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AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO

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Na sociedade da informação nos dias atuais, a competitividade imposta pelo mercado na …

Na sociedade da informação nos dias atuais, a competitividade imposta pelo mercado na
busca da maximização de riquezas e o limite tênue entre a decisão certa ou errada, a melhor ou pior estratégia, têm levado as empresas a realizarem investimentos significativos em sistemas de informações e tecnologia da informação. Neste contexto, os Sistemas ERP têm-se apresentado como a solução dos problemas de integração e informação das organizações. A “receita” constitui-se na formação de um banco de dados único, que permite a integração de toda empresa, e, a partir deste, disseminam-se as informações nas mais variadas formas em tempo real. A pouca credibilidade e a mínima participação dos sistemas contábeis no processo de tomada de decisão constituem outro aspecto motivador desta pesquisa, cujo objetivo geral consiste em avaliar os Sistemas de Informações Contábeis dos Sistemas ERP, contribuindo para uma reflexão tanto sobre as soluções oferecidas como sobre as práticas contábeis adotadas.A avaliação foi realizada com a aplicação conjunta de três técnicas: análise de conteúdo, triangulação e modelagem de dados. A Estrutura WCA de Alter também foi utilizada, tendo permitido o complemento e a integração das técnicas propostas. A presente pesquisa compõe-se de um estudo de caso múltiplo. Partindo-se de uma revisão da literatura sobre Sistemas, Sistemas de Informações, Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Informações Contábeis, foi-se a campo coletar dados por meio de entrevistas semi-estruturadas, observações não participantes e protocolos verbais, dentre outras técnicas. Destacam-se como principais resultados da pesquisa a constatação de que as Informações Contábeis disponibilizadas pelos Sistemas ERP não são adequadas às necessidades informacionais dos gerentes. Um dos fatores que contribui para isto é que os Sistema ERP não apresentam a flexibilidade necessária para adequar-se ao contexto e à realidade das empresas, impondo seu próprio modelo de informações. Outro aspecto importante foi a identificação da Contabilidade Financeira como principal fonte de dados para a Contabilidade Gerencial.

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  • 1. 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração Curso de Mestrado em Administração DISSERTAÇÃO AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO Mestrando: EDUARDO JOSÉ ZANOTELI Orientador: PROF. ANTÔNIO ARTUR DE SOUZA, Ph.D Belo Horizonte Abril de 2001
  • 2. 2 Eduardo José Zanoteli AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Mercadologia e Administração Estratégica Orientador: Prof. Antônio Artur de Souza, Ph.D Belo Horizonte Faculdade de Ciências Econômicas – FACE 2001
  • 3. 3 AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO Eduardo José Zanoteli Dissertação defendida e aprovada, em 11 de abril de 2001, pela Banca Examinadora constituída pelos professores: Prof. Antônio Artur de Souza, Ph.D (Presidente) Universidade Estadual de Maringá – UEM Profª. Drª. Maria Auxiliadora Diniz de Sá (Membro) Universidade Federal da Paraíba – UFPB Prof. Dr. Hudson Fernandes Amaral (Membro) Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG Prof. Francisco Vidal Barbosa, Ph.D (Membro) Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG
  • 4. 4 Àquelas que, com amor, carinho e dedicação, fazem a vida mais bela e a tornam repleta da graça de Deus. Uma me deu a vida, a outra deu a ela um colorido especial e a fez valer a pena. Uma me mostrou o caminho da fé e do serviço aos irmãos, a outra é bênção divina trazida por Deus. Uma me fez crescer e me orientou, a outra me desorientou e permitiu-me crescer ainda mais. Ambas trazem na face a imagem de Maria, mãe de Deus, e fletem seu exemplo materno em seus gestos e palavras. Elas? Minha mãe Almerinda e minha esposa Crislene.
  • 5. 5 AGRADECIMENTOS A Deus, que me orienta, me fortalece com a sua presença, me conforta nos momentos difíceis por permitir mais uma conquista. A meus pais, Pedro e Almerinda, meu irmão, Fred, e minha irmã, Cheila, pela participação ativa em todos os momentos da minha vida. Diante de todo amor, carinho, respeito e admiração que sinto por vocês, o meu muito obrigado ainda é pouco. À minha esposa, Crislene, e meu filho, Pedro Henrique, pela cumplicidade, paciência e compreensão. Agradecê-los somente aqui seria injusto, por isso dedico a vocês todo o meu amor e toda a minha vida. Aos meus amigos, mestres e irmãos Alexandre Wernersbach Neves e Marcelo Rodrigues, por me ensinarem o verdadeiro sentido da palavra amizade, pelo muito que aprendemos juntos, pelo companheirismo, por fazerem da minha vitória a vitória de vocês e por atingirmos juntos o mesmo objetivo. Ao Professor, amigo e orientador, Antônio Artur de Souza, por despertar em mim a vontade de aprender, por compartilhar sem medida todo seu conhecimento, pela disponibilidade e seriedade em suas orientações. Seu exemplo de caráter, dedicação e amor pela ciência jamais serão esquecidos. MUITO OBRIGADO! Ao Professor Hudson Fernandes Amaral, que, com seus ensinamentos, críticas e incentivo, contribuiu para meu crescimento pessoal e profissional. Ao CEPEAD, UFMG e UVV, que, ao oferecerem este mestrado, me permitiram a realização de um sonho. A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.
  • 6. 6 “Toda a nossa ciência, comparada com a realidade, é primitiva e infantil – e, no entanto, é a coisa mais preciosa que temos.” Albert Einstein
  • 7. 7 SUMÁRIO Lista de Figuras ............................................................................................................... Lista de Quadros ............................................................................................................. Lista de Gráficos e Tabelas ............................................................................................. Lista de Abreviaturas ...................................................................................................... Resumo ............................................................................................................................ Abstract ........................................................................................................................... 1 Introdução .................................................................................................................. 1.1 Tema e problema da Pesquisa ............................................................................. 1.2 Justificativa e Relevância .................................................................................... 1.3 Objetivos da Pesquisa .......................................................................................... 1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 1.4 Metodologia ......................................................................................................... 1.4.1 Delineamento e Perspectiva da Pesquisa ..................................................... 1.4.2 Unidade de Análise ...................................................................................... 1.4.3 Definição do Número de Casos ................................................................... 1.4.4 Seleção das Empresas Estudadas ................................................................. 1.4.5 Dados: Tipos, Coleta e Análise ................................................................... 1.4.5.1 Tipos de Dados .................................................................................... 1.4.5.2 Coleta de Dados ................................................................................... 1.4.5.3 Análise dos Dados ................................................................................ 1.4.6 Protocolo para a Realização dos Estudos de Casos ..................................... 1.4.7 Delimitação da Pesquisa .............................................................................. 1.4.8 Amostra Selecionada das Estruturas Organizacionais ................................. 1.5 Organização da Dissertação ................................................................................ 2 Sistemas de Informações Gerenciais ....................................................................... 2.1 Introdução ............................................................................................................ 2.2 A Abordagem Sistêmica ...................................................................................... 2.3 Funcionamento dos Sistemas .............................................................................. 2.4 Sistemas de Informações ..................................................................................... 2.4.1 Dados, Informação e Conhecimento ............................................................ 2.4.2 Atributos, Propriedades ou Características da Informação .......................... 2.4.3 Componentes e Recursos dos Sistemas de Informações ............................. 2.4.4 O Contexto dos Sistemas de Informações .................................................. 2.4.5 Classificação dos Sistemas de Informações ................................................ 2.4.6 Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações ................................................ 2.5 Sistemas de Informações Gerenciais ................................................................... 2.5.1 Componentes dos Sistemas de Informações Gerenciais .............................. 2.5.2 Fontes de Informações Gerenciais ............................................................... 2.5.3 Estrutura dos Sistemas de Informações Gerenciais ..................................... 2.5.4 Evidenciação das Informações Gerenciais .................................................. 2.6 Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) .................................................. 2.7 Conclusão ............................................................................................................ 3 Sistemas de Informações Contábeis ........................................................................ 3.1 Introdução ............................................................................................................ 3.2 Conceito e Objetivos do Sistema de Informações Contábeis .............................. 3.3 Ambiente do Sistema de Informações Contábeis ................................................ 3.4 Estrutura do Sistema de Informações Contábeis ................................................. 10 13 14 15 16 17 18 18 20 21 21 21 22 22 24 24 25 26 26 27 30 34 38 41 41 44 44 44 47 49 50 53 55 56 59 63 69 70 71 72 73 77 79 81 81 81 85 86
  • 8. 8 4 5 6 7 3.5 Informações Contábeis ........................................................................................ 3.5.1 Natureza das Informações Contábeis ........................................................... 3.5.2 Fontes das Informações Contábeis .............................................................. 3.5.3 Características das Informações Contábeis ................................................. 3.6 Evidenciação das Informações Contábeis ........................................................... 3.7 Conclusão ........................................................................................................... Modelagem ................................................................................................................. 4.1 Introdução ............................................................................................................ 4.2 Modelagem e Sistemas de Informações .............................................................. 4.3 Aplicações Específicas de Modelagem ............................................................... 4.3.1 Em Administração ....................................................................................... 4.3.2 Em Contabilidade ........................................................................................ 4.3.3 Em Programação (Desenvolvimento de Softwares) .................................... 4.4 Metodologias de Modelagem .............................................................................. 4.5 Representação Gráfica dos Modelos ................................................................... 4.6 Conclusão ............................................................................................................ Avaliação de Sistemas de Informações .................................................................... 5.1 Introdução ............................................................................................................ 5.2 Definição de Avaliação de Sistemas de Informações ......................................... 5.3 Importância e Objetivos da Avaliação de Sistemas de Informações .................. 5.4 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações ........................................... 5.5 Coleta de Dados para Avaliação de Sistemas de Informações ............................ 5.6 Conclusão ............................................................................................................ Os Estudos de Casos .................................................................................................. 6.1 Introdução ............................................................................................................ 6.2 O Caso Garoto ..................................................................................................... 6.2.1 Um breve histórico ...................................................................................... 6.2.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 6.2.3 A estrutura operacional ................................................................................ 6.4.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 6.3 O Caso CST .......................................................................................................... 6.3.1 Um breve histórico ...................................................................................... 6.3.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 6.3.3 A estrutura operacional ................................................................................ 6.3.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 6.4 O Caso JDR .......................................................................................................... 6.4.1 Um breve histórico ...................................................................................... 6.4.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 6.4.3 A estrutura operacional ................................................................................ 6.4.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 6.5 Breve Comparação entre as Empresas Estudadas ............................................... 6.6 Conclusão ............................................................................................................ Os Sistemas de Informações Estudados .................................................................. 7.1 Introdução ............................................................................................................ 7.2 Uma Visão Sistêmica dos Sistemas de Informações Contábeis .......................... 7.3 O Caso Garoto ..................................................................................................... 7.3.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 7.3.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 7.3.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 7.4 O Caso CST .......................................................................................................... 89 90 92 93 96 97 99 99 99 100 100 104 108 110 111 111 113 113 113 113 114 133 138 139 139 139 139 141 141 142 142 142 143 143 144 145 145 145 145 146 146 148 149 149 149 151 156 173 179 180
  • 9. 9 7.4.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 7.4.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 7.4.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 7.5 O Caso JDR .......................................................................................................... 7.5.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 7.5.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 7.5.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 7.6 Conclusão ............................................................................................................ 8 Avaliação dos Sistemas de Informações Contábeis Estudados ............................. 8.1 Introdução ............................................................................................................ 8.2 A Avaliação ......................................................................................................... 8.3 Aspectos Positivos dos SICs ................................................................................. 8.3.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 8.3.2 O Caso CST .................................................................................................. 8.3.3 O Caso JDR .................................................................................................. 8.4 Aspectos Negativos dos SICs ............................................................................... 8.4.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 8.4.2 O Caso CST .................................................................................................. 8.4.3 O Caso JDR .................................................................................................. 8.5 As Informações e os Relatórios ........................................................................... 8.5.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 8.5.2 O Caso CST .................................................................................................. 8.5.3 O Caso JDR .................................................................................................. 8.6 As Necessidades Informacionais ......................................................................... 8.7 Análise Comparativa dos Estudos de Casos ........................................................ 8.8 Conclusão ............................................................................................................ 9 Conclusão ................................................................................................................... 9.1 Introdução ............................................................................................................ 9.2 Quanto à Metodologia ......................................................................................... 9.3 Quanto à Revisão da Literatura............................................................................ 9.4 Quanto aos Estudos de Casos .............................................................................. 9.5 Contribuições da Pesquisa ................................................................................... 9.6 Perspectivas para Pesquisas Futuras .................................................................... 9.7 Considerações Finais ........................................................................................... 10 Referências Bibliográficas ...................................................................................... 11 Glossário ................................................................................................................... 12 Anexos ...................................................................................................................... 12.1 Protocolo Detalhado dos Instrumentos de Coleta de Dados ............................. 12.2 Protocolo Detalhado da Seqüência de Atividades ............................................. 12.3 Localização Brasil (R/3) ..................................................................................... 12.4 Principais Informações do BOOK e do GFI da Garoto ........................................ 12.5 Relatórios do SIP da CST .................................................................................... 12.6 Ordem de Serviço Emitida pelo Magnus .......................................................... 12.7 Relatórios Gerenciais da JDR ............................................................................. 12.8 Quadros de Referência da Análise de Conteúdo ............................................... 12.9 Gráficos Complementares da Análise de Percepção de Valor dos Usuários .... 181 191 197 198 200 211 211 212 213 213 213 214 214 215 217 217 217 222 224 226 227 230 233 236 237 242 243 243 243 243 246 249 251 252 254 259 263 264 266 269 277 285 291 293 302 308
  • 10. 10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Desenvolvimento de uma Análise de Conteúdo .............................................. Figura 2 – Etapas da Pesquisa de Campo .......................................................................... Figura 3 – A Empresa como Sistema ................................................................................ Figura 4 – Atividades dos Sistemas e suas Interações ...................................................... Figura 5 – Atividades dos Sistemas de Informações e suas Interações ............................. Figura 6 – Relacionamento entre Dados, Informação e Conhecimento ............................ Figura 7 – Componentes dos Sistemas de Informações .................................................... Figura 8 – Como estão Vinculados os Ambientes Interno e Externo ................................ Figura 9 – Sistemas de Informações em um Contexto de Negócios ................................. Figura 10 – O Ambiente Complexo de uma Empresa ....................................................... Figura 11 – Classificação dos Sistemas de Informações ................................................... Figura 12 – Fases do Ciclo de Vida dos Sistemas e suas Interações ................................. Figura 13 – Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Sistemas ........................................... Figura 14 – Análise e Projeto de Sistemas ........................................................................ Figura 15 – Fontes de Informações Gerenciais ................................................................. Figura 16 – Estrutura do Sistema de Informações Gerenciais .......................................... Figura 17 – Hierarquia do Compromisso com a Informação ............................................ Figura 18 – Um Visão do Processamento no SIG .............................................................. Figura 19 – Estrutura Conceitual dos Sistemas de ERP e sua Evolução desde o MRP ....... Figura 20 – Sobreposição do SIC e do SIG ......................................................................... Figura 21 – Relacionamento entre os Sistemas de Processamento de Transações ........... Figura 22 – Um Sistema de Informações Contábeis e seus Subsistemas .......................... Figura 23 – Rotina Básica do Processamento Contábil ..................................................... Figura 24 – Objetivos Inerentes à Conversão de Dados em Informações ......................... Figura 25 – Fontes de Dados do Sistema de Informações Contábeis ................................ Figura 26 – Características Qualitativas da Informação Contábil ..................................... Figura 27 – Visão Sistêmica do Processo de Evidenciação Contábil ............................... Figura 28 – Representação Simplificada do Processo de Modelagem .............................. Figura 29 – Fases de um Processo de Modelagem ............................................................ Figura 30 – Processo de Definição de Informações para o SIC ......................................... Figura 31 – Interação entre os Modelos de Decisão, Mensuração e Informação .............. Figura 32 – Fatores que Influenciam a Modelagem do SIC ............................................... Figura 33 – Modelo de Dados Universal ........................................................................... Figura 34 – Modelo Inicial de Avaliação de Sistemas de Informações ............................ Figura 35 – Processos de Negócios e Áreas Funcionais de Negócios .............................. Figura 36 – Definições dos Elementos da Estrutura WCA ................................................. Figura 37 – Passos da Avaliação de Sistemas na Estrutura WCA ...................................... Figura 38 – Aspectos de Arquitetura da Estrutura WCA .................................................... Figura 39 – Aspectos de Desempenho da Estrutura WCA ................................................. Figura 40 – Aspectos de Infra-estrutura da Estrutura WCA ............................................... Figura 41 – Aspectos de Contexto da Estrutura WCA ....................................................... Figura 42 – Aspectos de Riscos da Estrutura WCA ........................................................... Figura 43 – Passos para Avaliação de Sistemas ................................................................ Figura 44 – Metodologia OPERAR ..................................................................................... Figura 45 – As Etapas de Coleta de Dados ....................................................................... Figura 46 – Passos para Análise das Necessidades Informacionais .................................. Figura 47 – Mapeamento das Necessidades Informacionais ............................................. Figura 48 – Uma Visão Sistêmica do SIC .......................................................................... 33 36 46 47 50 52 56 57 58 58 60 64 64 65 72 73 75 76 78 84 85 87 88 90 93 94 97 101 102 106 106 107 110 118 120 121 122 123 124 126 127 128 130 133 134 136 137 150
  • 11. 11 Figura 49 – Acompanhamento dos Custos nas Empresas Estudadas ................................ Figura 50 – Estrutura Global do R/3 Instalado na Garoto .................................................. Figura 51 – Estrutura por Área do R/3 Instalado na Garoto ............................................... Figura 52 – Estrutura Organizacional do R/3 da Garoto .................................................... Figura 53 – Processo de Decisão e Implementação do R/3 na Garoto ............................... Figura 54 – Processo de Localização Brasil (R/3) ............................................................. Figura 55 – O SIC da Garoto .............................................................................................. Figura 56 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da Garoto .............................. Figura 57 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 1/5 .............................................. Figura 58 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 2/5 .............................................. Figura 59 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 3/5 .............................................. Figura 60 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 4/5 .............................................. Figura 61 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 5/5 .............................................. Figura 62 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 1/4 .................................................... Figura 63 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 2/4 .................................................... Figura 64 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 3/4 .................................................... Figura 65 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 4/4 .................................................... Figura 66 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 1/12 ......................................................... Figura 67 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 2/12 ......................................................... Figura 68 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 3/12 ......................................................... Figura 69 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 4/12 ......................................................... Figura 70 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 5/12 ......................................................... Figura 71 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 6/12 ......................................................... Figura 72 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 7/12 ......................................................... Figura 73 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 8/12 ......................................................... Figura 74 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 9/12 ......................................................... Figura 75 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 10/12 ....................................................... Figura 76 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 11/12 ....................................................... Figura 77 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 12/12 ....................................................... Figura 78 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 1/2 ....................................................... Figura 79 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 2/2 ....................................................... Figura 80 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2 ......................................................... Figura 81 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 2/2 ......................................................... Figura 82 – Dinâmica do Planejamento Financeiro da Garoto ......................................... Figura 83 – Simulação e Projeção de Despesas Operacionais .......................................... Figura 84 – Simulação e Projeção de Vendas ................................................................... Figura 85 – Simulação e Projeção de Prazos de Pagamento ............................................. Figura 86 – Simulação e Projeção de Demonstração de Resultado .................................. Figura 87 – Simulação e Projeção de Fluxo de Caixa ....................................................... Figura 88 – Simulação e Projeção de Balanço Patrimonial .............................................. Figura 89 – Simulação e Projeção de Investimentos (1) ................................................... Figura 90 – Simulação e Projeção de Investimentos (2) ................................................... Figura 91 – Simulação e Projeção de Empréstimos e Financiamentos ............................. Figura 92 – Resumo das Simulações e Projeções ............................................................. Figura 93 – O SIG da Garoto ............................................................................................. Figura 94 – O SIC da CST .................................................................................................. Figura 95 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da CST ................................. Figura 96 – Funções e Opções da Contabilidade (GEM) ................................................... Figura 97 – Consulta a Saldos Contábeis (GEM) ............................................................... Figura 98 – Consulta a Saldos Contábeis em Várias Moedas (GEM) ................................ 151 153 154 154 156 157 158 159 160 161 161 162 162 163 163 164 164 165 165 166 166 167 167 168 168 169 169 170 170 171 171 172 172 173 174 174 175 175 176 176 177 177 178 178 179 182 184 185 185 186
  • 12. 12 Figura 99 – Consulta a Balancete com Grupos de Contas Sintéticas (GEM) ..................... Figura 100 – Consulta a Balancete Analítico c/ Descrição das Contas Contábeis (GEM) . Figura 101 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 1/2 (GEM) ................................ Figura 102 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 2/2 (GEM) ................................ Figura 103 – Funções de Custos e Orçamentos – Menu Principal (CR) ............................ Figura 104 – Definições Gerais do CR – Parametrização .................................................. Figura 105 – Opções e Tabelas do CR para Orçamentos ................................................... Figura 106 – Centros de Custos do CR .............................................................................. Figura 107 – Itens de Despesas do CR ............................................................................... Figura 108 – Produtos Cadastrados no CR ........................................................................ Figura 109 – D-Vendas (SIP/CST) ...................................................................................... Figura 110 – D-Realiz (SIP/CST) ........................................................................................ Figura 111 – D-Longo (SIP/CST) ....................................................................................... Figura 112 – D-Invest (SIP/CST) ........................................................................................ Figura 113 – D-Dívida (SIP/CST) ....................................................................................... Figura 114 – D-Desp (SIP/CST) .......................................................................................... Figura 115 – C-Curto (SIP/CST) ......................................................................................... Figura 116 – O SIG da CST ................................................................................................ Figura 117 – Estrutura Global do Magnus Instalado na JDR ............................................. Figura 118 – Estrutura por Módulos do Magnus Instalado na JDR ................................... Figura 119 – O SIC da JDR ................................................................................................. Figura 120 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da JDR .................................. Figura 121 – Menu de Funções do Módulo Administrativo (Magnus) ............................. Figura 122 – Menu de Funções do Módulo Distribuição (Magnus) ................................. Figura 123 – Menu de Funções do Módulo Manufatura (Magnus) .................................. Figura 124 – Menu de Funções do Módulo Materiais (Magnus) ...................................... Figura 125 – Menu de Funções do Módulo Contabilidade (Magnus) ............................... Figura 126 – Consulta Analítica de Balancetes (Magnus) ................................................ Figura 127 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 1/2 (Magnus) .................. Figura 128 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 2/2 (Magnus) .................. Figura 129 – Consultas – Demonstrativos, em tela ou impressos (Magnus) .................... Figura 130 – Relatórios de Verificação Contábil (Magnus) ............................................. Figura 131 – Algumas Opções para Consultas Contábeis (Magnus) ................................ Figura 132 – Funções de Conversão em Moedas Estrangeiras – FASB (Magnus) ............ Figura 133 – Livros Fiscais – Relatórios de Entrada (Magnus) ........................................ Figura 134 – O SIG da JDR ................................................................................................. Figura 135 – Avaliação de Desempenho do SIC da Garoto ............................................... Figura 136 – Avaliação de Desempenho do SIC da CST .................................................... Figura 137 – Avaliação de Desempenho do SIC da JDR .................................................... 186 187 187 188 188 189 189 190 190 191 193 194 194 195 195 196 196 197 200 201 202 203 204 205 205 206 206 207 207 208 208 209 209 210 210 211 238 239 240
  • 13. 13 LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Objetivos Específicos e Perguntas de Pesquisa .............................................. Quadro 2 – Roteiro de Entrevista ...................................................................................... Quadro 3 – Questionário Complementar ........................................................................... Quadro 4 – Dificuldades Encontradas e Ações Proativas ................................................. Quadro 5 – Entrevistados .................................................................................................. Quadro 6 – Organização e Conteúdo da Dissertação ........................................................ Quadro 7 – Quadro Resumo da Dissertação ...................................................................... Quadro 8 – Conceitos de Sistema ...................................................................................... Quadro 9 – Paralelo entre Eficiência e Eficácia ................................................................ Quadro 10 – Conceitos de Sistema de Informações .......................................................... Quadro 11 – Conceitos de Dados e Informação ................................................................ Quadro 12 – Dados, Informação e Conhecimento ............................................................ Quadro 13 – Comparação entre as Abordagens de Classificação dos SI .......................... Quadro 14 – Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações – CVSI .................................... Quadro 15 – Características dos Métodos para Adquirir Sistemas de Informações ......... Quadro 16 – Vantagens e Desvantagens das Quatro Abordagens do CVSI ....................... Quadro 17 – Conceitos de Sistemas de Informações Gerenciais ...................................... Quadro 18 – Componentes Físicos do SIG ........................................................................ Quadro 19 – Elementos do Processo de Comunicação ..................................................... Quadro 20 – Atributos de Envolvimento Secundários ...................................................... Quadro 21 – Orientações para Desenvolver Relatórios Gerenciais .................................. Quadro 22 – Aspectos Básicos para Estruturação dos Relatórios Gerenciais ................... Quadro 23 – Conceitos de Sistemas de Informações Contábeis ....................................... Quadro 24 – Características Básicas da Contabilidade Financeira e Gerencial ................ Quadro 25 – Tipos de Modelo de Decisão ........................................................................ Quadro 26 – Vantagens e Desvantagens da Utilização de Ferramentas CASE .................. Quadro 27 – Símbolos Utilizados na Elaboração do Fluxograma .................................... Quadro 28 – Métodos para Avaliação de Sistemas de Informações ................................. Quadro 29 – Aspectos Centrais dos Métodos de Avaliação .............................................. Quadro 30 – Abordagens para Avaliação do SIGs ............................................................. Quadro 31 – Determinantes da Utilidade da Informação .................................................. Quadro 32 – Passos para Avaliação de Sistemas .............................................................. Quadro 33 – Seqüência das Atividades de Avaliação de Sistemas ................................... Quadro 34 – Modelo Tradicional da Avaliação de Sistemas ............................................ Quadro 35 – Vantagens e Desvantagens das Técnicas de Coleta de Dados ..................... Quadro 36 – Sistemas e Subsistemas do R/3 ..................................................................... Quadro 37 – Estrutura Modular do GEM Instalado na CST ................................................ Quadro 38 – Sistemas Interligados ao SIC da CST ............................................................. Quadro 39 – Arquivos do SIP da CST ................................................................................ Quadro 40 – Sistemas e Subsistemas do Magnus ............................................................. Quadro 41 – Resultado da Primeira Etapa da Análise de Conteúdo ................................. Quadro 42 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (Garoto) ............. Quadro 43 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (CST) .................. Quadro 44 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (JDR) .................. Quadro 45 – Necessidades Informacionais (Garoto) ......................................................... Quadro 46 – Necessidades Informacionais (CST) .............................................................. Quadro 47 – Necessidades Informacionais (JDR) .............................................................. Quadro 48 – Síntese da Avaliação dos Sistemas Estudados ............................................. 22 37 38 40 41 42 42 45 49 49 51 53 61 67 67 68 70 71 74 75 76 77 83 92 103 109 112 115 116 119 125 129 131 132 135 152 181 183 192 199 214 221 223 225 236 237 237 241
  • 14. 14 LISTA DE GRÁFICOS E TABELAS Gráfico 1 – Vendas dos Sistemas ERP em Milhões de Dólares ......................................... Gráfico 2 – Evolução da Receita Bruta da Garoto ............................................................ Gráfico 3 – Evolução da Receita Bruta da CST ................................................................. Gráfico 4 – Evolução da Receita Bruta da JDR ................................................................. Gráfico 5 – Apresentação (Garoto) ................................................................................... Gráfico 6 – Oportunidade (Garoto) ................................................................................... Gráfico 7 – Completude (Garoto) ...................................................................................... Gráfico 8 – Concisão (Garoto) .......................................................................................... Gráfico 9 – Relevância (Garoto) ....................................................................................... Gráfico 10 – Apresentação (CST) ...................................................................................... Gráfico 11 – Oportunidade (CST) ...................................................................................... Gráfico 12 – Completude (CST) ......................................................................................... Gráfico 13 – Concisão (CST) ............................................................................................. Gráfico 14 – Relevância (CST) .......................................................................................... Gráfico 15 – Apresentação (JDR) ....................................................................................... Gráfico 16 – Oportunidade (JDR) ...................................................................................... Gráfico 17 – Completude (JDR) ......................................................................................... Gráfico 18 – Concisão (JDR) ............................................................................................. Gráfico 19 – Relevância (JDR) ........................................................................................... Tabela 1 – Dados Comparativos das Empresas Estudadas ............................................... 80 147 147 147 227 227 227 227 227 231 231 231 231 231 234 234 234 234 234 146
  • 15. 15 LISTA DE ABREVIATURAS AICPA CCF CFC CGn CGr CO CPCS CPV CR CST CUE CVDS DRE ERP FASB FCC FCO FI GEM IBRACON MP MRP PCGA PRCX SCAM SGST SI SIAB SIC SIG SIMA SIPE SIP SISENG SISMANA SISPRO SMOF S.PAG. S.REC. WCA Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados Sistema de Controle de Contratos Financeiros Conselho Federal de Contabilidade Contabilidade Gerencial – GEM Contabilidade Geral – GEM Módulo de Contabilidade Gerencial do R/3 Sistema de Controle de Produção Custo dos Produtos Vendidos Sistema de Custos Companhia Siderúrgica Tubarão Cadastro Único de Entidade – GEM Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas Demonstração do Resultado do Exercício Sistemas Integrados de Gestão Conselho de Normas de Contabilidade Financeira Divisão de Contabilidade Divisão de Planejamento e Controle Módulo de Contabilidade Financeira do R/3 Global Enterprise Management (Sistema contábil utilizado pela CST) Instituto Brasileiro dos Contadores Matéria Prima Manufacturing Resource Planning Princípios Contábeis Geralmente Aceitos Sistema de Ajuste de Caixa Sistema de Câmbio Sistema Geral de Serviços de Terceiros Sistema de Informações Sistema de Abastecimento Sistema de Informações Contábeis Sistema de Informações Gerenciais Sistema de Manutenção Oficinas Sistema de Recursos Humanos Sistema de Informações Projetadas Sistema de Engenharia Sistema de Manutenção Sistema de Ativo Imobilizado Sistema de Mesa de Operações Financeiras Sistema de Pagamento Sistema de Recebimento Work-centered Analysis of Systems
  • 16. 16 RESUMO Na sociedade da informação nos dias atuais, a competitividade imposta pelo mercado na busca da maximização de riquezas e o limite tênue entre a decisão certa ou errada, a melhor ou pior estratégia, têm levado as empresas a realizarem investimentos significativos em sistemas de informações e tecnologia da informação. Neste contexto, os Sistemas ERP têm-se apresentado como a solução dos problemas de integração e informação das organizações. A “receita” constitui-se na formação de um banco de dados único, que permite a integração de toda empresa, e, a partir deste, disseminam-se as informações nas mais variadas formas em tempo real. A pouca credibilidade e a mínima participação dos sistemas contábeis no processo de tomada de decisão constituem outro aspecto motivador desta pesquisa, cujo objetivo geral consiste em avaliar os Sistemas de Informações Contábeis dos Sistemas ERP, contribuindo para uma reflexão tanto sobre as soluções oferecidas como sobre as práticas contábeis adotadas. A avaliação foi realizada com a aplicação conjunta de três técnicas: análise de conteúdo, triangulação e modelagem de dados. A Estrutura WCA de Alter também foi utilizada, tendo permitido o complemento e a integração das técnicas propostas. A presente pesquisa compõe-se de um estudo de caso múltiplo. Partindo-se de uma revisão da literatura sobre Sistemas, Sistemas de Informações, Sistemas de Informações Gerenciais e Sistemas de Informações Contábeis, foi-se a campo coletar dados por meio de entrevistas semi-estruturadas, observações não participantes e protocolos verbais, dentre outras técnicas. Destacam-se como principais resultados da pesquisa a constatação de que as Informações Contábeis disponibilizadas pelos Sistemas ERP não são adequadas às necessidades informacionais dos gerentes. Um dos fatores que contribui para isto é que os Sistema ERP não apresentam a flexibilidade necessária para adequar-se ao contexto e à realidade das empresas, impondo seu próprio modelo de informações. Outro aspecto importante foi a identificação da Contabilidade Financeira como principal fonte de dados para a Contabilidade Gerencial.
  • 17. 17 A BSTRACT In the information society nowadays, both the competitiveness imposed by the market in its pursuit to maximize wealth and the tenuors line between making right or wrong decision, best or worst strategy, have led companies to make significant investments in information systems as well as in information technology. In this context, ERP Systems have proved to be the best answer to solving integration and information problems of organizations. The "recipe" consists of setting up a single database, allowing for the integration of the entire company and hence disseminating information in various manners in real time. Low reliance level and minimum involvement of accounting systems in the decision making process is another aspect motivating this research whose general objective is to evaluate the Accounting Information Systems of ERP Systems, and thus contribute to an analysis of both proposed resolutions and adopted accounting practices. This evaluation was carried out with simultaneous applications of three techniques: content analysis, triangulation, and data modeling. Alter's WCA Structure has also been utilized, enabling us to complement and integrate the proposed techniques. The present research consist of a multiple case study. It starts reviewing the literature on Systems, Management Information Systems, and Accounting Information Systems, and thence to fieldwork, collecting data by means of semi-structured interviews, non-partaking observations, and verbal protocols among other techniques. Major outstanding findings of this research include the ascertaining that Accounting Information provided by ERP Systems are not satisfactory to managers information needs. One leading factor for this is that ERP Systems do not perform with the necessary flexibility to adjust to company context and reality, imposing its own information model. Another important finding was the identification of Financial Accounting as the major data source to the Managerial Accounting.
  • 18. 18 1 INTRODUÇÃO 1.1 Tema e Problema da Pesquisa Nas últimas décadas, o desenvolvimento da tecnologia da informação, alavancado pelo surgimento e avanço tecnológico acentuado da informática, no que diz respeito seja às máquinas e equipamentos (hardware) ou aos programas de computador (software), desencadeou um processo de transformação da sociedade mundial, talvez, irreversível. McGee e Prusak (1994, p. 3) afirmam que nas últimas três décadas “o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia de informação”. E acrescentam que “nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade,” aumentando, assim, o seu valor e importância para esta sociedade. Para Zwass (1992, p. 50), vivemos em uma sociedade da informação, na qual as pessoas e as organizações ativas na economia são empregadas no manuseio de informações. Defende que, da mesma forma, a “maioria dos bens e serviços produzidos por uma sociedade da informação podem ser classificados como relacionadas à informação (ou conhecimento).”1 A partir dessa demanda cada vez maior por informações, as necessidades informacionais das organizações passam a merecer e a receber maior destaque. E estas informações passam, em muitos casos, a constituir, inclusive, diferencial competitivo e estratégico. Nessa economia da informação, ou sociedade da informação, a competitividade imposta pelo mercado na busca da maximização de riquezas e o limite tênue entre a decisão certa ou errada, a melhor ou pior estratégia, têm levado as organizações a realizarem investimentos significativos em sistemas de informações e tecnologia da informação, o que, entretanto, não garante o seu sucesso. Esses sistemas têm por objetivo fornecer às organizações as informações necessárias para o seu gerenciamento, que se dá pelo processo de tomada de decisões. Assim, as informações devem ser tempestivas (no tempo certo), na quantidade certa e com a qualidade exigida para apoiar a tomada de decisão. Dessa forma, as informações passam a ser um produto tão importante para as organizações quanto suas matérias-primas, suas máquinas e equipamentos e seus clientes. Isto se deve à íntima relação entre conhecimento e informações, visto que é a partir das 1 Tradução do autor.
  • 19. 19 informações que se gera o conhecimento, o qual permite que os dados sejam traduzidos em informações, a partir do momento que adquirem utilidade e significado. A gestão adequada das informações e do conhecimento revela-se como um grande desafio para as organizações. É imprescindível que estas busquem continuamente pessoal e tecnologia que possibilitem a gestão e o uso adequado das informações e do conhecimento. Nesse contexto, os Sistemas Integrados de Gestão – ERP (Enterprise Resources Planning) têm-se destacado na preferência das organizações, seja pela capacidade de integração das informações, seja apenas por seguir uma tendência, seja por pressão de sua matriz, acionistas, dentre outros motivos. Em pesquisa2 realizada recentemente pelos professores Thomaz Wood Jr. e Miguel P. Caldas, da EAESP/FGV, ficou evidenciado que grande parte dessas organizações não vem obtendo o retorno esperado. Dentre as principais causas deste insucesso, os autores destacam: 1) “As decisões sobre a implementação de tais sistemas têm sido tomadas em uma atmosfera de urgência, alimentadas pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas nas agendas políticas dos executivos.” 2) “Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação.” A pesquisa constata ainda que a etapa mais complexa é a própria implantação – “um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas”. Em se tratando de Sistemas de Informações, outra perspectiva que merece especial atenção é a comunicação das informações, pois é a partir desta que se inicia a formação do conhecimento. Este se constitui no processo de evidenciação das informações (disclosure), que se dá por meio de relatórios, gráficos, quadros suplementares, notas explicativas, tabelas, etc. Portanto, faz-se necessário comunicar, expressar, demonstrar e também aproximar os usuários da informação contábil e gerencial. Mais do que isto, é preciso permitir que estes entendam, interpretem e interajam com essas informações. Esta pesquisa desenvolveu-se a partir do seguinte problema: As Informações Contábeis geradas pelos Sistemas Integrados de Gestão são adequadas às necessidades informacionais dos gerentes? 2 Relatório de Pesquisa sobre Modismos em Gestão: Pesquisa sobre a adoção e implementação de ERP, de autoria de Thomaz Wood Jr. e Miguel P. Caldas, da EAESP da FGV, 1999 (não publicado).
  • 20. 20 1.2 Justificativa e Relevância O mercado globalizado e competitivo da atualidade demanda ações e decisões administrativas eficientes, cada vez mais velozes e suscetíveis a mudanças – flexibilidade. Tais decisões somente podem atender à demanda exigida quando apoiadas por um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) e um Sistema de Informações Contábeis (SIC) também eficientes. Sendo assim, a eficiência das organizações depende, num primeiro momento, de um SIG inteiramente integrado às suas necessidades e, como destaca Zwass (1992), direcionado a sua cultura e estrutura. Dentre as necessidades organizacionais, despontam como das mais importantes as informacionais, uma vez que as informações é que vão dar suporte à tomada de decisão. Nesse sentido, a Contabilidade, enquanto Sistema de Informações que visa apoiar a tomada de decisão, tem por objetivo gerar informações capazes de permitir aos tomadores de decisão reconhecer os problemas, identificar as alternativas possíveis para solucioná-los e auxiliar na melhor escolha. Nessa perspectiva, faz-se necessário realizar um estudo dos sistemas, procedimentos, métodos e técnicas utilizados, bem como de seu arcabouço teórico, para que tais objetivos sejam atingidos e satisfaçam a seus usuários – neste caso, os gerentes. Nesse sentido, diversas opções de sistemas são encontradas no mercado, oferecendo as mais variadas e diversificadas possibilidades de controle, planejamento e integração. Dada a grande necessidade de informações por parte das empresas e a forte competitividade entre elas, tem-se permitido o surgimento de modismos, chamados por alguns de modismos da computação corporativa. Conforme Wood e Caldas (1999, op. cit.), um dos mais atuais são os Sistemas Integrados de Gestão. Estes autores ressaltam na sua pesquisa a grande relevância da adoção de novas tecnologias administrativas, dentre as quais destacam-se os ERPs, que se constituem no objeto da referida pesquisa e cuja relevância é destacada tanto por acadêmicos quanto por executivos. Segundo os autores, esta relevância é traduzida por diversas publicações acadêmicas, como Academy of Management Review e Academy of Management Journal, assim como em publicações mais orientadas para o público executivo, como Harvard Business Review e Sloan Management Review. Tendo em vista a grande e crescente adesão das empresas brasileiras a esta tendência, ou modismo corporativo, seja pelas grandes corporações ou pelas empresas de porte médio, torna-se relevante o estudo desses sistemas. Dessa forma, faz-se necessário também verificar
  • 21. 21 se esses sistemas são realmente eficientes e se estão satisfazendo adequadamente as necessidades informacionais dos gerentes. Portanto, esta pesquisa justifica-se, em termos práticos, como um instrumento de avaliação do SIC, que é um subsistema dos sistemas ERPs. Além disto, contribui para uma melhor seleção dos sistemas a serem implantados, bem como para a disseminação nas empresas dos conceitos e da importância do SIC e dos ERPs. 1.3 Objetivos da Pesquisa De maneira a permitir que o problema de pesquisa tivesse a melhor cobertura possível, alguns objetivos foram definidos em âmbito geral e específico. Algumas questões foram elaboradas para orientar o processo de pesquisa. 1.3.1 Objetivo Geral Avaliar se as Informações Contábeis geradas pelos Sistemas Integrados de Gestão atendem às necessidades informacionais dos gerentes. 1.3.2 Objetivos Específicos a) Modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis. b) Identificar quais são as necessidades informacionais de natureza contábil dos gerentes. c) Identificar quais são as Informações Contábeis atualmente disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão. d) Analisar se as Informações Contábeis disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão correspondem às necessidades informacionais dos gerentes. e) Identificar possíveis deficiências e limitações quanto a operação, utilização e manutenção dos Sistemas de Informações Contábeis. f) Propor estratégias para que os gerentes possam ter suas necessidades informacionais mais adequadamente satisfeitas. Para cada um dos objetivos específicos, foram definidas perguntas de pesquisa, visando tornar ainda mais claro o que se buscou estudar. Estas perguntas são apresentadas no Quadro 1.
  • 22. 22 QUADRO 1 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS E PERGUNTAS DE PESQUISA Objetivos Específicos Perguntas de Pesquisa a) 1) 2) 3) 4) 5) 6) Quais são os processos envolvidos na tomada de Modelar os processos de gestão com relação decisão? aos fluxos de informações contábeis. b) Quais são as informações contábeis necessárias? c) Qual é a origem da informação contábil? d) Quais são as principais informações envolvidas no Identificar quais são as necessidades processo de tomada de decisão? informacionais de natureza contábil dos e) Quais são as informações de que os usuários necessitam? gerentes. f) As informações contábeis estão presentes? Quais? Identificar quais são as informações g) Quais informações contábeis encontram-se disponíveis contábeis atualmente disponibilizadas pelos no sistema? Sistemas Integrados de Gestão. h) As informações contábeis disponibilizadas pelo sistema Analisar se as informações contábeis correspondem às necessidades informacionais dos disponibilizadas pelos Sistemas Integrados gerentes? de Gestão correspondem às necessidades i) São adequados os procedimentos de coleta de dados e informacionais dos gerentes. distribuição das informações contábeis? Identificar possíveis deficiências e j) Quais são as dificuldades encontradas pelos usuários limitações quanto a operação, utilização e quando utilizam o sistema? manutenção dos Sistemas de Informações k) Quais são as dificuldades encontradas pelos operadores Contábeis. quando fazem a manutenção do sistema? l) Quais são os aspectos positivos do sistema? m) Quais são os aspectos negativos do sistema? Propor estratégias para que os gerentes n) Como podem ser otimizados os fluxos de informações possam ter suas necessidades informacionais contábeis? mais adequadamente satisfeitas. o) Como podem ser melhor atendidas as necessidades informacionais? 1.4 Metodologia 1.4.1 Delineamento e Perspectiva da Pesquisa Para a presente pesquisa adotou-se o método qualitativo. Tratar os dados como fatos não isolados, deixar de reconhecê-los como acontecimentos fixos captados em um dado momento e admitir que estes se dão em um contexto dinâmico permitiram ao pesquisador buscar a essência dos fenômenos em estudo. Segundo Chizzotti (1998, p. 84), os dados “são ‘fenômenos’ que não se restringem às percepções sensíveis e aparentes, mas se manifestam em uma complexidade de oposições, de revelações e de ocultamentos”. Nesse contexto, tornase imprescindível a presença do pesquisador no ambiente natural em que o fenômeno ocorre, não se transformando assim em mero relator passivo, devendo ser agente ativo no processo de pesquisa (p. 82). Bogdan3 (1982), apud Triviños (1987, p. 128-133), apresenta cinco características para a pesquisa qualitativa, as quais se mostram presentes nesta pesquisa. São elas: 1) “a 3 Bogdan, Robert C. & Birten, S.K. Qualitative research for education; an introduction to the theory and methods. Boston, Allyn and Bacon, 1982.
  • 23. 23 pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave, 2) a pesquisa qualitativa é descritiva, 3) os pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto, 4) os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente e 5) o significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa”. Ante o exposto, e em função do objetivo da presente pesquisa, parece coerente a utilização dessa abordagem. Triviños (1987, p. 120-133) e Chizzotti (1998, p. 79-80) apresentam a fenomenologia como uma das principais bases teóricas para as pesquisas qualitativas, situando a descrição dos fenômenos como sua principal função. Nesse sentido, esta pesquisa apresenta-se como descritiva, desde que busca descrever um fenômeno específico – a utilização do Sistema de Informações Contábeis (SIC) – no processo de tomada de decisão (Triviños e Chizzotti, Op. cit.; Gil 1999, p. 44). A presente pesquisa tem caráter exploratório, na medida em que se constitui numa das primeiras tentativas de integração de algumas questões emergentes na literatura no âmbito de Sistema de Informações Contábeis aplicados a Sistemas Integrados de Gestão com tecnologia ERP. Benbasat, Goldstein e Mead 4 (1987), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 4), apresentam o estudo de caso como uma “metodologia particularmente apropriada para determinados tipos de problema, como aqueles em que pesquisa e teoria estão em estágio inicial de formação ou aqueles baseados na prática, quando a experiência dos atores é importante e o contexto de ação é crítico”. Apresentam ainda as três principais razões que justificam o estudo de caso como a estratégia mais apropriada, em dado contexto de pesquisa, quais sejam: 1) “a possibilidade de estudar sistemas de informação no ambiente natural, de aprender sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prática; 2) a possibilidade de responder a perguntas do tipo “como?” e “por quê?”, ou seja, compreender a natureza e a complexidade do processo em jogo; e 3) a possibilidade de pesquisar uma área na qual poucos estudos prévios tenham sido realizados”. Ressaltam que “os resultados do estudo dependem fortemente do poder de integração do pesquisador, de sua habilidade na seleção do local e dos métodos de coleta de dados, bem como de sua capacidade de fazer mudanças no desenho de pesquisa de forma oportuna”. Yin (1984, p. 23) define o estudo de caso como uma pesquisa empírica que investiga fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real no qual os limites entre 4 Benbasat, I.; Goldstein, D. & Mead, M. The Case Research Strategy in Studies of Information Systems. MIS Quarterly, v. 11, nº 3, 1987.
  • 24. 24 fenômeno e contexto não são claramente evidentes e as múltiplas fontes de dados são usadas. Ante o exposto, os objetivos e a natureza da pesquisa, o estudo de caso pareceu ser o método qualitativo mais indicado para a presente pesquisa. 1.4.2 Unidade de Análise Segundo Yin (1984, p. 31), a unidade de análise está relacionada às perguntas (ou questões) de pesquisa. Isto sugere que somente após um estudo detalhado e cuidadoso destas questões é que a unidade de análise pode ser definida de maneira adequada. Assim sendo, após a análise das perguntas de pesquisa, bem como de seus objetivos, entende-se que a unidade de análise deva ser o Sistema de Informações Contábeis (SIC). As empresas forneceram apenas o ambiente onde o SIC estava inserido, suas funções, suas características e seus relacionamentos, enfim, o contexto. Os usuários do SIC foram apenas os respondentes e corresponderam a uma das estratégias de coleta de dados (entrevistas e observações). A tecnologia ERP foi apenas um referencial tecnológico. 1.4.3 Definição do Número de Casos Casos múltiplos são recomendáveis quando o pesquisador busca aumentar o poder de generalização, por permitirem maior abrangência e cobertura das perguntas de pesquisa, de modo a assegurar a obtenção de informações necessárias para as conclusões (Yin, 1984, p. 3839). Não se trata de uma generalização estatística, em que, a partir de uma certa amostra (quando definida corretamente), generalizam-se os resultados para um universo maior. O autor adverte: “... Esta analogia com amostras e universos é incorreta ao lidar com estudos de casos. Isto, é porque a inspeção de pesquisa confia na generalização estatística, enquanto que estudos de casos (como com experiências) confiam em generalização analítica”5 (Yin, 1984, p. 39). Ou seja, o pesquisador está se esforçando para generalizar um conjunto particular de resultados, conformando-o a alguma teoria mais ampla, e não em dizer que a partir de uma amostra todo universo se comportará da mesma forma. Mas a generalização não é automática, adverte novamente (Yin, 1984, p. 48). É necessário que sejam realizadas réplicas, diz o autor, ou seja, casos múltiplos, de forma a permitir que seus resultados tenham maior poder de generalização. Acrescenta dizendo que casos cujos resultados semelhantes possam ser prognosticados podem ser considerados como 5 Tradução do autor.
