
considération la situation à affronter mais aussi de comprendre l’importance de l’étude du
leadership dans leur rôle de manager. Il est inné pour une part mais se travaille et se modèle
au fil des expériences, des lectures.
Limites du travail de recherche
Bien que j’ai tenté de faire au mieux pour que les résultats et conclusions de mon étude
soient pertinents et représentatifs, il existe, comme dans tout travail de recherche, des limites
sur lesquelles il me paraît important d’attirer l’attention.
Limites de l’échantillon de personnes interrogées
Tout d’abord, la taille de l’échantillon des managers interrogé : 10 managers ont répondu
à mon enquête. Bien que représentant un panel important pour une enquête qualitative, il n’est
pas suffisant pour affirmer la conclusion avec certitude. De plus, bien que les profils
interrogés soient variés en terme de classes d’âges ou de tailles d’entreprises, la répartition
n’est pas assez disparate : aucun manager interrogé n’a plus de 10 ans d’expériences sur son
poste ou ne manager une équipe de 10 à 15 membres.

29
Limite de l’étude qualitative
La limite principale de cette étude qualitative réside dans la manière de procéder à
l’enquête qui a été réalisée à distance par échange de mails. Des entretiens en face-à-face
auraient sûrement été plus appropriés.
Les perspectives de recherche ouvertes par le travail de
recherche
Après avoir pris en compte les apports ainsi que les limites mis en avant précédemment, il
est possible d’étendre les résultats de ce travail de recherche à un échantillon plus large afin
de confirmer ou d’infirmer les résultats avancées.
Mais encore, la limite principale de l’étude qualitative est la manière dont elle a été
réalisée. Il serait opportun de réaliser une nouvelle étude par le biais d’entretiens en face-à-
face.

30
Partie 5 : Bibliographie
ALEXANDER Christopher S. et SYSKO James M., The Cognitive Determinants of
Generation Y’s entitlement mentality, 2011
BLAKE Robert et MOUTON Jane, The Managerial Grid Model, 1964
BLANCHARD Kenneth et HERSEY Paul Management of Organizational Behavior –
Utilizing Human Resources, 1969
CHESTER Eric, Getting Them to Give a Damn: How to Get Your Front Line to Care about
Your Bottom Line, 2005
DEJOUX Cécile, « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de
management », Revue Management et Avenir, Mai 2011
DE FELICE A., « Demystifying GenY » , Accounting Technology, Décembre 2008
HUNTLEY Rebecca The world according to Y : inside the new adult generation, 2006
MACKAY Hugh, Generations: Baby Boomers, their Parents & their Children, 1997
McGREGOR Douglas, The Human Side of Enterprise, 1960
PRALONG Jean, L’image du travail selon la génération Y, 2010
SHEAHAN Peter, Generation Y : Surviving (and thriving) with Generation Y at work ,
2005
STRAUSS William et HOWE Neil, Generations, 1991
TULGAN Bruce et MARTIN Carolyn A., Managing Generation Y : Global citizens born in
the late seventies and early eighties, 2001

31
Partie 6 : Annexes
Annexe 1 : Questionnaires
1er
entretien :
Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 25 à 30 ans
au sein d’une entreprise accueillant plus de 500 personnes ; avec moins de 2 ans d’ancienneté
et ayant entre 20 et 25 ans.
I) Management de votre équipe :
1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-
vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?
Je l'emmène boire un café ou un thé et organise un déjeuner d'équipe pour son premier
jour
2. Un membre de votre équipe rencontre des difficultés dans son travail, que faites-
vous ? Vous pouvez prendre un exemple précis et répondre pour un cas
particulier.
Je lui propose de faire une pause, d'aller en discuter calmement à la cafétéria pour l'aider à
trouver des solutions.
3. Un membre de votre équipe multiplie les erreurs et vous n’êtes pas satisfait de
son travail, comment réagissez-vous ?
Je fais un point avec lui, lui demande s'il est satisfait de son travail.
Puis je lui explique les choses qui m'ont déçues et ce que j'attends de lui.
Nous cherchons ensemble des solutions.