  • 25. 25 replicações literais e casos cujos resultados contraditórios possam ser esperados, desde que previsíveis, podem ser considerados replicações teóricas. Nesse sentido e na expectativa de obter-se maior poder de generalização, realizouse um estudo de caso múltiplo, que consistiu no estudo dos SICs de três empresas distintas, com aspectos semelhantes e contraditórios.6 1.4.4 Seleção das Empresas Estudadas Conforme mencionado na seção anterior, procurou-se selecionar empresas nas quais os SICs apresentavam-se como um subsistema dos ERPs. Dessa forma, três critérios foram utilizados nesta seleção. O primeiro critério refere-se à atividade de manufatura, por apresentar maior complexidade administrativa, favorecendo e enriquecendo o contexto de pesquisa. O segundo critério refere-se ao sistema adotado. Buscou-se identificar empresas que utilizassem: 1) o sistema “R/3”, da empresa Alemã SAP, por ser atualmente o sistema corporativo mais vendido e utilizado no mundo (ver GRÁF. 1 no Capítulo 2); 2) o sistema “Magnus”, da Datasul, por ser um sistema corporativo nacional; e 3) um sistema que não fosse um “pacote” comercializado, ou seja, um sistema desenvolvido pelo próprio usuário com ou sem a ajuda de empresas de desenvolvimento de software. Tal sistema deveria ter as características de um Sistema Integrado de Gestão (ver Seção 2.6 do Capítulo 2). O terceiro critério refere-se à possibilidade de obtenção dos dados necessários à conclusão da pesquisa. Isto somente seria possível a partir de um comprometimento das empresas selecionadas quanto a esta exigência. Nesse sentido, visitaram-se três empresas de manufatura que atendiam aos critérios acima descritos. Após a apresentação do projeto, foi obtida autorização para a realização da pesquisa. A primeira empresa visitada foi a Chocolates Garoto S/A, que utiliza o sistema “R/3”, da SAP; a segunda, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), que utiliza um conjunto de sistemas, integrados uns aos outros por meio de interfaces, desenvolvido sob medida para a empresa; e, por último, a JDR Equipamentos Vitória S/A, empresa do grupo Xerox do Brasil, que utiliza o sistema “Magnus”, da Datasul. 6 As empresas estudadas são apresentadas e descritas no Capítulo 6.
  • 26. 26 1.4.5 Dados: Tipos, Coleta e Análise Segundo Triviños (1987, p. 137), “o processo da pesquisa qualitativa não admite visões isoladas, parceladas, estanques. Ela se desenvolve em interação dinâmica retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que, por exemplo, a Coleta de Dados num instante deixa de ser tal e é Análise de Dados, e esta, em seguida, é veículo para nova busca de informações”. Nesse processo interativo, podemos destacar os tipos de dados que foram utilizados, bem como as técnicas de coleta e análise dos mesmos. 1.4.5.1 Tipos de Dados Marconi & Lakatos (1999, p. 64,73) apresentam a pesquisa documental como sendo de dados/fontes primários e a pesquisa bibliográfica como sendo de dados/fontes secundários. A pesquisa documental caracteriza-se pela busca restrita de dados a documentos, escritos ou não; e a pesquisa bibliográfica, pela busca de toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo. Gil (1999, p. 66) acrescenta que a pesquisa documental (dados primários) “vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa” e que a pesquisa bibliográfica (dados secundários) “se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto”. Conclui-se que os dados primários são aqueles primeiros, obtidos diretamente na sua origem (fonte), talvez pela primeira vez, podendo ser obtidos de diversas formas, como por meio de observações, anotações de campo, entrevistas e pesquisa restrita a documentos escritos. Sendo assim, os dados primários da presente pesquisa foram obtidos por meio da pesquisa de campo,7 que, como apresentado anteriormente, constituiu-se de um estudo de caso múltiplo, cujas técnicas de coleta de dados serão descritas a seguir. A obtenção dos dados secundários esteve pautada na bibliografia disponível sobre o tema da pesquisa e constituiu-se de livros, teses, dissertações e artigos, dentre outros. 7 Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 85), a pesquisa de campo “consiste na observação de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los”.
  • 27. 27 1.4.5.2 Coleta de Dados “A coleta de dados não é um processo acumulativo e linear, cuja freqüência, controlada e mensurada, autoriza o pesquisador, exterior à realidade estudada e dela distanciado, a estabelecer leis e prever fatos” (Chizzotti, 1998, p. 89). O que o autor destaca, a exemplo de Triviños (1987), é que em pesquisas qualitativas a interação do pesquisador com o meio em estudo é fundamental para a obtenção dos resultados esperados. Nesse sentido, as técnicas de coleta de dados devem favorecer o processo de interação do pesquisador e das próprias etapas da pesquisa, permitindo, assim, melhor cobertura das questões de pesquisa. De certa forma, parece haver um consenso entre os autores quanto à adequação de determinadas técnicas ao processo de pesquisa qualitativa; dentre elas, a entrevista semiestruturada, a observação participante e não participante, e a observação sistemática (Triviños, 1987; Chizzotti, 1998; Gil, 1999; Marconi & Lakatos, 1999), havendo apenas alguma divergência quanto à nomenclatura, não quanto ao conceito. Nessa perspectiva e no sentido de se obter maior rigor científico, a presente pesquisa utilizou-se de várias técnicas de coleta de dados, com objetivos específicos e complementares, de maneira a permitir a cobertura, o mais abrangente possível, dos objetivos e das perguntas de pesquisa, bem como de sua reformulação, quando necessário, e de seu aprimoramento. Triviños (1987, p. 137) alerta que “verdadeiramente, os questionários, entrevistas, etc. são meios ‘neutros’ que adquirem vida definida quando o pesquisador os ilumina com determinada teoria”. Assim sendo, os instrumentos de coleta de dados nada adiantam ou pouco contribuem para a pesquisa quando não suportados adequadamente por uma teoria. Como bem dizia Leonardo da Vinci, “sempre a prática deve ser edificada sobre a boa teoria” (Sá, 1998, p. 13). “‘Observar’, naturalmente, não é simplesmente olhar. Observar é destacar de um conjunto (objetos, pessoas, animais etc.) algo especificamente, prestando, por exemplo, atenção em suas características (cor, tamanho etc.)” (Triviños, 1987, p. 153). Marconi & Lakatos (1999, p. 89-90) afirmam que a “observação direta e intensiva é realizada por meio de duas técnicas: a observação e a entrevista”, e acrescentam que a observação “não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. Na pesquisa qualitativa, um dos instrumentos de coleta de dados mais utilizados, considerados por alguns como ponto de partida da investigação social (Marconi & Lakatos, 1999, p. 90), é a observação do fenômeno no seu ambiente natural, em que o
  • 28. 28 pesquisador, por meio de anotações de campo e de outras técnicas de coleta de dados, busca a essência dos fenômenos. Segundo Selltiz8 (1965), apud Marconi & Lakatos (1999, p. 90), “a observação torna-se científica na medida em que: a) convém a um formulado plano de pesquisa; b) é planejada sistematicamente; c) é registrada metodicamente e está relacionada a proposições mais gerais, em vez de ser apresentada como uma série de curiosidades interessantes; e d) está sujeita a verificações e controles sobre a validade e segurança”. Assim, podem surgir alguns tipos de observações diferenciadas, mas sempre mantendo sua característica básica. Dentre aquelas que foram utilizadas nesta pesquisa, estão a observação assistemática (ou livre), a observação sistemática (ou estruturada) e a observação não participante. A observação assistemática, ou livre, é usualmente empregada nas pesquisas qualitativas, satisfazendo as suas principais necessidades (Triviños, 1987, p. 153), e é também a mais utilizada em estudos de caráter exploratório (Marconi & Lakatos, 1999, p. 91). Caracteriza-se pelo fato de “o conhecimento ser obtido através de uma experiência casual, sem que se tenha determinado de antemão quais os aspectos relevantes a serem observados e que meios utilizar para observá-los” (Rudio,9 1979, apud Marconi & Lakatos, 1999, p. 91). Triviños (1987, p. 153) acrescenta que pelo menos dois aspectos metodológicos importantes devem estar presentes na observação livre: a amostragem de tempo e as anotações de campo. Segundo Marconi & Lakatos (1999, p. 92), a observação sistemática “realizase em condições controladas, para responder a propósitos preestabelecidos. Todavia, as normas não devem ser padronizadas nem rígidas demais, pois tanto as situações quanto os objetos e objetivos da investigação podem ser muito diferentes”. E acrescentam dizendo que o observador “sabe o que procura e o que carece de importância”, devendo ser “objetivo”, capaz de “reconhecer erros” e “eliminar a sua influência sobre o que vê ou recolhe”. “Na observação não participante, o pesquisador toma contato com a comunidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela: permanece de fora” (Marconi & Lakatos, 1999, p. 92 – grifo do autor). Os autores complementam que, embora o 8 9 Selltiz, C. et. alii. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo: Herder, 1965. Rudio, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. 2ª ed. Petrópolis: Vozes, 1979.
  • 29. 29 papel do pesquisador seja de espectador, isto não significa que a observação não deva ser consciente, dirigida e ordenada para um fim específico; ou seja, tem caráter sistemático. A entrevista semi-estruturada é definida por Triviños (1987, p. 146) como “aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante”. O autor acrescenta ainda que a entrevista semi-estruturada, “ao mesmo tempo que valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”. Os protocolos verbais consistem em pedir aos entrevistados que verbalizem seus pensamentos tais como ocorrem no momento em que executam uma ação. Neste caso, significam a tomada de decisão. Isso deve ocorrer imediatamente, de maneira a permitir que determinados aspectos não contemplados nas entrevistas possam agora ser evidenciados (Souza, 1995, p. 46-48; Easterby-Smith, Thorpe e Lowe, 1999, p. 91-93). A pesquisa documental, já definida anteriormente, está pautada também na busca de informações em documentos internos das empresas objeto de estudo, como estatutos, atas, organogramas, fluxogramas, manuais de funções e procedimentos internos, manuais de sistemas e relatórios gerenciais e financeiros gerados pelos sistemas. Bogdan (1982, Op. cit.), Wilson10 (1977) e Lofland11 (1971), apud Triviños (1987, p. 154-155), ressaltam que as anotações de campo “consistem fundamentalmente na descrição por escrito de todas as manifestações (verbais, ações, atitudes etc.) que o pesquisador observa no sujeito; as circunstâncias físicas que se considerem necessárias e que rodeiam a este etc.” Acrescentam ainda que “as reflexões” do investigador que surjam no processo de observação dos fenômenos devem ser registradas e que estas “podem representar as primeiras buscas espontâneas de significados, as primeiras expressões de explicações”. Destacam também que as anotações de campo “podem ficar como um produto final do estudo, ou sofrer reformulações ou desaparecer, finalmente”. Os autores ainda ressaltam que “nunca, verdadeiramente, seremos capazes de uma descrição perfeita, única, do fato” e recomendam, na busca de resultados mais satisfatórios e fidedignos, alguns procedimentos: 10 Wilson, Stephen. The Use of Ethnographie Techniques in Educational Research. New York, Review of Educational Research Winter, 1977. v. 47, nº 1. 11 Lofland, John. Analysing Social Settings Aguide to Qualitative Observation and Analysis. Belmont, C. A. Wodsworth Publishing, 1971.
  • 30. 30 a) descrever os comportamentos, ações, atitudes etc. tais como eles se oferecem à sua observação; b) descrever os sujeitos não em forma abstrata, senão por seus traços concretos; c) descrever o meio físico em detalhes, às vezes usando mapas, figuras etc; d) descrever as atividades especificamente; e e) descrever os diálogos sem cortes, se possível gravando-os. Para as anotações “reflexivas”, os autores ressaltam que o pesquisador deve estar sempre em “estado de alerta intelectual”, no qual “toda sua mente estará envolvida no processo inteiro da pesquisa que inunda todas suas perspectivas, para que nada fuja ao quadro que está tratando de esclarecer”. Dessa forma, foram apresentadas e definidas as técnicas de coleta de dados utilizadas na pesquisa de campo. A sua interação e a sua oportunidade são apresentadas na Seção 1.4.6 (Protocolo para a realização dos estudos de casos). No Quadro 6, é apresentado um detalhamento das técnicas de coleta de dados empregadas para se alcançar cada um dos objetivos específicos. 1.4.5.3 Análise dos Dados Tendo consciência da importância e das dificuldades que poderiam circundar esta etapa da pesquisa, procurou-se utilizar mais de uma técnica de análise de dados, com o objetivo de garantir, o máximo possível, a qualidade e a objetividade dos resultados. Nesse sentido, Yin (1984, p. 38) recomenda alguns cuidados quando da análise dos dados: a) mostrar que a análise está baseada em todas as evidências relevantes; b) incluir todas as fortes interpretações rivais na análise; e c) destacar o aspecto mais significativo do estudo. Nessa perspectiva, utilizaram-se o método de análise de conteúdo e as técnicas de triangulação e modelagem de casos. Triviños (1987, p. 158-162) apresenta o método de análise de conteúdo como sendo aquele aplicado tanto às pesquisas quantitativas como às pesquisas qualitativas. Segundo Bardin (1977, p. 42), o método é definido como “um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens”. Embora, talvez por influência sofrida na época pelo positivismo, a maioria dos conceitos, inclusive o adotado nesta pesquisa, dêem ênfase ao aspecto quantitativo do método,
  • 31. 31 Triviños (1987, p. 158-162) ressalta a sua importância para as pesquisas qualitativas. O autor apresenta ainda o que ele chama de peculiaridades essenciais do método de análise de conteúdo. Na primeira, o método é apresentado como um meio para estudar as “comunicações” entre os homens, em que se dá ênfase ao conteúdo das “mensagens”. Acrescenta o autor dizendo que “isto limita o âmbito do método, privilegiando, mas não excluindo outros meios de comunicação, as formas de linguagem escrita e oral”. Na segunda, a informação surge sempre da “apreciação objetiva da mensagem”, ou seja, das “inferências”. Na terceira e última peculiaridade, o método é constituído de “um conjunto de técnicas” (classificação de conceitos, codificação, categorização) que de nada adiantarão se não forem “iluminadas” por uma teoria, sobre qual o pesquisador deve ter pleno domínio. Segundo Bardin (1977, p. 95), existem três etapas básicas no trabalho com a análise de conteúdo: 1) “a pré-análise, 2) a exploração do material e 3) o tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação”. A pré-análise, primeira etapa do método, é simplesmente a organização do material. Mas, como o autor destaca, possui três missões principais, que não têm ordem ou seqüência definida ou obrigatória: “a escolha dos documentos a serem submetidos à análise, a formulação de hipóteses e dos objectivos e a elaboração de indicadores que fundamentam a interpretação final”. No cumprimento dessas missões, sugere que se comece por uma leitura livre, despreocupada, leitura flutuante – como chama o autor –, apenas para que se tenha um primeiro contato e se conheça o material. Adverte: “... deixando-se invadir por impressões e orientações” (Bardin, 1977, p. 96). Na segunda etapa – exploração do material – que começa já na etapa de préanálise. Os documentos que constituem o corpus da pesquisa serão submetidos a um estudo profundo, orientado, em princípio, pelas hipóteses e referenciais teóricos. Procedimentos como a codificação, a classificação e a categorização são indispensáveis nesta instância do estudo. Esta etapa não se restringe à busca de um plano geral e paralelo de opiniões. Deve avançar na busca de sínteses coincidentes e divergentes de idéias, conceitos, opiniões ou, até mesmo, concepções “neutras”, ou seja, que não estejam especificamente unidas a alguma teoria. De toda esta análise devem surgir quadros de referências. Na última etapa – tratamento dos resultados, inferência e interpretação –, que deve ser apoiada nas etapas anteriores, a análise atinge sua maior intensidade. Em outras palavras, é nesta etapa que se consolidam as conclusões, a partir da inferência e da interpretação dos dados.
  • 32. 32 A reflexão e a intuição, com embasamento nos materiais empíricos, “iluminados” pela teoria, devem começar a estabelecer relacionamentos, correlações ou antagonismos, que, a partir da interação dos materiais, permitirão ao pesquisador a análise de seu conteúdo manifesto, que significa aquele conteúdo explícito, claro e aparente que pode ser identificado pela leitura simples dos dados. Triviños (1987, p. 158-162) ressalta, ainda, que o pesquisador qualitativo deve aprofundar sua análise tratando de desvendar também o conteúdo latente, que significa aquele conteúdo intrínseco, subjacente, que permeia o fenômeno estudado. A FIG. 1 apresenta as etapas da análise de conteúdo, permitindo uma visão sistêmica e integrada do método. Destaca ainda a inter-relação de suas etapas. Desta forma, procurou-se, por meio do método de análise de conteúdo, fazer inferências, tirar conclusões e buscar os relacionamentos e as características do fenômeno em estudo. Não obstante, utilizou-se a técnica da triangulação, na busca de relacionamentos e convergências das múltiplas fontes de dados, uma vez que a pesquisa de campo está pautada em um estudo de caso múltiplo e em técnicas diferentes de coleta de dados. Assim, procurou-se, na técnica de modelagem de casos, a manutenção/preservação do contexto necessário à busca dos relacionamentos e convergências das fontes múltiplas de dados (técnica da triangulação), bem como do processo de codificação, classificação e categorização da etapa de descrição analítica (método da análise de conteúdo). Cabem agora alguns esclarecimentos sobre as técnicas da triangulação e de modelagem de casos. Segundo Triviños (1987, p. 138-140), a técnica de triangulação tem por objetivo básico “abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco em estudo”. Complementa o autor dizendo que esta técnica “parte de princípios que sustentam que é impossível conceber a existência isolada de um fenômeno social, sem raízes históricas, sem significados culturais e sem vinculações estreitas e essenciais com uma macrorrealidade social”. Cabe ressaltar que a coleta e a análise de dados constituem duas etapas da pesquisa que se retroalimentam constantemente. Na perspectiva da técnica da triangulação, cada fenômeno deve ser, na medida do possível, imediatamente descrito, explicado e compreendido.
  • 33. 33 PRÉ-ANÁLISE Leitura (flutuante) Escolha de documentos Formulação das hipóteses e dos objetivos Constituição do corpus Dimensão e direções de análise Referenciação dos índices Elaboração dos indicadores Preparação do material Regras de recorte, de categorização, de codificação (Testing) das técnicas EXPLORAÇÃO DO MATERIAL Administração das técnicas sobre o corpus TRATAMENTO DOS RESULTADOS E INTERPRETAÇÕES Operações estatísticas Provas de validação Síntese e seleção dos resultados Inferências Interpretação Outras orientações para uma nova análise Utilização dos resultados de análise com fins teóricos ou pragmáticos FIGURA 1 – Desenvolvimento de uma análise de conteúdo. Fonte: Bardin, 1977, p. 102. A técnica de modelagem de casos, segundo Pozzebon e Freitas (1998, p. 8), apresenta três etapas básicas, a saber: 1) modelagem dos casos, por meio de um modelo de
  • 34. 34 dados; 2) exploração dos relacionamentos ou associações; e 3) comparações e classificações (visões do modelo). A técnica consiste em, partindo-se de uma síntese dos dados coletados, buscar, por meio de um modelo de dados, uma representação gráfica que permita recriar o contexto. Uma vez recriado o contexto, buscam-se os relacionamentos nos quais devem ser explorados todos os dados, buscando a presença ou ausência das principais questões da pesquisa. Durante a etapa de exploração dos relacionamentos, o que auxiliou sobremaneira a análise de conteúdo – aliás, neste momento ficou difícil saber qual era a técnica que estava sendo utilizada, tão grande era sua integração –, foi possível perceber diferenças, similaridades e convergência de idéias, o que contribuiu para a formulação de categorias. A partir das “visões do modelo”, última etapa da modelagem de casos, pôde-se centrar a análise nas questões mais importantes da pesquisa, o que novamente auxiliou a análise de conteúdo, só que agora no momento das inferências. Desta forma, percebe-se a interação necessária ao processo de análise dos dados, visto que uma técnica veio complementar e auxiliar a outra. 1.4.6 Protocolo para a Realização dos Estudos de Casos Pozzebon e Freitas (1997b, p. 14) afirmam que “a escolha oportuna do método de pesquisa não assegura os resultados. É preciso tomar uma série de cuidados para que cada passo seja dado da melhor forma, ou seja, com o maior rigor científico ao nosso alcance”. Nessa perspectiva, descrevem-se a seguir algumas medidas que foram adotadas na presente pesquisa, em busca de um maior rigor científico. Yin (1984, p. 64) afirma que o protocolo é uma tática importante para aumentar a confiança de pesquisas baseadas em estudos de casos e serve para guiar o pesquisador na execução de seu trabalho. O protocolo deve conter os instrumentos, os procedimentos e as regras gerais que deverão ser seguidas na sua utilização. E acrescenta: “... a preparação do protocolo força o investigador a se antecipar a vários problemas”. Esse cuidado impulsiona-o a uma atitude proativa extremamente desejável. Portanto, a finalidade do protocolo é servir de “guia” para o pesquisador no desenvolvimento da pesquisa, permitindo-lhe recorrer a este a qualquer momento, para não perder o “rumo” e, conseqüentemente, não permitir que a pesquisa deixe de cumprir os seus objetivos. Cabe aqui ressaltar que este “guia” é uma referência, a qual deve ser revisada,
  • 35. 35 alterada e remodelada no decorrer da pesquisa sempre que necessário. Desta forma, destaca-se mais uma vez a presença e a habilidade do pesquisador. Partindo dos objetivos geral e específicos, “sem perder de vista” o problema de pesquisa, deu-se início ao processo de coleta de dados, que, como já apresentado anteriormente, foi desenvolvido de maneira integrada ao processo de análise dos dados, retroalimentando-se mutuamente. Nessa perspectiva, a primeira etapa consistiu na realização de entrevistas e de uma pesquisa documental junto às empresas estudadas para caracterização e diagnóstico organizacional das empresas objeto de estudo. Na segunda etapa, foram realizadas entrevistas, pesquisa documental e observações não participantes, com o objetivo de modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis. Na terceira etapa, foram realizadas entrevistas e observações não participantes, com o objetivo de identificar as necessidades informacionais de natureza contábil dos gerentes, bem como identificar quais são as informações contábeis disponibilizadas pelos sistemas ERPs. Esta etapa foi complementada com protocolos verbais (realizados com os gerentes) e com uma pesquisa documental junto aos documentos internos das empresas estudadas. Na quarta etapa, um follow-up (entrevistas para confirmar e verificar alguns pontos relevantes) e novas observações não participantes foram realizadas, com o objetivo de identificar possíveis deficiências e limitações do SIC, bem como seus aspectos positivos e negativos. Na quinta etapa, promoveu-se a análise dos dados, que se deu pelo método da análise de conteúdo, em conjunto com as técnicas de triangulação e de modelagem de casos. Neste momento, tornou-se necessária a realização de um novo follow-up. Na sexta e última etapa da pesquisa, fez-se a proposição de estratégias para a melhoria e/ou maximização do processo de geração das informações contábeis que apóiam as decisões, culminando com a redação do relatório final de pesquisa – neste caso, a própria dissertação. Complementando o protocolo dos estudos de casos, podem ser observados nos anexos 1 e 2, respectivamente, o protocolo detalhado dos instrumentos de coleta de dados e o protocolo detalhado da seqüência de atividades. Na expectativa de permitir uma visão sistêmica da pesquisa de campo, apresentam-se na FIG. 2 as etapas propostas no protocolo para a realização dos estudos de casos. Embora pareça que a pesquisa de campo seja um conjunto de etapas independentes e
  • 36. 36 estanques, observa-se que as etapas de coleta de dados (etapas de 1 a 4) estão intimamente interligadas com as etapas de análise dos dados (etapas 5 e 6). 1ª Etapa Diagnóstico/ Caracterização Organizacional Processo de Gestão e Fluxo das Informações Contábeis 3ª Etapa Necessidades Informacionais e Informações Contábeis Disponíveis 2ª Etapa Mapeamento do Processo de Gestão 4ª Etapa Possíveis Deficiências e Limitações do SIC 5ª Etapa Análise dos Dados 6ª Etapa Proposição de Estratégias FIGURA 2 – Etapas da pesquisa de campo. No Quadro 2, é apresentado o roteiro de entrevistas, o qual acabou por se tornar em um “guia” na condução das observações realizadas nos locais de trabalho dos entrevistados, uma vez que, ao reunir questões necessárias para a cobertura dos objetivos de pesquisa, permitiu a orientação das observações, funcionando como um dos controles naturais para a coleta de dados.
  • 37. 37 QUADRO 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA Questões que orientaram as entrevistas semi-estruturadas Objetivos Específicos Parte I – Processo de Gestão e Necessidades Informacionais a) No desempenho da sua função, quais são as principais atribuições? Dentre elas, quais envolvem decisões? b) Neste processo, quais as decisões mais importantes? Por quê? c) Seria possível fazer uma correlação entre as atribuições e as decisões? d) Existe alguma seqüência, etapas ou passos a serem seguidos no processo de tomada de decisão? Você alteraria alguma coisa? e) Para a tomada de decisão, quais são as informações necessárias? f) Seria possível fazer uma correlação entre as decisões e estas informações? g) Entre as informações usadas nas decisões, quais são de natureza contábil? h) Você conhece a origem dessas informações? Onde são geradas e por quem? (1) Modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis; e (2) identificar quais são as necessidades informacionais (NI) de natureza contábil dos gerentes. Parte II – Informações da Contabilidade Gerencial a) Como é composto o Sistema de Informações Contábeis? (3) Identificar quais são as b) É possível identificar as informações contábeis disponibilizadas no sistema informações contábeis ERP? atualmente c) As informações contábeis disponibilizadas pelo sistema correspondem às disponibilizadas pelos necessidades informacionais dos gerentes? Por quê? ERPs; e (4) analisar se as d) Como se dá o processo de evidenciação (disclosure) das informações da informações contábeis Contabilidade Gerencial? disponibilizadas pelos e) Como são elaborados ou projetados os relatórios? Existe alguma preocupação ERPs correspondem às com o “layout” – forma de apresentação? “NI” dos gerentes. f) Que nível de conhecimento contábil é necessário para sua compreensão? Os usuários têm este conhecimento? São treinados? Esse treinamento é realizado de forma continuada? (5) Identificar possíveis Parte III – Apresentação das Informações (relatórios) deficiências e limitações a) As informações são apresentadas de maneira clara e objetiva? São de fácil quanto a operação, entendimento? utilização e manutenção b) As informações são relevantes e confiáveis? dos SICs; e (6) propor c) Os relatórios são disponibilizados em tempo hábil à tomada de decisão? estratégias para que os d) Com base no seu trabalho e na sua experiência, quais são as informações que o gerentes possam ter suas sistema deveria fornecer e que não está fornecendo? “NI” mais adequadamente e) Se você pudesse mudar os relatórios, o que faria? satisfeitas. (5) Identificar possíveis Parte IV – Operacionalidade do Sistema deficiências e limitações a) Quais são as dificuldades encontradas pelo usuário quando utiliza o sistema? quanto a operação, Por quê? utilização e manutenção b) Quais são os aspectos positivos do sistema? Por quê? dos SICs; e (6) propor c) Quais são os aspectos negativos do sistema? Por quê? estratégias para que os d) Com base no seu trabalho e na sua experiência: gerentes possam ter suas d.1) Como podem ser otimizados os fluxos de informações contábeis? “NI” mais adequadamente d.2) Como podem ser melhor atendidas as necessidades informacionais? satisfeitas. Com o intuito de agilizar as etapas de análise dos dados, as questões foram agrupadas em quatro grupos e o roteiro foi divido em quatro partes. Este procedimento contribuiu também para que as entrevistas fossem mais bem direcionadas, no sentido de que nem todos os gerentes poderiam responder a todas questões, por falta de tempo e/ou conhecimento. Como pode ser observado, o Quadro 2 apresenta os objetivos específicos relacionados às perguntas realizadas aos gerentes e diretores das empresas estudadas.
  • 38. 38 Como complemento das entrevistas e com objetivo de obter maior cobertura das perguntas de pesquisa, bem como de auxiliar as etapas de análise dos dados, aplicou-se um pequeno questionário (Quadro 3), já utilizado em uma pesquisa de análise de Sistemas de Informações (Cohen, 1998, p. 37-38). Na pesquisa de Cohen, foi efetuada a avaliação de um sistema de informações específico, também buscando verificar se as informações geradas eram adequadas às necessidades informacionais dos usuários. QUADRO 3 – QUESTIONÁRIO COMPLEMENTAR Questionário Complementar 1. Quanto ao sistema, como você classifica? (Utilize MB – Muito Bom, B – Bom, R – Regular e I – Insuficiente) ( ) Aspecto funcional ( ) Interface ( ) Disponibilidade ( ) Acesso ( ) Flexibilidade 2. Quanto às informações disponíveis pelo sistema, como você classifica as suas qualidades? (Utilize MB – Muito Bom, B – Bom, R – Regular e I – Insuficiente) ( ) Conteúdo ( ) Apresentação ( ) Quantidade ( ) Digitação ( ) Oportunidade ( ) Exatidão ( ) Precisão ( ) Completude ( ) Concisão ( ) Relevância 3. De uma forma geral, como você classifica o sistema? (Assinale com um “X “): ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente 1.4.7 Delimitação da Pesquisa Benbasat et. al. (1987), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 6), após análise crítica de diversos trabalhos que utilizaram o método de estudo de caso, apontam algumas deficiências: a) “ausência de detalhes sobre a metodologia de coleta de dados empregada; b) ausência de detalhes sobre a utilização de fontes adicionais de dados para triangulação e validação; c) ausência de definição clara dos objetivos originais da pesquisa; d) ausência de definição sobre a escolha dos locais”.
  • 39. 39 Lee12 (1989), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 7), destaca ainda quatro problemas que podem ser detectados na condução de estudos de casos, quando aplicados na área de Sistema de Informações Gerenciais (SIG). São eles: 1) Como fazer observações controladas? 2) Como fazer deduções controladas? 3) Como conduzir para a replicabilidade? e 4) Como conduzir para a generalização? Pozzebon e Freitas (1997b, p. 7-8) relatam o trabalho de Markus13 (1983), que apresenta sua tentativa de evitar, ou pelo menos amenizar, os problemas levantados por Lee (op. cit.) na aplicação de estudos de casos em SIG. Para fazer observações controladas, Markus utilizou controles naturais (“situações ou eventos do próprio ambiente onde ocorre a pesquisa”); ou seja, o pesquisador deve ser proativo, não pode agir passivamente à espera de que os controles desejados se concretizem. “O pesquisador faz escolhas, tanto quanto o estatístico ao escolher seus dados.” Para fazer deduções controladas, observa que “a matemática é um subconjunto da lógica formal, não o contrário”. Portanto, o pesquisador que realiza suas deduções a partir de proposições e/ou protocolos verbais “apenas está privado da conveniência de regras da álgebra, não estando privado de regras da lógica formal”. Pozzebon e Freitas (op. cit.) apresentam como exemplo a teoria da evolução, que “é composta por palavras e sentenças, não por números e matemática”. Para conduzir a generalização, Markus argumenta que esta “é produto de sucessivos testes através de um conjunto de ambientes, não um único teste em um único ambiente”. Assim, o estudo de caso múltiplo pode contribuir para um maior poder de generalização, desde que procedimentos proativos sejam adotados, de modo a assegurar o maior rigor científico possível. Com relação às observações controladas, uma vez que os fenômenos foram estudados em seu ambiente natural, tornou-se impossível o controle de laboratório. Entretanto, utilizaram-se controles naturais no decorrer da permanência do pesquisador nas empresas e escolhas foram feitas sempre de maneira proativa, a fim de preservar o rigor e o controle das observações, bem como da sua qualidade e fidelidade. Essas escolhas foram realizadas com base nas observações, nas anotações de campo e nos protocolos verbais, bem como nas questões levantadas no processo de análise. 12 13 Lee, A.S. A Scientific Methodology for MIS Case Studies. MIS Quarterly, v. 13, nº 1, 1989. Markus (sic). Power, Politics and MIS Implementation. Communications of the ACM, v. 26, nº 6, 1983.
  • 40. 40 Com relação às deduções controladas – como as deduções lógicas podem ser obtidas por meio de proposições e/ou protocolos verbais e complementadas por outras técnicas (modelagem, triangulação, análise de conteúdo) –, procurou-se, sobretudo pelas entrevistas semi-estruturadas e dos follow-up (confirmação/verificação), estabelecer relações entre os modelos de SIC e as necessidades informacionais dos gerentes. A condução de três estudos de casos envolvendo elementos comuns mas com diversidade de contexto contribuiu para a obtenção de maior poder de generalização dos resultados. No Quadro 4, podem ser observadas algumas das dificuldades encontradas no decorrer da pesquisa de campo e as ações proativas que foram tomadas. Essas ações constituem alguns dos controles naturais utilizados e apresentam algumas das escolhas que foram realizadas durante o período de permanência do pesquisador nas empresas. QUADRO 4 – DIFICULDADES ENCONTRADAS E AÇÕES PROATIVAS Dificuldades Encontradas Não conseguir estabelecer contato com os entrevistados Informações gerenciais consideradas confidenciais Contradição entre as opiniões dos entrevistados Limitações da pesquisa e do método qualitativo Dúvidas que surgiram na etapa de análise dos dados Ações Proativas Antes da realização das entrevistas, foi estabelecida uma agenda junto as empresas estudas, o que permitiu, previamente, a confirmação das mesmas. Entretanto, em algumas ocasiões o pesquisador teve de retornar várias vezes à empresa para conseguir realizar as entrevistas. Na Garoto, isso aconteceu com muita freqüência. Na CST, somente um caso ocorreu, e depois de várias tentativas foi selecionado outro gerente para ser entrevistado. A JDR não apresentou problemas desta natureza. Este foi talvez, um dos maiores problemas encontrados, pois sem os relatórios gerenciais não seria possível atingir os objetivos desta pesquisa. Nesse sentido, algumas reuniões foram realizadas nas empresas para assegurar o sigilo e o tratamento científico que seria aplicado. As técnicas de triangulação e modelagem de casos contribuíram para a identificação das contradições, e a análise de conteúdo permitiu evidenciar os aspectos mais relevantes. O projeto de pesquisa constituiu-se em um poderoso controle natural, pois, aliado aos protocolos, orientou o pesquisador durante toda etapa de coleta e análise dos dados. A realização dos follow-up, ora por telefone ora por novas visitas às empresas, permitiu o esclarecimento das dúvidas quanto a entrevistas, questionários, documentos internos e demais informações obtidas. A presente pesquisa restringiu-se às áreas Industrial e à área de Finanças e Contabilidade, uma vez que os seus gerentes constituem-se em usuários das informações da Contabilidade Gerencial. Somente a média e a alta gerência foram alvo das entrevistas e observações.
  • 41. 41 Por tratar-se de uma pesquisa qualitativa, as amostras, tanto dos gerentes quanto do pessoal das áreas funcionais, foram determinadas de maneira intencional e os cortes foram realizados com o objetivo de focar a pesquisa nos aspectos mais relevantes e representativos de cada uma das empresas estudadas. 1.4.8 Amostra Selecionada das Estruturas Organizacionais O Quadro 5 apresenta a relação dos entrevistados por empresa, sua função e referência utilizada para as citações realizadas nos capítulos seguintes. A amostra selecionada da estrutura organizacional das empresas estudadas foi definida a partir do corte de pesquisa apresentado na Seção anterior. QUADRO 5 – ENTREVISTADOS Entrevistados Função Empresa Estudada Garoto (Caso 1) CST (Caso 2) JDR (Caso 3) Gerente Financeiro Coordenador de Contabilidade Gerente de Tecnologia de Informação Gerente de Produção e Controle de Qualidade Diretora Financeira Controller Diretor Industrial Gerente da Divisão de Contabilidade Gerente da Divisão de Planejamento e Controle Orçamentário Gerente da Seção de Alto-forno Assessor do Diretor Industrial Gerente da Divisão de Coqueria Gerente da Divisão de Aciaria Controller Diretor Financeiro/Controller Diretor Industrial Superintendente Referência GRT-E1 GRT-E2 GRT-E3 GRT-E4 GRT-E5 GRT-E6 GRT-E7 CST-E1 CST-E2 CST-E3 CST-E4 CST-E5 CST-E6 CST-E7 JDR-E1 JDR-E2 JDR-E3 1.5 Organização da Dissertação A dissertação está estruturada conforme apresentado no Quadro 6. No Quadro 7, é apresentada a relação entre os capítulos, com os objetivos específicos e o marco teórico. Sem o referencial teórico estabelecido nos Capítulos 2 a 5 e o contexto das empresas estudadas, demonstrado no Capítulo 6, não seria possível atingir os objetivos específicos descritos e comentados nos Capítulos 7 e 8. O Capítulo 9 é conseqüência de toda a pesquisa realizada e descrita ao longo deste trabalho.
  • 42. 42 QUADRO 6 – ORGANIZAÇÃO E CONTEÚDO DA DISSERTAÇÃO Capítulo Título 1 Introdução 2 Sistemas de Informações Gerenciais 3 Sistemas de Informações Contábeis 4 Modelagem 5 Avaliação de Sistemas de Informações 6 Os Estudos de Casos 7 Os Sistemas de Informações Estudados 8 Avaliação dos SICs Estudados 9 Conclusão Conteúdo Tema, justificativa e relevância, objetivos e metodologia da pesquisa e sua organização. Conceituação, contextualização, classificação, composição, desenvolvimento e implementação do SIG e do processo de evidenciação das informações gerenciais e uma breve introdução à Teoria dos Sistemas. Conceituação, contextualização e modelagem do SIC e do processo de evidenciação das informações contábeis. Conceituação, aplicação e metodologias de modelagem e seu relacionamento com o tema da pesquisa. Definição e apresentação de alguns modelos que podem ser utilizados na avaliação de Sistemas de Informações. Contextualização das empresas estudadas. Modelagem dos SICs, mapeamento das necessidades informacionais das empresas estudadas e das informações contábeis disponíveis. Análises dos SICs a partir do modelo de avaliação adotado e proposição de estratégias que possam contribuir para a melhoria do processo de gestão das empresas objeto de estudo. Conclusões da pesquisa e proposição para novos trabalhos e pesquisas futuras. QUADRO 7 – QUADRO RESUMO DA DISSERTAÇÃO (Continua) Objetivos Específicos Coleta de Dados Marco Teórico Capítulos Entrevistas Semiestruturadas Pesquisa documental 1) Modelar os processos Organogramas e Fluxogramas de gestão com relação Normas internas aos fluxos de Manuais dos ERP informações contábeis. Observação sistemática Não participante (OSNP) Entrevistas Semiestruturadas 2) Identificar quais são as Protocolos Verbais necessidades Pesquisa documental informacionais de Fluxogramas, Normas natureza contábil dos internas gerentes. OSNP Modelagem e SIC Capitulo 7 SIG e SIC Capítulos 7 e 8 SIG e SIC Capítulos 7 e 8 Trabalho executado pelos Gerentes Entrevistas Semi3) Identificar quais são as estruturadas informações contábeis Pesquisa documental atualmente Manuais dos ERP disponibilizadas pelos Relatórios internos sobre ERP Relatórios gerados Sistemas Integrados de OSNP Gestão. Uso dos relatórios gerados
  • 43. 43 QUADRO 7 – QUADRO RESUMO DA DISSERTAÇÃO (Conclusão) Objetivos Específicos 4) Analisar se as informações contábeis disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão correspondem às necessidades informacionais dos gerentes. 5) Identificar possíveis deficiências e limitações quanto a operação, utilização e manutenção dos Sistemas de Informações Contábeis. 6) Propor estratégias para que os gerentes possam Ter suas necessidades informacionais mais adequadamente satisfeitas. Coleta de Dados Marco Teórico Follow-up (confirmar/verificar) Análise de SIC, Protocolos Verbais e de Conteúdo Follow-up (confirmar/verificar) OSNP Análise de SIC Follow-up (confirmar/verificar) Pesquisa bibliográfica Capítulos Capítulo 8 Capítulos 7 e 8 SIG, SIC e Análise de SIC Capítulo 8
  • 44. 44 2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG) 2.1 Introdução Este capítulo compõe com os três seguintes o referencial teórico desta pesquisa. Ou seja, toda a teoria que conduziu o pesquisador às conclusões e que o “iluminou” durante todo o processo de coleta e análise dos dados encontra-se aqui ordenada, compilada e resumida. Neste capítulo, especificamente, enfocam-se o SIG, sua conceituação, composição, classificação, desenvolvimento, implementação e processo de evidenciação das informações gerenciais, bem como faz-se uma breve introdução à teoria geral dos sistemas. 2.2 A Abordagem Sistêmica Durante muitas décadas, a ciência centrou seu foco de estudo em objetos de pesquisa isolados, estanques, como se tudo fosse um fim em si mesmo, deixando à margem suas interações e relacionamentos mais abrangentes. Dessa forma, Bertalanffy adverte:14 “É necessário estudar não somente partes e processos isoladamente, mas também resolver os decisivos problemas encontrados na organização e na ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica das partes, tornando o comportamento das partes diferente quando estudado isoladamente e quando tratado no todo” (Bertalanffy, 1975, p. 53). Aqui já podemos perceber a essência da definição de sistemas, qual seja: conjunto e interação. Todo sistema é composto de partes (conjunto), mas não de partes isoladas, independentes; são partes que se comunicam, que se interligam e que, muitas vezes, complementam-se (interação). Essas partes, por sua vez, também são sistemas, que, em conjunto, formam o sistema maior. Esses sistemas menores são chamados de subsistemas.15 14 Os primeiros trabalhos a indicar um caminho para o desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas datam de 1924, 1925 e 1927. A partir 1947, Bertalanffy destaca-se nessa corrida com a apresentação de vários trabalhos, o que culminou com seu livro General System Theory, em 1968. Para mais detalhes sobre a história da Teoria Geral dos Sistemas, ver capítulo 1 da referida obra. 15 Stair (1998, p. 429) assim define subsistema: “sistema que com um ou mais outros sistemas compõe um grande sistema”.
  • 45. 45 Vários autores apresentam suas definições (conceitos) de sistema. Alguns acrescentam seus objetivos, outros não. Mas sempre mantêm-se o conjunto e a interação como ponto central e comum a todas elas (Quadro 8). QUADRO 8 – CONCEITOS DE SISTEMA Autor Bertalanffy (1975, p. 62) Churchman (1972, p. 50) Romney & Steinbart (2000, p. 2) Wilkinson (1991, p. 3) Alter (1996, p.56) Stair (1998, p. 6) Zwass (1992, p. 18) Bio (1985, p. 18) Conceito “Conjunto de elementos em interação.” “É um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.” “É um conjunto de dois ou mais componentes relacionados que interagem para alcançar uma meta.” (*) “É uma estrutura integrada que tem um ou mais objetivos.” (*) “É um conjunto de componentes interagindo que operam juntos para realizar um propósito.” (*) “É um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos.” “Um conjunto de componentes (subsistemas ou partes elementares) que operam juntos para atingir objetivos comuns (ou múltiplos objetivos).” (*) “Um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.” (*) Tradução do autor. Outro aspecto importante é o ambiente no qual estão inseridos os sistemas. Mas por que o ambiente é importante? Imagine o corpo humano. É um sistema? Sim, pois possui partes/componentes (subsistemas: sistema respiratório, sistema circulatório, sistema digestivo, etc.) interdependentes/integrados (um não funciona sem o outro). Todos nós precisamos de oxigênio para sobreviver. Mas onde o encontramos? A resposta vem rápido: No ambiente em que vivemos. Isto significa que este sistema (o corpo humano) interage também com o ambiente externo; ou seja, a interação não fica restrita aos seus componentes internos – subsistemas. Dessa forma, podemos observar que existem dois tipos de sistemas: aqueles que interagem com o ambiente externo (sistemas abertos); e aqueles que não interagem com o ambiente externo (sistemas fechados).16 Da física convencional surgiu o conceito de sistemas fechados; da biologia, o de sistemas abertos, mas ambos são aplicados a todos os sistemas de todas as áreas de conhecimento e da ciência. Nessa perspectiva, surgia a Teoria Geral dos Sistemas, que tinha como objetivo “a formulação de princípios válidos para os “sistemas” em geral, qualquer que seja a natureza 16 Para mais informações sobre Sistemas Abertos e Sistemas Fechados, veja Bertalanffy (1975) p. 63-66 e p. 212-217; Stair (1998) p. 8 e Bio (1985) p. 17-20.
  • 46. 46 dos elementos que os compõem e as relações ou “forças” existentes entre eles” (Bertalanffy, 1975, p. 61). Assim, como dizia Bertalanffy, surgia “uma ciência geral da totalidade”, cuja finalidade era tornar possível o estudo e a compreensão de um complexo de componentes interligados, de maneira que não se deixasse de lado nenhum aspecto relevante. O Enfoque Sistêmico, ou Visão Sistêmica, consiste numa postura mental ou numa perspectiva de visão em que se observa o conjunto, a totalidade, analisando as coisas de maneira integrada, e não isolada, partindo do todo para chegar às partes, e em que o contexto (todos aspectos relevantes, inclusive o ambiente) desempenha papel importante. Segundo Churchman (1972, p. 27-28), enfoque sistêmico “é simplesmente um modo de pensar a respeito desses sistemas totais e seus componentes.” Ele complementa advertindo que devemos “pensar primeiro sobre o objetivo global e em seguida começar a descrever o sistema em função dêste objetivo global”. Talvez a maior contribuição da Teoria Geral dos Sistemas seja justamente a de permitir um visão abrangente, de totalidade da realidade, não apenas de um componente, mas de todos, e principalmente do conjunto e sua interação. Essa interação não se limita, como vimos, ao interior de um sistema, mas também ocorre com o ambiente externo. A grande maioria dos sistemas são abertos. Por exemplo, todos os organismos vivos (animais, vegetais, etc.) e também os sistemas sociais constituem sistemas abertos. Na FIG. 3, uma empresa de manufatura é apresentada como um sistema. Note a interação entre seus componentes e o ambiente externo. Fornecedores Partes Compradas Ambiente Externo Ordens para fornecedores A Empresa Bens Acabados Projeto Projeto de Produto Produto Ordens atuais e previstas Preferências Venda Entrega Ordens Bens Acabados Clientes FIGURA 3 – A Empresa como Sistema Fonte: Alter, 1996, p. 57 (tradução do autor). Serviço Requisão de Serviços Equipamentos de Informações
  • 47. 47 As empresas, o SIG e o SIC também são sistemas abertos. Daí a importância e a necessidade de se estudar e conhecer o ambiente em que esses sistemas estão inseridos, bem como suas interações. 2.3 Funcionamento dos Sistemas Todo sistema segue um esquema básico de três atividades: entrada (input), processamento (throughputs) e saída (output). A alguns sistemas poderíamos acrescentar ainda uma quarta atividade: a retroação ou realimentação (feedback). Na FIG. 4, vemos uma representação gráfica da interação dessas atividades. Ambiente Interconexão Sistema . . . Saídas . Entradas . . Subsistemas (Componentes) FIGURA 4 – Atividades dos Sistemas e suas Interações. Fonte: Zwass, 1992, p. 18 (tradução do autor). O sistema respiratório, por exemplo, necessita de oxigênio (entrada), que vai ser absorvido pelos alvéolos e chega ao sangue (processamento) e posteriormente é eliminado o gás carbônico (saída). Dessa forma, conclui-se que entrada é tudo que deve ser processado para se atingir determinado objetivo; processamento é o meio para se atingir um objetivo (é como atingir este objetivo); e saída é o resultado do processamento. Nesse fluxo infinito de entrada-processamento-saída, todo sistema, seja ele aberto ou fechado, está sujeito a “forças” (processos, eventos, etc.) que contribuem para que estes sistemas percam ou sejam impulsionados a perder sua estabilidade, seu equilíbrio.
  • 48. 48 Essas “forças” são chamadas de entropia. Este conceito, emanado da física convencional, diz que um sistema fechado tende à máxima desordem, pois está sujeito a um processo irreversível. A este aumento constante da desordem chamamos entropia positiva. (Bertalanffy, 1975, p. 66). Entropia negativa “é o esforço que é realizado para contrapor às entropias. É uma reação a entropia.”17 Somente os sistemas abertos têm capacidade de obter entropia negativa, pois somente eles podem interagir com o ambiente externo (Bertalanffy, 1975, p. 66). Alguns sistemas têm ainda a capacidade de retroação, que, segundo Bertalanffy (1975, p. 217), “é um processo circular no qual uma parte da saída é reenviada de volta, como informação sobre o resultado preliminar da resposta, para a entrada”. Esse processo torna possível a busca ou a manutenção do equilíbrio de um sistema. A esta tendência de um sistema manter-se em equilíbrio chamamos de homeostase,18 a qual é auxiliada pela entropia negativa. Observa-se que o sucesso ou fracasso de um sistema está relacionado diretamente ao cumprimento de seu objetivo. Logo, os conceitos de eficiência e eficácia tornam-se fundamentais, mas defini-los torna-se difícil, na medida em que, freqüentemente, confundimos os dois conceitos. Encerra-se esta seção dedicada à Teoria Geral dos Sistemas definindo o que vem a ser eficácia e eficiência. Churchman (1972, p. 35) apresenta que “a filosofia do enfoque dos sistemas do ponto de vista da eficiência é baseada na idéia do “melhor modo”, isto é, o modo correto de realizar uma tarefa.” No mesmo sentido, Bio (1985, p. 20) afirma que “eficácia diz respeito a resultados, a produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da solução certa para determinado problema ou necessidade”. E acrescenta dizendo que eficácia “é definida pela relação entre resultados pretendidos/resultados obtidos”. Quanto à eficiência, afirma: “diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes produzidos/recursos consumidos”. Stair (1998, p. 9) define eficiência como “a medida do que é produzido dividido pelo que é consumido” e eficácia como “a medida da proporção em que o sistema atinge seus objetivos”. 17 SOUZA, Antônio Artur de. Notas de aula da disciplina Sistemas de Apoio à Decisão. Belo Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas – FACE/UFMG, 1999. 18 Idem nota 4.
  • 49. 49 Pode-se, desta forma, estabelecer um paralelo entre os dois conceitos, algo que torne mais claro suas diferenças e seu conteúdo (Quadro 9). QUADRO 9 – PARALELO ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Diferenças Quanto a Objeto Ação Medida Eficiência Eficácia Métodos Fazer as coisas da maneira certa Produzido/consumido Resultados Fazer a coisa certa Pretendido/obtido 2.4 Sistemas de Informações (SI) Os Sistemas de Informações são uma aplicação específica da Teoria Geral dos Sistemas voltada ao processo de geração de informações e, conseqüentemente, de sua comunicação. Sendo assim, o fluxo de entrada-processamento-saída está relacionado à transformação (processamento) de dados (entrada) em informações (saída). Nesse sentido, e conforme seus objetivos, diversos Sistemas de Informações vão surgir para atender necessidades informacionais diferentes. Como exemplo podem-se citar o Sistema de Informações Contábeis, o Sistema de Informações de Marketing e o Sistema de Informações de Produção. O Quadro 10 apresenta conceitos de Sistema de Informações segundo alguns autores, os quais, embora divirjam em um ou outro aspecto, acabam por apontar para uma conclusão comum. QUADRO 10 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES (Continua) Autor Laudon & Laudon (1999, p. 4) Stair (1998, p. 11) Romney & Steinbart (2000, p. 747) Wilkinson (1991, p. 3) Alter (1996, p. 2) Conceito “Conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.” “É uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.” “É o modo organizado de coletar, processar, gerenciar e relatar informações, de forma que uma organização possa alcançar seus objetivos e metas.” (*) “Uma estrutura pela qual os recursos (pessoas, computadores) são coordenados para converter entradas (dados) em saídas (informação), em ordem de atingir os objetivos de uma empresa.” (*) “É um sistema que usa tecnologia da informação para capturar, transmitir, armazenar, restaurar, manipular, ou exibir informações usadas em um ou mais processos de negócios.” (*)
  • 50. 50 QUADRO 10 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES (Conclusão) Autor Bio (1985, p. 25) Riccio (1989, p. 14) Conceito “É um subsistema do “sistema empresa”, e dentro da mesma linha de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de informação, por definição, interdependentes.” “É um conjunto de subsistemas que atuam coordenadamente para, com o seu produto, permitirem (sic) às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.” (*) Tradução do autor. Conclui-se que Sistema de Informações é um conjunto de recursos (humanos, tecnológicos e organizacionais) que transformam dados em informações para satisfazer necessidades e objetivos específicos dos diversos tipos de usuários e entidades. Nessa perspectiva, os Sistemas de Informações ganham importância, na medida em que podem ser um dos meios para que as organizações atinjam seus objetivos maiores, podendo inclusive serem geradores de vantagem competitiva. Para que um Sistema de Informações atinja seu objetivo – ou seja, gerar informações para apoiar o processo de tomada de decisão –, é necessário que os seus recursos sejam empenhados e utilizados de forma harmônica e integrada. 2.4.1 Dados, Informação e Conhecimento Na FIG. 5, temos uma adaptação do esquema básico das atividades de um sistema, só que agora voltado para Sistemas de Informações em organizações cujas entradas são os dados e as saídas as informações. Ambiente Organização Entrada (Dados) Processamento Saídas (Informações) Realimentação FIGURA 5 – Atividades dos Sistemas de Informações e suas Interações Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 4 (adaptado).
  • 51. 51 Mas qual é a diferença entre dados e informações? Esta diferença realmente existe? Diversos autores apresentam respostas muito semelhantes a ambas perguntas. No Quadro 11, algumas dessas definições são apresentadas. QUADRO 11 – CONCEITOS DE DADOS E INFORMAÇÃO Autores Dados “Fatos, imagens ou sons que podem Alter (1996, p. 28-29) ou não ser pertinentes ou úteis para uma tarefa particular.” (*) “Fatos brutos, o fluxo infinito de Laudon & Laudon (1999, coisas que estão acontecendo agora e p. 10) que aconteceram no passado.” Wilkinson (1991, p. 3) Romney & Steinbart (2000, p. 13) “São fatos brutos, números e até símbolos.” (*) “Referem-se a todos e quaisquer fatos que são coletados, armazenados e processados por um sistema de informação.” (*) Stair (1998, p. 4) “São os fatos em sua forma primária.” Zwass (1992, 14-15) “São somente o material cru para obtenção de informações.” (*) Stoner & Freeman (1999, “Números e fatos brutos, não p. 488) analisados.” Bio (1985, p. 29) Oliveira (1998, p. 34) “Um elemento da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém significado intrínseco.” “Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.” Informação “Dado cuja forma e conteúdo é apropriada para um uso particular.” (*) “Conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis.” “Consiste de dados que foram transformados e tornados mais úteis pelo processamento.” (*) “Dados que foram organizados e processados de forma que sejam significativos.” (*) “É um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si.” “É um aumento no conhecimento – ela contribui para a estrutura geral dos conceitos e fatos que nós conhecemos.” (*) “Dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo.” “É o resultado do tratamento de dados.” “É o dados trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.” (*) Tradução do autor. Davenport (1998, p. 18-19) ressalta a enorme dificuldade em se conceituar dados e informações. Ele acrescenta que, até certo ponto, é desnecessário tal preocupação, uma vez que ambos, para serem compreendidos em sua amplitude, não podem ser tomados isoladamente. O conceito de informação, segundo o mesmo autor, confunde-se com o de conhecimento. Ele destaca que este “é a informação mais valiosa e, conseqüentemente, mais difícil de gerenciar”.
  • 52. 52 Cabe aqui ressaltar que informações existem e estão à disposição de todos, sob diversas formas e aspectos, como nos livros, nas revistas, na internet e em diversos outros meios, mas o conhecimento não. Laudon & Laudon (1999, p. 10) definem conhecimento como “o conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação”. Para Alter (1996, p. 29), conhecimento “é uma combinação de instintos, idéias, regras e procedimentos que guiam ações e decisões”. Ele acrescenta que “ajudar a aplicar o melhor conhecimento disponível à tomada de decisão é outro papel importante dos sistemas de informações”. Conforme se observa na FIG. 6, nossas ações e os resultados obtidos alimentam o processo de acumulação do conhecimento, o que nos torna cada vez mais capazes de processar dados em informações e de auxiliar a tomada de futuras decisões e a realização de novas ações. Nesse sentido, processam-se os dados em informações a partir da situação atualmente apresentada e do nosso conhecimento acumulado. Este acúmulo é que pode nos tornar especialistas em determinado assunto. Acumulação de Conhecimento Conhecimento Dados Formatar, Filtrar, Resumir Informação Interpretar, Decidir, Agir FIGURA 6 – Relacionamento entre dados, informação e conhecimento Fonte: Alter, 1996, p. 29 (tradução do autor). Resultados
  • 53. 53 Laudon & Laudon (1999, p. 17) afirmam que a informação “é criada a partir de fluxos de dados através da aplicação de conhecimento”, o que lhe permite disponibilizar utilidades diferentes para usuários diferentes. Como conseqüência, aquilo que é informação para uns pode não ser para outros, como o índice de liquidez, que para o analista releva aspectos importantes da “saúde financeira” de uma empresa mas que para um leigo não passa apenas de um dado. Assim, conclui-se que quem efetivamente torna as informações úteis e significantes são as pessoas, que, para tanto, precisam de conhecimento, o qual não está disponível em meios magnéticos ou discos rígidos, mas que depende exclusivamente das competências que elas detenham. Esta tarefa, é claro, pode ser facilitada, auxiliada e flexibilizada por meio da ação e suporte dos Sistemas de Informações. Aqui nascem as necessidades informacionais, como um “material” de apoio para a aplicação e aumento do conhecimento. Davenport (1998, p. 19) afirma ser este um dos motivos que torna difícil a vida dos administradores informacionais. Imagine: manter satisfeitas inúmeras pessoas de uma organização quanto às informações disponíveis se cada uma delas tem a sua visão e interpretação dos fatos, bem como necessidades informacionais diferentes. Na expectativa de se buscar uma conclusão sobre os conceitos e diferenças entre dados, informação e conhecimento, reproduz-se a seguir um quadro elaborado por Davenport (1998), que torna mais fácil esta tarefa (Quadro 12). QUADRO 12 – DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Dados Informação Simples observações sobre o estado do mundo Dados dotados de relevância e propósito  Facilmente estruturado  Facilmente obtido por máquinas  Requer unidade de análise  Exige consenso em relação ao significado  Exige necessariamente a medição humana  Freqüentemente quantificado  Facilmente transferível Conhecimento Informação valiosa da mente humana Inclui reflexão, síntese, contexto  De difícil estruturação  De difícil captura em máquinas  Freqüentemente tácito  De difícil transferência Fonte: Davenport (1998, p. 18). 2.4.2 Atributos, Propriedades ou Características da Informação Para que uma informação seja considerada útil, significativa, de qualidade e atenda a seu objetivo principal, é necessário que esteja revestida de determinados atributos.
  • 54. 54 Parece haver um consenso entre diversos autores no que diz respeito à utilidade das informações. Este conceito está pautado em alguns atributos, propriedades ou características. Entretanto, não há um consenso quanto a quais ou quantos são ou devem ser esses atributos. Alguns autores acrescentam, outros condensam e outros ainda os excluem. Dessa forma, a partir do estudo e análise dos conceitos de alguns autores – Alter (1996, p. 30), Romney & Steinbart (2000, p. 15), Stair (1998, p. 6), Stoner & Freeman (1999, p. 489), Zwass (1992, p. 81), Davenport (1998, p. 150-164) e Wilkinson (1991, p. 115-116 e 122-126) –, apresentam-se, em síntese, os principais atributos da informação. Relevância – A informação é relevante se for necessária para a tomada de decisões. Como conseqüência, deve reduzir a incerta e aumentar a qualidade da decisão tomada. A informação torna-se ainda mais relevante quando permite projeções – valor preditivo. Custo X Benefício – A informação deve apresentar um custo (gastos na obtenção da informação) menor que os seus benefícios (valor da informação). Exatidão – A informação deve ser livre de erros – tanto de coleta com de processamento de dados – e representar com fidelidade e precisão a realidade. Concisão – A informação é concisa quando apresenta o essencial, aquilo que é importante para o tomador de decisão, simplesmente o necessário a cada usuário. Oportunidade – A informação tem que ser disponibilizada quando necessário, no momento oportuno, mantendo-se atualizada quando disponível. Completude – A informação deve abranger todos os aspectos relevantes da situação em análise. Contextualização – Detalhamento da fonte da informação e sua comparação com o histórico que a cerca. Consiste em demonstrar o ambiente em que está inserida a informação, inclusive com suas interações. Apresentação – Diz respeito ao estilo e à forma como a informação é disponibilizada, evidenciada. Estes devem ser simples e compreensíveis o suficiente para que a informação seja entendida e possa efetivamente ser útil na tomada de decisões. São diversas as possibilidades de apresentação da informação, por exemplo, em vídeo, slides e relatórios impressos. Na apresentação, alguns atributos tornam-se identificáveis e pode-se buscar uma avaliação, pelo menos parcial, dos mesmos. As informações foram apresentadas de forma objetiva e precisa (concisão), contemplando os aspectos necessários (completude)? Estão ou podem ser contextualizadas
  • 55. 55 (contextualização)? Foram disponibilizadas na hora certa e estão atualizadas (oportunidade)? Fazem realmente a diferença no momento da tomada de decisão (relevância)? Para conferir às informações o respaldo necessário, é preciso também verificar se as informações apresentadas são realmente confiáveis, se estão livre de erros e se representam com fidelidade os fatos (exatidão). A partir dessas questões, podemos fazer uma avaliação dessas informações, o que contribui, inclusive, para a determinação do valor da informação, que deve ser posteriormente confrontada com seu custo (custo X benefício). 2.4.3 Componentes e Recursos dos Sistemas de Informações Certamente pode-se imaginar que a tecnologia seja o único ou talvez o mais importante componente de um Sistema de Informações. Mas, antes de conclusões apressadas (e equivocadas), faz-se necessário lembrar o ambiente no qual está inserido. Os Sistemas de Informações são parte integrante de um sistema maior – o Sistema Empresa. Desta forma, os componentes organizacionais e as pessoas não podem ser analisados de forma dissociada. Cabe lembrar também que todo sistema é um conjunto de partes (componentes) que interagem para atingir um determinado objetivo. Logo, a tecnologia não pode, sozinha, compor um Sistema de Informações e transformar-se em um fim em si mesma. Nessa perspectiva e segundo Laudon & Laudon (1999, p. 5-6), Sistema de Informações “é um produto de três componentes: tecnologia, organizações e pessoas”, e estes devem interagir para que o sistema atinja seu objetivo. Zwass (1992, p. 20-21) afirma que os Sistemas de Informações não se resumem ao aspecto tecnológico; pelo contrário, o sistema que pretende ser “significante” deve adequar-se à estrutura e à cultura organizacional. E complementa. “Além disso, ele deve se adequar, ou ser flexível o bastante para se acomodar aos estilos de trabalho dos indivíduos que o utilizarão.” Portanto, para o autor, os Sistemas de Informações são compostos por pessoas, tecnologia e organizações. Na FIG. 7, observa-se a composição dos Sistemas de Informações e destaca-se a interação desses componentes entre si e com o ambiente externo, que é composto pelo ambiente da própria empresa e pelo ambiente externo. Diante do exposto, conclui-se que os recursos dos Sistemas de Informações são derivados de seus componentes. Como exemplos de recursos tecnológicos, pode-se destacar os computadores, os bancos de dados e as telecomunicações.
  • 56. 56 Ambiente Externo Organizações Pessoas Sistema de Informações Tecnologia FIGURA 7 – Componentes dos Sistemas de Informações Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 5. Como recursos humanos, destacam-se as características individuais, o estilo cognitivo de cada indivíduo, seu nível educacional, etc. A estrutura organizacional, o estilo de gerência e a cultura são exemplos de recursos organizacionais. O melhor aproveitamento e a interação mais adequada desses recursos contribuirão sobremaneira para que o sistema possa atingir os seus objetivos. Talvez seja este um dos maiores desafios propostos pelos Sistemas de Informações. 2.4.4 O Contexto dos Sistemas de Informações Davenport (1998, p. 247-248) afirma que “grande parte do volume informacional interno da empresa refere-se ao ambiente externo dos negócios”. Dessa forma, torna-se essencial conhecer, estudar e observar as relações dos Sistemas de Informações com seu ambiente. O autor acrescenta ainda que a empresa pode responder ao ambiente de três formas básicas: “adaptar-se ao mundo exterior; investigar esse mundo em busca de transformações a que deve responder”; ou “moldar as condições exteriores, por meio de serviços e produtos da informação, visando a sua própria vantagem competitiva”.
  • 57. 57 Na FIG. 8, observa-se o ambiente da informação e sua relação com os ambientes nos quais está inserido. Destacam-se ainda os movimentos de resposta da empresa às ações desses ambientes. Outro aspecto importante que se observa na FIG. 8 é a presença dos subsistemas, pois, em se tratando de Sistemas de Informações, sempre há um ambiente maior no qual estes sistemas estão inseridos. O SIG, por exemplo, está inserido no ambiente empresa, que, por sua vez, está inserido em um ou mais mercados, que fazem parte de uma economia, que pertence a um país, que está num continente, que faz parte do planeta Terra, e assim por diante. Ambiente Externo Investigar Moldar Ambiente da Informação Adaptar FIGURA 8 – Como estão vinculados os ambientes interno e externo Fonte: Davenport, 1998, p. 248 (adaptado). Alter (1996, p. 2) apresenta o contexto dos Sistemas Informações de forma semelhante, permitindo que se observe como os ambientes e sistemas se sobrepõem, formando uma cadeia de subsistemas interrelacionados (FIG. 9). Constitui-se assim, o que Laudon & Laudon (1999, p. 23-25) chamam de “ambiente complexo de uma empresa”, onde se encontram clientes, fornecedores, leis, política, mudanças internacionais, os quais formam o ambiente em que os Sistemas de Informações são aplicados.
  • 58. 58 FIGURA 9 – Sistemas de Informações em um contexto de negócios Fonte: Alter, 1996, p. 2 (tradução do autor). Clientes Ambiente Geral Tecnologia e Ciência Economia Fornecedores Clientes Organização Acionistas Concorrentes Leis Mudanças Internacionais Política FIGURA 10 – O Ambiente Complexo de uma Empresa Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 24.
  • 59. 59 O ambiente complexo das empresas, suas interações e relacionamentos são apresentados na FIG. 10, permitindo uma visão do contexto e do ambiente dos Sistemas de Informações. O estudo do contexto torna-se ainda mais importante, pois pode auxiliar no estudo e na identificação dos limites dos Sistemas de Informações, permitindo que os objetivos de cada sistema possam ser melhor dimensionados e contribuindo para que sejam evitadas as sobreposições dos diversos Sistemas de Informações, o que pode acarretar a tão indesejada redundância dos dados e, em muitos casos, das próprias informações, acabando por acarretar a existência de informações conflitantes sobre uma mesma transação. 2.4.5 Classificação dos Sistemas de Informações Os Sistemas de Informações podem ser classificados de formas diferentes, dependendo do enfoque ou da abordagem utilizada. Entretanto, alguns tipos mostram-se quase sempre presentes. A partir da estrutura de classificação dos Sistemas de Informações proposta por Zwass (1992, p. 8-19) – FIG. 11, apresenta-se no Quadro 13 uma comparação entre as abordagens de alguns autores. Este quadro, ao permitir uma visualização conjunta das abordagens, facilita a comparação e mostra as diferenças entre elas, podendo-se observar, inclusive, a sua composição. Na perspectiva de Zwass (op. cit.) não há um SIG específico, individualizado ou estanque. Este é constituído por um conjunto de cinco sistemas, divididos em três níveis de suporte. Os Sistemas de Informações de Escritório (OIS – Office Information Systems) compõem o nível de Suporte do Trabalho do Conhecimento e constituem-se na base que apóia e coordena o trabalho do conhecimento em um ambiente de escritório. Laudon & Laudon (1999, p. 320) apresentam quatro requisitos básicos de um Sistema de Trabalho do Conhecimento: “acessar a base externa de conhecimentos; fornecer poderosos recursos analíticos, de imagens, de gerenciamento, de documentos e de comunicações; suportar aplicativos em ‘computação intensiva’ e oferecer interface amigável com o usuário”. O segundo nível de suporte – suporte operacional – é composto pelos Sistemas de Processamento de Transações (TPS – Transaction Processing Systems), que são responsáveis pelo registro das transações de uma empresa.
  • 60. 60 Sistemas de Informações Executivo Sistemas de Suporte à Decisão Suporte Gerencial Sistemas de Relatórios Gerenciais Suporte Operacional Suporte do Trabalho do Conhecimento Sistemas de Processamento de Transações Sistemas de Informações de Escritório Sistemas Interorganizacionais FIGURA 11 – Classificação dos Sistemas de Informações. Fonte: Zwass, 1992, p. 9 (tradução do autor). O suporte gerencial, terceiro nível, compreende os Sistemas de Relatórios Gerenciais (MRS – Management Reporting Systems), os Sistemas de Suporte à Decisão (DSS – Decision Support Systems) e os Sistemas de Informações Executivo (EIS – Executive Information Systems).
  • 61. 61 QUADRO 13 – COMPARAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS DE CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Níveis de Suporte Autores Zwass (1992) Trabalho do Conhecimento Operacional Sistemas de Informações Sistemas de de Escritório Processamento de Transações Gerencial Sistemas de Informações Executivo Sistemas de Suporte à Decisão Sistemas de Relatórios Gerenciais Sistemas Interorganizacionais Laudon & Laudon (1999) Sistemas de Informações Sistemas de de Escritório Processamento de Transações Stair (1998) Sistemas de Processamento de Transações Sistemas de Informações Executivo Sistemas de Suporte à Decisão Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Informações Executivo Sistemas de Suporte à Decisão Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Telecomunicações Sistemas Especialistas Alter (1996) Sistemas de Automação de Escritório Sistemas de Processamento de Transações Sistemas de Informações Executivo Sistemas de Suporte à Decisão Sistemas de Informações Gerenciais Sistemas de Comunicação Sistemas de Execução Sistemas de Groupware Bio (1985) Oliveira (1998) Wilkinson (1991) Sistemas de Apoio às Sistemas de Apoio à Operações Gestão Sistemas de Informações Sistemas de Informações Operacionais Táticos Sistemas de Informações Estratégicos Sistemas de Sistemas de Processamento de Processamento de Transações Informações O processo de evidenciação das informações gerenciais mais a sua comunicação, nas suas mais variadas formas (relatórios impressos, gráficos, telas, etc), constituem os Sistemas de Relatórios Gerenciais.
  • 62. 62 Os Sistemas de Suporte à Decisão são destinados a apoiar efetivamente a tomada de decisões. O nível dos problemas é menos estruturado e, portanto, exige-se mais dos gerentes e dos sistemas envolvidos. Os sistemas que dão suporte às decisões estratégicas e à solução de problemas não-estruturados são os Sistemas de Informações Executivo, que, normalmente, são disponibilizados aos níveis mais altos da administração da empresa. Destaca-se que esses sistemas são permeados pelos Sistemas Interorganizacionais. Em conjunto, eles formam o ambiente (contexto) do SIG. De forma contrária, Laudon & Laudon (1999, p. 348), Stair (1998, p. 38) e Alter (1996, p. 215) apresentam o SIG como um sistema independente, cujo suporte gerencial seria composto por três sistemas, a saber. Sistemas de Informações Gerenciais – nível mais elementar dos sistemas de suporte gerencial. Têm por objetivo principal gerar relatórios sumarizados e permitir o monitoramento e controle da empresa, auxiliando inclusive a fazer projeções. Sua principal base de dados são os Sistemas de Processamento de Transações. Basicamente, apóiam as decisões estruturadas e são utilizados pela média e baixa gerência. Sistemas de Suporte à Decisão – permitem a formulação de modelos e auxiliam a busca e avaliação de alternativas. São interativos e apóiam as decisões semi-estruturadas, sendo utilizados pela alta e média gerência. Sistemas de Informações Executivo – suporte ao nível estratégico, trabalham com informações internas e externas voltadas às decisões não-estruturadas. São altamente flexíveis e destinam-se ao mais alto nível de gerência. Observa-se que nesta concepção existem limites muito bem definidos para cada sistema, embora na prática não seja tão simples como parece, dando, inclusive, uma idéia de seqüência, em que um vai sucedendo e complementando o outro. Bio (1985, p. 34) e Oliveira (1998, p. 134) apresentam classificações mais concisas e não dão ênfase, a exemplo de Stair (op. cit.), ao suporte do trabalho do conhecimento, que, como visto anteriormente, é indispensável. Na visão de Bio (op. cit.), os Sistemas de Apoio às Operações podem ser processadores de transações ou voltados para a tomada de decisões em nível operacional (rotineiros, como diz o autor). Embora não apresente nenhuma classificação para os Sistemas de Apoio à Gestão, este autor destaca que tais sistemas estão voltados ao suporte gerencial e decisório propriamente ditos, compreendendo inclusive as decisões estratégicas.
  • 63. 63 Oliveira (op. cit.) já faz uma classificação interligada aos níveis de planejamento da empresa: operacional, tático e estratégico, cujo suporte é realizado pelos respectivos Sistemas de Informações. A classificação proposta por Zwass (1992, p. 8-10) corrobora com o entendimento de que os dados são transformados em informações pelas pessoas, a partir de seu conhecimento e competências. Portanto, os Sistemas de Informações nas organizações serão gerenciais, desde que estas os tornem gerenciais. Para tanto, as pessoas e as organizações precisam do suporte tecnológico adequado e das competências individuais necessárias. E isso somente será possível se o nível de suporte gerencial estiver interligado e devidamente apoiado pelos Sistemas de Processamento de Transações e pelos Sistemas de Trabalho do Conhecimento. 2.4.6 Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações Conforme Alter (1996, p. 36) alerta, construir um sistema não é simplesmente programar computadores. O autor apresenta estatística que demonstra que menos de 20% dos esforços realizados com sistemas são de programação. Dessa forma, outras etapas, fases ou atividades são necessárias à construção de um Sistema de Informações. Estas fases compõem o Ciclo de Vida dos Sistemas, ou Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas. As fases desse ciclo variam de acordo com a abordagem utilizada. Alter (1996, p. 594-624) apresenta quatro fases: iniciação; desenvolvimento; implementação e operação; e manutenção (FIG. 12). Stair (1998, p. 282-292) apresenta cinco fases: avaliação; análise; projeto; implementação e manutenção; e revisão (FIG. 13). Na perspectiva de Laudon & Laudon (1999, p. 242-256) seriam: análise; compreensão do problema; tomada de decisão; projeto; e implementação (FIG. 14). Observa-se que, embora exista uma diferença quanto às fases de cada abordagem, de maneira geral, os objetivos são semelhantes e buscam encontrar soluções para os problemas informacionais e empresariais das entidades. A partir do modelo proposto por Alter, apresentam-se as fases do Clico de Vida dos Sistemas e sua aplicação aos Sistemas de Informações e, como conseqüência, ao SIG e ao SIC.
  • 64. 64 Iniciação Declaração do que o problema é e como o Sistema de Informações deveria ajudar Mudanças no propósito, escopo ou programa Desenvolvimento Programas que rodam em um computador mais documentação de usuários e procedimentos Percepção de que o Sistema de Informações deve ser mudado antes da implementação poder ser completada Implementação Sistema de Informações em operação como parte de um processo de negócios Percepção de que a implementação está incompleta FIGURA 12 – Fases do Ciclo de Vida dos Sistemas e suas Interações Fonte: Alter, 1996, p. 597 (tradução do autor). Início do desenvolvimento do sistema Avaliação de sistemas Entender o problema Análise de sistemas Entender a solução Projeto de sistemas Selecionar e planejar a melhor solução Implementação de sistemas Fazer a solução funcionar Manutenção e revisão de sistemas Avaliar os resultados da solução FIGURA 13 – Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas Fonte: Stair, 1998, p. 283 (adaptado). Operação e Manutenção
  • 65. 65 Definição do Projeto 1. Análise do problema 2. Entendimento do Problema Estudo dos Sistemas 3. Tomada de Decisão 4. Projeto de Solução 5. Implementação Projeto Programação Instalação Pós-implementação FIGURA 14 – Análise e Projeto de Sistemas Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 245.
  • 66. 66 A iniciação compreende o processo de identificação, mapeamento e estudo das necessidades informacionais, e análise dos processos e atividades da entidade como um todo, ou até mesmo de um setor específico ou de um determinado problema. Busca-se nesta fase identificar e compreender os problemas (as necessidades) e descrever, em termos gerais, as soluções possíveis. As questões de pessoal, tecnologia e da própria organização também devem ser analisadas. O desenvolvimento é o processo de construir ou adquirir um Sistema de Informações que atenda às necessidades da entidade. Neste momento, torna-se necessário elaborar um projeto que permita atingir este objetivo. O projeto deve demonstrar o que o sistema fará e quais serão suas saídas (projeto lógico) e deve detalhar o ambiente (contexto) no qual será utilizado, destacando inclusive as características físicas de hardware e software (projeto físico). Observa-se aqui a necessidade da “visão sistêmica” para que o contexto possa ser recriado, permitindo, a partir do todo, que cada subsistema seja detalhado, analisado e estruturado de forma integrada. As ferramentas de diagramação são amplamente utilizadas no auxílio desta tarefa. A documentação que explique o sistema – aos programadores e usuários – deve ser elaborada nesta fase. Mas uma questão ainda persiste: Construir ou adquirir um Sistema de Informações? Dificilmente haverá uma resposta única e absoluta para esta questão, pois, como observado, o ambiente em que estão inseridas as organizações é complexo e altamente mutável. Não se pode simplesmente padronizar ou estabelecer regras rígidas a serem cumpridas. Cada caso deve ser analisado individualmente, por um motivo muito simples: Organizações diferentes têm problemas diferentes e, conseqüentemente, soluções diferentes. Até mesmo problemas idênticos podem ter soluções diferentes, devido à complexidade e às peculiaridades de cada negócio, de cada segmento, considerando que o contexto é diferente. As soluções apresentas pelos Sistemas de Informações podem apresentar diversas composições, e dificilmente haverá uma solução única e definitiva. Zwass (1992, p. 696) alerta que um Sistema de Informação maior deve combinar vários métodos de desenvolvimento. Nos Quadros 14 e 15, apresentam-se, de forma comparativa, as abordagens propostas por Alter e Zwass para desenvolvimento de Sistemas de Informações orientados ao ciclo de vida dos sistemas.
  • 67. 67 QUADRO 14 – CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Abordagem do Ciclo de Vida Problema Direcionado Ciclo de vida de sistemas tradicional Controle Protótipo Conhecimento Pacote de aplicação Pesquisa e tempo Desenvolvimento usuário final Responsabilidade Resumo do Método Procede por uma sucessão de passos fixos com testes depois de cada passo e cuidadosa documentação. Desenvolve depressa um modelo de trabalho do sistema; usa o modelo para ganhar experiência e decidir como o sistema final deveria operar. Compra um sistema de informação existente de um vendedor; adapta o sistema se necessário. Provê ferramentas e apoio que torne prático para usuários finais desenvolver os seus próprios sistemas. Fonte: Alter, 1996, p. 38 (tradução do autor). QUADRO 15 – CARACTERÍSTICAS DOS MÉTODOS PARA ADQUIRIR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Método de Aquisição Características Principais Sistema desenvolvido em fases, refletindo o ciclo de análise–projeto– Desenvolvimento interno programação; vantajoso para sistemas organizacionais grandes, como com uma metodologia de Sistemas de Processamento de Transações; suporta planejamento e Ciclo de Vida do controle de projetos, a organização do esforço de desenvolvimento do time Desenvolvimento de e a produção de sistemas sustentáveis; relativamente inflexível com Sistemas respeito às exigências do usuário que mudam durante o ciclo de desenvolvimento; resulta em documentação volumosa. Sistema desenvolvido a partir da modificação gradual de um protótipo inicial baseado na avaliação dos usuários; desenvolvimento relativamente rápido, com disponibilidade mais cedo de uma primeira versão do sistema; Desenvolvimento interno vantajoso quando as exigências dos usuários são incertas; técnica principal por protótipo evolutivo para sistemas de tamanho limitado que precisam evoluir continuamente, como os Sistemas de Suporte à Decisão e Sistemas Especialistas; a menos que sejam tomadas precauções, pode evoluir para sistema “rápido–e–sujo”, impedindo manutenção. Sistemas relativamente simples desenvolvidos por usuários finais, geralmente para o seu uso próprio (além de organizacional); pode resultar em desenvolvimento mais rápido e não utiliza recursos de SIG; Desenvolvimento interno via ferramentas de desenvolvimento orientadas a usuário final são necessárias; computação usuário final os usuários se comprometem com o sistema, porque eles adquirem o que eles acreditam que eles precisam; cuidado é requerido na seleção de sistemas apropriados e no controle de seus impactos. Pacote que satisfaz a maioria das exigências do usuário adquirido de um vendedor externo; colocação rápida em operação a um custo relativamente baixo – custo amplamente Compra de software Conhecido desde o início; freqüentemente necessita ajustar o trabalho particulares (pacotes dentro da organização ao pacote; documentação mais segura e melhor que aplicativos) os sistemas internamente produzidos provêem; pode precisar de modificação extensa; pode fazer com que a companhia adiante vantagem competitiva que poderia ser concretizada pela tecnologia de SIG. Programador externo produz o sistema para satisfazer as exigências de companhia; alivia o pessoal de SIG incorporado (ou a necessidade de tal Desenvolvimento externo pessoal); amplo alcance da experiência trazida para sustentar; pode atrasar por um Integrador a aprendizagem organizacional e pode evitar o ganho de vantagem competitiva. Fonte: Zwass, 1996, p. 700 – adaptado (tradução do autor).
  • 68. 68 Sendo o Sistema de Informações Contábeis dos Sistemas ERP o objeto de estudo desta pesquisa, descreve-se a seguir, com mais detalhes, a abordagem dos “pacotes” aplicativos. No Quadro 16, apresentam-se as vantagens e desvantagens de cada abordagem. QUADRO 16 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS QUATRO ABORDAGENS DO CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Ciclo de Vida Vantagens Desvantagens Ciclo de vida de sistemas tradicional  Força o pessoal a ser sistemático, passando por todos os passos em um processo idealizado.  Reforça a qualidade, mantendo padrões e reforçando a expectativa de que o sistema será produzido como especificado.  Probabilidade mais alta de não perder nada na análise de exigências. Protótipo  Ajuda a esclarecer as exigências dos usuários antes de o projeto ser lançado em concreto.  Ajuda a verificar a viabilidade do projeto.  Promove participação genuína dos usuários no projeto.  Pode produzir parte do sistema final.  O software existe e pode ser  Controlado por outra companhia que experimentado. tem suas próprias prioridades e considerações do negócio.  O software foi usado em outro lugar para problemas semelhantes.  As limitações do pacote podem evitar processos empresariais desejados.  Reduz as demoras com análise, projeto e programação.  Pode ser difícil obter melhorias necessárias se outras companhias que  Tem documentação boa, que será usam o pacote têm necessidades mantida. diferentes.  Falta de conhecimento íntimo sobre como o sistema funciona e por que ele funciona daquela maneira.  Ultrapassa o departamento de SI e  Os sistemas são frágeis, desde que a evita demoras. programação é feita por um amador.  O usuário controla a aplicação e  Muitos sistemas eventualmente pode mudá-la quando necessário. requerem assistência de consultoria e manutenção do departamento de SI. Pacote de aplicação Desenvolvimento usuário final  Pode produzir documentação excessiva; os usuários se sentem enterrados em papéis.  Os usuários freqüentemente estão pouco dispostos (ou incapazes) a estudar as especificações que eles aprovam.  Leva muito tempo para ir das idéias originais para um sistema que funcione.  Os usuários têm dificuldade em descrever as exigências para um sistema proposto.  Pode encorajar a análise inadequada dos problemas.  O usuário pode não desistir do protótipo.  Pode requer “superprogramadores”.  Pode gerar confusão sobre se o sistema é completo e sustentável ou não. Fonte: Alter, 1996, p. 624 (tradução do autor). Os “pacotes” aplicativos consistem de um software ou de um conjunto de softwares que apresentam soluções para os diversos problemas empresariais, sendo desenvolvidos por empresas especializadas com padrões por elas determinado.
  • 69. 69 Para sua utilização, os interessados devem adquirir o direito de uso do software, uma vez que este pertence única e exclusivamente ao fabricante (criador do sistema). Esses sistemas são amplamente encontrados no mercado e oferecem desde soluções específicas (compras, vendas, estoques, caixa, etc.) até soluções sofisticadas de integração empresarial. Essas soluções integradas de gestão são conhecidas como Sistemas ERP, os quais oferecem um “pacote” variado de módulos, que pretende abranger todas as áreas, atividades e processos de uma organização. A implementação é a fase em que o sistema deve ser colocado em funcionamento. Compreende o treinamento dos usuários, o processo de gestão da mudança, principalmente da cultura, e a conversão da base de dados, se for o caso. Não se trata simplesmente de desligar a “chave geral” do sistema antigo e ligar o novo sistema. Tudo deve ter sido planejado e agora será executado de forma cuidadosa, reavaliando cada etapa e mensurando seus resultados. A operação refere-se ao uso contínuo do sistema; a manutenção, à busca para mantê-lo de forma que atenda seus objetivos. A manutenção implica alterações no sistema para que este mantenha o seu rendimento. Para uma manutenção eficaz, é necessário que sejam realizadas revisões periódicas no sistema, de forma a detectar suas falhas e as novas exigências dos usuários e de seu ambiente. 2.5 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) Segundo Stair (1998, p. 208), a principal finalidade de um SIG “é ajudar uma organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e eficientemente”. O autor acrescenta que, dessa forma, o SIG “dá suporte ao processo de valor adicionado de uma organização”, contribuindo, para a maximização da riqueza de seus proprietários e da própria organização. Diante do exposto, ressaltam-se a importância e a necessidade de as organizações possuírem e, principalmente, de utilizarem o SIG, aplicando de forma adequada os seus recursos humanos, tecnológicos e organizacionais. No Quadro 17, apresenta-se o conceito de SIG segundo alguns autores, o que permite uma visão mais ampla de suas diferentes perspectivas.
  • 70. 70 QUADRO 17 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Autor Conceito Laudon & Laudon (1999, p. 383) “Sistemas de suporte gerencial que fornecem relatórios sumários rotineiros sobre o desenvolvimento da empresa; são utilizados para monitorar e controlar a empresa e prever o desempenho futuro.” “Converte os dados do sistema de processamento de transações em informações para monitoramento da performance e gerenciamento de uma organização.” (*) “Sistema de informações baseado em computador, destinado a tornar mais eficaz o planejamento, as decisões e o controle.” “Conjunto de recursos humanos e financeiros internos de uma organização responsáveis por coletar e processar dados, de forma que todos os níveis gerenciais tenham a informação de que precisam para planejar e controlar as atividades da organização.” (*) “É um portifólio organizado de sistemas formais para obter, processar e distribuir informações em suporte às operações de negócios e gerenciamento de uma organização.” (*) “Um meio de utilizar sistemas de informação para produzir relatórios gerenciais para o funcionamento de uma empresa.” “É o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.” Alter (1996, p. 215) Stoner & Freeman (1999, p. 488) Romney & Steinbart (2000, p. 751) Zwass (1992, p. 6) Stair (1998, p. 6) Oliveira (1998, p. 39) (*) Tradução do autor. Parece adequada para esta pesquisa a utilização do conceito proposto por Zwass, pois, conforme exposto, quando da classificação dos Sistemas de Informações, na sua concepção, o SIG contempla um conjunto (portifólio) de sistemas, e não um sistema único e restrito. Outro aspecto igualmente importante é a ênfase dada ao processo de evidenciação das informações gerenciais, que se constitui na base para que as pessoas processem os dados e os transformem em informações (gerenciais). 2.5.1 Componentes do SIG Todo sistema é um conjunto de recursos, organizados e interligados de maneira a permitir que seus objetivos sejam atingidos. Desta forma, o SIG não é diferente e também apresenta seus componentes (recursos). Os componentes básicos do SIG, como todo Sistema de Informações, são as pessoas, a tecnologia e as organizações. O desafio é mantê-los equilibrados, uniformes e integrados. Os componentes do SIG vão ser diferentes para cada tipo de empresa, mercado, necessidade e contexto. Os seus componentes físicos e intangíveis devem ser combinados de forma a assegurar a sua eficiência e eficácia.
  • 71. 71 Zwass (1992, p. 81) apresenta como componentes físicos do SIG os seguintes elementos: hardware, software, banco de dados, pessoas e procedimentos (Quadro 18). QUADRO 18 – COMPONENTES FÍSICOS DO SIG Componentes Hardware Software Banco de dados Pessoal Procedimentos Descrição Múltiplos sistemas de computador: mainframes, minicomputadores, computadores pessoais. São componentes de sistema de computador: processador central, hierarquia de memória e dispositivos de entrada e saída. Comunicações: redes locais, redes metropolitanas e redes de longa distância. Softwares de sistemas e softwares aplicativos. Coleção organizada de dados usados por softwares aplicativos. Profissionais especialistas em estrutura de computadores; usuários finais em certos aspectos de seu trabalho. Especificações para o uso e operação de sistemas de informação computadorizados, colecionados em manuais do usuário, manuais do operador e documentos similares. Fonte: Zwass, 1992, p. 81 (tradução do autor). Como exemplo de componentes intangíveis de um Sistema de Informações, citam-se: cultura das empresas e dos indivíduos, políticas empresariais e expectativas de seus usuários, etc. 2.5.2 Fontes de Informações Gerenciais As informações gerenciais não são, de maneira alguma, exclusividade do Sistema de Informações Gerenciais, haja vista que são as pessoas (usuários) que dão a informação, o significado e a utilidade gerencial. Dessa forma, outros Sistemas de Informações também podem gerar informações gerenciais, como o SIC, os Sistemas Especialistas, os Sistemas de Suporte à Decisão, os Sistemas de Informações Executivo, etc. Nessa perspectiva, apresentam-se na FIG. 15 as fontes de informações gerenciais e as fontes de dados dos Sistemas de Informações em organizações. Davenport (1998, p. 247) afirma que “grande parte do volume informacional interno da empresa refere-se ao ambiente externo dos negócios”. Esta afirmativa demonstra a relevância das informações e dos dados externos. Note-se que as fontes de dados, inclusive para o SIG, podem ser tanto internas como externas. Este aspecto torna-se ainda mais importante a partir do momento que aumenta
  • 72. 72 a abrangência dos Sistemas de Informações.19 Os dados coletados serão processados pelos diversos Sistemas de Informações e serão disponibilizados aos administradores, conforme suas necessidades informacionais, sob a forma de relatórios e gráficos, dentre outros. Fontes de Dados Internas Externas Informações recebidas informalmente das fontes internas e externas Relatórios escritos dos SPT's, sistemas manuais e fontes externas Relatórios Administrador SIG Relatórios Sistemas de apoio às decisões Sistemas de apoio a executivos Sistemas especialistas FIGURA 15 – Fontes de Informações Gerenciais Fonte: Stair, 1998, p. 209. Destacam-se também os Sistemas de Informações Informais, constituídos pelas conversas, opiniões e notícias que permeiam as organizações. Alguns autores referem-se a estes sistemas com nomes sugestivos, por exemplo, “rádio peão”. 2.5.3 Estrutura do SIG A estrutura do SIG pode assumir diversas composições, devendo adequar-se às necessidades dos usuários, à organização, às restrições tecnológicas, enfim ao contexto no qual estiver ou será inserido. Stair (1998, p. 212) apresenta o SIG como um sistema integrador dos diversos sistemas funcionais de uma empresa, atuando como seus subsistemas, com funções gerenciais específicas, os quais em conjunto, determinam a sua estrutura (FIG. 16). 19 Esta abrangência contribui para que as informações gerenciais tenham a completude necessária, característica importante para avaliação de uma informação. (Ver seção 2.4 deste capítulo – Atributos, Propriedades ou Características da Informação.)
  • 73. 73 SIG Relatórios de Contabilidade Contabilidade Relatórios Financeiros Finanças Recursos Humanos Relatórios de Recursos Humanos Relatórios Industriais Fontes de Dados Industrial Relatórios de Marketing Marketing Outras áreas funcionais Administração Geral Relatórios de outras áreas funcionais Relatórios de Administração Geral FIGURA 16 – Estrutura do SIG Fonte: Stair, 1998, p. 212. 2.5.4 Evidenciação das Informações Gerenciais Segundo Bueno (1969, p. 521), evidenciar é “tornar claro, esclarecer”. Para Ferreira (1988, p. 221-222), evidenciar tem o mesmo significado de evidente, ou seja, “tão claro que se compreende prontamente, dispensando demonstração, claro, manifesto”. Portanto, evidenciar demanda comunicação. Comunicar, segundo Martins & Zilberknop (1987, p. 20), “implica busca de entendimento, de compreensão”. Dessa forma, evidenciação pode ser entendido como o processo de comunicação da informação gerencial.20 Comunicar, por sua vez, impõe cuidados com o processo de comunicação. Não constitui objetivo desta pesquisa aprofundar-se no estudo da Teoria da Comunicação, entretanto apresentam-se no Quadro 19 os elementos fundamentais deste processo. 20 Entende-se por Informação Gerencial aquela que auxilia, que “permite” a gerência, apoiando, portanto, o processo de tomada de decisão.
  • 74. 74 QUADRO 19 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO Elementos Fonte Emissor Definição É a origem da mensagem. É quem envia a mensagem, através da palavra oral ou escrita, gestos, expressões, desenhos, etc. É o que a fonte deseja transmitir, podendo ser visual, auditiva ou audiovisual. É o elemento mais importante do processo. Pode ser a pessoal que lê, que ouve, um pequeno grupo, um auditório ou uma multidão. É a quem se dirige a mensagem. É a forma utilizada pela fonte para enviar a mensagem. É um conjunto de sinais estruturados. Mensagem Recebedor Destino Canal Código Fonte: Martins & Zilberknop, 1987, p. 22-23 (grifo do autor). De que adianta uma mensagem lindíssima se o recebedor não a compreende? Talvez o problema (ruído) esteja no código utilizado ou no canal, que não foi adequado. A questão é que o objetivo do emissor não foi atingido, não houve comunicação. Da mesma forma, qual a utilidade de relatórios gerenciais21 que não permitem a seus usuários compreender os problemas, identificar as soluções, ponderar as melhores alternativas e, por fim, tomar a decisão mais adequada? Cabe ao emissor (fonte) o cuidado necessário na escolha do código e do canal a serem utilizados na emissão da mensagem, para que, ao chegar a seu destino (recebedor), ela atinja o seu objetivo: comunicar. Clareza, objetividade, oportunidade e contextualização são algumas das características indispensáveis aos relatórios gerenciais, pois contribuem para uma melhor compreensão. Nessa perspectiva, pode-se dizer que os atributos ou características da informação constituem-se também em atributos indispensáveis dos relatórios gerenciais, pois somente há informação se houver, primeiro, comunicação. Grande parte dos relatórios (gerenciais ou não) se perdem em mesas e gavetas, ou acabam por terminar no lixo, por não cumprirem com o seu objetivo: comunicar, informar, capturar a atenção dos usuários, ser útil. Davenport (1998, p. 119-124) adverte para a necessidade de se chamar a atenção para a informação – aquela que realmente interessa. “Precisamos transmitir a informação de uma forma que estimule as pessoas certas a reconhecê-la e a utilizá-la” (p. 120). O autor apresenta uma hierarquia de compromisso com a informação e demonstra que este compromisso será maior tanto quanto mais envolvido, comprometido e estimulado 21 Relatórios gerenciais “são os documentos que consolidam, de forma estruturada, as informações para o tomador de decisão” (Oliveira, 1998, p. 179).
  • 75. 75 for o usuário (FIG. 17). Observa-se que no primeiro nível de comprometimento alguns atributos secundários são necessários para que o usuário seja motivado a interagir (envolverse) com a informação (Quadro 20). Ao vivo/Simulado Apresentação/Ensino Argumentação/Defesa Ação/Discussão Leitura/Visualização Atributos de conteúdo Atributos de fonte Atributos de situação FIGURA 17 – Hierarquia do compromisso com a informação Fonte: Davenport, 1998, p. 121. QUADRO 20 – ATRIBUTOS DE ENVOLVIMENTO SECUNDÁRIOS Conteúdo Emoção Brevidade Apelo visual Apelo auditivo Notabilidade Concretude Fonte Preparo percebido poder Apelo pessoal Objetividade Familiaridade Situação Conseqüências percebidas Conforto quem iniciou individual ou em grupo presença voluntária ou presença obrigatória Fonte: Davenport, 1998, p. 122). Como mostra a FIG. 17, muito ainda pode e deve ser feito para que a informação seja compreendida, utilizada e possa contribuir para a formação do conhecimento. Inúmeras formas de evidenciação da informação gerencial podem ser utilizadas para se obter o comprometimento desejado. Cabe a cada emissor buscar a melhor maneira de transmitir a sua mensagem. O estilo mais adequado, o uso de gráficos, resumos, comentários, comparações, imagens e cores, e a forma de apresentação também devem ser observados, de forma a evitar as interferências (ruídos) e aumentar a eficiência dos relatórios.