32
4. Un membre de votre équipe refuse votre autorité, en tant que manager, comment
réagissez-vous ?
Je commence par lui en parler directement et si vraiment il refuse le dialogue, j'en parle à
mon manager pour régler le conflit au plus vite.
5. Un membre de votre équipe refuse d’accomplir une tâche, que faites-vous ?
Selon la tâche, soit je la fais moi-même pour ne pas perdre de temps et montrer que je
suis plus "maline", soit je lui demande une nouvelle fois de le faire si je considère que ce n'est
vraiment pas ma responsabilité et je mets si besoin quelqu'un en copie.
6. Les membres de votre équipe font des suggestions sur votre travail, que faites-
vous ?
J'en prends note.
7.
II) Prise de décision :
8. Vous devez prendre une décision dans l’urgence, comment réagissez-vous ?
J'essaie de réunir tous les éléments rentrant en compte dans la prise de décision puis je
prends la meilleure décision possible.
9. Vous devez prendre une décision importante et impactant toute votre équipe,
comment faites-vous ? (ex : une réduction de budget, le remplacement impossible
d’un membre de l’équipe, etc.)
J'organise un point équipe afin d'informer tout le monde, d'avoir les avis/suggestions des
membres de mon équipe. Puis je me pose seule et prends la décision qui me semble la
meilleure et respecte au mieux les avis de chacun.

33
10. Vous présentez un travail fini à votre client/supérieur et il ne le satisfait pas,
quelle décision prenez-vous ?
J'en discute avec lui, j'essaie de comprendre les points qui ne lui conviennent pas. Si les
deadlines me le permettent, je modifie ce travail. Sinon, je lui explique que ce n'est pas
possible et que ce travail "fait le job".
III) Gestion de projet :
11. Comment travaillez-vous en équipe avec des membres d’une hiérarchie
supérieure, inférieure, égale ou de services différents du vôtre ?
Hiérarchie supérieure: cela m'arrive peu souvent de travailler en équipe avec mes
supérieurs, c'est plutôt des présentations.
Hiérarchie inférieure: j'essaie de les motiver sur le projet et leur faire part de mon
expérience pour leur donner des conseils.
Hiérarchie égale: partage d'expérience.
De services différents: je leur donne du contexte, leur explique les enjeux...
12. Lors d’un projet au sein de votre équipe, quel rôle avez-vous le plus souvent ?
Je prends très souvent les projets en main, j'aime avoir le rôle de leader, de coordinateur
de A à Z.
13. Vous rencontrez des difficultés dans un projet que vous devez réaliser en équipe,
que faites-vous ?
Si le projet me passionne, j'ai tendance à prendre la main et essayer d'imposer mes idées.
Sinon, je laisse la main à d'autres membres de l'équipe.
14. Vous devez lancer un nouveau projet, comment faites-vous?
Je commence par m'organiser: rétro-planning, quelles parties prenantes?, plan d'action...

34
15. Si ce nouveau projet ne remporte pas l’adhésion de votre équipe, que faites-
vous ?
Je reviens à l'attaque avec une nouvelle argumentation, après avoir compris les points
bloquants.
2ème
entretien :
Entretien avec homme manageant une équipe de 5 à 10 personnes âgées de 20 à 25 ans au
sein d’une entreprise accueillant moins de 10 personnes, avec moins de 2 ans d’ancienneté et
ayant entre 20 et 25 ans.
J'ai rédigé un petit guide d'accueil pour les nouveaux qui présente l'équipe avec humour,
l'ambiance et l'esprit avec sincérité, fait le point sur les conditions de travail, etc.
Au delà de ça, je fais toujours un point pour lui parler oralement du déroulement des
journées et de ce à quoi nous attachons de l'importance : motivation, engagement, pro-
activité.
Enfin, je conclus toujours cela en insistant sur un point que je souligne comme essentiel :
qu'il vienne me parler dès que quelque chose ne se passe pas de façon optimale, que cela
concerne l'organisation du travail, l'ambiance, les bureaux, le projet, etc.
particulier.