  • 76. 76 Todo processo de comunicação pode apresentar ruídos (entropia), fatores que impedem ou atrapalham o processo de comunicação. O acompanhamento e a avaliação constante dos relatórios contribuem para a redução dos ruídos. A evidenciação das informações gerenciais se dá, na grande maioria das vezes, por meio de relatórios impressos e consultas em tela. Entretanto, essas não as únicas saídas do SIG. A FIG. 18 permite uma visão geral das atividades básicas do SIG e apresenta algumas de suas saídas de informações (evidenciação das informações gerenciais). Dados Internos Saídas Informacionais Relatórios Captura Processamento Resposta a Questões Armazenamento Dados Externos Provisão de Acesso SIG Resultado/efeito da Decisão Recomendação de Sistemas Especialistas Organização Ambiente FIGURA 18 – Uma visão do processamento da informação no SIG Fonte: Zwass, 1992, p. 14 (tradução do autor). Diversas são as recomendações e cuidados a serem tomados no desenvolvimento dos relatórios gerenciais. Nos Quadros 21 e 22, apresentam-se as recomendações propostas por Stair e Oliveira. QUADRO 21 – ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVER RELATÓRIOS GERENCIAIS (Continua) Orientações Ajustar cada relatório às necessidades do usuário. Gastar tempo e esforços na produção apenas daqueles relatórios que serão usados. Explicações Requer o envolvimento do usuário e a alimentação de dados. Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam a ser gerados mesmo que ninguém os use mais.
  • 77. 77 QUADRO 21 – ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVER RELATÓRIOS GERENCIAIS (Conclusão) Orientações Explicações Prestar atenção ao conteúdo e à apresentação do relatório. Ao relatar, usar gerenciamento por exceção. Estabelecer parâmetros cuidadosamente. Produzir todos os relatórios pontualmente. Mostrar a informação que é mais procurada de forma mais destacada. Não sobrecarregue os relatórios com dados desnecessários. Alguns relatórios só devem ser produzidos quando há um problema a ser solucionado ou uma ação que deva ser tomada. Baixos parâmetros podem resultar em relatórios em excesso; altos parâmetros, informações valiosas que podem ser negligenciadas. Dependendo do fator a ser monitorado, o inverso também poderia acontecer. Relatórios desatualizados são de pouco ou nenhum valor. Fonte: Stair, 1998, p. 211 (adaptado). QUADRO 22 – ASPECTOS BÁSICOS PARA ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS Aspectos Básicos Números Gráficos Comentários Decisões/ações Resultados Explicações Devem apresentar a situação real e uma situação de relatividade, principalmente percentual. Auxiliam e facilitam o entendimento do assunto por meio da melhor visualização. Sempre que possível, o responsável pela elaboração do relatório deve acrescentar comentários que auxiliam a análise e interpretação. Explicar as decisões/ações tomadas em relação a determinado assunto, tornando claro o procedimento adotado. Explicar os resultados esperados das decisões/ações que serão ou que foram tomadas. Fonte: Oliveira, 1998, p. 179-180. 2.6 Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) “Alguém talvez gostaria de ver todos estes tipos de SIG que nós discutimos como subsistemas de um único e completamente integrado sistema (um supersistema, certamente)”22 (Zwass, 1992, p. 10). Os sistemas ou soluções ERP “têm sido cunhados como o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II” (Corrêa et. al., 1999, p. 342). Os sistemas MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Manufatura), por sua vez, são uma evolução dos sistemas MRP, que se limitavam ao cálculo da necessidade de materiais. 22 Tradução do autor.
  • 78. 78 A partir do momento em que foram agregadas (integradas) novas funções (módulos) ao módulo básico de cálculo da necessidade de materiais (MRP), esses sistemas passaram a ser chamados de MRP II. Observa-se que até então todos os módulos estavam diretamente relacionados às atividades de manufatura. Entretanto, mais módulos foram sendo incorporados, pretendendose abranger toda empresa, até chegar ao estágio atual (ERP). A FIG. 19 permite uma visualização do caminho percorrido do MRP ao ERP e a observação da estrutura de cada estágio, bem como a sua evolução. Vendas/ Previsão DRP Faturamento Gestão de Transportes ERP SOP Contabilidade Geral RCCP CRP Custos MPS Workflow MRP MRP II Gestão de Ativos Recursos Humanos Folha de Pagamento PUR Contas a Pagar SFC Gestão Financeira Contas a Receber Manutenção Recebimento Fiscal FIGURA 19 – Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP Fonte: Corrêa et. al., 1999, p. 350 (adaptado). Ao pretender suportar todas as necessidades informacionais para a tomada de decisão de uma organização, os sistemas ERP demandam uma imensa base de dados altamente integrada. Este é o principal “apelo” comercial dos sistemas ERP – a tão sonhada e desejada base de dados corporativa, única, não redundante e “totalmente” integrada. Usando as palavras de Zwass, um supersistema.
  • 79. 79 Romney & Steinbart (2000, p. 742) definem os sistemas ERP como “um sistema que integra todos os aspectos das atividades de uma organização em um Sistema de Informações Contábeis.”23 Enfim, o que é um sistema ERP? É um sistema transacional modular (composto por 24 módulos interdependentes que se integram) que pretende abranger todas as áreas e atividades de uma organização, tendo por base um único banco de dados. À primeira vista, “tudo são flores” quando se fala de sistemas ERP, em que pese uma análise mais aprofundada desses sistemas não apontar nesta direção. Inúmeros têm sido os dissabores nas implementações destes sistemas. 25 Custos elevadíssimos, pouco ou nenhum treinamento das pessoas envolvidas, dimensionamento inadequado das necessidades informacionais, desconhecimento da cultura das organizações, falhas de planejamento e falta de flexibilidade são apenas alguns exemplos dos problemas encontrados. No caso do Brasil, os problemas aumentam. Por tratar-se de “pacotes aplicativos”, estes sistemas impõem seu modelo de gestão e trazem embutida a cultura do país no qual foram desenvolvidos. As diferenças de cultura são enormes, e a confusa e mutável legislação brasileira acaba por tornar o problema ainda maior. Como mostra o GRÁF. 1, os sistemas ERP mais vendidos no mundo não são brasileiros. O sistema R/3, da empresa alemã SAP, é o líder mundial em vendas, dominando inclusive o mercado brasileiro. Os valores das vendas, em milhões de dólares, dão uma idéia dos investimentos que vêm sendo realizados (GRÁF. 1). Os sistemas ERP nacionais de maior destaque são o EMS, antigo Magnus da Datasul (SC), e o SIGA Advanced, da empresa Microsiga (SP). O Sapiens, da Senior Sistemas (SC), é um exemplo dos novos sistemas que têm surgido no mercado nacional. 2.7 Conclusão Ao discutir e apresentar alguns dos aspectos mais relevantes dos Sistemas de Informações e do SIG, este capítulo constitui a base para o entendimento do capítulo seguinte, bem como para a avaliação realizada no Capítulo 8. 23 24 Tradução do autor. Segundo Laudon & Laudon (1999, p. 380), módulo é a “maneira lógica de particionar ou subdividir um programa de modo que cada componente (módulo) execute um número limitado de tarefas relacionadas.
  • 80. 80 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 SA P A G 31,8% O racle 12,85% Peo p le So ft 9,47% BA A N 6,71% J.D.Ed ward s 6,7% Ou tras 32,47% GRÁFICO 1 – Vendas dos Sistemas ERP em milhões de dólares. Fonte: Gazeta Mercantil de 14 de outubro de 1999 (adaptado). 25 Várias pesquisas sobre sistemas ERP têm mostrado os resultados desastrosos da maioria das implementações. Veja o relatório de Pesquisa sobre Modismos em Gestão: Pesquisa sobre a adoção e implementação de ERP, de autoria de Thomaz Wood Jr. e Miguel P. Caldas, da EAESP da FGV, 1999 (não publicado).
  • 81. 81 3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS (SIC) 3.1 Introdução Este capítulo apresenta o SIC como ferramenta indispensável ao processo de gerenciamento empresarial. Sua composição, objetivos e funções são tratados aqui. Outro aspecto relevante abordado é a evidenciação das Informações Contábeis – saídas do SIC, processo que se dá normalmente pela emissão de relatórios, gráficos, notas explicativas e recomendações. O contexto, aspecto fundamental para estruturação do SIC, recebe especial atenção. Sua composição e interações também podem ser observadas. 3.2 Conceito e Objetivos do SIC Ronchi (1973, p. 11) define a gestão empresarial como um “conjunto de decisões tomadas a fim de realizar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividade empresarial”. Em outras palavras, o autor destaca que a missão do processo de gestão é assegurar o equilíbrio do sistema empresa, pois, como visto no capítulo anterior, todos os sistema tendem a perder o equilíbrio – entropia positiva. Entretanto, os sistemas abertos podem apresentar mecanismos reguladores (entropia negativa) que permitam restabelecer o equilíbrio – homeostase. Os Sistemas de Informações desempenham papel de destaque neste processo, quando: a) permitem a identificação das variáveis mais relevantes ao processo de tomada de decisão; b) permitem ao decisor avaliar as melhores e piores alternativas de decisão; e c) ajudam a reduzir a incerteza que cerca o processo de tomada de decisão. Enfim, quando geram informações (úteis, significantes) que possam efetivamente apoiar o processo de tomada de decisão, contribuindo, assim, para a manutenção do equilíbrio empresarial, ou seja, do sistema empresa. Enquanto Sistema de Informações, o SIC desempenha também papel importante no ambiente empresarial, tendo sido por muito tempo o único Sistema de Informações formal das empresas.26 26 Diversos autores apresentam o SIC como um dos principias Sistemas de Informações formal a ser utilizado pelas empresas. Neste sentido, destacam que por muito tempo o SIC foi, e em alguns casos continua sendo até hoje, o único Sistema de Informações formal de muitas empresas. Como exemplo desses autores, podem-se citar: Wilkinson, 1991; Romney, 2000; Iudícibus, 1997 e Riccio, 1989.
  • 82. 82 Os Sistemas de Informações podem ser descritos em função de seus recursos e, conseqüentemente, de seus objetivos (Wilkinson, 1991, p. 9). Nesse sentido, faz-se necessário conhecer e interpretar os objetivos do SIC. Para entender o objetivo do SIC, é importante, primeiro, definir o que é a Contabilidade e sob quais aspectos ou abordagens pode-se observá-la, uma vez que o SIC será estruturado, entendido e interpretado em função do que se entende por Contabilidade. Vários enfoques ou abordagens podem ser dados à teoria da Contabilidade. Como exemplo, podem-se citar as abordagens ética, comportamental, macroeconômica, sociológica, estrutural e sistêmica (Hendriksen & Breda, 1999; Sá, 1998 e Iudícibus, 1997).27 Nesse sentido, adota-se nesta pesquisa a abordagem Sistêmica, por ser a mais adequada ao contexto deste estudo. A abordagem sistêmica toma a Contabilidade como um Sistema de Informações nato. Iudícibus (1997, p. 26) conceitua a Contabilidade como “o método de identificar, mensurar e comunicar informação econômica, financeira, física e social, a fim de permitir decisões e julgamentos adequados por parte dos usuários da informação”. Seguindo essa mesma linha de raciocínio, o IBRACON (1994, p. 21) afirma que a “Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização.” Observa-se que, contrariamente ao conceito tradicional de Contabilidade, as informações contábeis não se restringem mais às informações financeiras, patrimoniais e econômicas. As informações de natureza física, social e de produtividade, dentre outras, passam a estar presentes, passam a fazer parte do escopo dos Sistemas de Informações Contábeis. Note-se que a informação dita gerencial faz-se presente e agora se torna também indispensável. Mas qual o conceito de Sistema de Informações Contábeis? O Quadro 23 apresenta algumas perspectivas. Wilkinson (1991, p. 14) afirma que o SIC “é um sistema de informações formal em cada sentido da palavra”. Ele acrescenta que se estende a todas as atividades das empresas, provendo informações para todos os seus usuários. 27 Não se aprofunda na conceituação de cada uma das abordagens, por não se tratar do objetivo central desta pesquisa. Entretanto, uma leitura atenta das obras dos autores citados permitirá uma introdução satisfatória ao assunto.
  • 83. 83 QUADRO 23 – CONCEITOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS Autores Romney & Steinbart (2000, p. 731) IBRACON (1994, p. 21) Nash (1984) Wu (1983) Cushing (1982) Moscove & Simkin (1981) Conceito Recursos humanos e financeiros internos de uma organização que são responsáveis pela (1) preparação de informação financeira e (2) coleta e processamento de transações da companhia para obtenção de informação. (*) Conjunto articulado de dados, técnicas de acumulação, ajustes e editagens de relatórios que permite: a) tratar, as informações de natureza repetitiva com o máximo possível de relevância e o mínimo de custo; b) dar condições para, através da utilização de informações primárias constantes do arquivo básico, juntamente com técnicas derivadas da própria Contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatórios de exceção para finalidades específicas, em oportunidades definidas ou não. O Sistema de Informação Contábil é um veículo formal para o processamento operacional de dados contábeis e para as atividades de suporte à decisão. (**) Um Sistema de Informação Contábil é uma entidade ou um componente, dentro de uma organização, que processa transações financeiras para prover informações para operação, controle e tomada de decisões aos usuários. (**) O termo Sistema de Informação Contábil é definido com um conjunto de recursos humanos e de capital, dentro de uma organização responsável pela preparação de informações financeiras e também das informações obtidas da coleta e processamento de transações. (**) Um componente organizacional que acumula, classifica, processa, analisa e comunica informações financeiras relevantes para tomada de decisões ... (**) (*) Tradução do autor. (**) Apud Riccio, 1989, p. 42-51. Nessa perspectiva, pode-se definir o SIC como um conjunto de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais com o objetivo de prover informações úteis – monetárias ou não – para apoiar o processo de tomada de decisão. Evidencia-se, portanto, a íntima relação entre os Sistemas de Informações Contábeis e os Sistemas de Informações Gerenciais. Normalmente, o SIC aparece como um subsistema do SIG. Devido à interação e aos objetivos do SIC e do SIG, esses sistemas podem ter suas atividades sobrepostas (Wilkinson, 1991, p. 17). Esta sobreposição pode ser maior ou menor dependendo da estrutura dos sistemas adotada pela empresa (FIG. 20). Talvez por isso alguns autores apresentem o SIC como o maior e mais importante dos sistemas de informações formais,28 desde que entendido e aplicado o seu potencial informacional. Firmin (1966), apud Riccio (1989, p. 45), afirma que “o Sistema de Informação Contábil, com sua estrutura altamente desenvolvida, poderia se constituir na estrutura fundamental para o Sistema de Informação Total da Empresa”. Ele adverte que “onde isto não acontecer, todo o potencial do Sistema de Informação Contábil não estará sendo entendido 28 Wilkinson (1991) e Romney & Steinbart (2000) são bons exemplos desse pensamento.
  • 84. 84 (aproveitado)”. A definição de sistemas ERP de Romney & Steinbart, 29 apresentada no Capítulo 2, corrobora com este entendimento. Área de Sobreposição Sistema de Informações Contábeis Sistema de Informações Gerenciais FIGURA 20 – Sobreposição do SIC e do SIG. Fonte: Wilkinson, 1991, p. 17 (tradução do autor). Outro aspecto que também apóia esse entendimento é a interação do SIC com os demais Sistemas de Informações das organizações, situação em que, em muitos casos, todas as informações, ou pelo menos grande parte delas, convergem para o SIC. Isso se deve, em parte, ao sistema de mensuração contábil, que permite que as informações dos demais sistemas sejam apresentadas em uma base única, comum a todas as informações – a base monetária. A base monetária não se constitui numa limitação do SIC, uma vez que, a partir desta, pode-se traduzi-las em outras bases, por exemplo, um indexador ou um índice desenvolvido pela própria entidade. O que realmente é importante não é a base em si, mas a capacidade do SIC de manter uma unidade comum de mensuração, permitindo a comparação, a análise e a correlação entre as diversas informações. Essa uniformidade contribui para que as informações contábeis tenham maior utilidade no processo de tomada de decisões, agregando maior valor ao processo de gestão. A FIG. 21, ao apresentar o relacionamento entre os diversos sistemas de processamento de transações, permite que seja observado como as informações destes sistemas convergem para o SIC. 29 Romney & Steinbart (2000, p. 742) definem os sistemas ERP como “um sistema que integra todos os aspectos das atividades de uma organização em um Sistema de Informações Contábeis”.
  • 85. 85 Sistema de Processamento de Vendas Processamento de ordens de vendas Sistema de Processamento de Recebimentos e Desembolsos de dinheiro Faturas Contas a Receber Recebimento de dinheiro Análise de Vendas Contas a Pagar Processamento do Razão Geral e Sistema de Relatórios Desembolso de dinheiro Compras Sistema de Processamento de Compras Processamento de Inventário Razão Geral Folha de Pagamento Relatórios Financeiros Sistema de Processamento de Folha de Pagamento Registro de Ponto FIGURA 21 – Relacionamento entre os Sistemas de Processamento de Transações Fonte: Wilkinson, 1991, p. 429 (tradução do autor). Conclui-se, portanto, que o SIC é indispensável ao processo de gerenciamento empresarial, não cabendo aqui a discussão quanto a ser ou não o maior ou o melhor dos Sistemas de Informações formais. 3.3 Ambiente do SIC Riccio (1989, p. 25) define ambiente “por tudo aquilo que se situa fora dos limites do Sistema. É o conjunto de todos os demais Sistemas que fornecem e recebem dados do Sistema em referência, e sobre os quais dificilmente podemos exercer alguma ação modificadora”. Churchman (1972, p. 58) adverte que se “deve ter uma maneira de pensar a respeito do ambiente do sistema, que seja mais rica e mais sutil do que a simples procura de limites.” Tal fato se deve não somente às limitações do conceito, mas também ao fato de ser uma tarefa árdua identificar os limites de um sistema. Por exemplo: Onde começa o SIC? Onde termina o SIC? E o SIG? E os demais Sistemas? Responder a essas perguntas requer profundo conhecimento dos sistemas em questão. Cada organização apresenta suas próprias características e composições para seus Sistemas de Informações.
  • 86. 86 Cabe lembrar que determinar o limite de um sistema não é apenas traçar uma linha divisória imaginária. Somente após um estudo detalhado de cada um de seus Sistemas de Informações é que se pode caminhar para a determinação de seus limites. Para identificar se algo está no ambiente ou no sistema, Churchman (1972, p. 59) sugere que “em cada caso, devemos perguntar ‘Posso fazer alguma coisa a respeito disso?’ e ‘Isso tem importância com relação aos meus objetivos?’” Ele explica que “se a resposta à primeira questão é ‘não’ mas a resposta à segunda é ‘sim’, então o ‘isso’ está no ambiente”. O autor coloca ainda que o “ambiente é alguma coisa que está fora do controle dos sistemas, mas é também algo que determina em parte o funcionamento do sistema” (p. 58). Conclui-se que se a resposta às duas questões anteriores fosse “sim”, o “isso” estaria dentro do sistema. Se a sugestão do autor não resolve o problema, pelo menos aponta um caminho para a solução. Cabe lembrar que a importância do ambiente para o Sistemas de Informações Contábeis decorre do fato de que este é um sistema aberto e que sua estrutura e informações serão por ele determinadas. Esse ambiente, de maneira geral, é composto pelo sistema empresa – contexto de negócios, sua cultura, seus recursos financeiros e tecnológicos, o modelo de decisão e mensuração adotado, etc – e pelos demais sistemas a ele interligados.30 3.4 Estrutura do SIC Da mesma forma que o SIG, a estrutura do SIC depende do ambiente que está ou será inserido, devendo, portanto, ser modelada de acordo com as características impostas pelo seu contexto. Romney & Steinbart (2000, p. 2) e Wilkinson (1991, p. 425) destacam, com pequenas divergências, que a maioria das organizações empenham-se em transações similares e repetitivas, as quais, portanto, podem ser agrupadas em ciclos, que se constituem em subsistemas do SIC. São cinco os ciclos ou subsistemas do SIC: 1) Ciclo de despesas; 2) Ciclo de receitas; 3) Ciclo de folha de pagamento / recursos humanos; 4) Ciclo de Produção; e 5) Ciclo Financeiro. A FIG. 22 apresenta um modelo de SIC, com seus subsistemas e interações. É possível observar o fluxo de dados e informações, bem como o processo de geração das informações contábeis. 30 Sobre o contexto dos Sistemas de Informações e o ambiente do Sistema Empresa, veja a seção 2.4.4. do Capítulo 2.
  • 87. 87 Independente da estrutura adotada para o SIC, uma rotina básica de tarefas e atividades deve ser desempenhada para que as informações contábeis sejam geradas, contribuindo para que a qualidade e a confiabilidade sejam asseguradas (FIG. 23). Cada organização, de acordo com suas necessidades e recursos tecnológicos, pode suprimir ou acrescentar uma ou outra atividade, sendo a qualidade das informações influenciada pelos controles internos da organização e pelos processos adotados. Ciclo Financeiro Entradas de caixa Recursos Saídas de caixa Recursos Recursos Cilco de Recursos Humanos Ciclo de despesas Entradas de trabalho Saídas de caixa Saídas de caixa Entrada de bens Dados Dados Dados Sistema de Contabilidade Financeira & Sistema de Relatórios Gerenciais Informações para usuários internos e para usuários externos Dados Dados Trabalho Matériaprima (MP) Ciclo de produção Consumo de Trabalho Saída de produtos acabados Consumo de MP Produtos acabados Ciclo de receitas Saída de bens Entradas de caixa FIGURA 22 – Um SIC e seus subsistemas Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 4 (tradução do autor).
  • 88. 88 Lançamento Contábil (LC) Digitação 1 Crítica de LC Conferência e Acertos Correções Digitação Controle de Movimentação Comprovantes Pendentes 1 Não Movimento 100% correto Sim Registros Corretos Relatórios Contábeis Outros Sistemas FIGURA 23 – Rotina Básica do Processamento Contábil Fonte: Lopez, 1987, p. 26. Wilkinson (1991, p. 184) apresenta quatro objetivos principais dos controles internos, conforme declarado pelo Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA): 1) “Salvaguardar os ativos da empresa; 2) Assegurar a precisão e confiabilidade dos
  • 89. 89 dados de contabilidade e informações; 3) Prover eficiência em todas as operações da empresa; 4) Encorajar a adesão às políticas e procedimentos prescritos pelo gerenciamento.”31 Quanto melhores forem os controles internos, menor a exposição a riscos (ameaças aos ativos e à qualidade das informações). Os Sistemas de Informações computadorizados podem aumentar esses riscos quando mal projetados. Portanto, os controles internos guardam papel importante não só para o SIC mas também para os demais Sistemas de Informações, cabendo à organização elaborar, instituir e pôr em prática os seus controles e procedimentos. 3.5 Informações Contábeis Diversos podem ser os fluxos de informações: horizontal, vertical, ascendente, descendente, formal ou informal.32 O que os diferencia são a sua finalidade e aplicação ou a sua estrutura. O fator mais importante não está na ordem ou na seqüência em que as informações são projetadas, mas na eficiência e eficácia com a qual são distribuídas e, principalmente, utilizadas. Cabe, portanto, atentar-se ao valor da informação, que consiste na diferença entre os seus benefícios e seus custos, devendo os benefícios serem maiores do que os custos. Mensurar o valor de uma informação, contábil ou não, não é tarefa fácil, dada a subjetividade com que uma informação pode ser avaliada, uma vez que para um indivíduo pode ser valiosa enquanto para outro pode não ser. Wilkinson (1991, p. 115) ressalta que o valor da informação está relacionado às necessidades informacionais, o que demanda especial atenção no momento de determiná-las. Romney & Steinbart (2000, p. 17) apontam como benefícios de uma informação a redução da incerteza na tomada de decisões, a melhoria da qualidade das decisões tomadas e a contribuição para uma melhor habilidade de gerenciamento. Os autores também destacam a dificuldade em se mensurar e quantificar em termos monetários esses valores, apresentando que, em geral, os custos, exceto os indiretos, são mais fáceis de mensurar do que os benefícios. Outro aspecto que pode contribuir para o valor das informações é a qualidade do seu processamento, ou seja, da conversão dos dados em informações, o que, segundo Wilkinson (1991, p. 217-219), requer a fixação de alguns objetivos. Esses objetivos guardam íntima relação com os atributos ou características da informação, uma vez que começam a ser 31 32 Tradução do autor. Para mais detalhes sobre os fluxos de informações, veja Wilkinson (1991, p. 108).
  • 90. 90 adquiridos no seu processamento. A FIG. 24 apresenta esses objetivos integrados ao processo de geração das informações. Observa-se que, permeando o processo de conversão dos dados em informações, esses objetivos devem ser aplicados como forças que permitem e garantem a qualidade do processamento. Para tanto, somente os dados indispensáveis (relevantes) devem ser processados (economia), em termos de serem úteis (oportunidade) e com a agilidade e acompanhamento das mudanças necessárias (flexibilidade). Devem, ainda, assegurar que os dados sejam fidedignos (segurança), o que requer controles adequados e medidas de segurança. Dessa forma, podem os dados contribuir para que as informações atinjam o resultado esperado (eficiência). Nesse sentido, entende-se por informação contábil, nesta pesquisa, toda aquela gerada no âmbito do SIC, ou a partir deste, que seja útil e relevante ao processo de tomada de decisão. Relevância Processamento Coleta de Dados Dados Flexibilidade Eficiência Processamento de Dados Precisão Oportunidade Geração de Informações Segurança Informações Economia FIGURA 24 – Objetivos inerentes à conversão de dados em informações Fonte: Wilkinson, 1991, p. 218 (tradução do autor). 3.5.1 Natureza das Informações Contábeis Conforme discutido na seção 3.2, o SIC pode assumir duas configurações básicas: uma financeira, que é a mais tradicional e conhecida, e outra gerencial, mais recente e voltada ao processo de tomada de decisão. Note-se que a Contabilidade somente assumiu o seu papel gerencial, pelo menos com a amplitude necessária, nas últimas décadas, renunciando, dessa forma, por séculos, a sua finalidade básica.
  • 91. 91 Essa postura reativa, e não proativa, da Contabilidade pode ser percebida pela evolução de suas próprias teorias. Esta, de maneira geral, deu-se em decorrência das exigências impostas pelo mercado, e não por ação proativa e de perspectiva.33 Wilkinson (1991, p. 14-15), ao colocar que os modelos são uma representação da realidade, destaca que o SIC utiliza-se de dois modelos básicos: modelo de Contabilidade Financeira e modelo de Contabilidade Gerencial. A Contabilidade Financeira tem por objetivo principal gerar informações financeiras, econômicas e patrimoniais para usuários externos. Destina-se normalmente ao mercado financeiro (investidores, instituições financeiras, governo, etc). É utilizada também pelos usuários internos. Em alguns casos, pode apoiar o processo de gerenciamento. Entretanto, o modelo imposto pelos princípios e normas contábeis não favorece a função gerencial. Nesse sentido, a Contabilidade Gerencial torna-se imprescindível, na medida em que sua função principal é gerar informações para apoiar a tomada de decisões. Destina-se, portanto, exclusivamente aos usuários internos. O modelo de Contabilidade Gerencial tornase flexível, pois desvincula-se dos seus princípios, normas e teorias, mas sem ignorá-los, permitindo que informações físicas, de produtividade e tantas outras sejam incorporados ao SIC. Reforçando a utilidade das informações contábeis, Wilkinson (1991, p. 17) afirma que “as informações de resultados, direcionamento da atenção e tomada de decisões são gerados via sistemas de informações com a ajuda de modelos contábeis”. Horngren (1985, p. 13), apresenta a Contabilidade Financeira como aquela que “enfatiza o preparo de relatórios de uma organização para seus usuários externos, como, por exemplo, bancos e o público investidor” e a Contabilidade Gerencial como aquela que “enfatiza o preparo de relatórios de uma organização para seus usuários internos, como os presidentes, os reitores e os chefes de equipes médicas”. O autor sugere que seria melhor denominá-las, respectivamente, de Contabilidade Externa e Contabilidade Interna. De modo semelhante, Atkinson et. al. (2000, p. 36-38) definem Contabilidade Financeira como o “processo de elaboração de demonstrativos financeiros para propósitos externos: pessoal externo à organização, como acionistas, credores e autoridades governamentais”, enquanto a Contabilidade Gerencial é o “processo de produzir informação 33 Sobre a evolução das teorias e doutrinas contábeis, leia: Hendrihsen & Breda (1999); Sá, Antonio Lopes de. História Geral e das Doutrinas da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1997; e Schmidt, Paulo. História do Pensamento Contábil. Porto Alegre: Bookman, 2000.
  • 92. 92 operacional e financeira para funcionários e administradores”. Acrescentam que a informação contábil financeira “comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e das melhorias dos processos executados por administradores e funcionários” e que a informação contábil gerencial “deve ser direcionada pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos”. Os autores identificam ainda algumas características básicas que diferem a Contabilidade Financeira da Contabilidade Gerencial, as quais apresentam-se reproduzidas no Quadro 24. QUADRO 24 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CONTABILIDADE FINANCEIRA E DA CONTABILIDADE GERENCIAL Contabilidade Financeira Características Clientela Externa: acionistas, credores, autoridades tributárias Propósito Reportar o desempenho passado às partes externas; contratos com proprietários e credores Data Histórica, atrasada Regulamentada: dirigida por regras e princípios fundamentais da contabilidade e por autoridades governamentais Restrições Tipo de informações Somente para mensuração financeira Natureza das informações Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa Contabilidade Gerencial Interna: funcionários, administradores, executivos Informar decisões internas tomadas pelos funcionários e gerentes; feedback e controle sobre o desempenho operacional; contratos com proprietários e credores Atual, orientada para o futuro Desregulamentada: sistemas e informações determinadas pela administração para satisfazer necessidades estratégicas e operacionais Mensuração física e operacional dos processos, tecnologia, fornecedores e competidores Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante, acurada Desagregada; informa as decisões e ações locais Fonte: Atkinson et. al., 2000, p. 38. Cabe ressaltar que em ambos os modelos (financeiro e gerencial) a essência da Contabilidade é mantida – ser um Sistema de Informações, cumprindo aos contadores e aos seus usuários perceber o potencial desta ferramenta gerencial e utilizá-la adequadamente. 3.5.2 Fontes das Informações Contábeis Os inputs para o processamento das informações contábeis podem ser originários tanto de fontes internas como de fontes externas. Grande parte das informações dos demais Sistemas de Informações também constituem dados para o SIC. Essa gama imensa de dados é uniformizada pelo SIC por meio do sistema de mensuração contábil, que os traduz em termos monetários (ou não, dependendo do modelo utilizado) via lançamentos contábeis.
  • 93. 93 A FIG. 25 mostra a diversidade de fontes de dados da informação contábil e o modo como elas vão convergindo para o SIC até serem apresentadas nos diversos relatórios contábeis – financeiros ou gerenciais. Este processo pode ser observado também na FIG. 27, apresentada na seção 3.6 deste capítulo, embora esta dê ênfase ao processo de evidenciação das informações contábeis. A partir de etapas de processamento anteriores NF's de Vendas Pagamentos de caixa Documentos diversos Contra-cheques NF's de Compras Cheques Livro Reg. de Vendas Livro caixa Livro diário Folha de pagamento Livro Reg. de Compras Livro Reg. de pagam. em cheque Controle de contas a receber Sistema de Contab. Financeira Controle de contas a pagar Balancete Balanço Patrimonial Relatórios gerenciais DRE Fluxo de caixa FIGURA 25 – Fontes de Dados do SIC Fonte: Wilkinson, 1991, p. 432 (tradução do autor). 3.5.3 Características da Informação Contábil Assim como as demais informações precisam estar revestidas de certas características ou atributos,34 também a informação contábil deve apresentá-las, embora apresente algumas particularidades. 34 Ver seção 2.4.2. – Atributos, propriedades ou características da informação, Capítulo 2.
  • 94. 94 A FIG. 26 apresenta as características qualitativas das informações contábeis, suas interações e relacionamentos. As características apresentadas por Hendriksen & Breda (1999, p. 96) referem-se às propostas pelo FASB.35 Embora os autores apresentem as características da informação contábil de forma hierárquica, a sua interpretação não pode ser rígida ao ponto de entendê-la como uma “receita de bolo”, bastando, portanto, adicionar as qualidades (“ingredientes”) da informação contábil desejada, e pronto. Eis aí uma informação contábil útil. É preciso que esta seja planejada, direcionada e comunicada de forma adequada. Usuários de Informações Contábeis Responsáveis pela Tomada de Decisões e suas Características (por exemplo, entendimento da informação ou conhecimento prévio) Restrição Geral Benefícios > Custos Qualidades Específicas a Usuários Compreensibilidade Utilidade para a Tomada de Decisões Principais Qualidades Específcas a Decisões Relevância Confiabilidade Elementos das Qualidades Principais Valor preditivo Valor como feedback Oportunidade Fidelidade de representação Verificabilidade Qualidades Secundárias e Interdependentes Comparabilidade (incluindo consistência) Neutralidade Limite de reconhecimento Materialidade FIGURA 26 – Características Qualitativas da Informação Contábil Fonte: Hendriksen & Breda, 1999, p. 96 (adaptado). 35 FASB – Financial Accounting Standards Board (Conselho de Normas de Contabilidade Financeira).
  • 95. 95 Portanto, a estrutura apresentada é um grande passo para que a informação contábil tenha realmente utilidade no processo de tomada de decisões, não constituindo-se, assim, na solução efetiva do problema. A proposta que se faz é que, partindo-se das características individuais de cada usuário – sua compreensão e necessidades informacionais (utilidade para a tomada de decisões) –, sejam geradas informações confiáveis e relevantes (qualidades específicas a decisões), observando-se que os seus benefícios devem ser maiores do que os custos para a obtenção das informações. Dessa forma, contribui-se para um maior valor da informação contábil gerada. A possibilidade de ajuda para a previsão de dados passados ou futuros (valor preditivo), para a correção de curso em decorrência de decisões tomadas (valor como feedback) e para a sua disponibilidade, quando necessário (oportunidade), é indispensável à informação contábil relevante. Da mesma forma, a confiabilidade tem seus elementos indispensáveis, como a constatação da veracidade das informações (verificabilidade), que devem espelhar fielmente os fenômenos que pretende relatar (fidelidade representativa), sem a presença de viés (neutralidade). Outro aspecto importante é a possibilidade de comparação não só entre as informações geradas para uma entidade, mas desta com as demais. Permeando todo esse processo, a materialidade contribui para a identificação das informações mais significativas. Assim como o FASB, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) também se pronunciou a respeito das características da informação contábil. A Resolução CFC nº 785/95 destaca quatro características: confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e comparabilidade. O modelo proposto pelo CFC defende que as informações contábeis sejam geradas visando a um grande número de usuários, não atentando assim para as características individuais de seus usuários. Em termos conceituais, o CFC nada acrescenta; pelo contrário, empobrece os entendimentos já apresentados. Apenas altera o nome da característica oportunidade para tempestividade, e não se manifesta em relação às demais características. O Instituto Brasileiro de Contadores (IBRACON), por sua vez, não se pronuncia de forma específica em relação às características da informação contábil. Seguindo de forma geral as recomendações internacionais, mostra-se mais voltado para a evidenciação das informações contábeis. Observa-se que as entidades citadas são reguladoras da profissão contábil e, portanto, estão voltadas às informações financeiras, o que não afasta as informações
  • 96. 96 gerenciais das características discutidas. Destacam-se, ainda, o interesse e a preocupação com as informações financeiras disponibilizadas à sociedade e ao mercado em geral, o que evidencia que informar é uma necessidade básica da Contabilidade. 3.6 Evidenciação das Informações Contábeis Tendo em vista o apresentado na seção anterior, torna-se fundamental promover uma discussão sobre a evidenciação das informações contábeis, a disclosure, como chamam os contadores. Não é a quantidade, a precisão ou, até mesmo, um conjunto de características que garantem qualidade e utilidade a uma informação. As necessidades dos usuários e o contexto em que estão inseridos, dentre outros aspectos, são igualmente necessários. Um dos comentários mais comuns que se ouve é que os contadores fazem relatórios para eles mesmos, como se fossem os únicos interessados nas informações contábeis (financeiras ou gerenciais). O próprio CFC contribui para que isso ocorra. Observe o que diz o § 1º do item 1.6.1 da Resolução CFC nº 785/95: “A compreensibilidade presume que o usuário disponha de conhecimentos de Contabilidade e dos negócios e atividades da Entidade, em nível que o habilite ao entendimento das informações colocadas à sua disposição, desde que se proponha analisá-las, pelo tempo e com a profundidade necessários.” Note-se que a responsabilidade e a preocupação de quem elabora os relatórios e demonstrativos são mínimas, resumindo-se praticamente às normas inerentes a sua produção.36 Nesse sentido, o responsável e, talvez, o grande culpado pela não compreensão dos relatórios são os próprios usuários, que não têm o conhecimento contábil necessário. Novamente, cabe aos contadores e aos responsáveis pela geração das informações e relatórios contábeis tomar os devidos cuidados. E que não se esqueçam que evidenciar também é comunicar. O IBRACON (1994, p. 23) ressalta que é preciso dar ênfase à evidenciação das informações contábeis disponibilizadas, de maneira que possam atender às expectativas de seus usuários. Utilizando-se de notas explicativas, quadros complementares e outras formas de evidenciação necessárias, é importante satisfazer os usuários, não fazendo as análises e inferências no seu lugar, mas dando condição para estas sejam realizadas. 36 Este termo parece adequado, por retratar que, nesta perspectiva, os informes contábeis podem ser fabricados como que em fôrmas, a exemplo das utilizadas na produção em série de chocolates ou placas de aço.
  • 97. 97 Todas as recomendações realizadas na seção 2.5.4 – Evidenciação das Informações Gerenciais – aplicam-se igualmente aos relatórios da Contabilidade Gerencial e Financeira. A solução para o problema da evidenciação parece suscitar uma aproximação entre os responsáveis pela elaboração dos relatórios contábeis e os usuários dessas informações. A FIG. 27 permite uma visão sistêmica do processo de evidenciação das informações contábeis e possibilita a identificação de pontos de interação entre os diversos usuários das informações contábeis. Vendas Custo dos produtos produzidos Ciclo de receitas Ciclo de produção Entradas de caixa Compras Ciclo de despesas Saídas de caixa Despesas com salários e encargos sociais Sistema de Contabilidade Financeira & Sistema de Relatórios Gerenciais Ciclo de recursos humanos (folha de pagamento) Dados para orçamento Orçamento Diretor de orçamento Registro de ajustes Registro das atividades de investimentos Registro das atividades financeiras Relatórios Tesoureiro Gerentes Usuários externos Controller FIGURA 27 – Visão Sistêmica do Processo de Evidenciação Contábil Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 589 (tradução do autor). 3.7 Conclusão O SIC é um Sistema de Informações que, se corretamente direcionado, pode constituir-se em um dos principais subsistemas do SIG, podendo ainda sobrepô-lo em determinadas situações. Essa condição assegura sua relevância para o processo de tomada de decisões e, como conseqüência, para a empresa.
  • 98. 98 A modelagem do SIC, aspecto fundamental para o correto direcionamento e estruturação do SIC, é apresentada no próximo capítulo. Por estar inserido num sistema maior – sistema empresa –, outros aspectos da modelagem também são abordados.
  • 99. 99 4 MODELAGEM 4.1 Introdução Este capítulo apresenta a modelagem como ferramenta imprescindível ao planejamento e desenvolvimento de Sistemas de Informações, contribuindo para a recriação do contexto e permitindo uma visão sistêmica de cada situação. 4.2 Modelagem e Sistemas de Informações A palavra modelagem pode ter significados diferentes, dependendo do campo de pesquisa que estiver sendo considerado. Mas, em sua essência, significa: desenvolver um modelo, utilizar-se de modelo ou representar por meio de modelo. Segundo Bueno (1969, p. 820), modelagem significa: “operação de modelar, modelação”. Logo, faz-se necessário verificar o significado de modelar, que, segundo o mesmo autor, seria: “que serve de modelo; representar por meio de modelo; tomar como modelo; ...”. Ferreira (1988, p. 341) define modelar como: “fazer o modelo ou molde de; dar forma ou contorno a; moldar; tomar modelo; modelagem”. Portanto, modelagem tem o mesmo significado de modelar. A utilização de modelos (modelagem) tem por finalidade principal simular, simplificar, tornar mais claro e objetivo determinados processos, situações, operações, atividades e sistemas. Podem, ainda, ser orientadores ou indicadores de processos e atividades ou decisões mais adequadas acerca de determinada situação ou problema, possibilitando uma visão mais abrangente e completa da situação desejada. Sendo assim, os modelos adquirem papel informacional de grande importância, possibilitando que problemas e processos complexos advindos do mundo real sejam compreendidos ou, pelo menos, mais bem interpretados. Stair (1998, p. 10-11) define modelo como uma abstração ou uma aproximação que é usada para simular a realidade. Ele complementa justificando que o mundo real é complexo e dinâmico, e que por causa disso usamos modelos em lugar de sistemas reais. O autor argumenta que existem diversos tipos de modelos e destaca quatro: o narrativo, o esquemático, o físico e o matemático. As necessidades informacionais é que devem determinar que modelo deve ser utilizado. O modelo narrativo baseia-se em palavras, descrições da realidade, tanto verbais quanto escritas. O modelo esquemático é uma representação gráfica da realidade, utilizando-
  • 100. 100 se de gráficos, mapas, figuras, diagramas, ilustrações ou fotografias. O modelo físico é uma representação tangível da realidade, o qual permite obter informações. O modelo matemático é uma representação aritmética da realidade. Para Oliveira (1998, p. 91), modelo “é a representação abstrata e simplificada de um sistema real, com a qual se possa explicar e testar o comportamento do mesmo, em seu todo ou em partes”. Por sua vez, os modelos, ao adotarem uma medida reducionista da realidade, na tentativa de simplificá-la, podem omitir informações importantes, impedindo ou dificultando a sua leitura – correta e precisa. A modelagem, enquanto instrumento de comunicação, ou seja, servindo de informações a seus usuários, guarda íntima relação com os Sistemas de Informações, pois os modelos permitem demonstrar de maneira clara e objetiva procedimentos, atividades, mecanismos e funções complexas. Os Sistemas de Informações, sejam eles manuais ou computadorizados, quando da sua elaboração, utilizam-se de técnicas de modelagem para descrever e representar narrativa ou, graficamente, suas atividades, suas atribuições, seus bancos de dados e seu layout. Os Sistemas de Informações, nas suas mais variadas aplicações e derivações – por exemplo, o SIC e os Sistemas de Suporte à Decisão, cada um dentro do seu campo de atuação –, utilizam-se de modelos específicos ou de áreas afins como suporte para sua elaboração e/ou processamento. 4.3 Aplicações Específicas de Modelagem 4.3.1 Em Administração Segundo ANDRADE (1989, p. 9), a pesquisa operacional “consiste, basicamente, em construir um modelo de um sistema real existente como meio de analisar e compreender o comportamento dessa situação”. Conclui-se que pesquisa operacional é a modelagem aplicada à Administração, processo que se dá a partir de uma quantidade reduzida de variáveis principais que representam a situação real. O autor afirma que “o sistema real reduzido é o núcleo do sistema existente que basicamente dita o comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de análise, por uma estrutura conhecida”. Dessa forma, o sistema real – conjunto complexo de variáveis –
  • 101. 101 pode ser simplificado e reduzido a suas principais características, permitindo, assim, a sua modelagem. A FIG. 28 apresenta uma representação simplificada do processo de modelagem. Observa-se que, a partir do sistema real existente, suas principais variáveis são extraídas e compõem um sistema reduzido para posterior modelagem. Sistema Real Existente Modelagem Sistema Reduzido Variáveis Principais FIGURA 28 – Representação Simplificada do Processo de Modelagem Fonte: Andrade, 1989, p. 10 (adaptado). O autor alerta, ainda, que os “modelos devem ser adaptados para incluir as outras características que o processo de modelagem não captou”. Busca-se neste momento a melhor representação possível do sistema real. A modelagem deve seguir algumas etapas/fases,37 não havendo uma seqüência rígida entre elas. Não existe um método ou técnica bem desenvolvidos para a execução dessas fases, exceto para a fase de Solução do Modelo (Andrade, 1989, p. 11). Os procedimentos a serem adotados devem ser compatíveis com o tipo do problema em questão e do seu ambiente. A metodologia de desenvolvimento deve ser estabelecida criteriosamente por quem elabora o modelo. A FIG. 29 demonstra as fases de um processo de modelagem, permitindo que sejam observadas as suas interações. Observa-se a dificuldade em se obter a neutralidade necessária, destacando-se que a experiência de quem elabora o modelo não pode ser desprezada. 37 Para mais informações sobre as fases da modelagem, ver Andrade (1989, p. 11-14).
  • 102. 102 Definição do Problema Construção do Modelo Solução do Modelo Validação do Modelo Implementação dos Resultados Obtidos Avaliação Experiência FIGURA 29 – Fases de um Processo de Modelagem Fonte: Andrade, 1989, p. 11. Mas que tipo de modelo utilizar? Andrade (1989, p. 18) sustenta que a escolha apropriada do tipo de modelo a ser utilizado depende de alguns fatores, dos quais podem ser destacados:  “natureza matemática das relações entre as variáveis;  objetivos do tomador de decisões;  extensão do controle sobre as variáveis de decisão;  nível de incerteza associado com o ambiente da decisão”. Dessa forma, o autor classifica os modelos em dois grandes tipos: modelos de simulação e modelos de otimização. A análise dos fatores acima e do contexto ou problema em questão é que irá determinar o modelo adequado. Segundo Andrade (op. cit.), os modelos de simulação são os “que procuram oferecer uma representação do mundo real, com o objetivo de permitir a geração e a análise de alternativas antes da implementação de qualquer uma delas”. O administrador tem, assim, maior liberdade e flexibilidade com relação à escolha da ação mais oportuna e conveniente, podendo incluir outras variáveis não contempladas pelo modelo.
  • 103. 103 Os modelos de otimização “não permitem flexibilidade na escolha da alternativa, já que é estruturado para selecionar uma única, que será considerada ótima, segundo algum critério”. Os procedimentos para a elaboração dos dois modelos são distintos, visto que seus objetivos e estruturas são diferentes. Apresenta-se, a seguir, de forma resumida, os passos para o desenvolvimento de ambos.38 Os modelos de simulação, para serem desenvolvidos, devem seguir os seguintes passos básicos: 1) definição do problema; 2) identificação das variáveis relevantes; 3) formalização das equações do modelo; 4) codificação do modelo; 5) teste do modelo; e 6) aplicação do modelo. Os passos básicos para o desenvolvimento dos modelos de otimização são: 1) definição do problema; 2) identificação das variáveis relevantes; 3) formulação da funçãoobjetivo; 4) formulação das restrições; 5) escolha do método matemático de solução; 6) aplicação do método de solução; e 7) avaliação da solução. O objetivo maior desses modelos é auxiliar o processo de tomada decisões nas organizações. Portanto, são incorporados aos Sistemas de Informações, para que sejam alimentados com os dados necessários. Nesse sentido, há uma ampla utilização dos modelos para a tomada de decisões. Kotler, apud Beuren (1998, p. 21), apresenta três tipos de modelos de decisão, com as suas respectivas características, os quais são reproduzidos no Quadro 25. QUADRO 25 – TIPOS DE MODELOS DE DECISÃO Tipos Modelos de decisão de simulação Modelos de decisão de otimização Modelos de decisão heurísticos Caracterização São modelos que permitem a formulação e avaliação de alternativas antes da implementação de qualquer delas. O decisor pode criar cenários futuros possíveis e testar alternativas. Esses modelos são estruturados, geralmente, por relações matemáticas, para selecionar uma única alternativa ótima, tendo como orientação a função-objetivo. São aqueles que, por meio de rotinas, geralmente computadorizadas, permitem encontrar uma solução satisfatória. A heurística é um conjunto de regras de decisão que elimina alternativas inadequadas para solução de problemas complexos. Em Administração, o uso de modelos é muito freqüente, algumas vezes indiscriminado, outras vezes provocando o surgimento de modismos. Tais procedimentos vêm prejudicando significativamente o avanço da ciência nesta área. Tragtenberg (1974, p. 218) condena a utilização excessiva e desmedida dos modelos, destacando que estes estariam substituindo a formulação de novas teorias. Ele afirma: 38 Para mais informações sobre os passos básicos para seu desenvolvimento, ver Andrade (1989, p. 19).
  • 104. 104 “... o modelo aparece como mediador entre a teoria e o real, construído analogicamente, possuindo valor operacional. No entanto, a lógica do modelo padece de uma contradição fundamental: o modelo quanto mais pobre for, mais claro é, porém, possui menor valor explicativo. Quanto mais rico, mais complexo, perde o valor explicativo”. E complementa dizendo que o modelo é seletivo: “O fundamento de sua construção reside no valor dos critérios que presidem a escolha das variáveis em jogo. O modelo parte de uma hipótese preferencial, nunca é neutro.” A leitura do autor acerca da utilização dos modelos em Administração e, até mesmo, em outras áreas deve conduzir a uma reflexão mais profunda de sua aplicação e de sua finalidade. 4.3.2 Em Contabilidade A Contabilidade, nos últimos anos, teve, e ainda tem, o seu arcabouço teórico colocado em “xeque”, pois os principais usuários da informação contábil – os gerentes, aqueles que se utilizam da informação contábil para a tomada de decisões – argumentam que a Ciência Contábil não atende, pelo menos parcialmente, às suas necessidades. Este pensamento se dá quando se confunde a Teoria da Contabilidade com os Princípios Fundamentais de Contabilidade (instituídos no Brasil por resolução do CFC) ou com os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos (Estrutura Conceitual Básica da Contabilidade). Isso limita a Teoria da Contabilidade aos seus princípios, sendo que estes são muito mais recentes do que o arcabouço teórico da Contabilidade; ou seja, os princípios são parte integrante da Teoria Contábil, mas esta não se constitui somente de seus princípios. Esta visão extremamente restrita da Contabilidade impõe que as limitações dos princípios sejam interpretadas como limitações da Teoria Contábil, por sua vez, conduzindo a uma falsa impressão de que a Contabilidade não pode atender às demandas por informações dos gerentes. Como exemplo pode ser citado o princípio do custo histórico como base de valor, o qual impõe um modelo de informação limitado ao custo de aquisição, admitindo apenas a correção monetária por perdas inflacionárias. A Teoria Contábil apresenta outras opções de mensuração, como o custo de reposição, o fluxo de caixa descontado, o valor de mercado e o custo de oportunidade, devendo o usuário escolher a opção mais adequada. Glautier, apud Padoveze (1998, p. 127), “identifica as raízes da teoria contábil como sendo a teoria da decisão, a teoria da mensuração e a teoria da informação”. Reforçando
  • 105. 105 a importância dessas teorias para a modelagem do SIC, Beuren (1998, p. 13) anuncia que o tripé que sustenta a configuração do sistema provedor da geração de informações são as teorias da decisão, mensuração e informação. Nesse sentido, o SIC, como subsistema de um sistema maior, que é o sistema empresa, deve atender aos modelos de decisão, mensuração e informação adotados pela empresa. Portanto, o processo de modelagem do SIC começa pela identificação das necessidades informacionais internas da empresa, estendendo-se, depois, até os limites do ambiente externo. Isso ocorre porque os sistemas empresa e de informações contábeis são sistemas abertos, permitindo também a interação com o ambiente externo. Verifica-se aqui a importância da etapa de mapeamento das necessidades informacionais. A FIG. 30 apresenta os diversos níveis de necessidades que devem ser evidenciados. Note-se que todos os níveis administrativos são contemplados e que as necessidades externas não são esquecidas. Padoveze (1998, p. 131) diz que, “para quaisquer níveis de atuação da empresa (operacional, tático ou estratégico), é bastante provável que se tenha que modelar a informação contábil diferentemente do tradicional/fiscal, para seu uso gerencial”. Isso decorre do fato de as necessidades informacionais serem diferentes. O usuário interno (informação gerencial) tem necessidades gerenciais que o usuário externo (informação financeira) não possui. O autor acrescenta que “a teoria contábil propriamente dita tem soluções de modelação das informações contábeis para fins que realmente se destinam, ou seja, o gerenciamento das empresas”. Padoveze (1998) e Beuren (1998) afirmam que as necessidades informacionais dos diversos subsistemas da empresa são decorrentes dos modelos de decisão e mensuração, os quais, por sua vez, determinarão a arquitetura do modelo de informação. Nesse sentido, a FIG. 31 permite a visualização da interação entre esses modelos e destes com o processo de tomada de decisão. Cabe lembrar que o foco central continua sendo a informação contábil que vai apoiar as decisões. Embora a revisão da literatura tenha mostrado a fragilidade das obras dos referidos autores, mantêm-se aqui suas colocações apenas para servir ao propósito de ilustrar não só a carência da literatura nacional, pelo menos no que diz respeito ao SIC, como também o processo de definição das informações contábeis e o seu relacionamento com as necessidades informacionais.
  • 106. 106 Necessidades da Alta Administração Necessidades da Média Administração Necessidades do Último Nível de Gestão Necessidades Externas Necessidades Operacionais Sistema de Informação Contábil FIGURA 30 – Processo de definição de informações para o SIC Fonte: Padoveze, 1998, p. 119. Modelo de Decisão Tomada de Decisão Modelo de Mensuração Informação Modelo de Informação FIGURA 31 – Interação entre os modelos de decisão, mensuração e informação Fonte: Beuren, 1998, p. 34.
  • 107. 107 Romney & Steinbart (2000, p. 6-7) apresentam três fatores que influenciam a modelagem dos Sistemas de Informações Contábeis: a cultura organizacional, a estratégia e a tecnologia da informação (FIG. 32). Cultura Organizacional Estratégia SIC Tecnologia de Informação FIGURA 32 – Fatores de influenciam a modelagem do SIC Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 7. Observa-se que, na visão dos autores, o SIC não só é influenciado pela cultura organizacional como também a influencia, destacando, assim, a importância do SIC. A arquitetura dos Sistema de Informações é importante no sentido de se buscar um aperfeiçoamento da eficiência técnica, evitando a duplicidade de dados ou especificando a melhor arquitetura de seus aplicativos. Não se pode esquecer do fator humano, que também é um dos componentes dos Sistemas de Informações. Os Sistema de Informação é que devem ser adaptados às necessidades dos usuários, e não o contrário. Aspectos extremamente técnicos da arquitetura de sistemas podem comprometer a interface entre o usuário e o sistema propriamente dito, o que contribui para que o rendimento (eficiência) do sistema seja menor. Assim como alerta Davenport (1998, p. 200), “a arquitetura tem seu lugar, em especial se for considerada apenas um componente do ambiente informacional como todos os outros”. Ele acrescenta: “em um sentido mais amplo, a arquitetura da informação simplesmente se constitui de uma série de ferramentas que adaptam os recursos às necessidades da informação”.
  • 108. 108 Cabe lembrar que a modelagem das informações contábeis também exige que suas características qualitativas sejam preservadas, o que contribui sobremaneira para a sua função gerencial. Em auditoria, modelagem é um método de comunicação que usa símbolos visuais para descrever processos, atividades e negócios. Sua finalidade é permitir a visualização de dada situação ou problema. Para que uma auditoria seja realizada, é necessário que se tenha um conhecimento amplo a respeito dos procedimentos, atividades, sistemas e subsistemas da entidade a ser auditada. Estes, por sua vez, utilizam-se dos controles e das normas internas. As técnicas de modelagem facilitam o trabalho de mapeamento e reconhecimento destes controles, bem como das recomendações para melhorias. A principal técnica utilizada é a preparação de descrições narrativas e/ou representações gráficas por meio de fluxogramas, resumidos ou detalhados, que mais tarde vão compor o rol dos papéis de trabalho do auditor.39 Embora possa haver algumas divergências entre as empresas de auditoria, a simbologia utilizada para a elaboração do fluxograma é, de certa forma, padronizada, o que facilita o trabalho dos auditores e auxiliares. 4.3.3 Em Programação (Desenvolvimento de Softwares) Em programação, a modelagem tem uma função importante: permitir ao programador organizar, sintetizar e esquematizar as suas atividades e as necessidades informacionais dos usuários, além de auxiliar na estruturação dos bancos de dados. Para projetar um banco de dados, por exemplo, Stair (1998, p. 113) diz que é necessário um projeto lógico40 e um projeto físico,41 segundo o qual o modelo de dados – mapa ou diagrama de entidades e suas relações – é a ferramenta utilizada para mostrar a sua relação lógica. Várias opções de modelos de banco de dados são encontradas com facilidade no mercado. Como exemplo, podem-se destacar os modelos hierárquicos ou de árvore, modelos em rede e modelos relacionais. Mas não somente os bancos de dados utilizam a modelagem em programação. Antes de se chegar aos bancos de dados, é necessário modelar os dados e as atividades envolvidas. 39 Na seção 3.4. do Capítulo 3 pode ser observado um exemplo de fluxograma. Projeto lógico é “um modelo abstrato de como o banco de dados deve ser estruturado e arrumado para satisfazer as necessidades de informação de uma organização” (Stair, 1998, p. 113). 41 Segundo Stair (1998, p. 113), projeto físico é “um modelo de como os dados serão organizados e localizados dentro do banco de dados” 40
  • 109. 109 Os diagramas, novamente, são as ferramentas mais utilizadas, como os diagramas hierárquicos (estilo organogramas), o fluxograma, o fluxo de dados, o mapofluxograma e os diagramas de blocos. O próprio ciclo de desenvolvimento de Sistemas de Informações, apresentado no Capítulo 2, constitui-se de modelos, como a prototipagem, por exemplo. Evidencia-se assim, a grande utilização dos modelos em programação. Hay (1999, p. 1-4) alerta que, de modo geral, a modelagem de dados sofre de dois males: 1) “os diagramas quase sempre são difíceis de ler”; e 2) “os diagramas não representam a natureza fundamental da organização que devem descrever”. Assim como os diagramas auxiliam as atividades de programação, podem perfeitamente dificultar ou até impedir que sejam realizadas. Isso se deve ao fato de as pessoas não saberem utilizar corretamente as ferramentas de diagramação. As ferramentas CASE – Computer-aided Software Engineering (Engenharia de Software com Auxílio de Computador) são mais utilizadas para diagramação em desenvolvimento de softwares. No Quadro 26, apresentam-se algumas das vantagens e desvantagens das ferramentas CASE. A contribuição das ferramentas computadorizadas foi inestimável, entretanto não basta saber operar o sistema ou o computador; é necessário ter o conhecimento dos processos administrativos e das atividades operacionais das entidades. Como exemplo da utilização da modelagem aplicada a programação, apresenta-se, na FIG. 33 um modelo de dados universal proposto por Hay (1999, p. 254-256). A diagramação foi realizada por meio do modelo de entidade-relacionamento.42 QUADRO 26 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS “CASE” Vantagens Produzem sistemas de vida operacional efetiva mais longa Produzem sistemas que atendem melhor às necessidades e requisitos do usuário Produzem sistemas com excelente documentação Produzem sistemas que necessitam de menos manutenção Produzem sistemas mais flexíveis Fonte: Stair, 1998, p. 295. Desvantagens Causam maiores despesas Exigem que o usuário apresente necessidades e requisitos mais extensos e exatos Podem ser difíceis de personalizar Podem ser difíceis de usar com os sistemas existentes
  • 110. 110 VALOR para de descrita por RELACIONAMENTO de COISA de um lado de para do outro lado de exemplo de ATRIBUIÇÃO DE ATRIBUTO definição de TIPO DE RELACIONAMENTO para definição estrutural de objeto de CLASSE DE COISA de sujeito a dado ATRIBUTO FIGURA 33 – Modelo de dados universal Fonte: Hay, 1999, p. 256. 4.4 Metodologias de Modelagem De acordo com a utilização e a finalidade do modelo, deve ser dado um enfoque particular a cada situação. Portanto, utilizam-se métodos e processos também particulares conforme o problema delimitado. Simcsik (1992 p. 481-482) alerta que convém não confundir método com processo, e vice versa. Ele define método como aquele “que trabalha em plano geral com um procedimento sistematizado e um dispositivo ordenado” e processo como “a aplicação específica do plano metodológico e a forma especial de executá-lo; é a técnica subordinada ao método”. Processo é ação; é como colocar em prática o método, servindo para tal de uma técnica. A metodologia de modelagem apresentada por Simcsik consiste do método científico e do método racional. A diferença entre um e outro está na possibilidade de comprovar ou não as suas hipóteses. Dessa forma, o método científico “quer descobrir a realidade dos fatos, 42 Sobre a abordagem entidade-relacionamento para modelagem de dados, leia Chen (1990).
  • 111. 111 através da dúvida sistemática e metódica, preocupando-se com o que é, e não com o que se pensa que deve ser”. Suas hipóteses devem ser testadas, provadas ou refutadas. Já o método racional “trabalha com assuntos que não são realidades, fatos ou fenômenos suscetíveis de comprovação experimental (assuntos que não podem ser testados experimentalmente em laboratórios)”. O autor destaca que os dois métodos podem ser utilizados de maneira isolada. Entretanto, ressalta que quem investiga o problema das empresas deve adaptar as técnicas ao objeto de sua investigação, harmonizando os dois métodos. Cabe ressaltar que o método científico pode apresentar diversas formatações, dependendo das áreas específicas de estudo ou de concentração da própria ciência. O método qualitativo adotado na presente pesquisa é um bom exemplo. 4.5 Representação Gráfica dos Modelos Inúmeras são as possibilidades de representação gráfica para a modelagem. Alguns modelos são apenas esquemáticos, outros apenas narrativos e há outros que são tanto narrativos como esquemáticos. Nessa perspectiva, infinitas podem ser as formas de representação gráfica dos modelos. Entretanto, não pode ser esquecido que é necessário informar; ou seja, os modelos devem ser claros, objetivos e comunicativos. Como exemplo das representações gráficas mais conhecidas, podem-se citar: fluxograma, organograma, harmonograma, mapofluxograma, diagrama de blocos, diagrama de fluxo de dados e diagrama de entidade-relacionamento. No Quadro 27, apresentam-se alguns símbolos utilizados na elaboração do fluxograma. Para que os resultados sejam realmente os esperados, faz-se necessário conhecer profundamente a situação ou problema em questão e dominar as técnicas de modelagem, como por exemplo, as ferramentas “CASE”. 4.6 Conclusão Embora as técnicas de modelagem não se constituam em ferramenta perfeita, são indispensáveis ao processo de gestão empresarial e de desenvolvimento de sistemas. Aliado ao apresentado nos Capítulos 2 e 3, este capítulo contempla aspectos relevantes para a avaliação do SIC, que serão complementados e aprofundados no capítulo seguinte.
  • 112. 112 QUADRO 27 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NA ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA Símbolo Significado Símbolo Significado Terminal Processo Decisão Preparação Operação Manual Relatórios Input / Output Conferência Banco de Dados Disco de Armazenagem Disquete Feedback
  • 113. 113 5 A VALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 5.1 Introdução Neste capítulo, apresentam-se alguns modelos de avaliação de Sistemas de Informações, na perspectiva de SIC. Aspectos importantes como principais abordagens, escolha e oportunidade dos modelos e coleta de dados, além da importância e objetivos da avaliação de sistemas, são abordados. 5.2 Definição de Avaliação de Sistemas de Informações Faz-se necessário tecer algumas considerações sobre os termos avaliação e análise. São a mesma coisa? Existem diferenças? Bueno (1969) define análise como sendo a “decomposição de um todo em suas partes constituintes; exames de cada parte de um todo; processo filosófico por meio do qual se vai do composto ao simples, dos efeitos às causas; ...” (p. 102) e avaliar como “determinar o valor ou a valia de; apreciar o merecimento de; reconhecer a força de; estimar ...” (p. 173). De forma semelhante, Ferreira (1988) define análise como o “exame de cada parte de um todo para conhecer-lhe a natureza, funções, etc ...” (p. 28) e avaliar como “determinar a valia ou o valor de ...” (p. 54). Como pode ser observado, avaliação e análise guardam as suas particularidades. Ambas utilizam-se de métodos e técnicas para atingir seus objetivos. Entretanto, a avaliação demanda uma postura de julgamento e conclusão acerca do valor, da propriedade e da utilidade de determinada situação, problema ou sistema. A análise suscita talvez algo mais profundo, sendo necessário uma decomposição do que se está analisando. Em Sistemas de Informações, os termos avaliação e análise são freqüentemente considerados sinônimos, sendo utilizados com igual propriedade. Adota-se neste trabalho o termo avaliação, por parecer mais adequado aos objetivos de pesquisa. 5.3 Importância e Objetivos da Avaliação de Sistemas de Informações Os projetos de Sistemas de Informações, sejam de desenvolvimento ou compra de “pacotes”, carregam diferentes tipos de riscos. Zwass (1992, p. 689) identifica que os projetos mais propensos a falhas são: a) os que envolvem grandes sistemas;
  • 114. 114 b) os que impõem grandes porções de mudanças na maneira como as funções estão sendo executadas atualmente; e c) aqueles cuja tecnologia não é familiar para a organização. O autor propõe que seja utilizada uma abordagem de portifólio,42 que compreende a avaliação dos riscos de cada projeto e, depois, do portifólio total, sem excluir a possibilidade de complementá-lo com outro método. Note-se a necessidade e a importância da avaliação de sistemas. Segundo Stair (1998), o propósito geral da avaliação de sistemas “é determinar se os objetivos alcançados pelo sistema atual estão satisfazendo ou não as metas da organização” (p. 312) e a análise de sistemas “procura compreender como o sistema atual ajuda a resolver o problema identificado na etapa de avaliação...” (p. 314). Portanto, os dois procedimentos contribuem para a descoberta das causas e do escopo dos problemas e/ou oportunidades. Dessa forma, regularmente, os Sistemas de Informações devem ser avaliados para verificar se seus objetivos estão sendo atingidos e se estão alinhados com os objetivos maiores da organização. Estas avaliações podem deflagrar um processo de manutenção do sistema atual, como visto no Capítulo 2, Seção 2.4.6, ou um processo de compra de um novo sistema. Importante também para a avaliação de sistemas são os processos ou atividades envolvidos pelo Sistema de Informações. Uma avaliação precipitada dos processos ou, até mesmo, a sua ausência podem comprometer significativamente o sucesso de um Sistema de Informações, já que o sistema fará somente aquilo que foi designado (programado). Manter processos inadequados ou superados pode significar que o sistema produzirá mais erros e com mais rapidez. Conclui-se, tendo em vista o dinamismo do sistema empresa e as mudanças constantes no ambiente em que estão inseridos os Sistemas de Informações, que é fundamental a realização de avaliações, periódicas ou permanentes, para assegurar a viabilidade e a qualidade dos Sistemas de Informações e, conseqüentemente, dos SICs. 5.4 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações É difícil dizer se algo é certo ou errado sem ter uma referência do que venha a ser certo e errado. E mais, o que é certo ou errado para uns pode não ser para outros. Portanto, a atividade de avaliar demanda conhecimento, referência, perspectiva. 42 O autor destaca que esta abordagem é uma adaptação da avaliação de Sistemas de Informações do campo das análises de seguro, realizada por McFarlan em 1981.
  • 115. 115 Fatores críticos de sucesso, processo de negócios, percepção de valor, custo versus benefício e objetivos do sistema são apenas alguns exemplos de abordagens que podem ser dadas à avaliação de Sistemas de Informações, as quais não são mutuamente escludentes. É importante que se destaque que, independentemente do modelo utilizado, nada impede que outros modelos também sejam aplicados, o que permite até uma comparação dos diversos resultados, procedimento extremamente desejável, uma vez que, por se tratar de modelos, cada um dá mais ênfase a determinados aspectos do que outros. Nesse sentido, diversas podem ser as perspectivas e combinações para a avaliação de Sistemas de Informações e, conseqüentemente, de SICs. Apresentam-se a seguir alguns dos modelos e perspectivas para avaliação de Sistemas de Informações. Zwass (1992, p. 688-670) identifica as abordagens mais freqüentemente utilizadas para avaliação de Sistemas de Informações. Estas são apresentadas de forma resumida e por ordem de importância no Quadro 28. Normalmente, são utilizadas para identificar os sistemas mais apropriadas para implementação. QUADRO 28 – MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Método Chargeout Análise Custo-Benefício Abordagem de Portifólio Contribuição para a posição competitiva da firma Ranking do Comitê Diretor Critérios para Avaliação Os usuários estão ansiosos para “comprar” o aplicativo? Projetos com os mais altos retornos são priorizados. O portifólio global dos projetos deveria ser equilibrado em termos de risco, apoio para as diretrizes estratégicas da empresa e outros critérios identificados. Os projetos que são necessários para manter uma paridade competitiva também recebem prioridade. Os projetos que prometem uma vantagem competitiva defensável e duradoura são favorecidos. Os projetos são selecionados com base em negociações de executivos que representam vários interesses organizacionais. Fonte: Zwass, 1992, p. 688 (tradução do autor). Os riscos que permeiam os Sistemas de Informações são elevados, principalmente aqueles que envolvem grandes investimentos financeiros. Desta forma, conforme sugerido por Zwass, a Abordagem de Portifólio apresenta-se como uma alternativa viável, podendo, por exemplo, ser complementada por uma avaliação de Custo X Benefício, dentre outras. Embora suscite certa facilidade, a avaliação de Custo X Benefício não é tão simples, devido aos aspectos intangíveis envolvidos na avaliação. Vários tipos de custos e, principalmente, de benefícios são intangíveis. Por exemplo, redução da incerteza no processo decisório e benefícios? aumento da qualidade das decisões. Qual valor atribuir a cada um destes
  • 116. 116 Certamente, esta é uma questão relevante e que precisa ser tratada da forma mais clara possível. O objetivo é assegurar a qualidade e a confiabilidade dos resultados da avaliação e as perspectivas dos Sistemas de Informações. Custódio (1983, p. 6-17), a partir de uma revisão da literatura, destaca quatro métodos de avaliação de Sistemas de Informações como os mais tradicionais. O Quadro 29 apresenta os aspectos mais relevantes de cada método, bem como os seus instrumentos de avaliação. QUADRO 29 – ASPECTOS CENTRAIS DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO Método de Avaliação Valor Econômico da Informação Custo-benefício Custo-eficácia Percepção de Valor Elementos Relevantes Estados da natureza Cursos de ação Resultados Itens de custo Itens de benefício Taxa de desconto Período de vida Itens de custo Fatores de eficácia Medidas operacionais da eficácia Fatores de qualidade da informação Fatores de personalidade Fatores organizacionais Instrumentos de Avaliação Modelo conceitual Cenários do ambiente Modelo global Critérios de avaliação Cenários do ambiente Modelo global Modelo de cada subsistema Análise fatorial Pesquisa de campo Experimentos Fonte: Custódio, 1983, p. 14. O autor destaca ainda o caráter complementar dos métodos e propõe que a escolha do método mais adequado deva levar em consideração os seguintes aspectos: função gerencial e tipo de decisão a ser apoiada pelo sistema; tipo de sistema a ser avaliado; finalidade da avaliação e momento da avaliação, ex-ante ou ex-post (p. 14). Facchini & Vargas (1992, p. 37-47), após citarem alguns autores, inclusive Custódio (1983), destacam a avaliação de percepção de valor como método reconhecido para a avaliação da opinião dos usuários de Sistemas de Informações. Tal método foi utilizado pelas autoras na avaliação de um sistema de informações de folha de pagamento em uma organização do setor público. Cohen (1998), a exemplo de Facchini & Vargas (1992), utiliza o método de avaliação de percepção de valor dos usuários para avaliar um sistema de informações específico, também de uma organização pública. Uma das diferenças entre as pesquisas realizadas é que Cohen utilizou outros métodos de avaliação combinados à percepção dos usuários, enquanto Facchini & Vargas utilizaram somente a avaliação de percepção de valor dos usuários.
  • 117. 117 A avaliação de percepção de valor pode adotar duas ênfases: os atributos dos Sistemas de Informações ou os atributos das informações por eles geradas. O método consiste na “possibilidade de se obter uma avaliação de Sistemas de Informações a partir da percepção de valor atribuído pelos usuários de um sistema” (Custódio, 1983, p. 13). A palavra “valor” e, conseqüentemente, o método podem assumir duas dimensões diferentes: uma qualitativa, de certa forma subjetiva, envolvendo aspectos da personalidade e do processo cognitivo dos usuários, que consideram as informações mais ou menos importantes segundo alguns atributos; e outra quantitativa, em que os usuários são convidados a atribuir um valor monetário que estariam dispostos a pagar para ter certas informações. O levantamento das percepções dos usuários deve ser feito por meio de questionários contendo questões a respeito dos atributos das informações geradas ou do próprio sistema utilizado (Custódio, 1983, p. 13). Os atributos ou características das informações foram abordadas no Capítulo 2, Seção 2.4.2, e complementadas, no que diz respeito às informações contábeis, no Capítulo 3, Seção 3.5.3. Freitas, Ballaz e Moscarola (1994, p. 39-52) propõem um modelo de avaliação com ênfase em dois “pilares”: utilidade (ligada ao usuário) e facilidade (ligada ao sistema). O modelo consiste no cruzamento (qui-quadrado 43) das variáveis ligadas ao usuário e seu contexto (variáveis independentes) com as variáveis ligadas à utilização – facilidade e utilidade (variáveis dependentes). As variáveis ligadas ao usuário dizem respeito à tipologia dos usuários, devendo ser consideradas as dimensões das diferenças individuais, dentre elas: idade, sexo, nível de estudos, ocupação profissional e nível de conhecimento. Acesso, apresentação gráfica das informações, qualidade das imagens e funcionalidade são exemplos das variáveis ligadas a facilidade, enquanto disponibilidade, tempo de resposta, qualidade do trabalho e aprendizagem dizem respeito a utilidade. Os dados necessários são obtidos por meio de entrevistas (variáveis ligadas tanto à tipologia como ao sistema e ao usuário) e do traçado – armazenamento e avaliação de todas as ações dos usuários finais quando da consulta ao sistema. O modelo somente deve ser aplicado após a verificação de três pré-requisitos: necessidade inicial – o sistema era ou é desejado; comparação – realizada com outros sistemas para assegurar a originalidade; e as estratégias de implantação – identificar a melhor forma de implantação. 43 Método estatístico utilizado para teste de hipóteses.
  • 118. 118 A FIG. 34 permite obter a visualização do processo de avaliação proposta pelos autores. As hipóteses do modelo são: H1 – O sistema como concebido é fácil de utilizar; H2 – A disponibilidade de tal sistema é útil ao decisor. As hipóteses alternativas ou complementares podem e devem ser elaboradas. Estas devem ser adequadas a cada sistema a ser avaliado, cabendo a quem aplica o modelo a Tipologia Interno Revendedor Cliente responsabilidade de fazê-lo. Não-especialista Especialista Programador Variáveis Ligadas ao Usuário e ao seu Contexto (Independentes) Cruzamentos (Qui-Quadrado) Variáveis Ligadas à Utilização (Dependentes) Facilidade Hipótese Geral O Sistema da Pesquisa H1 Utilidade O Decisor H2 Traçado FIGURA 34 – Modelo Inicial de Avaliação de Sistemas de Informações Fonte: Freitas, Ballaz e Moscarola, 1994, p.41. Oliveira (1998, p. 198-199) identifica seis abordagens que podem ser utilizadas para a avaliação dos SIGs, as quais também podem ser utilizadas para os demais Sistemas de Informações, inclusive o SIC. O Quadro 30 apresenta essas abordagens, relacionando-as às suas características principais. O autor ressalta ainda alguns itens que podem ser considerados na avaliação de um SIG (p. 197-199): a) levantamento e avaliação das opiniões dos principais usuários do sistema; b) verificação de mudanças nos conceitos e métodos dos usuários na tomada de decisão; c) desenvolvimento de critérios e parâmetros a serem utilizados, bem como os impactos que devem ser medidos;
  • 119. 119 d) comparação dos impactos antes e depois da implantação do sistema; e) avaliação de custo x benefício, quando os itens forem exclusivamente tangíveis; f) hierarquização de sistemas prioritários; g) estabelecimento de indicadores-chaves de avaliação; h) melhoria da logística empresarial. QUADRO 30 – ABORDAGENS PARA AVALIAÇÃO DOS SIGs Abordagens Características Avaliação de um sistema de per si Verificar o desempenho do sistema a partir de seus objetivos Selecionar a melhor alternativa a partir da satisfação das Avaliação de um sistema em necessidades informacionais dos usuários e da relação custo x relação a um outro alternativo benefício das informações Avaliação em conjunto de Estabelecer uma escala de prioridades para desenvolvimento sistemas por prioridades dos sistemas Avaliação dos Custos e Comparar os custos e benefícios do sistema com outras Benefícios alternativas de investimento Avaliação quanto ao momento em que é realizado Contexto de avaliação: ex-ante ou ex-post Avaliação do SIG Quanto ao Avaliação por níveis: estratégico, tático e operacional nível do sistema avaliado Alter (1996) apresenta, ao longo de seu livro, de maneira mais específica no Capítulo 2 (p. 52-86), uma estrutura44 para avaliação de Sistemas de Informações numa perspectiva de processos de negócios, denominada Avaliação de Sistemas Centrada no Trabalho (WCA – Work-centered Analysis of Systems). O autor justifica o nome do método dizendo que o foco de avaliação é o trabalho, ao invés da tecnologia da informação ou a própria organização. A perspectiva de processos de negócios justifica-se, segundo o autor (p. 59-60), por permitir captar a interação das atividades das diversas áreas funcionais de uma organização. Isto é necessário por existirem três tipos de processos: os que cruzam áreas funcionais; os relacionados a áreas funcionais específicas; e os subprocessos, que acontecem em todas as áreas funcionais. Portanto, a avaliação não deve ser direcionada para uma área específica ou privilegiada, sendo indispensável o estudo de suas interações e relacionamentos. A FIG. 35 apresenta uma visão integrada das áreas funcionais, podendo-se observar a interação dos processos de negócios.45 44 O autor define estrutura como “um conjunto breve de idéias para organizar um processo de pensamento sobre um tipo particular de coisa ou situação” (Alter, 1996, p. 54) – tradução do autor. 45 “É um grupo relacionado de passos ou atividades que usam pessoas, informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos”. (Alter, 1996, p. 56) – tradução do autor.
  • 120. 120 A estrutura WCA é composta por seis elementos chaves: clientes, produtos, processo de negócios, participantes, informações e tecnologia. Conforme demonstra a FIG. 36, esses elementos são interligados por setas de dupla partida; ou seja, todos os elementos deveriam estar em equilíbrio. Processos de negócios que requerem trabalho coordenado de muitas áreas funcionais Criar um produto novo Criar um plano coordenado para um negócio inteiro Cumprir ordens de clietnes Processos de negócios tipicamente relacionados a uma área funcional específica Vendas e Marketing Produção Identificar clientes potenciais Comprar materiais Decidir que métodos os clientes realmente querem Montar ou fabricar o produto Identificar as oportunidades de negócio Entregar o produto Informar o cliente sobre o produto Servir o produto e dar suporte ao cliente Persuadir os clientes a comprar o produto Recursos Humanos Engenharia Contábilidade e Finanças Executar pesquisas sobre os novos métodos Executar transações financeiras Determinar como produzir os produtos Produzir demonstrações financeiras Introduzir os funcionários às operações da companhia Determinar como melhorar o processo de produção Pagar impostos Pagar os funcionários Investir capital Administrar os benefícios dos funcionários Executar a transação de vendas Financiar operações Determinar os requirimentos de contratação Contratar pessoas Administrar ações disciplinares e demissões Subprocessos e atividades que acontecem em todas as áreas funcionais Comunicar com outras pessoas Analisar dados Motivar funcionários Planejar o trabalho que será feito Manter o rasto de trabalho que está sendo feito Prover retorno para os funcionários FIGURA 35 – Processos de Negócios e Áreas Funcionais de Negócios Fonte: Alter, 1996, p. 60 (tradução do autor) A FIG. 36 permite ainda que sejam observadas as definições de cada um dos elementos da estrutura WCA. O sistema que será analisado consiste dos processos de
  • 121. 121 negócios como são executados pelos participantes que utilizam as informações e a tecnologia da informação (Alter, 1996, p. 62). CLIENTES Clientes internos ou externos do processo de negócios PRODUTOS Saídas de processo específicas ou resultados usados diretamente por clientes do processo de negócios PROCESSO DE NEGÓCIOS Atividades relacionadas que se combinam para criar valor para os clientes Resumidas em termos de abrodagem básica usada para adicionar valor para os clientes e maiores passos para executar o processo PARTICIPANTES INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Pessoas que entram, processam ou usam a informação como parte do processo de negócios Números, textos, sons ou quadros usados no processo de negócios Computador ou hardware de telecomunicações e software usados no processo de negócios FIGURA 36 – Definições dos Elementos da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 62 – adaptado (tradução do autor) O modelo consiste de quatro passos, nos quais o sistema é avaliado sob cinco perspectivas diferentes: a) Arquitetura – resume como os componentes do sistema em uso ou a ser desenvolvido opera mecanicamente, como estes componentes são unidos e como operam juntos. b) Desempenho – descreve quão bem o sistema ou seus componentes operam. c) Infra-estrutura – aponta os recursos que o sistema utiliza, aqueles dos quais depende e aqueles que compartilha com outros sistemas. d) Contexto – compõe-se do ambiente no qual o sistema em avaliação está ou será inserido. Inclui os acionistas, os recursos organizacionais, os aspectos de competitividade, etc.
  • 122. 122 Riscos – consistem nos eventos previsíveis cuja ocorrência poderia causar uma falha ou a degradação (total ou parcial) do sistema. Nessas perspectivas, a avaliação se desenvolve por meio dos seguintes passos: a) Determinar a extensão e propósito da avaliação – decidir qual problema será resolvido. b) Descrever a situação atual – descrever o sistema em uso ou a ser desenvolvido, considerando as cinco perspectivas da estrutura WCA. c) Projetar melhorias potenciais – sugerir possibilidades ou estratégias possíveis para melhorar o desempenho do sistema. d) Selecionar entre alternativas – tomando por base os dados levantados nas passos anteriores, escolher a melhor alternativa ou apontar a mais viável no momento da avaliação. Os passos a serem seguidos e seus relacionamentos são demonstrados na FIG. 37. Observa-se a interação entre as cinco perspectivas adotadas e os passos da avaliação, bem como as considerações que devem ser realizadas no momento da escolha das melhores alternativas. 2. Descrever a situação atual 1. Determinar a extensão e propósito da analise Se necessário Considerando: Arquitetura Desempenho Infra-estrutura Contexto Riscos 4. Selecionar entre alternativas Considerando: Intercâmbios Obstáculos Incertezas Critérios de decisão Implementação 3. Projetar melhorias potenciais FIGURA 37 – Passos da Avaliação de Sistemas na Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 69 – adaptado (tradução do autor).
  • 123. 123 A estrutura WCA deve ser utilizada para modelar o sistema nos passos 1, 2 e 3, uma vez que estes auxiliam na busca de uma visão sistêmica de cada passo. Isto contribui para que as premissas estabelecidas sejam revistas, confirmadas ou alteradas, a fim de guiar a avaliação aos aspectos mais relevantes de cada sistema. Cabe lembrar que, por tratar-se de um modelo, este apresenta um visão limitada da realidade e deve ser analisado com extremo cuidado e atenção. Nas FIG. 38, 39, 40, 41 e 42, podem ser observados em detalhe os aspectos que deveriam ser considerados em cada uma das cinco perspectivas da estrutura WCA. Estas devem ser identificadas e analisadas no momento em que se determina a situação atual ou desejada do sistema; portanto, no segundo passo. CLIENTES Como os clientes usam os produtos O ciclo de envolvimento inteiro de clientes com o produto PRODUTOS Combinação específica de objetos fisícos, ações e informações produzidos pelo processo de negócios (PN) para os clientes do PN PROCESSO DE NEGÓCIOS Resumir a operação do processo: Descrever a arquitetura do processo: Passos principais do PN Grau de estrutura Ligações entre os passos Gama de envolvimento Nível de integração Complexidade Grau de confiança nas máquinas Atenção ao planejar, executar e controlar Tratamento de exceções, erros e maus funcionamentos PARTICIPANTES INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Organograma formal Descrições do trabalho Relações informais e contatos pessoais Definição dos dados Organização dos dados e acesso Arquitetura de hardware Arquitetura software FIGURA 38 – Aspectos de Arquitetura da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 72 – adaptado (tradução do autor)
  • 124. 124 O autor ressalta que, na perspectiva de processos de negócios, a arquitetura não deve ser interpretada sob aspectos estritamente técnicos, mas, sim, levando em conta um resumo de como determinado processo de negócios opera (Alter, 1996, p. 71). A FIG. 38 apresenta para cada elemento da estrutura WCA os aspectos mais importantes. CLIENTES Satisfação do cliente PRODUTOS Custo Qualidade Responsabilidade Confiança Conformidade PROCESSO DE NEGÓCIOS Tempo de ciclo Flexibilidade Segurança Capacidade Consistência Produtividade PARTICIPANTES Habilidades Envolvimento Compromisso Satisfação no trabalho INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Qualidade Acessibilidade Apresetnação Utilidade Capacidades funcionais e limitações Facilidade de uso Compatibilidade Manutenção FIGURA 39 – Aspectos de Desempenho da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 74 – adaptado (tradução do autor). Ressaltando que uma avaliação envolve mais do que meramente saber como um sistema opera mecanicamente, o autor propõe que as medidas qualitativas e quantitativas de desempenho do sistema também sejam avaliadas. Isto pode ser realizado a partir das características apresentadas na FIG. 39 (Alter, 1996, p. 73). Alter justifica a escolha dessas características por entender que elas podem contribuir para o surgimento de idéias e para a
  • 125. 125 proposição de melhorias. Estas podem surgir a partir dos conflitos naturais entre as características, possibilitando o levantamento de questões importantes para a avaliação. Cabe ressaltar que as características propostas não esgotam absolutamente a avaliação, podendo e devendo ser complementadas, alteradas ou substituídas. A avaliação deve ser conduzida segundo as características mais adequadas para o sistema em estudo. Com relação às informações, no Capítulo 2, Seção 2.4.2, foram discutidas e apresentadas as suas principais características, sendo complementadas, do ponto de vista contábil no Capítulo 3, Seção 3.5.3. Entretanto, acrescentam-se algumas considerações realizadas por Alter (1996, p. 170-178) quanto à avaliação de informações usadas em processos de negócios. A utilidade da informação, segundo o autor, é determinada por meio de três fatores: qualidade da informação, acessibilidade da informação e apresentação da informação, cada um apresentando algumas características básicas, que podem ser observadas no Quadro 31. QUADRO 31 – DETERMINANTES DA UTILIDADE DA INFORMAÇÃO Características Qualidade da Informação Exatidão Precisão Perfeição Idade Oportunidade Fonte Acessibilidade da Informação Disponibilidade Restrições de acesso Apresentação da Informação Nível de sumarização Formato Definição Extensão para a qual a informação representa o que ela deveria representar Pureza de detalhe na descrição Extensão para a qual a informação disponível é adequada para a tarefa Total de tempo passado desde que os dados foram produzidos Extensão para a qual a idade dos dados é apropriada para a tarefa e para o usuário A pessoa ou organização que produziu os dados Extensão para a qual a informação necessária existe e pode ser acessada efetivamente por pessoas que precisam dela Condições sob as quais podem ser usados item específicos Comparação entre número de itens nos dados originais e o número de itens exibidos Disposição e aparência da informação que é exibida ao usuário Fonte: Alter, 1996, p. 171 (tradução do autor) Algumas das características independem de como a informação é utilizada, por exemplo: precisão, idade e exatidão. Outras, porém, dependem de como são utilizadas e, até mesmo, de quem as utiliza. A infra-estrutura constitui, talvez, uma das perspectivas mais difíceis de ser analisada, pois envolve aspectos e recursos compartilhados por muitas aplicações diferentes. Um bom exemplo seriam os aspectos físico e lógico de um sistema, por envolverem um
  • 126. 126 gerenciador de banco de dados que pode estar vinculado a diversos sistemas diferentes, com funções e objetivos também diferentes. Telecomunicações, telefonia, transportes, máquinas, equipamentos, hardwares, softwares e pessoas são também aspectos relevantes da infraestrutura. A infra-estrutura humana, sem dúvida alguma, constitui-se em um dos aspectos mais relevantes da infra-estrutura de um Sistema de Informações. Não é sem motivos que na FIG. 42 o treinamento inadequado aparece como um risco relativo aos participantes. Alter (1996, p. 77) destaca os esforços e gastos surpreendentes com a infra-estrutura humana, seja com treinamentos ou suporte aos clientes e usuários, isto sem levar em consideração os aspectos de motivação, proatividade e resistência, além dos fatores psicológicos e sociológicos de cada indivíduo. CLIENTES Infra-estrutura técnica e humana que o cliente tem que ter para tornar o produto efetivo PRODUTOS Infra-estrutura técnica e humana que o cliente tem que ter para usar o produto PROCESSO DE NEGÓCIOS Processos de apoio que tornam os processos de adicionar valor possíveis, como desenvolvimento de sistemas e manutenção, treinamento e administração PARTICIPANTES Pessoas consideradas parte da infra-estrutura organizacional INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Infra-estrtutura de informação com a qual o PN conta, como banco de dados Infra-estrutura de tecnologia com o qual o PN conta, como telefones e redes de computadores FIGURA 40 – Aspectos de Infra-estrutura da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 76 – adaptado (tradução do autor).
  • 127. 127 Conforme amplamente discutido no Capítulo 2, o contexto é outro aspecto crucial para a avaliação de qualquer sistema, pois, ao considerar o ambiente que o cerca, pode identificar problemas, obstáculos e oportunidades tanto para o sistema empresa como para os próprios Sistemas de Informações. Desta forma, o autor considera três aspectos como mais importantes do contexto: incentivos, acionistas e políticas e práticas. As políticas e práticas, por definirem parte da cultura e do modo de agir e pensar das pessoas; os acionistas, por terem um interesse pessoal no sistema e nas suas saídas; e os incentivos pessoais dos participantes, por serem freqüentemente uma chave determinante do sucesso de um sistema (Alter, 1996, p. 77-79). CLIENTES Preocupações e limitações do contexto do cliente que pode afetar o uso, embora eles não sejam relacionados diretamente ao produto Outras preocupações dos acionistas além dos clientes diretos e participantes PRODUTOS Produtos substitutos que os clientes poderiam usar Modos que os clientes poderiam evitar este tipo de produto completamente PROCESSO DE NEGÓCIOS Intercâmbios que envolvem Processos de Negócios externos Políticas organizacionais, práticas, políticas e planos Regulamentos governamentais PARTICIPANTES Incentivos Outras responsabilidades e pressões de trabalho para os participantes INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Políticas de informação e práticas Políticas de tecnologia e práticas Tecnologia nova que pode estar logo disponível FIGURA 41 – Aspectos de Contexto da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 78 – adaptado (tradução do autor).
  • 128. 128 CLIENTES Clientes insatisfeitos se o sistema não é mudado Clientes insatisfeitos se o sistema é mudado de modos desfavoráveis Clientes satisfeitos mas desatentos que não notam faltas de produto ou falha clara PRODUTOS Saídas de sistema fraudulentas, errôneas ou por outro lado inadequadas PROCESSO DE NEGÓCIOS Procedimentos malfeitos para reunir e proteger os dados Prevenção inadequada de acesso sem autorização aos computadores, programas e dados Inadequação entre as habilidades das pessoas e o processo de negócios Processos inadequados para backup e recuperação de desastre PARTICIPANTES Crime por "insiders" e "outsiders" Desatenção de participantes Fracasso para seguir os procedimentos Treinamento inadequado INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Erros de dados Dados fraudulentos Roubo de dados Falha de equipamento Bugs de software Desempenho inadequado Inabilidade para tornar sistemas inteligentes ou construir um senso comum FIGURA 42 – Aspectos de Riscos da Estrutura WCA Fonte: Alter, 1996, p. 69 – adaptado (tradução do autor). Na perspectiva da estrutura WCA, o autor analisa os riscos inerentes aos Sistemas de Informações em três áreas: acidentes e maus funcionamentos; crime de computador; e falhas de projeto (Alter, 1996, p. 80-82). Os acidentes e maus funcionamentos são decorrentes de falhas ou erros de programação ou, até mesmo, de projeto. Os crimes de computador são inerentes à ação humana fraudulenta ou desonesta, incluindo vírus e falsificações, dentre outras. As falhas de projeto são comuns, sendo responsáveis pelo insucesso de grande parte dos Sistemas de Informações. Isto decorre, em parte, de etapas mal-executadas do ciclo de vida de desenvolvimento dos sistemas, fato que pode ser evitado com a aplicação adequada
  • 129. 129 das técnicas que suportam as diversas etapas ou fases do desenvolvimento dos sistemas. No Capítulo 2, Seção 2.4.6, estas etapas ou fases foram apresentadas. Conclui-se, portanto, que o modelo WCA pode ser adequado para a avaliação de Sistemas de Informações, visto que oferece uma estrutura voltada aos processos de negócios, mantendo presentes a todo momento elementos e perspectivas indispensáveis ao sucesso desses sistemas. Ressalta-se, como o próprio autor destaca, que a estrutura WCA não se constitui em um receituário que deve ser seguido obstinadamente para que sejam atingidos os objetivos da avaliação. Para cada sistema a ser avaliado, o modelo deve ser revisto e adaptado ou direcionado a certos aspectos ou perspectivas. Para Romney & Steinbart (2000, p. 633), a avaliação deve ser pautada em um processo de cinco passos. O objetivo é identificar a natureza dos problemas, seu escopo, as necessidades dos usuários, a viabilidade das soluções e a apresentação dos resultados da avaliação (Quadro 32). QUADRO 32 – PASSOS PARA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS Passos Investigação Inicial Pesquisa dos Sistemas Estudo de Viabilidade Necessidades Informacionais ou Exigências dos Sistemas Relatório de avaliação de Sistemas Objetivos Investigar cada atividade de desenvolvimento para definir o problema a ser resolvido. Fazer uma avaliação preliminar de viabilidade. Preparar uma proposta para conduzir a avaliação dos sistemas. Estudar o sistema atual para obter uma compreensão completa de como ele trabalha. Desenvolver uma avaliação de viabilidade mais completa, especialmente com respeito a custos econômicos e benefícios. Identificar as necessidades de informação dos usuários. Determinar os objetivos do novo sistema. Prover a administração dos resultados da fase de avaliação. Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 633 (tradução do autor). Wilkinson (1991), na mesma perspectiva de Romney & Steinbart, propõe cinco passos chaves para a avaliação de sistemas (FIG. 43). Destaca ainda o papel essencial dos contadores na etapa de avaliação de sistemas, visto que estes estão “familiarizados com técnicas para coletar e organizar dados, interpretar a informação derivada das dados e avaliar os sistemas que provêem as informações”46 (p. 1033). A pesquisa do sistema, além de permitir o levantamento do fluxo de dados e de informações do sistema atual, bem como as suas interações, permite o levantamento de dados 46 Tradução do autor.
  • 130. 130 para comparações, identificação de problemas e fraquezas, e pode ainda envolver os usuários finais com o novo ou melhorado sistema. Um cuidado importante neste passo é não permitir que as visões do sistema atual afastem o analista do que o sistema realmente deveria estar fazendo. O escopo, as fontes e coleta de dados e o comportamento durante a pesquisa devem ser cuidadosamente planejados e identificados, pois implicam diretamente o sucesso da pesquisa. A avaliação dos resultados, segundo passo para a avaliação de sistemas, deve Planejamento de sistemas ser revestida de cuidados, pois, a partir dos dados (entrevistas, questionários, observações, etc.) levantados na pesquisa Pesquisa do sistema atual do sistema, o analista deve identificar os problemas, as fraquezas, as possibilidade e Análise dos resultados da pesquisa oportunidades de um novo ou melhorado sistema. O terceiro passo é a identificação das necessidades informacionais. O autor destaca que as Identificação das necessidades informacionais Analise de Sistemas empresas que adequadamente suas informacionais Identificação dos requerimentos do sistema Submissão do relatório de análise do sistema Sistemas Fonte: Wilkinson, 1991, p. 1034 (tradução do autor). são definem necessidades freqüentemente atormentadas por decisões pobres e indesejadas. Portanto, a avaliação das necessidades informacionais requer especial atenção por parte do analista. Terminada a avaliação do sistema atual e o FIGURA 43 – Passos para Avaliação de não levantamento das necessidades informacionais, o quarto passo deve ser dado: identificar os requerimentos do sistema. Deve agora o analista preocuparse em identificar as exigências relativas ao
  • 131. 131 desempenho do sistema. O autor destaca que “freqüentemente estas exigências simplesmente consistirão de uma revisão e refinamento dos objetivos do projeto, embora em alguns casos elas possam detalhar todos os processamentos e saídas exigidos”47 (p. 1.040). Como último passo, o analista deve preparar e submeter um relatório de avaliação do sistema, resumindo os seus resultados e comprovando-os documentalmente. O autor identifica sete itens que normalmente são apresentados nestes relatórios: objetivos e obstáculos do projeto, escopo do projeto, resumo dos problemas, resumo das necessidades informacionais, resumo dos requerimentos de desempenho do sistema, cronograma de tempo e orçamento de custos (p. 1040). Stair (1998, p. 314-315) sugere uma seqüência de quatro etapas para a realização de uma avaliação de sistemas: montar a equipe de avaliação; coletar os dados apropriados; analisar os dados e requisitos; e apresentar o relatório de avaliação de sistemas. O Quadro 33 apresenta os principais aspectos de cada uma das etapas. QUADRO 33 – SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES DA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS Atividades Montar a equipe de avaliação Coletar dados apropriados Analisar dados e requisitos Relatórios de avaliação Aspectos Principais Reunião de um grupo de pessoas, incluindo gerentes, analistas de sistemas e usuários finais Identificação e coleta dos dados necessários à solução de problemas ou necessidades apontados pelo relatório de avaliação de sistemas Estudo detalhado dos dados coletados na etapa anterior e na identificação das necessidades informacionais dos usuários Relato dos pontos fortes e fracos do sistema, do modo de como atender as necessidades e requerimentos dos usuários, ... A modelagem, tratada em detalhes no capítulo anterior, pode auxiliar em muito a etapa de avaliação dos dados. Utilizam-se largamente os modelos de fluxos de dados, fluxogramas, entidade-relacionamento e ferramentas CASE. Estes, a partir da coleta de dados, ajudam a recriar o contexto, mostram relacionamentos, convergências e divergências, e contribuem para uma visão sistêmica do problema em estudo. Uma das etapas mais difíceis é a identificação dos requisitos ou necessidades informacionais dos usuários. Dois problemas principais podem ser evidenciados: 1) “muitas pessoas não sabem, ou não são capazes de explicar corretamente, o que desejam ou necessitam” (Stair, 1998, p. 317); e 2) “é preciso separar o que é ansiedade do usuário do que é crítico para a atividade; o que é desejo do usuário do que é imprescindível para 47 Tradução do autor.