35
Je les règle immédiatement et ne les laisses surtout pas trainer. Dernièrement, nos
développeurs m'ont ainsi dit que le travail manquait un peu de structuration, un classique dans
une start-up. J'ai alors instauré une méthode de travail très structurée, la méthode agile, avec 1
réunion de planification tous les lundis matin, un bilan tous les vendredi formalisé sous la
forme d'un document, un planning technique très précis et un logiciel d'attribution des tâches
avec degré de priorité.
J'ai une longue discussion avec lui pour comprendre pourquoi cela arrive en jouant "carte
sur table". Deux choix alors : si cela arrive parce qu'il rencontre des difficultés (cause externe)
pouvant être réglées alors je les règle, si cela est dû à une erreur de recrutement il part le plus
rapidement possible de l'équipe.
réagissez-vous ?
Surtout, j'évite les humiliations devant le reste de l'équipe. Je le prends à part en étant très
clair et pédagogue, car souvent la personne qui manque de respect/refuse l'autorité ne
comprend pas qu'elle dépasse les limites (notamment pour les plus jeunes).
Durant cette discussion, je suis très ferme sur le manque de respect/refus de l'autorité, en
rappelant que malgré l'ambiance start-up il y a des règles simples à respecter et le respect en
fait partie, ainsi que la hiérarchie.
Ensuite j'essaye de comprendre en discutant avec la personne d'ou vient ce manque de
respect/refus de l'autorité. Je ne crois pas au management de l'autorité sans fondement. Si mon
autorité n'est pas respectée, c'est qu'un des éléments qui la fonde est sapé et c'est très
important que je m'en rende compte.
Souvent, j'arrive à comprendre que ce refus provient d'un évènement/problème très précis
que la personne garde en travers de la gorge. Régler cet élément permet de restaurer mon
autorité.

36
Je conclus toujours ce type de discussion par un pacte scellé par une poignée de main :
après avoir rappelé que je reste ouvert aux critiques, aux discussions...etc tant que les formes
sont mises, je demande à la personne de s'engager pour que ça ne se reproduise plus jamais et
je lui rappelle qu'elle peut me parler de tout problème qu'elle rencontre.
Exactement la même chose : j'essaye immédiatement de comprendre pourquoi il refuse
d'accomplir une tâche et dans 99% des cas c'est dû à un problème de communication : il n'a
pas bien compris la tâche et dans son cadre de compréhension il ne peut l'accomplir sans se
renier dans une certaine mesure (il la trouve inutile, dégradante, trop difficile...). Une fois
cette mauvaise compréhension réparée, il l'effectuera.
S'il s'agit de flemme ou de mauvaise fois de la part de la personne, je suis extrêmement
ferme et lui impose de la faire.
vous ?
Je les remercie, trie ces suggestions, utilise ce qui est intéressant pour améliorer mon
travail et leur montre pourquoi certaines suggestions ne sont pas pertinentes.
Je prends la décision et fais en sorte que ça se produise le moins possible.
Je réunis les membres importants de l'équipe pour leur exposer le problème et leur

37
demande leur avis pour être certain de prendre la meilleur décision possible.
Une fois la décision prise, je réunis l'équipe pour leur expliquer clairement le problème et
leur montrer par A+B que c'était la seule solution possible et réaliste. J'essaye de les faire
rentrer dans la peau du dirigeant pour leur montrer qu'ils auraient à ma place pris la même
décision.
J'essaye de savoir le plus précisément possible les causes de sa non satisfaction. Je prends
alors les décisions qui s'imposent pour que cela ne se reproduise plus, sauf si je considère que
cela n'en vaut pas la chandelle.
-hiérarchie supérieure : pas de hiérarchie supérieure existante
-hiérarchie inférieure : dialogue dans la phase de réflexion et fermeté et pédagogie une
fois le temps de la prise de décision.
-hiérarchie égale : dialogue jusqu'à ce qu'un consensus soit trouvé. Je considère que s'il
n'y a pas de consensus c'est que tous les paramètres ne sont pas pris en compte.
Attention : cela sous-entendu que mes collaborateurs sont des gens dont j'estime
l'intelligence et les compétences.
Je synthétise les avis différents, coordonne et ordonne le travail, veille à son exécution.
que faites-vous ?