  • 132. 132 operacionalidade da atividade, ...” (Cruz, 1998, p. 137). Nesse sentido, várias são as técnicas de coleta de dados para avaliação de sistemas, as quais são discutidas na seção seguinte. Cruz (1998, p. 129-162) apresenta o que ele chama de modelo tradicional de avaliação de sistemas, composto por cinco fases. 1) identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS); 2) priorização das necessidades relacionadas aos FCS; 3) identificação das necessidades informacionais dos usuários e dos dados necessários; 4) elaboração de um mapa sistêmico; e 5) desenvolvimento do sistema, quando for o caso. O Quadro 34 apresenta estas fases, vinculadas aos seus objetivos principais. QUADRO 34 – MODELO TRADICIONAL DE AVALIAÇÃO DE SISTEMAS Fases Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Priorizando Necessidades Dados do Sistema de Informações Mapa Sistêmico Programando o Sistema de Informações Objetivo Principal Identificar os pontos fundamentais para que a atividade tenha sucesso. Priorizar as necessidades identificadas pela avaliação FCS. Levantar as Necessidades Informacionais do usuário. Fazer a modelagem dos dados e informações e suas interações. Desenvolver um novo sistema ou melhorar o sistema atual. Como alternativa ao modelo tradicional, Cruz (1998, p. 165-202) sugere um “novo modelo” para avaliação de sistemas, chamado metodologia Operar: Organizar – “pôr um fim na desorganização existente na empresa” (p. 168). Planejar – traçar um plano para alinhar o sistema com o plano estratégico da empresa, com a necessidade essencial do sistema e com os padrões de qualidade (p. 172). Executar – pôr em prática o plano (p. 192). Revisar – revisar periodicamente as etapas da avaliação ou desenvolvimento (p. 195). Agir – os pontos críticos identificados na revisão devem ser corrigidos (p. 197). Realimentar – novos dados ou informações devem ser inseridos para corrigir ou melhorar o sistema (p. 198). A FIG. 44 apresenta a metodologia Operar em todas as suas etapas, seus relacionamentos e interações. Conforme ressaltado no início desta seção, nenhum dos métodos apresentados constituiu-se em solução única ou definitiva para o problema das avaliações. Nesse sentido, torna-se extremamente recomendável a utilização combinada de mais de um dos métodos de avaliação. Esta pesquisa utilizou-se de diferentes métodos para avaliar os SICs das empresas estudadas. Estes, por sua vez, foram auxiliados pelo método de avaliação de conteúdo e pelas
  • 133. 133 técnicas de triangulação e modelagem de casos, conforme apresentado no Capítulo 1, Seção 1.4.5.3. Organizar Planejar Necessidade Realimentar Agir Revisar Executar FIGURA 44 – Metodologia Operar Fonte: Cruz, 1998, p. 198. Assim, utilizou-se a avaliação de percepção de valor dos usuários, com ênfase nos atributos das informações contábeis geradas. As técnicas de coleta de dados foram discutidas e apresentadas no Capítulo 1, Seção 1.4.5.2 e complementadas pelos Quadros 2 e 3. Como complemento, adotou-se o modelo WCA de Alter para conduzir a avaliação, o que também contribuiu para a modelagem dos casos. 5.5 Coleta de Dados para Avaliação de Sistemas de Informações Tão importante quanto o modelo, o método ou a técnica utilizada na avaliação dos Sistemas de Informações são os dados utilizados. Dessa forma, a coleta dos dados requer especial atenção. O sucesso da avaliação está condicionado basicamente a quatro fatores: 1) domínio do modelo, métodos e técnicas que serão utilizados na avaliação; 2) seleção adequada dos modelos, métodos e técnicas; 3) capacidade do analista em adaptar os meios (modelos, métodos e técnicas) aos fins (objetivos da análise); e 4) qualidade dos dados utilizados na avaliação.
  • 134. 134 Nesse sentido, Stair (1998, p, 315) afirma que o propósito da coleta de dados é obter informações sobre os problemas ou necessidades do Sistema de Informações objeto de avaliação. Apresenta, ainda, um processo de três etapas para a coleta de dados (FIG. 45). A primeira etapa consiste em identificar as fontes de dados, internas (usuários, organogramas, manuais, relatórios) ou externas (clientes, fornecedores, consultores, concorrentes). Após identificadas as fontes de dados e selecionados os métodos e técnicas, efetua-se a coleta de dados. Por fim, depois de coletar os dados, à medida que a avaliação se desenvolve, pode-se fazer verificações ou confirmações (follow-up), em busca de maiores esclarecimentos sobre os dados coletas e agora objeto de avaliação. Observa-se, portanto, que outro aspecto igualmente importante são os métodos ou técnicas utilizados para a coleta dos dados. Romney & Steinbart (2000, p. 634-637), Wilkinson (1991, p. 1041-1043) e Stair (1998, p. 315-316) apresentam algumas técnicas consideradas adequadas para a coleta de dados para avaliação de Sistemas de Informações, dentre as quais se destacam: as entrevistas, as observações e os questionários. Os Identificar fontes de dados questionários constituem-se, normalmente, de peças elaboradas com questões fechadas, que apresentam alternativas para as respostas, como sim ou não, bom ou ruim, ou uma Coleta de dados escala de pontuação de 1 a 5 representando o grau de satisfação ou insatisfação dos usuários. O Quadro 3 apresenta o questionário utilizado nesta pesquisa. As Follow-up e esclarecimentos entrevistas e observações encontram-se definidas e comentadas no Capítulo 1, Seção 1.4.5.2, e no FIGURA 45 – As Etapas da Coleta de Dados Fonte: Stair, 1998, p. 315 Quadro 2 pode ser observado o roteiro que orientou o pesquisador na realização das entrevistas semiestruturadas. No Quadro 35, são apresentadas as vantagens e desvantagens das três técnicas de coleta de dados aqui apresentadas. Conhecer de antemão as desvantagens das técnicas utilizadas contribuiu para que o pesquisador fosse proativo, agindo sempre que necessário. Este fato permitiu também que fossem utilizados os controles naturais.
  • 135. 135 QUADRO 35 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS Técnica Entrevista Observação Questionário Vantagem Pode responder as perguntas do tipo “por quê”; o entrevistador pode sondar e acompanhar; as perguntas podem ser esclarecidas; constrói um relacionamento positivo com o entrevistado; cria aceitação e suporte para o novo sistema Pode verificar como o sistema de fato funciona, ao invés de como ele deveria trabalhar; resulta em maior entendimento do sistema Pode ser anônimo; não demorado; barato; permite mais tempo para pensar nas respostas Desvantagem Demorado; caro; as propensões pessoais ou vieses podem produzir informações inexatas Demorado; caro; difícil de interpretar apropriadamente; pessoas observadas podem alterar o seu comportamento Não permite perguntas detalhadas; não se pode sondar ou acompanhar as respostas; as perguntas não podem ser esclarecidas; impessoal, não constrói relações; difícil de desenvolver; freqüentemente ignorado ou completado superficialmente Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 636 – adaptado (tradução do autor) Um dos aspectos mais importantes da etapa de coleta de dados é a identificação das necessidades informacionais e dos requerimentos do sistema. Para tanto, faz-se necessário o uso de técnicas que possam auxiliar esta difícil tarefa. Outro aspecto relevante, conforme ressaltado na seção anterior e apresentado no Quadro 35, consiste em evitar os vieses que podem ser provocados pelas opiniões e desejos dos usuários, em vez de concentrar a atenção nos objetivos e recursos do sistema. Romney & Steinbart (2000, p. 638) acrescentam que pode ser difícil para os usuários reconhecer e articular as suas necessidades informacionais ou até mesmo fazê-lo de forma incorreta. Nessa perspectiva, sugerem quatro estratégias para identificar as exigências do sistema: 1) perguntar aos usuários sobre suas necessidades (com os cuidados necessários); 2) analisar os sistemas existentes; 3) examinar a utilização do sistema existente; e 4) desenvolver um protótipo, quando for possível e necessário (p. 640). Da mesma forma, Wilkinson (1991, p. 1.039) ressalta que, embora a participação dos gerentes seja imprescindível para o levantamento das necessidades informacionais, freqüentemente estes apresentam dificuldades para identificá-las e normalmente não as identificam totalmente. Portanto, uma avaliação detalhada deve ser feita (FIG. 46). Antes de se buscar as informações necessárias à tomada de decisões, é importante entender o processo de decisão. Portanto, identificar as decisões e relacioná-las aos seus gerentes torna-se necessário, tanto quanto estabelecer medidas de desempenho para que o
  • 136. 136 processo de decisão seja avaliado. Uma vez conhecido e avaliado o processo de decisão, procura-se especificar o conteúdo e as propriedades das necessidades informacionais,48 adicionando-se a estas informações específicas que sejam desejadas pelos gerentes. Feito isto, cabe agora compilar as necessidades informacionais e divulgá-las para todos os gerentes. O objetivo aqui é eliminar redundâncias e identificar Identificar as decisões e relacionar com gerentes específicos as informações utilizadas por mais de um gerente. O conjunto compilado das necessidades informacionais deve orientar o desenvolvimento dos relatórios, banco de dados e fontes de dados Especificar medidas de desempenho durante a fase de projeto (p. 1.038-1.039). O autor destaca ainda que algumas metodologias conhecidas podem auxiliar os Analisar os processos de decisão gerentes a identificar suas necessidades informacionais, como Business System Planning (BSP), Business Information Analysis and Integration Technique (BIAIT) e Critical Success Especificar o conteúdo das necessidades informacionais Especificar as propriedades das necessidades informacionais Factors (CSP). Todas as metodologias apresentam uma abordagem sistemática e consistem em fazer perguntas estruturadas aos gerentes em um Adicionar informações específicas desejadas pelos gerentes ambiente previamente preparado e considerado adequado para aplicação dos métodos (p. 10391040). Stair Compilar as necessidades informacionais p/ todos os gerentes (1998, p. 317-319) também manifesta sua preocupação com esta etapa da coleta de dados. Ele apresenta seis técnicas para apoiar a identificação dos requisitos ou exigências do sistema: 1) perguntar diretamente aos usuários; FIGURA 46 – Passos para Análise das Necessidades Informacionais Fonte: Wilkinson, 1991, p. 1038 (tradução do autor). 48 2) identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS); 3) elaborar um plano de Sistemas de Informações; 4) desenvolver um conjunto de aplicações (JAD – Joint Application Veja as seções: 2.4.2 e 2.5.4 do Capítulo 2 e 3.5 e 3.6 do Capítulo 3, complementadas pelo Quadro 31, neste capítulo seção 5.4.
  • 137. 137 Development); 5) promover o desenvolvimento rápido de aplicações (uso combinado de técnicas como o JAD e a prototipagem); e 6) utilizar as ferramentas CASE. Davenport (1998, p. 176-181) identifica como os procedimentos mais comuns para a determinação das exigências de informações os FCS e a consulta aos usuários do sistema a respeito de quais informações são necessárias. Entretanto, adverte que não são suficientes, tanto pelas dificuldades já apresentadas como pela aplicação inadequada dos métodos. Ressalta que o importante é entender o mundo dos negócios, mais do que identificar necessidades informacionais. Destaca que a técnica JAD (técnica que reúne usuários e fornecedores em uma sala para discutir, com o auxílio de um mediador, as necessidades informacionais e exigências do sistema) pode ser um complemento interessante. Após coletados os dados, um mapeamento das necessidades informacionais pode auxiliar a avaliação dos dados, de modo a permitir a realização de um follow-up. A FIG. 47 apresenta uma estrutura que pode ser utilizada para mapear as necessidades dos diversos usuários, além de demonstrar os relacionamentos entre as atribuições, decisões e as informações. Gerentes Decisões Informações A1 D1 I1 A2 D2 I2 A3 D3 I3 D4 G1 Atribuições I4 D5 FIGURA 47 – Mapeamento das Necessidades Informacionais Fonte: SOUZA, Antônio Artur de. Notas de aula da disciplina Contabilidade Gerencial. Belo Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas – FACE/UFMG, 2000 – adaptado.
  • 138. 138 O fato de o mapeamento destacar individualmente as atribuições, decisões e informações, permite uma melhor compreensão das atividades desempenhadas pelos usuários, bem como de suas necessidades. Note-se que nem todas as atribuições correspondem a decisões. Portanto, o foco de observação deve ser as atribuições que demandam decisões. Pode-se ainda comparar os dados entre os usuários de mesma função, verificar se os procedimentos poderiam ser melhorados e identificar os dados necessárias à geração das informações. Observações participantes ou não podem auxiliar neste mapeamento. Observa-se nesta seção a importância e as dificuldades que normalmente permeiam a etapa de coleta de dados. Portanto, deve-se atentar para a escolha dos métodos e técnicas adequados aos objetivos da avaliação, bem como para sua correta aplicação. 5.6 Conclusão Ao apresentar alguns modelos de avaliação de Sistemas de Informações, os quais se aplicam inteiramente ao SIC, bem como sua importância, objetivos e coleta de dados, este capítulo encerra a revisão da literatura iniciada no Capítulo 2 e estendida pelos Capítulos 3 e 4. A partir da teoria que “iluminou” todo o processo de avaliação dos dados da pesquisa, apresentam-se nos quatro capítulos seguintes as empresas estudadas, a modelagem de seus SICs, a avaliação desses sistemas e a conclusão final desta pesquisa.
  • 139. 139 6 OS ESTUDOS DE CASOS 6.1 Introdução A pesquisa de campo, ou seja, os estudos de casos, conforme já apresentado no Capítulo 1 (Seção 1.4.6), esteve pautada no protocolo para a realização dos estudos de casos e foi desenvolvida de acordo com as etapas previstas, as quais estão descritas neste e nos capítulos seguintes. A forma como foram apresentados os protocolos pode dar, talvez, uma falsa impressão de que as etapas da pesquisa ou a aplicação dos instrumentos de coletas de dados sejam distintas ou até mesmo isoladas. Conforme dito no Capítulo 1, as fase de coleta e de análise de dados interagem a tal ponto que, às vezes, por um momento, o pesquisador não sabe onde começa uma e termina a outra. Dessa forma, a pesquisa foi desenvolvida sem a preocupação de se manter uma ordem rígida ou absoluta. Quando necessário, as atividades foram antecipadas ou postergadas, sempre de forma proativa e que contribuísse para que os objetivos fossem atingidos. No período de julho a dezembro de 2000, as atividades foram concentradas na aplicação do protocolo de pesquisa e no desenvolvimento da pesquisa de campo, bem como na análise dos dados coletados. Este capítulo apresenta, em síntese, o resultado da primeira etapa da pesquisa. A partir de algumas entrevistas e de uma pesquisa documental, apresentam-se as empresas nas quais a pesquisa de campo foi realizada, com suas características, seus mercados e produtos, bem como o contexto no qual estavam inseridas. A pesquisa documental teve por base a leitura e análise de documentos internos das empresas estudas, de seus sites na Internet (www.garoto.com.br, www.cst.com.br e www.jdr.com.br – intranet da Xerox do Brasil) e de algumas fontes externas, como jornais, revistas e outras publicações. 6.2 O Caso Garoto 6.2.1 Um breve histórico Fundada em agosto de 1929, por Henrique Meyerfreund, a H. Meyerfreund & Cia., hoje Chocolates Garoto S/A, é uma das três maiores fabricantes de chocolates da América Latina.
  • 140. 140 Tendo 71 anos de existência e chegando a sua terceira geração de administradores, muita coisa há que se contar e relatar. Aqui, faremos apenas algumas considerações, limitando-se aos objetivos deste capítulo. Inicialmente, a H. Meyerfreund & Cia. era uma fábrica de balas de açúcar. Somente em 1934 ingressou na fabricação de chocolates, tendo sua sede transferida, em 1936, para o bairro da Glória em Vila Velha (ES), onde permanece até hoje. Com a entrada de Günther Zenning, em 1938, na sociedade, a então H. Meyerfreund & Cia. ganha novos investimentos, e sua produção é aumentada. Em 1948, os produtos Garoto49 já chegavam a vários estados brasileiros. Em 1962, a empresa transformou-se em sociedade por ações de capital fechado, situação que ainda perdura, denominando-se Chocolates Garoto S/A. Neste mesmo ano, a empresa perde um de seus sócios, o Sr. Günther Zenning, que falece vítima de acidente aéreo no aeroporto de Goiabeiras em Vitória (ES). Empresa familiar desde a sua concepção, a Chocolates Garoto teve, na década de 60, a entrada da segunda geração de administradores na empresa. Os filhos de Henrique Meyerfreund – Ferdinand e Helmut Meyerfreund – passam a atuar diretamente em setores da empresa. Em 1972, a Chocolates Garoto chega ao mercado externo, vendendo produtos semi-acabados. Em 1978, inicia as exportações de produtos acabados, atendendo os mercados da América do Sul, Japão e Alemanha. Em 1973, com a morte de seu fundador, a presidência da empresa passou a ser ocupada por Helmut Meyerfreund. Nos anos seguintes, diversos investimentos foram realizados nas áreas industrial, tecnológica e administrativa, o que permitiu que nos anos noventa a empresa chegasse à posição de liderança no mercado nacional. No final dos anos noventa a empresa abre espaço para a terceira geração de administradores, onde Helmut Meyerfreund passa à presidência do Conselho de Administração e Paulo Meyerfreund, filho de Ferdinand Meyerfreund, torna-se presidente da diretoria executiva. A Chocolates Garoto possui três empresas controladas – 100% das ações –, sendo: Garoto Argentina S/A, Garoto América Inc. e Ciwald Corporation S/A. 49 O nome garoto, herança dos tempos das balas de açúcar, é uma referência aos meninos que vendiam os doces em tabuleiros nos pontos de bonde de Vila Velha (ES) nos idos de 1929.
  • 141. 141 Em 31 de dezembro de 2000, apresentava 23.000.000 ações em circulação, distribuídas entre os acionistas das famílias Meyerfreund e Zennig. 6.2.2 O mercado e seu produto A Chocolates Garoto é uma indústria alimentícia que tem como objeto social a industrialização e comercialização de chocolates, pastilhas e caramelos. Hoje, com cerca de 45 produtos em 77 apresentações diferentes de chocolates e pastilhas, a Chocolates Garoto tem como “carro-chefe” o bombom Serenata de Amor e a Caixa Amarela – caixa de bombons sortidos. Conta também com outros produtos de sucesso como o Baton, o Talento e Pastilha Forte Garoto. A Chocolates Garoto exporta para cerca de quarenta países, tendo sua maior participação no Mercosul. Na Argentina, é a marca brasileira mais conhecida do setor de alimentos e no Uruguai detém 50% do mercado de chocolates importados e a liderança absoluta no mercado total de chocolates (dados de 1999). O maior mercado consumidor de chocolates do Brasil concentra-se em São Paulo e cidades do interior paulista (40,4%), seguido da região Sul (26%), Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo (21,7%), Nordeste (7,6%) e Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito Federal (4,1%). O faturamento anual em 2000 foi na ordem de R$ 587 milhão, sendo 92% provenientes de vendas no mercado interno e 8% no mercado externo. 6.2.3 A estrutura operacional A Chocolates Garoto conta hoje com duas fábricas, localizadas em Vila Velha (ES), numa área total disponível de 200.000 m2 e área construída de 68.000 m2. Conta com doze escritórios de vendas, situados em Brasília, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Belém, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, São Paulo e Bauru. Possui três centros de distribuição: Vila Velha, São Paulo e Curitiba. O maior destaque é o Centro de Distribuição do Espírito Santo (CDES), situado em Vila Velha (ES), que ocupa uma área de 3.800 m2, com 25 m de altura. Trata-se de um armazém vertical, com capacidade para 12.000 pallets e operação totalmente automatizada. Conta ainda com quinze distribuidores autorizados – terceirizados (pequeno varejo) – e de um auto-serviço para venda direta ao consumidor.
  • 142. 142 6.2.4 A estrutura organizacional Atualmente, a empresa conta com cerca de 3.100 funcionários, distribuídos em gerências, coordenações e algumas unidades menores, os quais se encontram vinculados a quatro diretorias: Diretoria Administrativa (gerências de relações industriais e de recursos humanos); Diretoria Financeira (gerências financeira e de controladoria); Diretoria Comercial (gerências de administração de vendas e planejamento, nacional de varejo, de comércio exterior, nacional de vendas – clientes especiais, nacional de vendas – produtos institucionais e de marketing); e Diretoria Industrial (gerências de engenharia e manutenção, de produção, de cacau e importação, de suprimentos e de pesquisa e desenvolvimento). As gerências ramificam-se em unidades menores, de acordo com suas necessidades operacionais. Acima das diretorias apresentadas encontram-se, nesta ordem: Presidência, Conselho de administração e Assembléia de acionistas. Ainda vinculados diretamente à Presidência, encontramos a Vice-Presidência e a Auditoria de Negócios. 6.3 O Caso CST 6.3.1 Um breve histórico A Companhia Siderúrgica Tubarão (CST) foi constituída em junho de 1976, como uma “joint-venture” de controle estatal, com a participação minoritária dos grupos Kawasaki e Ilva (ex-Finsider) da Itália. O início das operações da usina ocorreu em novembro de 1983, após um investimento total de aproximadamente US$ 3,1 bilhões. Em julho de 1992, a empresa foi privatizada, tendo o seu controle sido adquirido pelos grupos Bozano, Simonsen/Unibanco e CVRD – Companhia Vale do Rio Doce. Em junho de 1996, o grupo Bozano, Simonsen/Unibanco vendeu sua participação acionária para a Acesita – Aços Especiais Itabira e para um grupo de empresas japonesas, que, juntamente com a CVRD e a CSI – California Steel Industries (EUA), passaram a formar o novo bloco de controle da Campanhia. Em maio de 1998, a Usinor (França) passa a ser o novo acionista da companhia, com a aquisição de parte da participação da Acesita. O controle acionário da CST era exercido, em 31 de dezembro de 1999, pela Acesita/Usinor, CVRD – Companhia Vale do Rio Doce, KSC – Kawasaki Steel Corporation e
  • 143. 143 CSI – California Steel Industries, contando ainda com a participação dos funcionários, representados pelo seu Clube de Investimentos, o CIEST. Com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e nas ADRs listadas na NASDAQ, a companhia contava, em 31 de dezembro de 1999, com 1.761 acionistas. 6.3.2 O mercado e seu produto A CST é uma usina siderúrgica integrada, produtora de placas50 de aço utilizando o processo de lingotamento contínuo, sendo a maior produtora mundial neste segmento e respondendo por cerca de 20% do mercado internacional de placas, com vendas em torno de 4,7 milhões de toneladas/ano. O mercado da CST aparecia distribuído no final de 2000 da seguinte forma: América do Norte – 46% (Canadá, EUA e México), Ásia – 14% (Coréia do Sul, Filipinas, Indonésia, Tailândia e Taiwan), Europa – 32% (Alemanha, Áustria, Bélgica, França, Grécia, Itália e Turquia) e América do Sul – 8% (Argentina e Brasil). Apesar do mercado recessivo, tendo o preço médio da placa baixado a US$ 150 (pior baixa da história da CST) contra US$ 290 de quatro anos atrás, em 1999 foi o segundo produtor brasileiro, responsável por 18% da produção nacional de aço bruto, apresentando um faturamento anual de cerca de R$ 1.494 bilhão (Venda de Produtos: Mercado externo – R$ 1.396 bilhão, Mercado Interno – R$ 92 milhões; Serviços Prestados – R$ 6 milhões), classificada como a quinta maior empresa exportadora brasileira. No início de 2000, o mercado internacional demonstra uma expectativa otimista, fato que se confirmou com o preço médio da placa chegando a US$ 245 já em junho deste ano. Desta forma, a CST manteve seu nível de produção, atingindo um faturamento anual de cerca de R$ 2.068 bilhões (Venda de Produtos: Mercado externo – R$ 1.837 bilhão, Mercado Interno – R$ 224 milhões; Serviços Prestados – R$ 7 milhões). 6.3.3 A estrutura operacional Estrategicamente localizada junto ao mar, na divisa dos municípios de Vitória e Serra, a CST, com uma área total de 13.752.000 m2, sendo 7.300.000 m2 para a Usina, dispõe de uma eficiente infra-estrutura rodoferroviária. Também, é servida por um excelente 50 Placas são produtos semi-acabados de aço para posterior relaminação em produtos planos, com aplicações diversas.
  • 144. 144 complexo portuário, com destaque para o Porto de Praia Mole,51 que garante o suprimento dos principais insumos, facilitando o escoamento dos produtos da companhia. As principais instalações da CST são as seguintes: Coqueria – Três baterias com 49 fornos/cada, sistema de apagamento a seco do coque e capacidade produtiva de 1,7 Mt/ano. Sinterização – Máquina de sinterizar com capacidade produtiva de 6,5 Mt/ano de sinter. Alto-forno I – O maior das Américas, com volume de 4.415 m3 e diâmetro do cadinho de 14 m. Sua capacidade produtiva é de 3,5 Mt/ano de gusa. Alto-forno II – Volume interno de 1.550 m3 e diâmetro do candinho de 8 m, com capacidade produtiva de 1,3 Mt/ano de gusa. Aciaria – Dois conversores à oxigênio, tipo LD com capacidade de 308 t e volume interno de 490 m3. Sua capacidade produtiva é de 4,8 Mt/ano de aço líquido. Lingotamento Contínuo I – Dois veios, molde curvo com desdobramento progressivo, com capacidade produtiva de 2,4 Mt/ano de placas. Lingotamento Contínuo II – Dois veios (tipo “twin”) com desdobramento vertical, com capacidade produtiva de 2,5 Mt/ano de placas. A CST gera a energia necessária ao desempenho de suas atividades, tornando-se assim auto-suficiente na produção de energia, com produção de cerca de 224 MW. 52 6.3.4 A estrutura organizacional Atualmente, a empresa conta com cerca de 3.400 funcionários, distribuídos em departamentos, divisões e seções. Encontram-se vinculados a três diretorias: Diretoria Financeira (departamentos de controladoria e finanças); Diretoria Industrial (departamentos de produção de gusa, produção de aço, produção de tiras quente, de manutenção, de apoio operacional, de engenharia, de metalurgia e de informática); e Diretoria Comercial (departamento de vendas e divisão de administração portuária). Os departamentos ramificam-se em divisões e seções, de acordo com suas necessidades operacionais. Acima das diretorias apresentadas encontram-se, nesta ordem: Diretor Presidente, Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia de 51 O Porto de Praia Mole – Terminal de Produtos Siderúrgicos (TPS) – é um terminal privativo de uso misto, pertencente, em partes iguais, a um condomínio formado pela CST, Usiminas e Açominas. Desde a criação do consórcio, a CST, devido ao seu posicionamento estratégico, é a responsável pela administração do porto. 52 Apenas para fins ilustrativos, esta produção de energia (224 MW) seria suficiente para atender o consumo médio de uma cidade com mais de um milhão de habitantes.
  • 145. 145 Acionistas. Ainda vinculados diretamente ao Diretor Presidente, encontram-se: Departamento de Recursos Humanos, Assessoria Jurídica, Auditoria Interna, Assessoria de Meio Ambiente e Assessoria de Comunicação Empresarial. 6.4 O Caso JDR 6.4.1 Um breve histórico Criada em 1990, a JDR Equipamentos Vitória S/A é, desde seu início, uma empresa controlada da Xerox do Brasil Ltda. Teve sua origem na necessidade de alavancar negócios de impressão eletrônica de sua controladora, àquela época limitados pelas barreiras de importação. Em 1999, alia-se à Xerox do Brasil Ltda. a Xerox Comércio e Indústria Ltda., afastando os pequenos acionistas e tornando a JDR definitivamente uma empresa do grupo Xerox. A empresa mantém-se fiel às suas origens, mas tem buscado novas opções e oportunidades de mercado. 6.4.2 O mercado e seu produto A JDR é uma indústria que trabalha por meio de encomendas. Tem como objeto social a fabricação de máquinas e equipamentos eletro-mecânicos, tendo hoje como principais produtos: talonadoras, envelopadoras, serrilhadoras e etiquetadoras. Até o final do ano de 2000, alguns produtos que estão em fase de desenvolvimento devem chegar ao mercado, como o multiprocessador de soluções em acabamentos de documentos. Realiza exportações para a América Latina, sempre com base em encomendas. Uma das metas da empresa é consolidar-se como um centro de competência em produtos de acabamento dentro da América Latina, em vista dos aplicativos no processamento de documentos e dos volumes de negócios realizados no Brasil. Com um faturamento anual na ordem de R$ 2,8 milhões, a JDR vem buscando novos mercados. A prestação de serviços de manutenção e reparos vem se destacando, pois seu “status” de fabricante garante-lhe preços competitivos para as peças de reposição e sua mão-de-obra extremamente qualificada acrescenta-lhe um diferencial significativo. 6.4.3 A estrutura operacional Localizada no Civit, no município da Serra (ES), a JDR apresenta uma área de cerca de 2.000 m2, onde se encontra a sede da empresa, bem como o seu parque industrial.
  • 146. 146 A JDR conta com uma planta industrial moderna e muito bem instalada, com equipamentos modernos de alta tecnologia, que garantem a qualidade e performance de seus produtos. 6.4.4 A estrutura organizacional Atualmente, a empresa conta com cerca de 70 funcionários, distribuídos em departamentos e divisões, os quais se encontram vinculados à Superintendência e à Presidência, ambas ocupadas por funcionários da Xerox do Brasil. A JDR apresenta três departamentos: Departamento Administrativo-Financeiro (divisões de custo, de contabilidade, fiscal, de contas a pagar e administração de recursos humanos); Departamento Industrial (divisões de planejamento de produção, de almoxarifado, de usinagem, de montagem e de controle de qualidade); e Departamento de Engenharia (divisões de projetos e de desenho). 6.5 Breve Comparação entre as Empresas Estudadas Para melhor compreensão do contexto das empresas estudadas, apresenta-se na TAB. 1 um conjunto de dados comparativos que permite observar de forma integrada alguns pontos importantes. Pode ser observado também o principal Sistema de Informações utilizado em cada uma das empresas estudadas. No capítulo seguinte, esses sistemas são apresentados em detalhes. TABELA 1 DADOS COMPARATIVOS DAS EMPRESAS ESTUDADAS Estudos de Casos Parâmetros Porte da Empresa Faturamento em milhares de Reais – R$ Número de empregados Quantidade Produtos Comercializados Principais Produtos Mercado Predominante Sistema de Produção Principal Sistema de Informações Área Ocupada GAROTO CST JDR 557 2.068 2,8 3.100 3.400 1 (apresentado de inúmeras formas – conforme pedido do cliente) 70 Placas de aço Envelopadoras Internacional Encomenda GEM 13.752.000 m2 Nacional Encomenda Magnus 2.000 m2 45 (apresentados em 77 formas diferentes) Bombom Serenata de Amor e a Caixa Amarela (sortidos) Nacional Contínuo SAP R/3 200.000 m2 4
  • 147. 147 Nos GRÁF. 2, 3 e 4, pode-se observar a evolução da receita bruta nominal (em milhares de reais) das empresas estudadas, conforme balanços publicados nos últimos quatro anos. 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 1997 1998 1999 2000 GRÁFICO 2 – Evolução da Receita Bruta da Garoto 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 1997 1998 1999 2000 GRÁFICO 3 – Evolução da Receita Bruta da CST 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1997 1998 1999 2000 GRÁFICO 4 – Evolução da Receita Bruta da JDR
  • 148. 148 6.6 Conclusão Ao apresentar as empresas nas quais o SIC dos Sistemas ERP foi estudado, este capítulo permite oferecer uma visão do contexto organizacional em que esses sistemas estavam inseridos. Isso se torna importante a partir do momento em que o SIC e o SIG, bem como o próprio sistema empresa, são sistemas abertos, ou seja, sistemas que interagem com seu ambiente, sendo por ele influenciado e, às vezes, também o influenciando. Nesse sentido, por exemplo, as necessidades informacionais são amplamente influenciadas pelo contexto organizacional, pela situação econômica do País e pela conjuntura financeira da empresa, dentre outros fatores. O conteúdo deste capítulo constitui uma parte significativa do ambiente em que estavam inseridos os SICs e SIGs das empresas estudadas. É importante tê-los em mente para a leitura dos capítulos seguintes, para que se tenha uma visão adequada de seus contextos. Pretendeu-se, portanto, permitir uma visão sistêmica das empresas estudadas, a partir de sua história, seus mercados, produtos e estruturas operacionais e organizacionais.
  • 149. 149 7 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ESTUDADOS 7.1 Introdução Apresenta-se neste capítulo a estrutura dos SICs estudados, sua composição, relacionamentos, interações e limitações, bem como o fluxo das informações contábeis. Observam-se também a composição dos SIGs e a sua interação com os SICs, os quais constituem-se no seu principal subsistema, pelo menos para as empresas estudadas. Este capítulo é o resultado da segunda e da terceira etapas da pesquisa de campo, o que permitiu a modelagem dos SICs e SIGs a partir do estudo do processo de gestão e do fluxo das informações contábeis, bem como dos manuais dos sistemas, documentos internos das empresas estudadas e materiais de divulgação dos sistemas comercializados – R/3 da SAP e Magnus da Datasul. 7.2 Uma Visão Sistêmica dos SICs Conforme apresentado no Capítulo 2, Seção 2.4.3, todo Sistema de Informações é composto por um conjunto de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais. Desta forma, o SIC não é diferente, apresentando seus próprios recursos. Com o intuito de facilitar o entendimento da modelagem discutida nas seções seguintes, apresenta-se na FIG. 48, a partir da estrutura WCA, uma visão sistêmica do SIC e de seus recursos, os quais estão presentes nas três empresas estudadas. Pode-se ainda revisitar as figuras apresentadas no Capítulo 3, pois também contribuem para que seja formada uma visão sistêmica do SIC e de suas saídas. O contexto, abordado no Capítulo 2, Seção 2.4.4, pode ser observado em relação as empresas estudadas no Capítulo 6. A FIG. 48 apresenta uma visão sistêmica dos SICs não só do ponto de vista da Contabilidade Gerencial como também da Contabilidade Financeira, uma vez que ambas apóiam o processo de tomada de decisão. Note-se que as Demonstrações Financeiras são um produto (saída) da Contabilidade Financeira, mas são também utilizadas pela Contabilidade Gerencial, sendo, às vezes, complementadas ou até mesmo alteradas, mas ainda assim úteis. Outro aspecto importante a ser observado na FIG. 48 são os recursos dos SICs, sejam eles humanos (clientes e participantes), tecnológicos (tecnologia) e organizacionais (produtos e processo de negócios).
  • 150. 150 CLIENTES Internos Externos Alta, média e baixa gerência; Governo; funcionários em geral. investidores; instituições financeiras; a sociedade em geral. PRODUTOS Clientes Internos Clientes Externos Demonstrações Financeiras; Demonstrações Financeiras; Relatórios Gerenciais; Declarações de Impostos (Ex.: DIRPJ e DIPI); Relatórios Financeiros; Dados para outros sistemas. Guias de Recolhimento de Impostos, Encargos e Contribuições. PROCESSO DE NEGÓCIOS Passos Principais Abordagem Básica Reunir e uniformizar os fatos contábeis da empresa; Coleta de dados - lançamentos; Gerar informações monetárias e quantitativas; Conciliações e conferências; Desenvolver relatórios; Emissão e análise de relatórios; Prover análises; Transmissão de dados para outros sistemas. Atender a legislação e aos "PCGA". PARTICIPANTES Gerentes dos diversos níveis administrativos; Pessoal da área contábil e financeira; Funcionários de outras áreas. INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Balanços e balancetes; Redes de Computadores; Relatórios de projeções; Escâneres; Relatórios de custos; Impressoras; Relatórios de análises financeiras; Telecomunicações; Relatórios de exceções; Leitura óptica. Modens; Estudos de viabilidade de investimentos. FIGURA 48 – Uma Visão Sistêmica do SIC Tendo em vista a ênfase dada às informações de custos por parte dos entrevistados e a semelhança dos processos adotados para o acompanhamento dos custos nas três empresas, apresenta-se, na FIG. 49, um esquema que demonstra este processo. As diferenças existentes dizem respeito aos critérios adotados para a realização do orçamento e à estruturação e apuração do custo, mas as rotinas de acompanhamento são praticamente as mesmas.
  • 151. 151 Orçamento Custos Estrutura de Dados Orçado Variação Realizado FIGURA 49 – Acompanhamento dos Custos nas Empresas Estudadas 7.3 O Caso Garoto Com aproximadamente mil pontos de rede gerenciados pelo Windows NT, suportado por um dos melhores bancos de dados corporativos da atualidade – Oracle –, o R/3 da empresa alemã SAP AG é o principal Sistema de Informações da Chocolates Garoto. Todas as unidades da empresa, incluindo a Garoto Argentina, são dotadas de pontos de rede que, com auxílio de satélites, mantêm integrado em tempo real todo complexo fabril e comercial da empresa. A integridade do banco de dados e a capacidade de processamento de transações do R/3, visto que é um sistema transacional, dão a segurança e a confiabilidade necessária à gestão dos negócios da empresa. Este processo é totalmente gerenciado e centralizado em sua matriz, onde são armazenados e processados todos os dados da empresa. Um ano e cinco meses depois da implementação do R/3, seis módulos encontravamse em funcionamento quando da realização da pesquisa: PP, MM, SD, FI, TR e CO (FIG. 50 e 51). No Quadro 36, pode ser observada a estrutura completa do R/3, seus sistemas (módulos) e subsistemas (submódulos), e ainda algumas de suas funcionalidades. Na FIG. 52, apresenta-se a estrutura organizacional do R/3 instalado e em operação na Garoto. As interações entre os módulos, alguns de seus submódulos, bem como parte do fluxo das informações, também podem ser observadas.
  • 152. 152 QUADRO 36 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO R/3 – Parte 1 Estrutura Modular do R/3 FI – Contabilidade Financeira Contabilidade geral Contas a receber CO – Controladoria Contabilidade por centros de custos Custeio por atividades (ABC) Contas a pagar Custo de produção Ativos fixos TR – Tesouraria PP/PI – Produção em Indústrias e Processos Adm. de caixa (fluxo de caixa) Adm. de recursos Adm. de tesouraria Adm. de fórmulas Adm. de riscos de mercado Planej., programação e execução de processos Adm. de processos Ligação com sistemas LIMS, PCS e DMS Adm. de informação de produção Análise de rentabilidade Consolidação Livros especiais QUADRO 36 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO R/3 – Parte 2 IM – Gestão de Investimentos Planejamento, orçamento e controle de investimento Projeção, simulação e cálculo de amortização Estrutura Modular do R/3 PM – ManuQM – Controle EC – Controle de tenção de Qualidade Empresa Adm. de objetos técnicos Planejamento de qualidade EIS Inspeção de qualidade Planej. do negócio e projeção Controle de qualidade Contabilidade para centro de benefícios Planejamento de capacidades Notificações de qualidade Consolidação “SI” de manut. e serviços Certificados de qualidade “SI” de Adm. de qualidade Planejamento de manutenção e serviços Gestão de avisos e pedidos de manut. e serviços WF – Workflow Componente integrado do R/3 Definição de estrutura organizacional Esquemas de worflow prédefinidos Ferramenta gráfica p/ definir novos esquemas “SI” de worflow QUADRO 36 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO R/3 – Parte 3 (Continua) SD – Vendas e Distribuição Estrutura Modular do R/3 HR – Recursos PP – Produção MM – Materiais Humanos Relação de cliente e produto Estrutura organizacional Promoções de vendas Consultas, cotações e pedidos Verificação de créditos Determinação de preços Desenvolvimento de pessoal Planejamento de cursos de pessoal Adm. de capacitação e eventos Recrutamento e seleção Planej. de vendas Planejamento de necessidades de materiais (MRP) Planej. de produção Compras Planej. de Nec. de materiais Contagens cíclicas Previsões Gestão de materiais Planej. de recursos de fabric. (MRP II) Verificação de faturas PS – Projetos Dados mestres Desempenho do projeto Planejamento do projeto Planejamento de custos Gestão de orçamento
  • 153. 153 QUADRO 36 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO R/3 – Parte 3 (Conclusão) SD – Vendas e Distribuição Verificação de disponibilidade Configuração de variedades Venda/faturamento entre empresas Estrutura Modular do R/3 HR – Recursos PP – Produção MM – Materiais Humanos Planej. de capacidade EDI Relação de funcionários Pedidos programados Contabilização de gastos de viagem Gestão de estoques Kanban Gestão e avaliação de tempos Capacidade de pessoal e planejamento de turnos Verificação, adm. e controle de inventários Controle de chão de fábrica Adm. de pessoal “SI” de compras Fabricação repetitiva Envios, transporte e comércio exterior Planej. a longo prazo e cenários de simulação Reunião de dados da planta Faturamento Controle de job floor Processamento de descontos “SI” de vendas, planejamento e monitoração Determinação de custos Implementação e execução do projeto Integração de Sistemas Operac./ Logísticos Integração de Sistemas de HR/FI/ CO/SD/PM/MM Grau de avanço do projeto Liquidação do projeto Fonte: Dados obtidos junto a SAP do Brasil. TR MM SAP R/3 DBMS (ORACLE) CO Cronograma de atividades Sistema de informação Adm. de projeto FI PS – Projetos PP SD FIGURA 50 – Estrutura Global do R/3 Instalado na Garoto
  • 154. 154 SAP R/3 DBMS (ORACLE) Controladoria FI Finanças Manufatura CO PP SD MM TR FIGURA 51 – Estrutura por Área do R/3 Instalado na Garoto Processo Estrutura Organizacional do SAP R/3 (Garoto) Planejamento de Produção MM SD FI TR CO Planejamento da Empresa PP Produção Suprimentos Estoque de Acabados Pedidos Contas a Pagar Ativo Fixo Crédito Fornecimento/ Faturamento Contas a Receber Contabilidade Geral Tesouraria Custos de Produção Ordem Interna Análise de Resultado FIGURA 52 – Estrutura Organizacional do R/3 da Garoto Fonte: Documentos Internos da Empresa (elaborado junto a KPMG53). 53 Empresa que presta serviços de auditoria e consultoria empresarial. A KPMG foi contratada pela Garoto e orientou e supervisionou todo o processo de implantação do R/3 na empresa. Este projeto foi “batizado” de Projeto Garoto SAP (Modelo Futuro – Processos Integrados) e envolveu desde o levantamento das necessidades informacionais, treinamento e capacitação de pessoal até a implementação efetiva dos módulos principais.
  • 155. 155 O projeto Garoto SAP é conseqüência de um diagnóstico organizacional realizado no final 1996, quando foram identificados inúmeros problemas com os Sistemas de Informações. Os problemas compreendiam desde falhas e quedas de rede até bugs em sistemas específicos, já que existiam diversos sistemas implementados na empresa, sendo que o maior deles era o Magnus, da Datasul. A partir da necessidade operacional demandada não só pela área de tecnologia mas também pelas demais áreas da empresa, no final de 1997, teve início um processo de decisão e escolha de um novo sistema. Neste momento, uma pergunta teve que ser feita: Vamos desenvolver um sistema ou vamos comprar um sistema? A resposta não demorou muito, uma vez que estimou-se um custo extremamente elevado e um período de tempo simplesmente inviável – cerca de 20 anos ou mais – para o desenvolvimento de um sistema específico para a Garoto. Dessa forma, optou-se pela compra de um Sistema Integrado de Gestão – ERP, certamente não pelo fator custo. Após diversas apresentações de vários sistemas e de empresas diferentes, a Garoto contratou uma empresa de consultoria para auxiliá-la no processo de identificação do sistema que melhor atendesse às suas necessidades informacionais, bem como na sua futura implementação. Em abril de 1998, foi aprovado o projeto Garoto SAP, o qual teve início imediatamente. Nessa fase, equipes foram constituídas e treinadas, constituindo-se, mais tarde, em multiplicadores internos. Também, um levantamento dos processos organizacionais foi realizado. Após a análise destes processos e as devidas adaptações às rotinas do R/3, teve início a implementação efetiva do sistema. No final de setembro de 1999, o R/3 encontrava-se totalmente implementado, com seis módulos aptos ao funcionamento: PP, MM, SD, FI, TR e CO (FIG. 52). Em 4 de outubro de 1999, o sistema entrava em funcionamento como o único Sistema de Informações da Chocolates Garoto.54 Todos os demais sistemas foram desativados de uma só vez, impondo que todas as rotinas fossem realizadas, via R/3, já a partir desta data. Desnecessário se faz comentar o caos que se instalou neste primeiro momento, uma vez que somente as equipes de implementação receberam treinamento efetivo quanto à utilização e operação do sistema. Superado o impacto inicial, o sistema funciona hoje de maneira considerada aceitável pela maioria dos entrevistados. A FIG. 53 ilustra todas as etapas do processo acima descrito. 54 Exceção feita ao Sistema de Recursos Humanos, que até hoje não é do R/3, sendo, portanto, interfaceado com este.
  • 156. 156 Necessidade Operacional Diagnóstico Organizacional Processo de escolha do sistema e da consultoria Desenvolver/ Comprar um Sistema Processo de implementação do sistema Seleção e treinamento das equipes Levantamento dos processos das áreas Comprar Demonstração dos Sistemas Processos x R/3 Análise Levantamento das Necessidades Informacionais Por área Escolha do Sistema Implementação SAP R/3 Classificação e pontuação dos processos Demonstração das Empresas de Consultoria Por área Propostas Término Escolha da Consultoria KPMG FIGURA 53 – Processo de decisão e implementação do R/3 na Garoto No final de 2000, a Chocolates Garoto aderiu ao pacote MySAP, que, além do R/3, incorpora soluções ligadas à Internet. Quando da aquisição do R/3, todos os módulos apresentados no Quadro 36 foram adquiridos. Apenas por uma questão de estratégia de implementação, iniciou-se pelos módulos PP, MM, SD, FI, TR e CO. Atualmente, o módulo BW55 – Sistema de Informações Gerenciais – está em fase inicial de implementação, que deve ser seguida pela implementação dos módulos APO – Supply Chain (Cadeia de Suprimentos), IM e QM. Uma vez em funcionamento os referidos módulos, os demais serão implementados, até que, finalmente, o R/3 seja completamente implementado. 7.3.1 O Sistema de Informações Contábeis O SIC da Garoto é composto basicamente pelos módulos FI e CO, os quais mantêm integração direta com os demais módulos, visto que estes geram os inputs necessários ao processamento da Contabilidade Gerencial e Financeira. O FI destina-se à realização da Contabilidade Financeira. Portanto, está voltado para atender ao fisco e às normas contábeis.