38
Si je considère que cela vient d'un problème de management je fais tout pour comprendre
d'où vient le problème et je le règle, si je pense que ces difficultés sont dues à la faible
compétence de l'équipe et que je ferais d'avantage avancer le travail seul et que j'en ai le
temps je le fais seul.
Je rédige un document précisant les objectifs, les enjeux, les tâches et les deadlines et je
demande à chacun de le lire avant de se réunir pour en discuter. Je m'assure que chacun a bien
tout compris et que les personnes dont je valorise les compétences sont d'accord avec la
marge à suivre que je propose (un désaccord est toujours une bonne façon d'améliorer le
sujet). Je répartis ensuite les rôles en désignant des pilotes pour chaque mini-projet, avec une
liste de tâche et une deadline précise.
vous ?
J'écoute attentivement tous les avis :
-si les contre-arguments qu'ils me donnent sont valides et pertinents, je modifie le projet
jusqu'à ce que je ne juge plus aucun contre-argument valide.
-si je ne juge aucun contre-argument/remarque valide, je leur explique mon point de vue,
leur demande de me faire confiance et leur impose ce projet. J'essaye toujours de les
convaincre au maximum.
3ème
entretien :
Entretien avec une femme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans au
sein d’une entreprise accueillant plus de 500 personnes, avec 2 à 5 ans d’ancienneté et ayant
entre 25 et 30 ans.

39
1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous présentez-vous à
lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?
tour des bureaux pour présentation.
planning d'intégration
rencontres de collaborateurs
tournée terrain
point à son arrivée afin de présenter l'organisation et les enjeux de l'équipe.
particulier.
un point avec lui pour voir ce qu'il en est. en fonction du niveau de séniorité, je lui
demande de proposer un plan d'action ou je le fais moi-même. et on se donne des échéances et
on cale des points intermédiaires. je recadre ensuite si besoin.
J’organise un entretien de recadrage.
réagissez-vous ?
Pas concerné.
je lui dis que ca fait partie de son job. j'essaie de comprendre pourquoi il refuse
d'accomplir cette tâche et essaie de trouver une solution
vous ?

40
tout dépend de comment les suggestions sont faites. le feedback peut être une chose très
importante, et pas que dans un sens.
7.
analyse de la situation. réflexion puis action.
je prends l'avis de mon manager et éventuellement de mon équipe en fonction de la
problématique abordée. je tranche ensuite
de prendre en compte les modifs à faire et de refaire la présentation au client;
supérieure : bien, je laisse l'autre parler en 1er du fait de sa séniorité et de son expérience.
je le laisse prendre le leadership
inférieure : j'écoute et propose plus activement
égale/services différents : réelle co-construction. on peut tous apporter quelque chose

41
organisateur, gestion timing, rigueur.
que faites-vous ?
le max pour que tout soit bien fait. je prends conseil auprès de collègues
je prends conseil, me renseigne puis lance le projet. j'essaie d'impliquer les différentes
parties concernées
vous ?
j'essaie de leur montrer l'intéret du projet pour les faire adhérer..
4ème
entretien :
Entretien avec un homme manageant une équipe de 0 à 5 personnes âgées de 20 à 25 ans
au sein d’une entreprise accueillant entre 100 à 500 personnes, avec 0 à 2 ans d’ancienneté et
1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous
présentez-vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?
J'aborde ma présentaiton par mon rôle dans sa mission ainsi qu'au sein de l'entreprise, mes
précédentes expériences et mon parcours universitaire.
Pour son accueil, j'organise une tournée des bureaux ainsi que des rencontres avec les

42
différents services afin que ces derniers puissent se présenter à lui/elle plus précisément.
particulier.
Je me pose avec lui/elle dans le but de comprendre ses difficultés et tente avec lui/elle de
résoudre le cas.
Je demande immédiatement un point pour expliquer ce qui ne va pas et tente de
comprendre pourquoi cela ne fonctionne pas.
réagissez-vous ?
Je reste ferme et affirme mon autorité auprès de lui/elle en tentant de comprendre
pourquoi il/elle refuse mon autorité, puis j'en réfère à mon manager.
Je lui explique que si on lui demande d'accomplir cette tâche, c'est qu'elle me paraît
indispensable à la compréhension et au développement de sa mission.
vous ?
J'écoute les suggestions et tente d'en tenir compte par la suite.

43
Je pose les pour et les contre de chaque alternative et tranche pour la plus légitime.
Je n'ai jamais été confronté à ce type de décision. Cependant, je pense que je réunirais
l'équipe entière afin que cette dernière aie connaissance du type de décision que je dois
prendre et me donne son opinion.
Je demande ce qui ne lui convient pas.
Pour toutes les hypothèses, j'aime participer activement et donner mon point de vue tout
en écoutant celui des autres.
Un rôle actif et important, sans pour autant avoir le pouvoir de décision.
que faites-vous ?
J'essaie de comprendre de quelle manière les difficultés rencontrées peuvent être résolues.

44
J'échange avec mon manager ainsi qu'avec le reste de l'équipe.
vous ?
Je tente de comprendre pour quelle raison c'est le cas.
5ème
entretien :
1. Vous accueillez un nouveau membre dans votre équipe, comment vous
présentez-vous à lui ? Qu’organisez-vous pour son accueil ?
Je me présente comme son manager, lui organise une présentation des principaux services
avec lesquels il sera en contact, un tour des bureaux pour le présenter, un point administratif
avec les RH/ service paie, et un déjeuner avec l'équipe pour commencer à tisser les liens
particulier.
Un suivi plus rapproché s'avère nécessaire dans ce cas.
Organisation de réunion hebdomadaire, évaluation des besoins de formation
supplémentaire, et accompagnement sur des projets spécifiques

45
Un feedback détaillé est nécessaire:
- Explication de l'erreur, et de son impact sur l'entreprise
- Détection des méthodes de travail qui génèrent l'erreur et accompagnement dans la
correction de ces erreurs
- Suivi et vérification avant envoi des documents /rendus erronés pour garantir la
précision.
réagissez-vous ?
J'essaie de comprendre pourquoi dans le cadre d'une discussion ouverte.
Si ce refus se prolonge, des sanctions sont envisageables
Si ce refus est justifié, que la tâche ne doit pas être accomplie, il me revient alors de
m'adresser aux personnes concernées pour la réallouer ou l'arrêter
Si le refus n'est pas justifié, je pousserai la personne à accepter ou de se confronter à
d'éventuelles sanctions
vous ?
Je prend en compte leur opinion dans la mesure où elle est constructive et factuelle dans
le cadre de mon amélioration. Si ces suggestions sont injustifiées ou exagérées, je n'en
prendrai pas compte.