  • 157. 157 O CO é direcionado à apuração de custos e análises de rentabilidade, ou seja, está voltado para a Contabilidade Gerencial. Um dos maiores problemas do R/3, como de qualquer outro sistema internacional, está relacionado à questão fiscal e, em especial, à legislação do Imposto de Renda, que no Brasil não segue o padrão de custeio normalmente utilizado no EUA e na Europa. Este problema é tratado pela maioria das empresas que desenvolvem os ERPs como “localização”. Como conseqüência, as empresa brasileiras vêem-se obrigadas a adquirir de parceiros locais das empresas que desenvolvem esses sistemas softwares que, mediante interface com os ERPs, ajustam os dados por eles gerados à legislação brasileira, desde custos a livros fiscais. A FIG. 54 demonstra o processo de localização, chamado de localização Brasil, e permite ainda visualizar o processo de apuração do custo, identificando, inclusive, as suas etapas. Ajustes nos estoques e no CPV são necessários para que a legislação brasileira seja atendida. O problema básico consiste no fato de que nossa legislação não aceita o Custo Standard – padrão gerencial do R/3, tornando obrigatório os ajustes. No anexo 3, apresentamse, de forma detalhada, as rotinas e procedimentos necessários para a localização. Centro de Custos Produtivos Despesas reais Valores planejados de “Activity type” (Processo) Valores reais “Activity type” (Processo) Ordem de Produção Despesas Ajusta estoques pelo custo real Despesas Planejadas Valor do estoque a custo standard Final do mês: Localização BR Estoque Prod.Acabado Venda (CPV) Ajusta CPV pelo custo real FIGURA 54 – Processo de Localização Brasil Fonte: Documentos Internos da Empresa (Adaptado) 55 Os módulos BW e APO não compõem o R/3, mas são a ele incorporados pela solução MySAP. Matéria Prima Pelo valor do custo médio
  • 158. 158 Na FIG. 55, apresentam-se a composição do SIC da Garoto e parte do fluxo de informações contábeis, bem como a sua integração com os módulos do R/3. Note-se que a estrutura demostrada até aqui, e ilustrada na FIG. 55, parece corroborar com a definição de ERP de Romney & Steinbart, apresentada no Capítulo 2, Seção 2.6. Ambiente Externo SD TR SAP R/3 FI MM SIC CO PP RH FIGURA 55 – O SIC da Garoto O processo detalhado de geração das informações do SIC, bem como todo o fluxo das informações contábeis, demonstrado por meio de suas principais atividades, pode ser observado na FIG. 56. Conforme observa-se nas FIG. 55 e 56, o fluxo das informações contábeis tem início com os inputs de dados pelas diversas áreas da empresa que convergem para o SIC, onde são processados, conferidos, validados e armazenados. Como o R/3 disponibiliza as informações em tempo real, nem todas as informações disponíveis têm sua consistência plena assegurada, contando, portanto, com a qualidade dos inputs de dados. Somente depois de assegurada a consistência e integridade
  • 159. 159 (auditorias, conciliações e conferências) dos dados, o que ocorre normalmente até o quinto dia útil, os relatórios contábeis são gerados: desde os tradicionais relatórios impostos pela Lei das Sociedades por Ações até os relatórios de cunho gerencial. Contabilidade Financeira (FI) Contabilidade Gerencial Início Início Input de dados pelas diversas áreas da empresa Input de dados no Excel Processamento dos dados pelo "FI" Processamento dos dados em planilhas pré-definidas Conciliações e conferências Relatórios Gerenciais OK? Não Não OK? "CO" Sim Sim Validar os lançamentos contábeis Preparação de novas planilhas/ relatórios Análise e Tomada de Decisão Processamento/ formatação Corrigir e alterar os lançamentos contábeis Fim Banco de Dados (Consultas On-line) Relatórios Gerenciais Relatórios Contábies (BP, DRE, etc.) Fim FIGURA 56 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da Garoto A Contabilidade Gerencial na Garoto caracteriza-se, basicamente, pela integração de dois módulos do R/3 – CO e FI –, que compartilham os dados necessários, e por uma estrutura de relatórios gerenciais gerados no Excel. Constantemente, novos requerimentos de relatórios gerenciais são demandados pela gerência, que, com o auxílio do Excel e dos dados do CO e FI, são preparados e encaminhados.
  • 160. 160 Na Garoto, a Contabilidade Gerencial começa quando termina a Contabilidade Financeira, refinando os dados, eliminando os excessos e direcionando as informações aos interesses dos usuários – neste caso, os gerentes. Apresenta-se, a seguir, uma seqüência de telas dos módulos CO e FI, com o intuito de permitir a visualização, pelo menos em parte, da sua apresentação e de algumas de suas funções. Nas FIG. 57 a 61, podem ser observados os passos necessários para a inclusão das contas contábeis. O procedimento para a consulta de lançamentos contábeis é apresentado nas FIG. 62 a 65 e o processo para seleção de relatórios nas FIG. 66 a 77. Note-se a quantidade de filtros para seleção dos relatórios, o que, por sua vez, permite inúmeras possibilidades de configurações e layouts diferentes, cabendo ao usuário determinar o que lhe interessa e quando. Nas FIG. 78 e 79, apresentam-se as telas que orientam a apropriação de custos. Nas FIG. 80 e 81, apresenta-se a seleção de relatórios no módulo CO. FIGURA 57 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 1/5
  • 161. 161 FIGURA 58 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 2/5 FIGURA 59 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 3/5
  • 162. 162 FIGURA 60 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 4/5 FIGURA 61 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 5/5
  • 163. 163 FIGURA 62 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 1/4 FIGURA 63 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 2/4
  • 164. 164 FIGURA 64 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 3/4 FIGURA 65 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 4/4
  • 165. 165 FIGURA 66 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 1/12 FIGURA 67 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 2/12
  • 166. 166 FIGURA 68 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 3/12 FIGURA 69 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 4/12
  • 167. 167 FIGURA 70 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 5/12 FIGURA 71 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 6/12
  • 168. 168 FIGURA 72 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 7/12 FIGURA 73 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 8/12
  • 169. 169 FIGURA 74 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 9/12 FIGURA 75 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 10/12
  • 170. 170 FIGURA 76 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 11/12 FIGURA 77 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 12/12
  • 171. 171 FIGURA 78 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 1/2 FIGURA 79 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 2/2
  • 172. 172 FIGURA 80 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2 FIGURA 81 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2
  • 173. 173 7.3.2 O Sistema de Informações Gerenciais O SIG da Garoto constitui-se do SIC, que é complementado pelas projeções e por um conjunto de relatórios gerados no Excel. Os relatórios gerenciais seguem um certo padrão e são apresentados no mesmo formato todos os meses. As projeções são realizadas em um conjunto de planilhas do Excel, os quais permitem a simulação de vendas, despesas, empréstimos, resultados, fluxo de caixa e outras informações consideradas necessárias pela gerência. As projeções são a base do plano operacional da empresa, que tem início com o planejamento financeiro. A FIG. 82 apresenta as principais etapas do planejamento financeiro da Garoto, que tem como base de suas informações o SIC. Comitê de Planejamento Previsão de vendas Planej. Financeiro Quant. de vendas $ Gestão de Demanda MRP Custos de produção Roteiro Lista Técnica Cálculo de custos do produto Necess. de atividades $ $ Centros Custo Tarifas FIGURA 82 – Dinâmica do Planejamento Financeiro da Garoto Fonte: Documentos internos da empresa (adaptado). As FIG. 83 a 92 revelam os aspectos mais importantes das projeções geradas a partir do Excel. As telas apresentadas permitem a identificação de muitas das informações utilizadas nas projeções que seguem o ciclo demonstrado na FIG. 82. Alguns dos relatórios gerados apresentam a mesma formatação das planilhas. Portanto, pode ser visualizada, inclusive, parte dos relatórios gerenciais relacionados às projeções e simulações. As simulações são realizadas após as projeções. Uma vez projetados os resultados, os custos, as margens de contribuição, etc, pode-se simular, por exemplo, o
  • 174. 174 impacto nos custos e nos resultados de um aumento de 5% na manteiga de cacau ou uma redução de 8% nos gastos gerais de fabricação. FIGURA 83 – Simulação e Projeção de Despesas Operacionais FIGURA 84 – Simulação e Projeção de Vendas
  • 175. 175 FIGURA 85 – Simulação e Projeção de Prazos de Pagamento FIGURA 86 – Simulação e Projeção da Demonstração de Resultado
  • 176. 176 FIGURA 87 – Simulação e Projeção de Fluxo de Caixa FIGURA 88 – Simulação e Projeção de Balanço Patrimonial
  • 177. 177 FIGURA 89 – Simulação e Projeção de Investimentos (1) FIGURA 90 – Simulação e Projeção de Investimentos (2)
  • 178. 178 FIGURA 91 – Simulação e Projeção de Empréstimos e Financiamentos FIGURA 92 – Resumo das Simulações e Projeções
  • 179. 179 Na FIG. 93, apresenta-se uma visão sistêmica do funcionamento do SIG da Garoto. Observa-se que o SIC é a base do SIG, constituindo-se no responsável pelo processamento da grande massa de informações gerenciais utilizadas na Garoto. O Excel é apenas uma ferramenta utilizada para flexibilizar o tratamento e a apresentação das informações gerenciais. Note-se, a exemplo do apresentado no Capítulo 3, Seção 3.2, a sobreposição do SIC e do SIG. Ambiente Externo Empresa SIG SIC Relatórios Gerados no Excel CO FI FIGURA 93 – O SIG da Garoto 7.3.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais A evidenciação das informações gerenciais é realizada por meio de um conjunto de relatórios emitidos no início de cada mês, normalmente até o quinto dia útil, conhecido na empresa como “BOOK”. Outro relatório – o GFI56 –, emitido mensalmente, apresenta a situação financeira da empresa de forma detalhada. O “BOOK”, além de demonstrar alguns aspectos financeiros contidos no GFI, apresenta comentários sobre o cenário econômico, dando ênfase a juros, inflação, câmbio e fatos internos mais relevantes do período. É composto, basicamente, por relatórios que reproduzem a Demonstração de Resultados e o Balanço Patrimonial – com base na legislação societária e na posição gerencial, sendo complementados por quadros comparativos de vendas 56 No anexo 4, pode ser observada a composição das principais informações do “BOOK” e do GFI.
  • 180. 180 por produtos. Uma análise fundamentalista e gráfica encerra o relatório, apresentando, inclusive, a análise do capital de giro e a variação do efeito tesoura.57 O GFI, ao detalhar a situação financeira, apresenta vastas informações, desde a posição de caixa e de seu fluxo, passando pelas carteiras de cobrança, maiores devedores e títulos a pagar até comentários individuais da situação financeira e de caixa das principais unidades da empresa, como a matriz e a Garoto Argentina. O nível de detalhe é tão grande que as carteiras de clientes, por exemplo, são abertas por estado e apresentam os títulos a vencer e vencidos em períodos de 30, 60, 90 e acima de 90 dias. Observou-se, nas entrevistas e nas observações não participantes, que a evidenciação em tela das informações gerenciais, seja sob a forma de relatórios ou gráficos, não é utilizada pelos gerentes da empresa e é pouco utilizada pela Controladoria. Tal fato torna-se relevante, uma vez que o R/3 disponibiliza as informações em tempo real. Portanto, os gerentes poderiam acessá-la a qualquer momento, com a possibilidade de preparar seus próprios relatórios e no layout desejado.58 7.4 O Caso CST Com um dos maiores parques industriais do Espírito Santo, a CST apresenta-se com uma estrutura amplamente interligada, composta por diversos sistemas desenvolvidos especificamente para atender suas necessidades extremamente particulares. Estes sistemas se comunicam entre si por interfaces que permitem um nível razoável de integração, sem, contudo, disponibilizá-las em tempo real, pois a maioria dos sistemas tem processamento batch.59 Dessa forma, um emaranhado de sistemas foi constituído ao longo dos anos, contribuindo para que algumas bases de dados se sobrepusessem a outras, provocando situações de redundâncias, o que, por conseqüência, pode gerar uma série de inconsistências de dados, permitindo que determinados relatórios de áreas diferentes apresentem informações também diferentes sobre um determinado assunto ou situação, como o total de funcionários de um setor ou a quantidade de toneladas vendidas no mês. 57 A análise fundamentalista trata-se da análise tradicional das demonstrações contábeis e o efeito tesoura constitui-se em um dos resultados da análise dinâmica do capital de giro realizada pelo modelo Fleuriet. 58 A partir de “filtros”, o R/3 permite, em determinadas situações, a consulta gráfica e sob a forma de relatórios em tela. 59 Os Registros de transações são acumulados e ordenados em grupos, para posterior processamento. Normalmente em um intervalo de tempo regular – diariamente, semanalmente, mensalmente, etc (Romney & Steinbart, 2000, p. 733).
  • 181. 181 A CST também dispõe dos serviços de Internet e Intranet bem desenvolvidos e em pleno funcionamento, que permitem desde a reserva de um automóvel para visitar uma unidade da empresa até serviços de correio eletrônico. Uma extensa rede de computadores interliga toda a empresa numa plataforma Windows NT, propiciando acesso com razoável velocidade às informações disponibilizadas. A plataforma UNIX também é utilizada. Devido ao grande número de sistemas em funcionamento, não existe um banco de dados único, corporativo. O Sybase é utilizado pelos sistemas mais recentes e o Adabas pelos sistemas mais antigos. 7.4.1 O Sistema de Informações Contábeis O SIC da CST é constituído, principalmente, pelo GEM – Global Enterprise Management, da empresa paulista CONSIST, responsável também pelo desenvolvimento do Sistema de Custos, que converge todos os dados da empresa para uma base única, embora numa perspectiva contábil. O GEM, a exemplo do R/3, é um sistema modular voltado para a gestão empresarial, não contemplando aspectos de produção ou manutenção. Não é, portanto, um sistema dito ERP. Dos módulos disponibilizados pelo GEM, a CST utiliza somente os destinados a Contabilidade, tanto Financeira quanto Gerencial, e um destinado ao Cadastro Único de Entidades. O Quadro 37 apresenta as principais funcionalidades destes módulos e o Quadro 38 identifica todos os sistemas interligados ao SIC da CST, indicando, inclusive, o seu principal objetivo. Complementando o fluxo das informações contábeis, interligam-se ao GEM vários outros sistemas, alguns com interface direta e outros indireta, neste caso normalmente realizada pelo Sistema de Custos. Portanto, conforme pode ser observado na FIG. 94, os inputs de dados são provenientes destes sistemas. QUADRO 37 – ESTRUTURA MODULAR DO GEM INSTALADO NA CST Contabilidade Geral Calendário fiscal com até 14 períodos por exercício Contabilização através de eventos padronizados Conversão de moedas por saldos ou transações Quantidade ilimitada de exercícios e períodos em aberto Plano de contas compartilhado Reversão automática de provisões Contabilidade Gerencial Consolidação de companhias Conversão com contabilização em diversas moedas Contabilização de valores monetários e físicos Correção Monetária Integral USGAAP FASB 52 Cadastro Único de Entidades Cadastro único de entidades que podem ser atividades como clientes ou fornecedores Cada entidade suporta múltiplos estabelecimentos locais Ciclo opcional no processo de inclusão e manut. das entidades Cada estabelecimento possui endereço físico e de comunicação Suporta pessoas físicas e jurídicas
  • 182. 182 CCF SMOF FCC PRCX CGr SIPE S.PAG. GEM SIC SISPRO S.REC. SISMANA CUE CGn SCAM SIAB Vendas Prock Work CR SGST SIMA FCO CPCS Contr. Produção SISENG FIGURA 94 – O SIC da CST A FIG. 95 apresenta todo o fluxo de informações contábeis, desde os inputs nas diversas áreas e sistemas da empresa até a emissão dos relatórios gerenciais. Como na Garoto, a Contabilidade Gerencial tem seu início após terminadas as atividades da Contabilidade Financeira; ou seja, o principal input da Contabilidade Gerencial são as informações advindas da Contabilidade Financeira.
  • 183. 183 QUADRO 38 – SISTEMAS INTERLIGADOS AO SIC DA CST Sigla CGr CGn CUE SIAB S.REC. S.PAG. FCC CCF SMOF PRCX SIPE SISPRO Descrição Contabilidade Geral – GEM Contabilidade Gerencial – GEM Cadastro Único por Entidade – GEM Sistema de Abastecimento Sistema de Recebimento Sistema de Pagamento Divisão de Contabilidade (*) Sistema de Controle de Contratos Financeiros Sistema de Mesa de Operações Financeiras Sistema de Ajuste de Caixa Sistema de Recursos Humanos Sistema de Ativo Imobilizado SCAM CR FCO Sistema de Câmbio Sistema de Custos Divisão de Planejamento e Controle Orçamentário (*) CPCS Sistema de Controle de Produção Contr. Produção Sistema de Controle de Produção SISENG Sistema de Engenharia SIMA Sistema de Manutenção Oficinas SGST Sistema Geral de Serviços de Terceiros Vendas Sistema de Vendas Prock Work Sistema de Tributos SISMANA Sistema de Manutenção Objetivo Principal Contabilidade financeira Contabilidade gerencial Cadastros de entidades para Contabilidade Recebimentos e movimentações Controlar as diversas contas a receber Controlar as diversas contas a pagar Inputs de lançamentos (ajustes e outros) Controle de financiamentos e empréstimos, conhecido na empresa como “serviço da dívida” Aplicações e resgates de aplicações diversas Ajustes de caixa Gestão de pessoal e cálculos trabalhistas Controle de aquisições, baixas, transferências, depreciações, etc. Em fase final de desenvolvimento Apuração de custos (controle) Inputs de lançamentos (CPMF e outros) Despachos de mercadorias e produtos Controle efetivo da produção Apropriação de investimentos Controle de custos homem/hora Pagamento e apropriação dos serviços de terceiros Controle de fiscal, gerencial e contábil das vendas Informações fiscais diversas Controle de manutenção (*) Interface manual. A Contabilidade Gerencial na CST baseia-se no mesmo princípio utilizado na Garoto; ou seja, aos dados da Contabilidade Financeira são agregados dados de outros sistemas, e estes são agrupados em planilhas do Excel. Uma vez filtrados, refinados e redirecionados, os dados são processados e apresentados sob a forma de relatórios, agora gerenciais. Embora não exista nenhum rigor quanto à formatação dos principais relatórios gerenciais, alguns guardam uma certa padronização, pois são apresentados regularmente. Outros relatórios, como as projeções, não apresentam um padrão, dependendo sempre das premissas estabelecidas e dos cenários utilizados como referência. Na CST, a solicitação de relatórios gerenciais específicos é bastante acentuada. Portanto, a Controladoria deve formatá-los do modo mais adequado para filtrar os dados necessários. Novamente, o Excel é a ferramenta utilizada para preparação, formatação e apresentação destes relatórios, considerando que neste momento a sua base de dados já está completamente alimentada.
  • 184. 184 Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Início Início CR SGST Input de dados pelas diversas áreas da empresa Input de dados no SIP (Excel) Processamento dos dados pelo "GEM" Processamento dos dados em planilhas pré-definidas Conciliações e conferências Relatórios Gerenciais Vendas SIAB Outros OK? Não Não OK? Sim Sim Validar os lançamentos contábeis Preparação de novas planilhas/ relatórios Análise e Tomada de Decisão Processamento/ formatação Corrigir e alterar os lançamentos contábeis Fim Banco de Dados (Consultas On-line) Relatórios Gerenciais Relatórios Contábies (BP, DRE, etc.) Fim FIGURA 95 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da CST As FIG. 96 a 102 permitem visualizar o ambiente de trabalho e a apresentação do GEM, com destaque para as suas principais funções, criação de novos lotes contábeis e consultas a saldos e contas contábeis. Observa-se ainda a possibilidade de consultas em várias moedas e opções variadas de consultas aos balancetes, já que o sistema oferece relatórios mais sintéticos ou analíticos conforme a necessidade dos usuários. O CR – Sistema de Custos pode ser observado nas FIG. 103 a 108, com destaque para as suas funções, apresentadas no menu principal, e para os dados de parametrização do sistema – definições gerais. Verificam-se ainda os centros de custos utilizados, algumas funções de orçamento, itens de despesas e a configuração de seus produtos.
  • 185. 185 FIGURA 96 – Funções e Opções da Contabilidade (GEM) FIGURA 97 – Consulta a Saldos Contábeis (GEM)
  • 186. 186 FIGURA 98 – Consulta de Saldos Contábeis em Várias Moedas (GEM) FIGURA 99 – Consulta a Balancete com Grupos de Contas Sintéticos (GEM)
  • 187. 187 FIGURA 100 – Consulta a Balancete Analítico com Descrição das Contas Contábeis (GEM) FIGURA 101 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 1/2 (GEM)
  • 188. 188 FIGURA 102 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 2/2 (GEM) FIGURA 103 – Funções de Custos e Orçamento – Menu Principal (CR)
  • 189. 189 FIGURA 104 – Definições Gerais do CR – Parametrização FIGURA 105 – Opções e Tabelas do CR para Orçamentos
  • 190. 190 FIGURA 106 – Centros de Custos do CR FIGURA 107 – Itens de Despesas do CR
  • 191. 191 FIGURA 108 – Produtos Cadastrados no CR Nota-se a grande diferença de apresentação entre os dois sistemas, visto que o GEM foi desenvolvido em linguagem compatível com o Windows e roda numa plataforma Windows NT, ao passo que o CR foi desenvolvido em linguagem compatível com o DOS e roda numa plataforma UNIX. 7.4.2 O Sistema de Informações Gerenciais O SIG da CST é composto por: GEM, CR – Sistema de Custos e SIP – Sistema de Informações Projetadas. Este programa foi desenvolvido totalmente no Excel. A partir de um conjunto de planilhas de apoio, os dados necessários são importados dos demais sistemas mediante arquivos TXT,60 que são convertidos automaticamente para a linguagem do Excel. Uma vez reconhecidos os dados pelas planilhas de apoio, estas alimentam as planilhas principais, que, complementadas pelas premissas estabelecidas e pelos cenários, processam automaticamente as projeções. A partir das projeções, diversas possibilidades de 60 TXT são arquivos de exportação gerados no formato de texto, os quais podem facilmente ser reconhecidos e importados pelo Excel.
  • 192. 192 simulações são possíveis, bastando que as premissas, cenários ou até alguns dados sejam alterados. Da mesma forma, os orçamentos são realizados. Mediante planilhas de apoio, os dados de orçamentos das diversas áreas (custos, serviços de terceiros, materiais, gastos diversos, etc) são importados para as planilhas de apoio, que convertem estes dados para o Excel. A partir daí, acrescentam-se as premissas de vendas e demais dados necessários, e as planilhas principais encarregam-se dos cálculos. Neste momento, também são possíveis as simulações. Todas as informações processadas no SIP são apresentadas em quatro moedas diferentes, sendo desnecessário efetuar procedimentos de conversão, pois esta é feita automaticamente pelo programa. As moedas disponíveis são: Real, que segue o padrão da legislação societária; USGAAP, que segue o padrão dos princípios contábeis norte-americano; USINORGAAP, que segue o padrão contábil determinado pela USINOR;61 e a UFIR, índice de indexação do governo brasileiro. O SIP é composto por um conjunto de arquivos (planilhas) que permitem os inputs dados pelas diversas áreas da empresa (arquivos “D”) e cálculos (arquivos “C”). Os cálculos são realizados nos arquivos “C” a partir dos dados disponibilizados pelos arquivos “D”. O Quadro 39 apresenta os arquivos que compõem o SIP com seus respectivos conteúdos. QUADRO 39 – ARQUIVOS DO SIP DA CST Nome dos Arquivos D – Vendas D – Realiz D – Outros D – Longo D – Invest D – Dívida D – Desp C – Longo C – Curto C – Anual C – Atual Conteúdo Premissas de vendas – parte das receitas Dados das operações já realizadas pela empresa – dados da Contabilidade Financeira Dados sobre os investimentos em outras empresas, parte tributária, etc Premissas de longo prazo – engloba todas os dados das outras seis áreas (vendas, realiz, outros, invest, dívida e desp), só que por ano Dados sobre investimentos – imobilizações, novos projetos, etc Dados sobre empréstimos, financiamentos, etc Dados sobre as despesas Cálculos de longo prazo – ano a ano Cálculos de curto prazo – exercícios em aberto (máximo de dois) – mês a mês Arquivo de relatórios – ano a ano Arquivo de relatórios – mês a mês Os relatórios gerenciais de acompanhamento do plano operacional (planejado e realizado), dentre outros, são emitidos a partir dos arquivos “C – Anual” e “C – Atual”. Os 61 Empresa francesa que é o maior acionista da CST.
  • 193. 193 demais arquivos não têm a função de relatórios, fornecendo somente os dados necessários ao processamento dos cálculos. O procedimento para a realização dos cálculos envolve três etapas: 1) os arquivos “C” lêem os dados dos arquivos “D” e importam somente aqueles necessários; 2) uma vez disponíveis nos arquivos “C”, ocorre a extração dos dados, já no formato dos relatórios; e 3) os cálculos são efetivamente realizados. A partir dos relatórios é que se processa o acompanhamento da situação empresarial, com a análise dos diversos relatórios. Neste momento, as premissas podem ser alteradas, e as simulações são realizadas. Uma apresentação de algumas das telas de entrada de dados (arquivos “D”) e uma planilha de cálculo (arquivos “C”) são disponibilizadas nas FIG. 109 a 115. Conforme pode ser observado, o nível de detalhamento de cada planilha é muito grande, visualizando-se apenas uma pequena parte dos dados que as compõem. Entretanto, verificam-se informações importantes para a análise e composição dos relatórios gerenciais. FIGURA 109 – D-Vendas
  • 194. 194 FIGURA 110 – D-Realiz FIGURA 111 – D-Longo
  • 195. 195 FIGURA 112 – D-Invest FIGURA 113 – D-Dívida
  • 196. 196 FIGURA 114 – D-Desp FIGURA 115 – C-Curto
  • 197. 197 A FIG. 116, além de permitir uma visão sistêmica do funcionamento do SIG da CST, permite que seja observado o fluxo das informações gerenciais. O SIG é composto pelo SIC, que alimenta as planilhas do Excel, os quais são complementados pelos demais sistemas. A partir das planilhas de apoio, são realizadas as projeções e simulações, e são elaborados os relatórios gerenciais no SIP. Note-se, a exemplo do caso da Garoto, que o SIC é responsável pela maior parte das informações processadas pelo SIG da CST. Ambiente Externo Empresa SIG SIC SIP (Excel) GEM CR Outros FIGURA 116 – O SIG da CST 7.4.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais A evidenciação das informações gerenciais é realizada por meio de diversos relatórios impressos, os quais são emitidos periodicamente ou quando solicitados. Embora estas informações não sejam disponibilizadas em rede, por serem direcionada à alta administração, algumas informações gerenciais são divulgadas via sistema por meio do SIR – Informações Gerenciais, que permite visualizar dados de custos e resultados, dentre outros. O IG1, IG2 e IG3 (Informações Gerenciais 1, 2 e 3) compõem o bloco básico de relatórios gerenciais emitidos periodicamente e são diferenciados pelo seu conteúdo e período de emissão. O IG1, emitido no primeiro dia do mês, com uma ou duas páginas, dá um panorama geral da situação da companhia – contém dados físicos. O IG2, relatório mais robusto, com cerca de dez páginas, é emitido por volta do décimo dia, apresentando informações industriais, comerciais, administrativas, de recursos humanos e econômicofinanceiras de custos e resultados – mais voltados para a produção (Na realidade, o IG2 é um resumo do IG3, para ser apresentado a gerência). O IG3 é um relatório detalhado, com todas
  • 198. 198 as informações da empresa em um nível extremamente analítico. É restrito à Divisão de Controle e Planejamento Orçamentário. Devido ao seu alto grau de detalhamento, permite a geração de outros relatórios. Os relatórios do SIP envolvem todas as projeções realizadas, incluindo as simulações solicitadas. São apresentados na forma de relatórios, com layouts variados. Os relatórios mais comuns são: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado, Fluxo de Caixa, Geração Interna Líquida e Indicadores de Desempenho Empresarial. Estes relatórios, com um corpo técnico pesado e extremamente direcionado, são apresentados nas versões gerencial e legislação societária. Podem ser observados no anexo 5. Mensalmente, também é preparado um relatório mais sintético, com informações mais selecionadas, incluindo projeções. Denominado Resultado Empresarial, é apresentado por ocasião da reunião mensal do comitê. Outro relatório emitido mensalmente é o Custo Industrial, que permite o acompanhamento de todas as variações a partir dos custos orçados e realizados. De forma extremamente detalhada, com a separação dos custos fixos e variáveis por produto, permite, inclusive, visualizar as análises de margem de contribuição e de ponto de equilíbrio, além de apresentar informações sobre a evolução dos custos. Todos os aspectos abordados são seguidos de comentários e de uma apresentação gráfica da evolução dos custos orçados e realizados, sempre por produto. Encerrando o ciclo de emissão de relatórios, na última sexta-feira do mês, é emitido um relatório denominado “Flash”, que apresenta a posição mensal com todos os dados disponíveis até aquela data e as posições fechadas de vendas, embarques, etc. Devido à dinâmica empresarial, outros relatórios gerenciais são solicitados com certa freqüência, sempre voltados para decisões e assuntos específicos. Neste aspecto, percebe-se a essência da Ciência Contábil: gerar informações para a tomada de decisões com flexibilidade, oportunidade, clareza, objetividade e segurança. 7.5 O Caso JDR Utilizando numa plataforma UNIX totalmente integrada por pontos de rede que emulam62 o terminal de acesso de vários pontos da empresa, o Magnus, da empresa sulina Datasul, constitui-se no principal Sistema de Informações disponível hoje na JDR. Embora 62 A emulação é realizada por um software que permite que um computador acesse um determinado servidor, permitindo que todas as suas ações sejam realizadas diretamente neste servidor, sem, portanto, armazenar nada no computador em uso. Na JDR o software utilizado como emulador é o AniTa.
  • 199. 199 em sua nova versão, chamada EMS – Enterprise Management System, algumas melhorias tenham sido implementadas, como o seu desenvolvimento, agora totalmente em ambiente Windows, a reestruturação de alguns módulos e, a “grande novidade”, módulos voltados para o uso da Internet (e-solutions), a JDR não incorporou os novos módulos disponíveis no EMS nem “migrou” seus dados para a nova base, mantendo a estrutura anterior do sistema, ou seja, o Magnus. Uma das principais limitações do sistema, seja do Magnus ou do EMS, é a utilização exclusiva de um único banco de dados – progress –, o que impede a utilização de bancos de dados corporativos de maior porte, flexibilidade e confiabilidade, como o Oracle e o Sybase. O EMS melhorou significativamente a interface com o usuário e procurou resolver os problemas de plataforma ao ser desenvolvido totalmente em ambiente Windows, o que dispensa, por exemplo, o uso do UNIX. O Quadro 40 apresenta, discriminada por módulos, a estrutura completa do Magnus, com seus sistemas e subsistemas. A FIG. 117 exibe a estrutura do Magnus instalada e em funcionamento na JDR à época da realização da pesquisa. Conforme pode ser observado na FIG. 118, nem todos os módulos disponíveis no Magnus foram adquiridos e implementados pela JDR. QUADRO 40 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO MAGNUS Finanças (Administrativo) Estrutura Modular do Magnus Vendas e Suprimentos e Manufatura Distribuição Materiais Plano mestre de produção (MPS) Planejamento (MRP) Planejamento de capacidade Caixa e Bancos Pedidos Contas a receber Cotações de vendas Contas a pagar Faturamento Contabilidade Previsão de vendas Engenharia Obrigações fiscais Produção Chão de fábrica Estatísticas do chão de fábrica Custos Desenvolvimento de produtos Configurador de produtos Fonte: Dados obtidos junto a Datasul S/A. Controle de Qualidade Estoques Recursos Humanos Folha de pagamento Férias e rescisões Compras Benefícios sociais Controle de contratos Gerencial Recebimento Controle de investimentos Controle de freqüência Cargos e salários Treinamento
  • 200. 200 Engenharia Contabilidade Produção Contas a Pagar Custos Estoques Planejamento de Produção MAGNUS Recebimento de Materiais DBMS (PROGRESS) Pedidos Controle de Qualidade Faturamento Compras Obrigações Fiscais Recursos Humanos FIGURA 117 – Estrutura Global do Magnus Instalado na JDR Devido ao fato de possuir praticamente um único cliente e por ter os recursos necessários disponibilizados pela Xerox do Brasil, além de trabalhar com orçamentos predefinidos, a JDR não apresentava no seu módulo administrativo os módulos Contas a Receber e Caixa e Bancos, considerados desnecessários quando da aquisição do Magnus em meados de 1995, ano de sua implementação e início de suas operações. Outros módulos, como Cotações de Vendas e Previsão de Vendas, também foram considerados desnecessários. 7.5.1 O Sistema de Informações Contábeis O SIC da JDR é composto pelo módulo Contabilidade e demais módulos a este integrados, os quais processam os inputs necessários à execução das rotinas e procedimentos da Contabilidade Financeira, por exemplo, lançamentos contábeis, conciliações bancárias e de fornecedores, ajustes e emissão de balancetes,.
  • 201. 201 A Contabilidade Gerencial também se mostrou presente, constituindo-se em um dos subsistemas do SIC da JDR. Verificou-se que neste caso, a exemplo dos anteriores, ocorre uma sobreposição quase que total do SIC e do SIG. MAGNUS DBMS (PROGRESS) Recursos Humanos Folha de Pagamento Férias e Rescisões Distribuição Manufatura Materiais Faturamento Benefícios Sociais Pedidos Obrigações Fiscais Produção Compras Controle de Qualidade Planejamento de Produção Recebimento de Materiais Engenharia Administrativo Custos Contabilidade Estoques Contas a Pagar FIGURA 118 – Estrutura por Módulos do Magnus Instalado na JDR A FIG. 119 demonstra a integração do SIC com os demais módulos do Magnus e permite visualizar grande parte do fluxo de informações contábeis. Os módulos aqui apresentados são os responsáveis pelos inputs de dados mencionados na FIG. 120, que apresenta um fluxograma das principais atividades do SIC, em relação tanto à Contabilidade Gerencial quanto à Contabilidade Financeira.
  • 202. 202 Ambiente Externo Folha de Pagamento Faturamento Férias e Rescisões MAGNUS Benefícios Sociais Contas a Pagar SIC Custos Estoques Produção Recebimento de Materiais FIGURA 119 – O SIC da JDR Os módulos de Custos e Estoques merecem um comentário à parte, devido às particularidades do sistema. O custo propriamente dito, aquele que será informado mais tarde na Demonstração de Resultados (DRE) e nos relatórios gerenciais, é apurado pelo módulo Estoques, que, após ter valorado os materiais especificados nas ordens de serviço63 – atividade única desempenhada pelo módulo Custos –, processa todas as ordens pela movimentação dos estoques, para, finalmente, apurar o custo dos produtos e/ou serviços. O processo detalhado de geração das informações do SIC, bem como todo o fluxo das informações contábeis, demonstrado por meio de suas principais atividades, pode ser observado na FIG. 120. Conforme ilustrado nas FIG. 119 e 120, o fluxo das informações contábeis tem início com os inputs de dados pelas diversas áreas da empresa que convergem para o SIC, onde são processados, auditados e conciliados, para, posteriormente, serem validados e armazenados em um banco de dados. A partir destes, os relatórios contábeis podem ser gerados, desde os tradicionais relatórios impostos pela Lei das Sociedades por Ações até relatórios de cunho gerencial. 63 No anexo 6, pode ser observada uma ordem de serviço emitida pelo Magnus.
  • 203. 203 A Contabilidade Gerencial na JDR caracteriza-se pela filosofia imposta pelo Magnus e pela reformatação dos relatórios contábeis tradicionais, eliminando, ou pelo menos tentando eliminar, o excesso de termos técnicos contábeis, de informações fiscais e tributárias, enfim, tudo aquilo que seria dispensável do ponto de vista gerencial. A ênfase deixa de ser atender o fisco e a legislação e passa a ser a tomada de decisão. Para tanto, os relatórios são reestruturados em planilhas do Excel e submetidos à gerência. Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Início Início Input de dados pelas diversas áreas da empresa Input dos dados contábeis no Excel Processamento dos dados pelo "MAGNUS" Processamento dos dados em planilhas pré-definidas Conciliações e conferências Não OK? Relatórios Gerenciais Sim OK? Não Corrigir e alterar os lançamentos contábeis Validar os lançamentos contábeis Banco de Dados (Consultas On-line) Relatórios Contábies (BP, DRE, etc.) Reformatação dos dados contábeis Sim Preparação de novas planilhas Análise e Tomada de Decisão Processamento e reformatação dos dados contábeis Fim Relatórios Gerenciais Fim FIGURA 120 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da JDR Cabe ressaltar que, segundo a filosofia do Magnus, a Contabilidade Gerencial resume-se às informações geradas por um plano de contas adequadamente elaborado com as características da empresa, desdobrando as contas por área de responsabilidade – centros de custos (Manual do usuário – módulo de Contabilidade, p. 12).
  • 204. 204 Nem sempre os relatórios predefinidos do Excel atendem a gerência, gerando, portanto, novos requerimentos de relatórios, que devem ser preparados, desenvolvidos e formatados para serem apresentados aos gestores. Note-se que, a exemplo dos casos anteriores, a Contabilidade Gerencial começa quando termina a Contabilidade Financeira, como que refinando os dados, aparando os excessos impostos pelas leis, Contadores e Princípios de Contabilidade e acrescentando informações consideradas úteis ao processo de tomada de decisão. Para ilustrar e permitir um contato, pelo menos visual, com o sistema estudado – neste caso, o Magnus –, apresenta-se, a seguir, uma seqüência de telas que permitem visualizar em parte a interface com os usuários e revelar algumas de suas funcionalidades. As FIG. 121 a 124 ilustram as funções e opções dos quatro principais módulos da JDR – Administrativo, Distribuição, Manufatura e Materiais. Nas FIG. 125 a 133, algumas funcionalidades da Contabilidade são apresentadas, inclusive as consultas e relatórios. FIGURA 121 – Menu de Funções do Módulo Administrativo (Finanças)
  • 205. 205 FIGURA 122 – Menu de Funções do Módulo Distribuição FIGURA 123 – Menu de Funções do Módulo Manufatura
  • 206. 206 FIGURA 124 – Menu de Funções do Módulo Materiais FIGURA 125 – Menu de Funções do Módulo Contabilidade
  • 207. 207 FIGURA 126 – Consulta Analítica de Balancete FIGURA 127 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 1/2
  • 208. 208 FIGURA 128 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 2/2 FIGURA 129 – Consultas – Demonstrativos (em tela ou impressos)
  • 209. 209 FIGURA 130 – Relatórios de Verificação Contábil FIGURA 131 – Algumas Opções para Consultas Contábeis
  • 210. 210 FIGURA 132 – Função de Conversão em Moeda Estrangeira (FASB) FIGURA 133 – Livros Fiscais – Relatórios de Entrada
  • 211. 211 7.5.2 O Sistema de Informações Gerenciais O SIG da JDR constitui-se de relatórios preparados no Excel com os inputs do SIC, os quais recebem nova formatação, sendo estruturados de maneira a demonstrar de forma mais clara e objetiva as informações necessárias à gerência. Por vezes, esses relatórios necessitam ser complementados ou refeitos, gerando novos requerimentos para a Controladoria. Conforme entrevista realizada com os gerentes JDR-E2 e JDR-E3, freqüentemente estes relatórios são complementados por eles mesmos nas suas respectivas áreas. A FIG. 134 apresenta uma visão geral (sistêmica) do funcionamento do SIG da JDR. Note-se que o SIG é composto pelo SIC, que alimenta as planilhas predefinidas do Excel. Portanto, o SIC é responsável pelo processamento da grande massa de informações gerenciais utilizadas na JDR. O Excel apenas flexibiliza a formatação destas informações, permitindo uma melhor apresentação. Percebe-se, neste momento, a sobreposição do SIC e do SIG, que, neste caso, é extremamente acentuada. Ambiente Externo Empresa SIG Relatórios Gerados no Excel SIC FIGURA 134 – O SIG da JDR 7.5.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais Com visto, somente após preparados e emitidos os relatórios da Contabilidade Financeira – até o segundo dia útil de cada mês – é que os relatórios da Contabilidade Gerencial são preparados e apresentados à gerência, fato que ocorre normalmente até o quarto dia útil de cada mês.
  • 212. 212 A evidenciação das informações gerenciais constitui-se, basicamente, de um corpo pequeno de relatórios predefinidos emitidos pelo Excel, 64 sendo complementados por informações disponíveis em algumas telas do Magnus.65 Os relatórios impressos apresentam informações quanto à performance de produtividade em reais e em horas, demonstrativos de despesas gerais, resultado por produto, acompanhamento do plano operacional e variações de materiais, mão-de-obra e preço unitário dos produtos. Quase a totalidade dos relatórios apresenta colunas de valores acumulados no mês ou no ano, às vezes até os dois, e do planejado, o que permite um acompanhamento entre o orçado e o realizado. Nota-se a ausência de gráficos ou figuras nos relatórios. Observa-se que, apesar da formatação diferenciada, realizada por meio dos recursos oferecidos pelo Excel, os relatórios gerenciais guardam ainda uma aparência um tanto técnica, sendo que alguns mantêm uma formatação contábil tradicional, como o relatório de acompanhamento do plano operacional, que, de forma simplificada, reproduz a Demonstração de Resultados. Este, aliás, é um dos motivos pelo qual os gerentes JDR-E2 e JDR-E3 têm de reprocessar alguns relatórios. Embora o gerente JDR-E1, responsável pela elaboração e emissão dos relatórios gerenciais, entenda que estes sejam claros, objetivos e que atendem a demanda por informações, contando em parte com o aval do gerente JDR-E3, o gerente JDR-E2 discorda e contesta a qualidade e completude das informações apresentadas. 7.6 Conclusão Este capítulo permitiu que o primeiro objetivo específico desta pesquisa fosse atingido, ou seja, modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis, e contribuiu para que os demais objetivos fossem atingidos, os quais são apresentados nos capítulos seguintes. 64 65 O anexo 7 apresenta os relatórios gerenciais emitidos normalmente na JDR. Os gerente JDR-E2 e JDR-E3 demonstraram pouquíssimo conhecimento das apresentações de telas do Magnus, utilizando raramente este recurso. Somente o gerente JDR-E1 demonstrou domínio do sistema, utilizando com maior freqüência os seus recursos visuais.
  • 213. 213 8 A VALIAÇÃO DOS SICS ESTUDADOS 8.1 Introdução No capítulo anterior, os SICs e os SIGs das empresas estudas foram apresentados e, a partir dos processos de decisão, modelados. Suas principais atividades foram, inclusive, esquematizadas e fluxogramadas. Neste capítulo, os sistemas são avaliados e analisados conforme proposto no Capítulo 1, Seção 1.4.5.3, e complementado no Capítulo 5, Seção 5.3, o que somente foi possível após a realização das etapas 4, 5 e 6 da pesquisa de campo. Identificam-se aqui os aspectos positivos e negativos dos sistemas estudados, os relatórios apresentados, as necessidades informacionais e a percepção dos usuários, e propõem-se estratégicas e ações corretivas para que os gerentes tenham suas necessidades melhor atendidas. 8.2 A Avaliação Descreve-se, a seguir, o processo de avaliação e análise apresentado e discutido no decorrer deste capítulo. As técnicas utilizadas foram a análise de conteúdo, a triangulação e a modelagem de casos. Conforme proposto por Bardin (1977), a análise de conteúdo foi desenvolvida em três etapas. Na primeira (pré-análise), foram identificados e selecionados os documentos a serem analisados, e definidos os objetivos da análise. Na segunda (exploração do material), promoveram-se a realização de sínteses e a identificação de conceitos e opiniões – coincidentes ou divergentes. Na terceira (tratamento dos resultados e interpretações), extremamente auxiliada pela segunda, construíram-se quadros de referências, que acabaram por permitir o estabelecimento de relacionamentos e divergências. Neste momento, ficou evidente para o pesquisador a interação das técnicas, pois os relacionamentos e antagonismos ficaram mais claros a partir da triangulação dos dados e informações obtidas, o que foi complementado e extremamente facilitado pela modelagem de casos. No Quadro 41, apresenta-se o resultado da primeira etapa da análise de conteúdo; no anexo 8, os quadros de referência que surgiram das etapas seguintes. O resultado dessas etapas e da triangulação são apresentados nas próximas seções deste capítulo. O resultado da modelagem de casos foi apresentado no capítulo anterior e o contexto das empresas estudadas no Capítulo 6.
  • 214. 214 QUADRO 41 – RESULTADO DA PRIMEIRA ETAPA DA ANÁLISE DE CONTEÚDO Documentos a serem Analisados Objetivos da Análise Identificar: a) necessidades informacionais, atribuições e decisões dos Transcrição das usuários; entrevistas, b) aspectos importantes dos sistemas; relatórios gerenciais c) opinião dos usuários quanto aos sistemas, suas informações e e questionários relatórios; d) aspectos positivos e negativos dos sistemas; e) pontos para conclusão e proposição de melhorias. Para a análise das percepções dos usuários, algumas categorias foram predefinidas e, posteriormente, reunidas em dois grupos: 1) Quanto ao Sistema – interface, disponibilidade e flexibilidade; e 2) Quanto as Informações – apresentação, oportunidade, completude, concisão e relevância. Tais categorias foram evidenciadas no questionário aplicado e complementadas pelas entrevistas. Com o objetivo de dar maior cobertura às questões de pesquisa, outras categorias foram acrescentadas ao questionário utilizado (Ver Quadro 3 e Anexo 9). 8.3 Aspectos Positivos dos SICs 8.3.1 O caso Garoto A integração da empresa, permitida pelo R/3, foi, sem dúvida alguma, o aspecto positivo mais evidenciado, constituindo-se praticamente em unanimidade entre os entrevistados. Atrelada à integração, a base única de dados foi o segundo aspecto mais lembrado, o que não deve consignar surpresa, visto que um está vinculado ao outro. Ou seja, se a empresa está totalmente integrada, todos os dados devem convergir para uma única base de dados, eliminando, portanto, as indesejáveis redundâncias e as diferenças entre os números das diversas áreas da empresa quanto a determinado assunto ou situação. Observa-se que, em decorrência dos dois aspectos iniciais, outros foram evidenciados, como velocidade (informações on-line), qualidade da informação e menor retrabalho. A base única de dados favorece a disseminação e a distribuição das informações, que, a partir da integração, permite o acesso em tempo real (real time) de qualquer ponto da empresa ou do mundo.66 66 É possível acessar a base de dados do R/3 via internet, o que permite acesso ilimitado e de qualquer lugar que disponha de uma linha telefônica e desde que o usuário esteja autorizado a fazê-lo.
  • 215. 215 Quanto a qualidade, depende ainda da ação do usuário, já que a alimentação do banco de dados é feita por todas as áreas da empresa, requerendo treinamento, comprometimento e atenção de quem faz a inclusão de novos dados. A redução ou a eliminação do retrabalho também dependem, pelo menos em parte, dos usuários, pois se estes realizarem tarefas fora do sistema podem contribuir para o surgimento de outras bases de dados, diferentes agora do disponibilizado pelo R/3. Isto diz respeito também à empresa, pois, uma vez que se pretenda a integração, qualquer fonte de dados externa ao R/3 pode comprometer a integridade dos dados. Do ponto de vista operacional, dois aspectos também foram levantados: a possibilidade infinita de obtenção de relatórios; e a versatilidade do R/3, permitida por seus inúmeros módulos, de atender as necessidades tanto operacionais quanto gerenciais. Em ambos os casos, o fator humano é fundamental, pois somente por meio de ações proativas e, é claro, de treinamento pode-se adquirir os conhecimentos necessários para a maximização da utilização do sistema. Outro ponto positivo evidenciado, e este bastante relacionado à visão sistêmica levantada e discutida no Capítulo 2, é que, por integrar toda a empresa, o R/3 permite uma visão completa e abrangente de todos os seus processos e atividades. Esta amplitude permite que se tenha uma visão sistêmica da empresa, o que pode contribuir ainda mais para a análise e, até, para a melhoria desses processos e atividades. Numa perspectiva tecnológica, alguns pontos também puderam ser identificados, como os mecanismos de segurança e os módulos de recuperação de dados, ambos necessários à área de Tecnologia de Informações (TI). A confiabilidade exigida de um sistema requer mecanismos eficientes que promovam não só a segurança e a integridade do sistema como a recuperação dos dados armazenados. Afinal, de que adianta um banco de dados único, integrado, repleto de dados se estes não podem ser acessados e traduzidos em informações? 8.3.2 O caso CST Em razão do objetivo desta pesquisa e da quantidade de sistemas utilizados na CST, comentam-se aqui os aspectos negativos evidenciados em relação aos sistemas de Custos (CR), de Informações Projetadas (SIP) e, com menor ênfase, daquele utilizado pela Contabilidade Financeira (GEM). A confiança no sistema e nas informações por ele geradas revelou uma unanimidade entre os entrevistados como aspecto positivo do CR. Este aspecto foi considerado fundamental para o suporte à tomada de decisão.