46
Je consulte de manière informelle les personnes les plus concernées, et éventuellement
une personne extérieure de confiance
J'essaie d'examiner toutes les alternatives possibles en termes de réallocation/d'abandon
de certaines tâches
Je présente les risques de cette diminution d'effectif au sein de l'entreprise pour que les
décisionnaires soient au clair
Je partage mes plans en amont avec l'équipe pour les habituer au mieux à l'idée d'une
nouvelle organisation.
J'essaie d'examiner dans quelle mesure je peux améliorer le rendu et refait le travail
Supérieure : l'objectif est de satisfaire au mieux les besoins de la hiérarchie tout en
présentant son point de vue de manière factuelle et étayée même si celui-ci est divergeant
Egale : La collaboration s'installe via une relation donnant/donnant ou la confiance joue
un rôle essentiel
Inférieur : Les relations de travail sont plutôt détendues et informelles, avec une large

47
autonomie tant que les tâches sont bien effectuées.
Le rôle de facilitateur, j'essaie de catalyser les dialogues et de réconcilier les opinions
entre les différentes parties.
que faites-vous ?
Des réunions d'équipe régulières pour suivre l'avancée du projet
Si certains éléments bloquants sont liés à l'absence de prise de décision, je choisis
également d'impliquer la hiérarchie dans ces réunions.
Je consulte des experts ayant mené à bien des projets de même envergure dans
l'entreprise.
Je m'entoure d'une équipe multifonctionnelle et assigne les responsabilités à chacun des
membres
Je pilote de près les timings et rendus du projet.
vous ?
J'essaie d'impliquer au maximum les membres de l'équipe dans les rendus /
responsabilités liées au projet, quitte à inclure le succès du projets dans les objectifs
professionnels des membres de l'équipe si l'ampleur du projet le justifie.
6ème
entretien :

48
Je présente mon poste, mon domaine d'activité ainsi que ma formation.
J'organise un déjeuner pour son premier jour afin de le présenter à l'équipe.
particulier.
Je lui demande de m'exposer la difficulté qui est rencontrée afin de répondre aux
questions : "quel est le problème? D'où vient-il ?" et donc peut il être résolu par lui ou a t'il
besoin de mon intervention.
Par exemple, mon assistante m'indique qu'elle doit rédiger un courrier dans un dossier
dont j'ai la charge et qu'elle ne sait comment le rédiger pour rester diplomate. Dans ce cas, je
lui dicte le courrier.
Par exemple, ma stagiaire m'indique qu'elle n'a pas trouvé la réponse à la question que je
lui ai posée. Je l'interroge pour savoir où elle a cherché et lui indique que si tel ouvrage il me
semble avoir vu des infos.
Je lui confie moins de responsabilités et m'astreint à vérifier son travail.
Je rencontre le cas avec une des assistantes du cabinet qui multiplie les erreurs mais se
pense irréprochable.

49
Je reste cordiale avec elle.
Quand je n'ai pas le temps de corriger l'erreur, je lui indique afin qu'elle se charge de la
correction.
Il est cependant parfois plus rapide pour moi de me charger de la correction que de lui
expliquer l'erreur.
réagissez-vous ?
Je rencontre ce cas avec une des assistantes du cabinet qui a le même âge que moi.
Nous sommes arrivées quasi simultanément au cabinet.
Je prends de la distance et lui donne les directives que je souhaite qu'elle accomplisse, par
mail
Je lui demande les raisons pour lesquelles il m'oppose ce refus.
Je souhaite savoir si c'est une décision personnelle (insubordination) ou si c'est un
manque de temps.
vous ?
Je les écoute et en prends note.
J'y réfléchirais afin de m'améliorer si ces remarques vont dans ce sens..
Je suis stressée. Je demande à ma stagiaire de vérifier la décision que je vais prendre (une
relecture est toujours nécessaire) ou à mon assistante de me confirmer que c'est la décision
qu'aurait pris un associé.

50
Je souhaite les réunir et leur expliquer ma situation et les raisons pour lesquelles je n'ai
pas d'autre choix que celui pour lequel j'ai opté.
Je modifie mon travail en fonction des remarques du client.
J'en prends bonne note pour ne pas commettre le même impair la prochaine fois.
Hiérarchie supérieure : je fais souvent le point par mail, des dossier en cours afin que
nous puissions savoir les uns et les autres où nous en sommes de l'accomplissement des taches
confiées.
Hiérarchie inférieure : je reste très "maternelle", en me rendant très disponible et à
l'écoute. Je souhaite néanmoins être informée de l'avancement des missions confiées et etre en
copie des échanges avec mes clients.
Hiérarchie égale : nous discutons de nos dossiers et partageons nos expériences. Nous
nous rendons services.
J'ai souvent un rôle d'organisation..

51
que faites-vous ?
Tout dépend de la difficulté. J'ai tendance à organiser une réunion pour débriefer.
Un brainstorming s'impose parfois pour solutionner la difficulté.
J'envoie un mail pour exposer mon projet, les éléments nécessaires à sa compréhension et
déclare être ouverte à toute suggestion.
J'organise par la suite une première réunion pour discuter des éléments importants de ce
projet et faire partager à l'ensemble de l'équipe les suggestions des uns et des autres.
vous ?
Je souhaite comprendre les raisons pr lesquelles l'équipe n'y adhère pas afin de pouvoir
l'aménager.
Je cherche à les convaincre mais je renonce si je sens que je n'emporte pas leur adhésion
et que je serais "seule contre tous"!.
7ème
entretien :

52
En lui expliquant mon parcours, pourquoi j'ai choisi cette entreprise en termes de valeurs
et d'état d'esprit.
Pour l'organisation de son accueil :
- je m'assure que le poste de travail est prêt
- que ses interlocuteurs sont au courant de son arrivée (mail d'entrée avec présentation
rapide du parcours)
- je prévois un planning d'intégration sur 2 semaines environ
- je prévois du temps avec lui le premier jour
particulier.
La personne qui a des difficultés doit m'en avertir (capacité d'auto-évaluation essentielle).
Je prévois des créneaux avec elle pour :
1- Identifier et analyser la cause des points de blocage, réexpliquer et établir des
prochaines étapes (si trop d'autonomie ne fonctionne pas, revenir sur un mode plus "directif")
2- De manière informelle interroger la personne au quotidien pour savoir si tout se passe
bien
3- En fonction du problème identifié, suivre la personne par des points périodiques et
ciblés
Si la personne est investie (volontaire, ne recule pas devant des situations compliquées,
capacité d'auto évaluation et d'autonomie sur les tâches courantes), cf question 2.
Exaspération si d'apparence erreurs suite à un manque de rigueur ou d'implication avérée.
Temps passé avec l'associé pour plusieurs recadrage s'il le faut. Si la situation persiste, mode
de communication beaucoup plus strict, projets retirés progressivement et personne laissée sur
du on-going plus simple et avec moins d'enjeux.

53
Sur cette question, tout est vraiment fonction de l'état d'esprit de la personne : de bonne
volonté et sincère, ou d'apparence "je m'en foutiste" et peu rigoureuse..
réagissez-vous ?
Conversation avec la personne pour identifier les points bloquants :
1- Situation
2- Impact sur nos relations et sur le travail de l'équipe
3- Mise en place conjointe d'actions
Si la personne n'est pas à l'écoute et refuse la mise en place d'action car rejette
catégoriquement mon autorité, mode de management plus directif et strictement professionnel
Pourquoi refuse-t-il ?
Si manque de temps, surcharge, temps passé avec lui pour redéfinir son contenu de poste
et voir ce qui peut être allégé.
Si manque de volonté, analyser pourquoi (quelle origine à ce manque de volonté), et lui
expliquer qu'il devra quoiqu'il en soit le faire (de manière constructive en lui faisant prendre
conscience de l'intérêt et de l'enjeu).
Si pas de caractère obligatoire, analyser quoiqu'il en soit l'origine du refus et agir en
conséquence
vous ?
Je les reçois volontiers !

54
J'aime travailler dans l'urgence, mode de fonctionnement très fréquent.
Concentration sur la décision à prendre (isolement ou temps de réflexion pris, analyse de
la situation, identification des enjeux et conséquences).
Je prévois une communication à l'équipe. La transparence et les choses expliquées
simplement et rapidement sont pour moi la clé d'équipes engagées. Les membres d'une équipe
sont à même d'entendre une décision importante s'ils ont confiance dans leur manager et lui
accorde de la légitimité.
Cette légitimité s'acquiert par la transparence, la communication fréquente et la
disponibilité pour ses équipes.
J'écoute les commentaires, m'assure que mon interlocuteur a bien compris mes messages
et la contenu de mon travail, demande des conseils..
Hiérarchie supérieure : De prime abord plutôt en retrait (beaucoup d'écoute, peu de
partage de mes opinions).
Inférieur : didactique, répartition des tâches, mise en place d'un rétroplanning

55
Egale ou service différents : beaucoup de communication/échanges
Responsable.
que faites-vous ?
Conseil manager, puis planification de sessions de travail.
1- quels objectifs ?
2- attentes ? Quelles parties prenantes ?
3- planification groupe de travail / réunion d'information
4- contenu
5- relecture à mon manager
6- finalisation.
vous ?
Analyse du pourquoi.
8ème
entretien :

56
Lorsque j'accueille une nouvelle personne dans l'équipe, je lui présente la mission, son
historique, ses grandes étapes, et les futures.
Ensuite, je lui présente l'ensemble de l'équipe actuelle en lui présentant les rôles de
chacun, ce qui lui permet de mieux identifier les différentes briques nécessaires du travail de
l'entreprise.
Il bénéficie ainsi d'une présentation générale de l'entreprise, et de son univers de travail,
avant de se concentrer sur sa propre mission.
particulier.
L'étape la plus difficile est surement de déceler et d'identifier qu'il y a un problème. J'ai
plusieurs personnes timides, qui parlent peu, pour lesquelles le ressenti ou la présence
physique en réunions parle pour eux.
Dans ce cas, que j'arrive à identifier le problème ou non, j'en parle avec la personne
concernée, en aparté, afin d'identifier le problème, et de voir comment lui apporter une
solution, que ce soit un allégement de charge, un accompagnement, un début de réponse à sa
problématique...
Cela m'est arrivé récemment, alors que je commençais à réellement perdre patience, et
que les emails avec les modes opératoires et les instructions n'étaient pas lus et respectés, j'ai
marqué une rupture dans le fonctionnement et l'enveniment de la situation en effectuant un
point d'une demi heure, en rappelant les règles essentiels du travail en communauté, des

57
règles, de respect de planning, et de réalisation des tâches assignées, en donnant une
échéance, à laquelle nous referions un point, et que sans amélioration, nous serions contrait de
ne plus travailler ensemble.
La situation s'est améliorée en quelques jours, et cela va désormais un peu mieux.
réagissez-vous ?
Cela a également été le cas avec la personne évoquée ci dessus, qui inversait les rôles en
court-circuitant les membres de l'équipe et en leur donnant des ordres.
Nous ne sommes pas omniscients, les conseils et les recommandations sont les
bienvenues, mais un prestataire doit s'en cantonner à ce rôle.
Après plusieurs piqures de rappel par email, alors que je ne voyais pas d'évolution, je l'ai
donc pris 10 min dans mon bureau, et je lui ai rappelé les responsabilités de chacun, et son
rôle depuis 1 an.
Je lui ai rappelé également son rôle, et en présentant les rôles et responsabilités de
chacun, je lui ai présenté l'étendue des paramètres que nous avions à prendre en compte avant
de prendre une décision, lui faisant remarquer qu'en nous court-circuitant, il mettait en péril le
fonctionnement global et faisait courir de grands risques à l'ensemble.
Je lui ai ensuite demandé de se concentrer sur les tâches que nous lui avions attribué, et
rappelé ses objectifs personnels afin qu'il se concentre sur sa mission.
Ce cas ne m'est jamais arrivé, mais j'essaierai d'en discuter avec lui, afin de comprendre si
c'est un refus de principe, ou lié à ses compétences qui ne seraient pas adaptées à la tâche
assignée, ou liée à sa charge de travail.
vous ?

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