  • 216. 216 O controle efetivo de todos os custos e também dos itens de despesas permitido pelo CR constituiu-se no segundo aspecto positivo mais lembrado. Este controle permite, inclusive, a apuração dos resultados por setor, departamento ou qualquer outra unidade divisional, embora não seja uma prática da empresa. A gama de informações produzidas por estes controles também foi apontada como um aspecto positivo do CR. Entretanto, esta base de dados, que poderia ser fonte para estudos estatísticos, consultas e até a emissão de relatórios, é pouco utilizada. Outro aspecto evidenciado foi o nível de detalhe das informações, que, quando necessário, permite ao usuário chegar a níveis analíticos extremos. Este ponto, em particular, acaba por acarretar um aspecto negativo, comentado na Seção 8.5, quando repassado para os relatórios. Quanto ao SIP, o aspecto mais lembrado também diz respeito à confiança e à segurança do sistema e das informações. Neste caso, aspecto indispensável, pois a grande maioria das decisões estratégicas da companhia é tomada levando-se em consideração as informações do SIP. Um diferencial do SIP, ao mesmo tempo apontado como aspecto positivo e forte, refere-se ao fato de ter sido desenvolvido sob medida para a empresa, contemplando, portanto, todas as suas necessidades e, principalmente, suas particularidades. A velocidade de processamento e a versatilidade e agilidade do sistema são outro ponto forte do SIP. Estas, aliás, devem ser qualidades intrínsecas de um sistema de projeções que vise apoiar o processo de tomada de decisões. Completando o ciclo de informações gerenciais, as simulações representam outro aspecto positivo e altamente relevante. Indispensável à tomada de decisões, este atributo contribui para que sejam asseguradas ao SIP a versatilidade e a agilidade necessárias. O GEM apresenta como principal aspecto positivo a segurança, extremamente necessária ao sistema, para o qual convergem todas as informações contábeis da companhia. E, depois de processá-las, ainda é a principal fonte de alimentação de dados do SIP. Por esse motivo, o GEM foi classificado no Capítulo 6, TAB. 1, como o principal Sistema de Informações da CST. As observações identificaram o GEM como um sistema consistente e confiável, contando ainda com uma apresentação bastante amigável em ambiente Windows. Como pode ser observado no Quadro 37 do Capítulo 7, apresenta uma flexibilidade desejável para um sistema de Contabilidade Financeira.
  • 217. 217 8.3.3 O caso JDR As entrevistas identificaram a melhora nos controles da empresa como o aspecto positivo mais lembrado. As observações permitiram confirmar que a principal utilização do Magnus é como instrumento de controle, embora alguns relatórios gerenciais sejam emitidos. A flexibilização desses controles também foi evidenciada como ponto positivo, pois o sistema permitiu aumento de agilidade e significativa redução de documentos. Também contribuiu para a melhoria de algumas rotinas e processos da empresa. A possibilidade de acesso e alimentação dos dados de qualquer ponto da fábrica ou da administração também foi considerada como fator relevante para a melhoria e flexibilização dos controles. A utilização de um único banco de dados permite que as informações das diversas áreas da empresa sejam compartilhadas de forma consistente e evita as divergências entre dados e informações das suas diversas áreas e setores. A confiança e a segurança, tanto do Magnus quanto das informações geradas pelo sistema, são outro aspecto positivo identificado pelas entrevistas, muito importante quando relacionado aos relatórios, pois são eles quem deveriam auxiliar a tomada de decisão. A interface do sistema com o usuário foi considerada amigável, talvez pelo tempo de uso, por dois dos três entrevistados e também pelos sete respondentes dos questionários aplicados na empresa. Entretanto, as observações demonstram que a interface não é tão amigável quanto parece. A aparência é semelhante ao ambiente Windows, observada nas FIG. 121 a 133, não do Magnus e, sim, do AniTa – emulador utilizado da JDR. 8.4 Aspectos Negativos dos SICs 8.4.1 O caso Garoto O alto grau de complexidade do R/3, por abranger todas as áreas da empresa e por impor um nível de parametrizações e customizações extremamente elevado, que demanda enorme consumo de tempo e dificulta, às vezes, a navegação no sistema, foi o aspecto negativo mais lembrado. Por ser um sistema transacional – voltado para processos –, o R/3 impõe um modelo bastante diferente do normalmente utilizado pelas empresas brasileiras que apresentam estrutura altamente hierarquizada. Esta divergência entre a cultura do sistema e a cultura empresarial também foi apontada como ponto negativo, não porque o sistema seja impossível de ser implementado ou porque a estrutura hierarquizada seja melhor, mas porque
  • 218. 218 a questão está no processo de gestão da mudança adotado pela empresa, no modo como este processo é gerenciado e na importância que a ele é dada. Um sistema desta natureza requer extremo planejamento e apurados cuidados nas etapas de identificação do sistema a ser adquirido e na sua implementação, bem como nas demais etapas. As observações realizadas e as entrevistas demonstram que a escolha foi, de certa forma, direcionada67 e que vários foram os atropelos verificados na sua implementação. Conforme evidencia-se na entrevista com o gerente GRT-E5, na Garoto a gestão da mudança, em especial, não recebeu a devida atenção, o que determinou que etapas importantes da implementação não fossem cumpridas em detrimento de certas prioridades, como o “bug” do milênio ou a necessidade de um novo modelo de informações. Outras etapas importantes, como o treinamento, a avaliação dos processos existentes e a substituição dos sistemas antigos pelo novo, também não receberam o tratamento adequado. O treinamento limitou-se a equipes específicas, que ficaram encarregadas de ser multiplicadoras nas suas respectivas áreas. O resultado? O comentário do gerente GRT-E3 dá uma idéia de como foi o processo: “Na época de implantação do projeto, nas últimas três semanas, tinha mais de cem pessoas dentro de uma sala. Imagina gerenciar esse curso, onde todo mundo falava a mesma coisa, todo mundo tentando absorver um sistema daquele tamanho e dia 4, 5 de outubro pela manhã ia ter outro, e essas pessoas eram responsáveis de ir levar o treinamento para suas áreas também ... É lógico que a agente sabia disso, que ninguém ia aprender. Você consegue em uma hora? Como é que você vai aprender um sistema desse tamanho?” Note-se que, embora tendo conhecimento dos problemas e das conseqüências, acreditava-se que com a prática e com o tempo isso seria resolvido. Apesar de os processos terem sido avaliados, vários erros não foram descobertos, só aparecendo mais tarde, alguns deles já em utilização na empresa havia anos. Talvez aqui se possa entender como ponto positivo, uma vez que sem o R/3, provavelmente, estariam errado até hoje. Neste caso específico, o problema não está no sistema, mas no modo de conduzir as análises, as avaliações dos procedimentos e os processos da empresa. Outro aspecto que merece destaque, ainda em relação à implementação do sistema: ao mesmo tempo que o R/3 entrava no “ar”, os demais sistemas saíam, como se a implementação de um sistema deste porte fosse um procedimento simples como ligar e desligar um computador. Desligam-se todos os sistemas antigos e liga-se o R/3, pronto, acabou. 67 Não se pretende aqui questionar se a escolha foi ou não a melhor, até porque este não constitui objetivo desta pesquisa; apenas se relata um fato.
  • 219. 219 Fica evidente que os gestores do projeto, bem como os consultores envolvidos, não faziam a mínima idéia de que todo Sistema de Informações, como apresentado no Capítulo 2, Seção 2.4.3, representa um conjunto de recursos tecnológicos, sim, mas também de pessoas, além de incluir a própria organização. Percebe-se a extrema atenção dada à tecnologia, traduzida na troca de computadores, na instalação de inúmeros pontos de rede, etc, etc, e a pouquíssima atenção dispensada às pessoas, à cultura organizacional e aos seus procedimentos. Não que a tecnologia não seja importante, mas esta não pode ser vista como um fim em si mesma. Os “pacotes” – e o R/3 não é uma exceção – impõem certas rotinas, procedimentos ou, neste caso específico, modelos de gestão que podem, além de evitar processos de negócios desejados, trazer sérios problemas de resistência e até mesmo provocar um “choque cultural”, visto ser um sistema desenvolvido numa cultura completamente diferente da brasileira. Por certo, os riscos foram avaliados, entretanto as medidas preventivas necessárias não foram devidamente tomadas. Dentre os três tipos de projetos de sistemas mais propensos a riscos – Zwass (1992, p. 689) –, discutidos do Capítulo 5, Seção 5.2, o projeto SAP, da Garoto, contempla todos. Portanto, muito esforço deveria ter sido dedicado ao planejamento e à implementação do sistema. Hoje, com certeza, tudo seria diferente. Tanto é verdade que, ao término desta pesquisa, outra consultoria estava em fase de contratação para reestruturar e reparametrizar o sistema, reavaliando, inclusive, os processos e as atividades da empresa. Esta atitude da empresa está vinculada a três fatos: 1) reconhecimento de que errou e de que ajustes importantes precisam ser realizados; 2) desejo de implementar o módulo APO – Supply Chain; e 3) implementação da versão 4.6, nova versão do R/3, oportunidade ideal para ajustes e revisões. Cabe verificar se realmente a lição foi aprendida. Um ponto negativo apresentado pelos gerentes GRT-E1 e GRT-E5, embora não diga respeito ao sistema propriamente dito e, sim, à empresa e aos seus usuários, mostrou-se extremamente relevante: a existência de rotinas paralelas ao R/3, comprometendo significativamente as informações geradas pelo sistema. Por exemplo, o setor de contas a pagar, por não conseguir encontrar as informações necessárias as suas rotinas e atividades, desenvolve um controle paralelo no Excel e, eventualmente, não alimenta corretamente o banco de dados do R/3. Neste caso, todas as atividades do sistema vinculadas aos eventos do setor de contas a pagar ficam seriamente comprometidas. Em outra perspectiva, o setor de Tesouraria
  • 220. 220 dificilmente conseguirá emitir relatórios consistentes. Para fazê-lo, terá de “garimpar” os dados necessários em várias fontes de dados diferentes, eliminando, portanto, dois dos aspectos positivos mais relevantes dos Sistemas ERP: a base única de dados e as ausência de redundâncias e diferenças entre as áreas. O fato de muitas das informações necessárias não serem apresentadas de forma rápida, clara e objetiva leva muitos usuários a perderem tempo buscando essas informações, mais uma vez comprometendo a integridade das informações e dos relatórios. Aqui pode ser evidenciado também mais um problema de treinamento: por desconhecimento, as pessoas não localizam os dados necessários, embora estes estejam devidamente armazenados. Por tratar-se de um sistema alemão, a sua base operacional não está preparada para suportar as constantes e inúmeras interferências e determinações da legislação brasileira, demandando procedimentos de localização, ou seja, ajustes entre os procedimentos do sistema e os procedimentos fiscais e legais. O tempo consumido nas chamadas “rodadas de localização” varia de empresa para empresa. Na Garoto, chega a demandar cerca de oito horas ininterruptas para o fechamento do mês. 68 Este, sem dúvida, foi um aspecto negativo levantado pela controladoria. Outro ponto negativo, agora em seu aspecto funcional, é a dificuldade encontrada pelos usuários para navegar pelo sistema, gerando perda de tempo, às vezes excessiva, pois apresenta inúmeras “árvores” internas, o que demanda conhecimento aprimorado e uso constante do sistema. As FIG. 66 a 77, apresentadas no Capítulo 7, Seção 7.3.1, constituem bom exemplo. Num aspecto mais geral, a pouca flexibilidade do sistema, no que diz respeito tanto à adequação às rotinas da empresa69 quanto a sua utilização e parametrização, também foi destacada como ponto extremamente negativo. Como pode ser observado no Quadro 42, existe uma ligação muito próxima entre a maioria dos problemas evidenciados, o que permite que as ações corretivas de um contribuam para a solução do outro ou, pelo menos, para que estes sejam amenizados. 68 69 No Capítulo 7, Seção 7.3.1, e no Anexo 3, é apresentado, em detalhes, o processo de localização. Note-se que em se tratando de “pacotes”, em especial dos Sistemas ERP, é a empresa que tem de se adequar ao sistema, e não o contrário, aspecto que pode ser altamente indesejado e negativo.
  • 221. 221 QUADRO 42 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA PARA AÇÕES CORRETIVAS Problemas Evidenciados a) Treinamento inadequado ou insuficiente b) Dificuldades de navegação do sistema c) Pouca flexibilidade d) Alto grau de complexidade e) Rodadas de localização f) Implementação do R/3 com substituição imediata dos sistemas antigos g) Atividades, rotinas e bases de dados paralelas h) Avaliação de processos e rotinas i) Aspectos culturais e gestão da mudança Proposta para Ações Corretivas Planejar e organizar um treinamento que, além dos aspectos técnicos e operacionais do R/3, contemplasse aspectos de sistemas de informações propriamente dito, algo que permitisse às pessoas compreender a abrangência e a importância de suas ações junto ao sistema e não apenas dizer que é importante, mas permitir que as pessoas se sintam importantes e que se vejam como parte de um processo do qual tenham, pelo menos, uma idéia concreta a seu respeito. Desta forma, as próprias pessoas podem avaliar o reflexo dos inputs de dados no sistema e, portanto, evitar ações indesejadas e que possam contribuir para a perda de consistência das informações e relatórios. Este item esta diretamente relacionado ao anterior, e somente após um treinamento adequado e com amplitude necessária poderão essas dificuldades ser amenizadas e, com o tempo e a prática, até eliminadas. Esta questão diz respeito mais ao aspecto técnico e estrutural do sistema, entretanto as observações demonstraram que este problema é agravado pelo pouco conhecimento dos usuários em relação as atividades e rotinas do R/3. Desta forma, o que foi abordado acima pode contribuir para que este problema seja reduzido. Quanto ao aspecto estritamente técnico, a Garoto e as demais empresas usuárias do R/3 podem, através da Associação dos Usuários do R/3, reivindicar uma melhor apresentação da estrutura interna dos arquivos – “árvores internas”. Outro aspecto extremamente técnico e diretamente relacionado à estrutura e à organização interna do sistema. Visto que o R/3 integra e reúne todos os dados de uma corporação, a complexidade demandada pela abrangência de estrutura é praticamente inevitável. Caberia, portanto, uma análise no sentido de se maximizar as rotinas internas do sistema, no sentido de torná-las mais ágeis e melhor apresentadas. Aspecto que somente poderia ser resolvido se o próprio R/3 tivesse disponíveis rotinas que procedessem automaticamente os ajustes necessários. Este é um ponto extremamente delicado, uma vez que o fato já ocorreu e o sistema não pode ser simplesmente reimplementado. O “trauma” provocado pela mudança abrupta de sistemas não pode ser apagado da memória das pessoas. Sendo assim, uma estratégia que talvez possa auxiliar para que seja estabelecido um convívio confortável e, quem sabe, até mais amigável com o sistema devesse começar pelo treinamento proposto na letra “a”. Este aspecto somente será evitado a partir do momento em que os usuários confiarem o suficiente no sistema. Nesse sentido, alguns pontos devem ser observados: 1) ampla conscientização dos usuários quanto aos objetivos do sistema e das necessidades organizacionais; 2) parametrizações precisas e voltadas para permitir que as atividades de cada setor sejam corretamente desempenhadas; 3) processos revistos, ajustados e adequados às atividades da empresa; 4) definição transparente das metas e objetivos organizacionais e o seu relacionamento com as áreas. O interessante neste aspecto é que as análises sejam desenvolvidas de tal modo que os processos sejam definidos de forma simples e o mais ajustado possível às metas, procedimentos e atividades operacionais e gerenciais da empresa, evitando que sejam “contaminadas” pelas práticas antigas e talvez superadas do passado. O analista deveria ter em mente o que a empresa deseja ser no futuro e como esses processos e atividades poderiam contribuir para que isto aconteça. As mudanças culturais demandam tempo, muito tempo, e jamais devem ser tratadas como aspectos de segundo plano, sob pena de falha talvez irreversível. Desta forma, somente uma estratégia de longo prazo e perfeitamente integrada com as metas da organização poderá apresentar alguns resultados.
  • 222. 222 8.4.2 O caso CST O enfoque centrado excessivamente em controle apresentado pelo CR foi o aspecto negativo mais evidenciado nas entrevistas. Os gerentes CST-E4, CST-E5, CST-E6 e CST-E7 demonstraram a necessidade de informações voltadas para o gerenciamento dos custos. O CR foi implementado na CST em 1994, e desde então sofreu algumas melhorias (manutenções). Entretanto, sua estrutura e seus objetivos iniciais foram mantidos. As observações e as entrevistas demonstram que o objetivo do sistema era controlar os custos e as despesas da companhia. Portanto, o CR atende perfeitamente a finalidade inicial de sua concepção. O estágio atual da CST e o nível de decisões exigido de seus gerentes indicam uma necessidade crescente por informações que permitam o gerenciamento de custos, e não somente o seu controle e rateio. A apresentação das informações realizada somente por meio de relatórios impressos é outro aspecto negativo do CR. Ressalta-se que somente a Divisão de Planejamento e Controle Orçamentário tem acesso efetivo ao CR e que as demais áreas limitam-se apenas a receber na forma impressa algumas informações. As informações gráficas são inexistentes e sua linguagem de programação encontra-se ultrapassada (Natural). Apesar de o CR apresentar um nível razoável em suas interfaces, o aspecto negativo mais destacado pela área de Controladoria foi a falta de integração do sistema. O mesmo problema foi evidenciado para o SIP, só que neste caso foi considerado o único ponto negativo do sistema. Quanto ao GEM, novamente a falta de integração foi o aspecto negativo predominante, também evidenciado pela Controladoria. Outro ponto negativo do GEM que pôde ser identificado foi o enfoque fiscal e financeiro atribuído ao sistema. As observações permitiram verificar que os níveis das interfaces que promovem a integração dos sistemas da CST demonstraram-se bastante razoáveis e eficientes. Entretanto, o processamento via batch, que normalmente é executado à noite, não permite que as informações sejam compartilhadas automaticamente Embora as entrevistas apontem a integração como um aspecto negativo, as observações mostraram que o problema maior está nas múltiplas bases de dados. Este é um aspecto negativo que aflige praticamente todos os sistemas da CST, e é um dos seus maiores problemas. Por existirem várias bases de dados, e estas serem interfaceadas, na sua maioria por processamento batch, as informações podem não ser totalmente atualizadas. Por exemplo, após a realização do processamento batch (interligando e atualizando todas as bases de dados)
  • 223. 223 um funcionário do setor de contas a pagar realiza alterações importantes no seu banco de dados, esquecendo-se de atualizar as suas respectivas interfaces. Neste caso, a Contabilidade, por exemplo, estaria levantando um balanço com dados incompletos de suas contas a pagar e, conseqüentemente, alimentando o SIP com os mesmos erros advindos do contas a pagar. Outro problema decorrente das diversas bases de dados são as diferenças que podem surgir quanto a uma mesma informação. Por exemplo, um setor apresenta que o estoque de produtos acabados é de $ 1.000 e outro pode apresentar $ 1.010. Isto é possível devido à redundância de dados, uma vez que estes devem ser inputados mais de uma vez em diferentes sistemas. Numa base única de dados, estes são inputados uma única vez, e partir daí a mesma informação é disseminada para toda empresa. Ou seja, todos compartilham dos mesmos dados e das mesmas informações, o que não é possível quando se trabalha com múltiplas fontes de dados. No Quadro 43 são apresentados os problemas encontrados e algumas ações corretivas possíveis de serem realizadas. QUADRO 43 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA PARA AÇÕES CORRETIVAS (Continua) Problemas Evidenciados Proposta para Ações Corretivas Uma vez que o CR foi desenvolvido exatamente com o objetivo de controlar os custos, a única possibilidade de se obter informações gerenciais seria uma a) Enfoque apenas no manutenção no sistema que permitisse aos gerentes acessar os inúmeros dados controle dos custos (CR ) disponíveis e configurá-los de forma que atenda as suas necessidades gerenciais. Entretanto, este item não pode ser analisado sem levar em consideração as letras “b” e “c”. Notoriamente, o “Natural” é uma linguagem de programação ultrapassada se comparada com as linguagens atualmente disponíveis para Windows e Web, dentre outras. Desta forma, os requerimentos apresentados nas letras “a” e “c” b) Linguagem ultrapassada de dificilmente poderão ser atendidos, o que impõe que o sistema seja reescrito programação (CR ) numa linguagem mais recente e que permita, inclusive, a utilização de um banco de dados de melhor performance, como o Sybase, que já é utilizado por alguns sistemas da empresa. Em decorrência do apresentado na letra “b”, os problemas quanto a c) Apresentação somente sob apresentações e consultas em tela, bem como a acesso a opções gráficas e a forma de relatórios estatísticas somente serão resolvidos por um sistema reescrito em um linguagem impressos CR ) mais nova.
  • 224. 224 QUADRO 43 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA PARA AÇÕES CORRETIVAS (Conclusão) Problemas Evidenciados d) Falta de integração e compartilhamento de informações (CR, SIP e GEM) e) Possibilidade de dados desatualizados e divergentes (CR, SIP e GEM) Proposta para Ações Corretivas Uma ação possível, e deseja pela empresa, seria a utilização de uma única base de dados que permitisse aos diversos sistemas da CST o acesso e o compartilhamento desses dados. Este procedimento pode ser demorado, uma vez que requer um planejamento extenso e alguns sistemas teriam de ser reescritos em linguagens que permitissem tanto o acesso ao banco de dados como o compartilhamento desses dados. Um modo mais rápido de se obter não só a integração mas também informações on-line, seria a aquisição de um software que oferece esses recursos. Entretanto, os chamados “pacotes” dificilmente atenderiam as especificidades da CST. Numa primeira abordagem, poderiam ser estabelecidos procedimentos de utilização e transmissão de dados que pudessem evitar ou reduzir a incidência de inconsistências de dados. Como ponto negativo, nesta perspectiva pode-se engessar um pouco as rotinas normais de integração da companhia. Outra abordagem seria o apresentado na letra “d”. 8.4.3 O caso JDR O hábito de utilizar o mesmo sistema há muito tempo e a rotina imposta por determinadas atividades podem provocar uma dependência indesejada nas pessoas. Como conseqüências possíveis temos a perda de criatividade e a limitação da capacidade de análise. As entrevistas e as observações permitiram evidenciar um estágio crescente das pessoas em acreditar que o que fazem e utilizam do sistema é o estritamente necessário e suficiente. Entretanto, as necessidades informacionais identificadas, as observações e as próprias entrevistas contradizem este pensamento. Este, sem dúvida, é um aspecto negativo relevante. A rotina de todos os meses elaborar os mesmos relatórios, com as mesmas informações, às vezes até com os mesmos comentários, e a falta de novas solicitações e de requerimentos induzem a acreditar-se que tudo está perfeito e que nada mais é necessário. Os comentários do gerente JDR-E3, a indignação do gerente JDR-E2 e a convicção do gerente JDR-E1 de atender plenamente às necessidades informacionais da empresa comprovam este entendimento. Outro aspecto negativo relevante é que as informações do sistema foram consideradas fragmentas pelos gerentes JDR-E2 e JDR-E3. Esta conclusão decorre da dificuldade de localização e identificação das informações necessárias no sistema e da necessidade constante de reuni-las e apresentá-las em relatórios externos ao Magnus, que, inclusive, disponibilizam as informações apresentadas pela Controladoria. A dificuldade do gerente JDR-E2 é tamanha que ele chegou a afirmar que o Magnus “não é um sistema único”
  • 225. 225 – entenda-se sistema único como banco de dados único. Como visto no Capítulo 7, Seção 7.5, o banco de dados do Magnus é único – o progress.70 Um dos aspectos negativos identificados, só que este não é um privilégio do Magnus e na maioria das vezes acompanha os “pacotes”, refere-se ao fato de o sistema contemplar diversos aspectos que não interessam à empresa e de aquilo que realmente interessa não estar disponível ou não se encontrar com facilidade. Isto decorre dos aspectos negativos dos “pacotes” apresentados no Quadro 16 do Capítulo 2, Seção 2.4.6. Tanto as entrevistas como as observações evidenciaram que o gerente JDR-E1 é o único que apresenta conhecimento suficiente do sistema para a sua utilização e configuração. Os demais, principalmente a alta gerência, demonstraram pouquíssimos conhecimentos sobre o sistema, suas operações e funcionamento. O pior é que praticamente não utilizam o sistema. Portanto, dependem quase que exclusivamente das informações disponibilizadas pela Controladoria. Este aspecto negativo comprova a subutilização do sistema. A manutenção do sistema também se apresentou como ponto negativo, principalmente por identificar71 que o Magnus não mais receberá atualizações, tendo em vista a sua substituição pelo EMS. Até então as manutenções eram solicitadas por e-mail, telefone ou fax, sempre por ordens de serviços, que eram cadastradas por prioridades e grupos de interesse. Os problemas encontrados e algumas ações corretivas possíveis de serem realizadas são apresentados no Quadro 44. QUADRO 44 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA PARA AÇÕES CORRETIVAS (Continua) Problemas Evidenciados a) Rotina de trabalho b) Sub-utilização do sistema 70 Proposta para Ações Corretivas Uma revisão crítica que analisasse todas as rotinas em relação aos processos e atividades da empresa poderia evidenciar falhas e necessidades de mudanças e modernização. A partir dos processos analisados e atualizados, o sistema poderia ser reparametrizado, o que poderia permitir uma aproximação das atividades realizadas pelo sistema e as necessidades de seus usuários. Esta ação deveria ser complementada com treinamentos direcionados que permitissem aos usuários o domínio ou, pelo menos, as condições suficientes para o desempenho de suas atividades. Num aspecto mais gerencial, novos relatórios deveriam ser desenvolvidos para suprir as necessidades informacionais. O Progress é um banco de dados de performance limitada e pouquíssimo utilizado pelo mercado, sendo considerado por muitos complemente ultrapassado. Talvez este seja um dos maiores problemas do Magnus, atual EMS da Datasul.
  • 226. 226 QUADRO 44 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA PARA AÇÕES CORRETIVAS (Conclusão) Problemas Evidenciados c) Informações fragmentadas e dificuldade de acesso ao que é necessário d) Opções e funcionalidades desnecessárias e) Manutenção suspensa do sistema Proposta para Ações Corretivas Uma vez realizada a ação proposta na letra “b”, espera-se que este problema seja amenizado ou solucionado. Entretanto, caso isto não ocorra, novos treinamentos, agora não mais localizados, poderiam ser realizados. O importante é que todos tenham uma visão sistêmica de todo o processo e se localizem dentro dele, identificando a origem de suas informações, bem como de suas responsabilidade e compromissos. Aspecto comum aos “pacotes” em geral e dificilmente resolvido, uma vez que se adquire um sistema já pronto e comercializado para várias empresas. As modificações geralmente não são realizadas, pois descaracterizam o produto e dificultam o suporte e as manutenções, além de normalmente apresentarem um custo elevado. Neste caso, a questão está em quais foram os parâmetros utilizados para a escolha do sistema. Seria possível encontrar um sistema que melhor se adequasse à nossa empresa? Em sendo possível, o custo x benefício justificaria a sua aquisição? Devemos trocar de sistema? A resposta para estas perguntas podem orientar na solução deste problema Este se configura num problema eminente da JDR. Com a substituição do Magnus pelo EMS, a Datasul aos poucos deixará de fazer atualizações no Magnus, o que o transformará rapidamente num sistema obsoleto para utilização na JDR. Neste caso, duas alternativas seriam possíveis: 1) migrar da base de dados do Magnus para o EMS; e 2) aproveitar a oportunidade e rever a sua utilidade para empresa e adquirir outro sistema. Uma terceira alternativa seria desenvolver um sistema específico para a empresa, mas não parece viável o investimento. O GRÁF. 4 apresentado no Capítulo 6 demonstra uma queda nas vendas da empresa, demonstrando que dificilmente haveria interesse em tal possibilidade. 8.5 As Informações e os Relatórios A partir do resultado da aplicação dos questionários, acrescentam-se os aspectos mais relevantes identificados pela análise de conteúdo no que diz respeito às informações e aos relatórios. Os gráficos, 72 em conjunto com a análise de conteúdo, contribuíram para que as divergências de opiniões entre os entrevistados fossem evidenciadas e permitiram que algumas contradições entre as entrevistas e as respostas dos questionários fossem identificadas. Conforme apresentado na Seção 8.2 deste Capítulo, as categorias utilizadas para a avaliação das informações são: apresentação, oportunidade, completude, concisão e relevância. 71 Informações obtidas junto ao Sr. Décio Coelho Duarte, diretor técnico da única empresa representante autorizada da Datasul no Espírito Santo. 72 Os demais gráficos são apresentados no anexo 9.
  • 227. 227 8.5.1 O caso Garoto Nos GRÁF. 5 a 9, observa-se o resultado dos questionários respondidos pelos entrevistados da Garoto, com exceção do gerente GRT-E4, que preferiu não respondê-lo, pois praticamente não utilizava o sistema, tendo afirmado que o R/3 é uma “caixinha preta”. Oportunidade Apresentação 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 Muito Bom 0 Muit o Bom Bom Regular Insuficient e Bom Regular Insuficient e Não Respondeu Não Respondeu GRÁFICO 6 – Oportunidade GRÁFICO 5 – Apresentação Concisão Completude 70 40 60 30 50 40 20 30 20 10 10 0 0 Muito Bom Bom Regular Insuficiente Muito Bom Não Respondeu Bom Regular GRÁFICO 8 – Concisão GRÁFICO 7 – Completude Relevância 50 40 30 20 10 0 Muit o Bom Bom Regular Insuficiente GRÁFICO 9 – Relevância Não Respondeu Insuficient e Não Respondeu
  • 228. 228 Três dos seis usuários consideraram a apresentação das informações boa, dois a classificaram apenas como regular e somente o gerente GRT-E2 como muito boa. Quanto a oportunidade, somente os gerentes da área financeira e da Controladoria classificaram os relatórios como bons ou muito bons. O gerente GRT-E7 considerou que as informações não são disponibilizadas em tempo hábil para a tomada de decisões (insuficiente), acrescentando que os relatórios recebidos (BOOK) não contemplam as suas necessidades informacionais. O gerente GRT-E4 fez a mesma colocação, só que em relação aos relatórios de produção, que somente começaram a ser emitidos a partir de agosto de 2000. Ambos acrescentam que já haviam feito uma solicitação à Controladoria, mas que até o momento da coleta de dados desta pesquisa não haviam obtido nenhuma resposta. O gerente GRT-E4 fez uma sugestão, no mínimo interessante, para melhorar o fluxo de informações entre as áreas de Controladoria e de Produção, de modo a permitir, inclusive, uma maior aproximação entre elas: que fosse criado um “balcão de atendimento” por parte da Controladoria para receber as solicitações e requerimentos dos gerentes e processá-las, no intuito de atendê-las, se não prontamente, no menor espaço de tempo possível. Segundo o gerente, isto garantiria não só a oportunidade das informações mas também a sua relevância. Quanto à completude das informações, os gerentes GRT-E1 e GRT-E7 não estão satisfeitos, classificando-as como regular e os demais entendem com boa ou muito boa. A concisão, aspecto importante para a agilidade na tomada de decisões, só foi considerada muito boa pelo gerente GRT-E6, tendo como contraponto a opinião do gerente GRT-E7, que a considera apenas regular e dos demais, que a consideram como boa. Torna-se importante lembrar que as informações aqui analisadas são dos relatórios gerenciais BOOK e GFI, que compõem os relatórios periódicos da Garoto. Estes relatórios são de acesso restrito à diretoria, demostrando que os relatórios emanados da Controladoria são exclusivos para a alta gerência, não fornecendo, portanto, informações importantes às gerências intermediárias. Isto justifica a grande demanda por informações neste nível de gerência, que tem como alternativa “garimpá-las” no R/3, mesmo com o pouco treinamento recebido, o que contribui para que os controles paralelos sejam realizados. A relevância atribuída às informações demonstram a sua importância para o processo de tomada de decisão, embora as entrevistas tenham evidenciado que as informações não apóiam as tomadas de decisão no dia-a-dia, pois os relatórios somente são apresentados no final do mês e contemplam apenas fatos passados, com algumas raras exceções. Os
  • 229. 229 relatórios projetados e as simulações, também restritos à diretoria, são considerados oportunos e relevantes para a tomada de decisão. A análise de conteúdo trouxe à tona alguns pontos importantes, os quais merecem ser destacados. O gerente GRT-E4, ao questionar as informações apresentadas, ou melhor, a falta de informações, afirmou que “um dado não vale nada; a gente tem que transformar este dado em informações”. Como visto no Capítulo 2, Seção 2.4.1, esta deve ser a essência de qualquer Sistema de Informações. Uma vez que isto não aconteça, este sistema não está atingindo os seus objetivos. Evidencia-se aqui o primeiro passo para a resposta da pergunta de pesquisa. Os gerentes da área de produção demonstraram-se os menos atendidos pelo SIC da Garoto, apresentando sérios problemas para a obtenção de informações, outro motivo para os controles paralelos encontrados em algumas áreas da empresa. Portanto, não é só a falta de treinamento que provoca a fuga do sistema, mas a própria necessidade por informações que não é atendida completamente pela Controladoria. Desta forma, o SIC apresenta-se limitado às informações financeiras e às informações ditas gerenciais, que, embora sejam gerenciais, não têm apresentado o suporte adequado à tomada de decisões. Cabe à Controladoria coordenar as suas prioridades e atender não somente a alta gerência, mas também os demais níveis gerenciais, fazendo cumprir o princípio básico do SIC – gerar informações para a tomada de decisões. Quanto aos relatórios gerenciais GFI e BOOK, fazem-se agora alguns comentários. Dos dois, o mais extenso e detalhado é o GFI, chegando a ser cansativa a sua leitura, tamanha a quantidade de informações. O relatório apresenta-se “poluído” e a sobrecarga de informações torna difícil a localização imediata das informações de maior interesse, podendo inclusive desviar a atenção do usuário dos aspectos mais relevantes da análise. Este nível de informações, por certo, não contempla as necessidades da alta gerência. Mas este não é um problema exclusivo do GFI. O BOOK também apresenta sobrecarga de informações. Veja o comentário do gerente GRT-E5 em relação aos relatórios gerenciais: “Eles precisam ser enxugados, porque têm muita informação que não leva a nada.” O BOOK, por sua vez, reúne as informações do alto escalão administrativo, mas apresenta suas principais informações num formato contábil muito técnico, em que praticamente utiliza o padrão da Demonstração de Resultados (DRE) tradicional, bem como do Balanço Patrimonial. Uma linguagem menos técnica seria altamente recomendável e a inclusão de informações de outras áreas de empresa também, visto que apresenta somente informações da área financeira. Cabe lembrar que estas informações devem ser evidenciadas de forma
  • 230. 230 sintética, de modo a não sobrecarregá-los, mas permitindo uma visão geral da empresa, e não somente financeira. As observações mostraram que o problema com as informações na Garoto é, em grande parte, provocado pelos erros e falhas da implementação do R/3, cujas conseqüências são administradas hoje pela Controladoria, em conjunto com a área de Tecnologia da Informação. Este fato faz com que grande parte do tempo dos gerentes da Controladoria seja tomado no combate a “incêndios”, o que, por vezes, desvia-os de seus objetivos. Nesse sentido, a reavaliação e a reestruturação dos processos e parametrizações podem contribuir para que seja restabelecida a normalidade, para que depois se possa redirecionar a política de informações e relatórios da empresa. Nesta busca por melhorias, algumas recomendações podem ser feitas quanto aos relatórios. A primeira delas diz respeito à visão de quem os elabora, assim como destacado pelo gerente CST-E7: “... a Controladoria exige um conhecimento amplo de toda empresa”. Somente a partir de uma visão sistêmica e integrada de toda a empresa e de suas necessidades informacionais, problemas e dificuldades poder-seia elaborar adequadamente os relatórios, estabelecendo o seu nível de detalhamento, as informações a serem disponibilizadas, o seu layout, o período ideal para sua emissão, etc. Os gráficos poderiam ser melhor explorados, demonstrando mais informações comparativas, não somente entre o orçado e o realizado, mas comparando as áreas, seus rendimentos, problemas e soluções adotadas. Os relatórios de exceções também costumam oferecer informações gerenciais interessantes. Outro aspecto relevante são os comentários apresentados tanto no GFI como no BOOK. Ambos se apresentam extremamente limitados, contemplando apenas esclarecimentos sobre determinados aspectos, quando deveriam evidenciar também sugestões e recomendações, além de oferecer um diagnóstico geral da situação financeira (GFI) ou empresarial (BOOK). A partir de parâmetros cuidadosamente definidos, ajustados às necessidades informacionais dos usuários, o tempo disponível da Controladoria poderia restringir-se somente à produção dos relatórios realmente utilizados, bem como a sua melhoria constante. Este é um caminho para que os relatórios possam ser oportunos e tempestivos, com a completude e concisão necessárias e assim tornarem-se efetivamente relevantes. 8.5.2 O caso CST O resultado dos questionários respondidos pelos entrevistados da CST encontra-se demonstrado nos GRÁF. 10 a 14, com exceção dos gerentes CST-E1 e CST-E4, que
  • 231. 231 preferiram não respondê-lo, pois praticamente não utilizam o sistema. Os gráficos apresentados a seguir dizem respeito ao sistema de custos, CR, tendo em vista que para o SIP dois questionários foram respondidos e para o GEM apenas um. Oportunidade Apresentação 60 80 70 50 60 40 50 30 40 30 20 20 10 10 0 0 Muito Bom Bom Regular Insuficiente Muit o Bom Não Respondeu GRÁFICO 10 – Apresentação Bom Regular Insuficient e Não Respondeu GRÁFICO 11 – Oportunidade Concisão Completude 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 Muit o Bom Bom Regular Insuficient e Não Respondeu Muit o Bom Bom Regular Insuficiente GRÁFICO 13 – Concisão GRÁFICO 12 – Completude Re levância 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Muito Bom Bom Regular Insuficiente GRÁFICO 14 – Relevância Não Respondeu Não Respondeu
  • 232. 232 Quatro dos cinco entrevistados identificaram a apresentação das informações apenas como regular. A oportunidade das informações gerou controvérsias: três dos cinco entrevistados a consideraram boa, um como muito boa e um apenas como regular. A completude e a concisão apresentaram o mesmo quadro do item anterior. A relevância das informações atingiu a maior pontuação das características avaliadas, em que quatro dos cinco entrevistados a avaliaram como muito boa. A exemplo do constatado na Garoto, a relevância das informações constituem o ponto forte da análise. Entretanto, a sua forma de evidenciação é que compromete a sua eficiência e eficácia. Quanto ao SIP, os gerentes CST-E2 e CST-E7 apresentaram exatamente a mesma opinião sobre o sistema, considerando a apresentação, a oportunidade, a completude e a concisão como boa e a relevância como muito boa. As informações do GEM, avaliadas somente pelo gerente CST-E1, foram consideradas boa em todas as características. Evidencia-se, na opinião dos usuários, que o sistema que merece maior atenção é o CR, visto que apresenta também a maior incidência de necessidades informacionais (ver Seção 8.6.2). Quanto à clareza e à objetividade das informações do CR, as entrevistas mostraram que são decorrentes mais da experiência e tempo de uso dos relatórios por parte dos usuários do que propriamente da forma em que são apresentadas. O relatório chamado Custo Industrial é o responsável pela evidenciação das informações do CR e apresenta-se sobrecarregado de informações. Os termos e o layout deveriam ser revistos e o relatório deveria ser mais condensado, contemplando somente as informações consideradas efetivamente necessárias e direcionando-as as suas respectivas áreas ou setores, talvez gerando relatórios específicos e comuns. Os recursos gráficos limitam-se à evidenciação da evolução do custo em dólar e os comentários contemplam apenas esclarecimentos simples, parecendo até repetitivos. Ambos os recursos deveriam ser mais bem explorados, principalmente os comentários, que deveriam abranger assuntos aos quais dificilmente um gerente de área teria fácil acesso, como o contexto econômico que provocou um aumento da energia elétrica repassada neste e que provocou um variação entre o orçado e o realizado. O IG2, ao apresentar informações que demonstram a evolução dos últimos cinco anos mais o ano em curso e comparações entre o orçado e o realizado, poderia apresentar também alguns gráficos e comentários, não com o intuito de torná-lo extenso e poluído, mas para facilitar a visualização das informações, dando destaque para as consideradas mais relevantes.
  • 233. 233 Dos relatórios emitidos pelo SIP, o pesquisador teve acesso somente aos apresentados no anexo 5 e ao relatório chamado Resultado Empresarial. Quanto aos primeiros, apresentaram-se extremamente técnicos e abusam da linguagem contábil tradicional. As Demonstrações de Resultado e os Balanços Patrimoniais seguem o padrão da Legislação Societária. Uma análise fundamentalista também é apresentada e poderia ser complementada e comparada pela análise dinâmica do modelo Fleuriet. O Resultado Empresarial é o relatório que mais se aproxima das características discutidas quanto aos relatórios gerenciais no Capítulo 2, Seção 2.5.4. Com informações concisas e objetivas, apresenta uma posição completa da empresa, por meio dos resultados comercial, industrial e econômico, e mais a evolução dos investimentos e o desempenho dos recursos humanos e administrativo. Os recursos gráficos apresentam-se bem utilizados e distribuídos ao longo do relatório. Uma projeção dos indicadores econômicos sintetiza uma tendência possível para o mercado, em relação aos juros, inflação e variação cambial. Ressaltam-se, a seguir, alguns aspectos evidenciados a partir das entrevistas e análise de conteúdo. As áreas industriais contempladas pelas entrevistas mostraram que estas desenvolvem relatórios próprios para complementar as informações do CR e permitir a tomada de decisões no dia-a-dia, o que revela que as informações do CR não são tempestivas e não apresentam a completude necessária. Urge, portanto, que a Controladoria alinhe as informações apresentadas às necessidades informacionais das áreas. Os problemas relativos às informações e aos relatórios demonstram, em sua maioria, que são decorrentes da necessidade de uma maior integração dos sistemas e da dificuldade em permitir consultas rápidas e selecionadas a seus bancos de dados. As informações em tela, gráficos, layout de apresentação dos sistemas e a própria linguagem de alguns sistemas são aspectos negativos também contemplados. 8.5.3 O caso JDR O resultado dos questionários aplicados na JDR encontra-se demonstrado nos GRÁF. 15 a 19. Devido à estrutura enxuta apresentada pela empresa, somente três entrevistas foram realizadas, entretanto o questionário também foi respondido por funcionários de todas as áreas da empresa, totalizando dez respondentes. Oito dos dez respondentes identificaram a apresentação das informações como boa. O gerente JDR-E1 classificou-a como muito boa e o gerente JDR-E2 como regular. Este último considera que as informações não são claras, nem objetivas e muito menos de fácil entendimento, evidenciando que o formato de apresentação não é amigável.
  • 234. 234 Oportunidade Apresentação 80 50 70 40 60 50 30 40 20 30 20 10 10 0 0 Muito Bom Bom Regular Insuficiente Muit o Bom Não Respondeu Bom Regular Insuficiente Não Respondeu GRÁFICO 16 – Oportunidade GRÁFICO 15 – Apresentação Concisão Comple tude 70 70 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 0 Muito Bom Bom Regular Insuficient e Não Respondeu Muito Bom GRÁFICO 17 – Completude Bom Regular Insuficiente Não Respondeu GRÁFICO 18 – Concisão Re le vância 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Muito Bom Bom Regular Insuficiente Não Respondeu GRÁFICO 19 – Relevância Cinco dos dez respondentes consideram a oportunidade das informações boa, dois como muito boa, inclusive o gerente JDR-E1, e três como regular, incluindo aqui os gerentes JDR-E2 e JDR-E3. Ambos consideram as informações como dados passados e que não
  • 235. 235 permitem um gerenciamento adequado de suas áreas. Quanto à completude, algumas divergências foram evidenciadas. Sete respondentes a classificaram como boa, um como muito boa, um como regular (gerente JDR-E3) e um como insuficiente (gerente JDR-E2). A concisão demonstrou uma situação semelhante, já que sete respondentes consideraram boa, dois muito boa e um regular. A relevância das informações foi considerada muito boa por apenas um respondente, sendo boa para sete dos dez respondentes e insuficiente para o gerente JDR-E2. As entrevistas e as observações revelaram uma confiança muito grande do gerente JDR-E1 de que são plenamente atendidas todas as necessidades informacionais, bem como de que todas as características das informações são muito boas ou boas. Neste sentido, os relatórios e o SIC como um todo atenderiam plenamente as necessidades da empresa. Entretanto, os gráficos apresentados e as mesmas entrevistas e observações comprovam o contrário. Os gerentes JDR-E2 e JDR-E3 demonstraram que as informações dos relatórios gerenciais e os próprios relatórios não são suficientes para apoiar a tomada de decisão. O gerente JDR-E2 é o mais incisivo neste aspecto, considerando que as informações não são, como já comentado anteriormente, claras, objetivas e de fácil entendimento. E acrescenta que o processo de geração das informações é lento e pouco ágil. 73 Relata ainda que é necessário cuidar da elaboração de relatórios complementares pela própria área: primeiro, para simplificar a linguagem utilizada; segundo, para dar a completude necessária; e terceiro, para dar uma forma mais apresentável. Outro aspecto relevante: as informações não sinalizam tendências e referem-se a dados passados, e que as projeções limitam-se ao plano operacional. Neste sentido, o gerente JDR-E2 fez o seguinte comentário: “... o Magnus é um retrovisor”. O gerente JDR-E3 concorda que as informações representam dados passados e que estas não são suficientes para a tomada de decisão. Em sua área também são elaborados relatórios complementares, só que em menor escala. Embora os gerentes considerem as informações disponibilizadas confiáveis e seguras, estas acabam por ter pouca utilidade, servindo mais como uma referência do que aconteceu do que uma base sólida para as decisões. Uma análise dos relatórios gerenciais permite comprovar esta afirmativa. Alguns relatórios aparentam ser claros e objetivos, entretanto as suas informações são extremamente limitadas,74 apresentando somente a 73 Segundo o gerente JDR-E2, as informações complementares, quando solicitadas, são muito demoradas e, na maioria das vezes, chegam atrasadas. 74 É importante não confundir falta de informação com objetividade.
  • 236. 236 performance produtiva, por exemplo. Isto poderia perfeitamente ser realizado em um único relatório, com gráficos e comentários. A linguagem técnica contábil predomina nos relatórios, o que contribui para que não sejam claros e de fácil entendimento para aquelas pessoas que não dominam as terminologias contábeis. O aspecto mais relevante evidenciado: as informações e os relatórios não contemplam as principais necessidades informacionais de seus usuários, principalmente da alta gerência. Portanto, uma análise detalhada e um mapeamento minucioso deveriam ser realizados para que estas sejam identificadas e o SIC remodelado, de modo a poder atendêlas. Na seção seguinte, algumas dessas necessidades são apresentadas. Os relatórios deveriam ter seu layout e sua terminologia revistos e simplificados, devendo incluir gráficos, comparativos e ilustrativos, e comentários sobre as variações e as tendências futuras. Os relatórios atuais são completamente desprovidos de gráficos e comentários, apresentando-se pobres em relação a seu layout e forma de apresentação. As simulações também deveriam estar presentes. Como observado nos casos Garoto e CST, o Excel apresenta-se como uma ferramenta viável para a solução deste problema. 8.6 As Necessidades Informacionais Apresentam-se nos Quadros 45 a 47, de forma resumida, as necessidades informacionais identificadas a partir da análise de conteúdo para cada uma das empresas estudadas. Estas são apresentadas por área e contribuíram para a avaliação realizada nas seções anteriores. No anexo 8, as necessidades informacionais aparecem relacionadas às decisões e atribuições de cada um dos gerentes entrevistados, também separados por área e empresa. QUADRO 45 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (GAROTO) Área Financeira Área de Produção Controladoria Custos (de produtos e financeiros) Preços e orçamentos Projeções e simulações Fluxo de caixa Volume financeiro Prazos de investimentos Indicadores financeiros Indicadores econômicos Avaliação da empresa Mercado e concorrentes Dados das demais áreas da empresa, como, vendas, compras e produção Custos (de produtos) Formação de preços Margem de contribuição Projeções e simulações Desempenho dos recursos humanos Análise de viabilidade Informações diárias da produção Informações do “chão de fábrica” Manutenção dos equipamentos Custos (de produtos e financeiros) Formação de preços Margem de contribuição Ponto de equilíbrio Fluxo de caixa Indicadores financeiros Indicadores econômicos Avaliação da empresa Orçamentos divisionais Inflação Interna Dados das demais áreas da empresa para o fechamento contábil
  • 237. 237 QUADRO 46 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (CST) Área Financeira Custos (de produtos e financeiros) Preços e orçamentos Projeções e simulações Fluxo de caixa Indicadores financeiros Indicadores econômicos Resultado Empresarial Área de Produção Custos (de produtos) Informações gerenciais de custo Informações diárias de custo Projeções e simulações Tendências e ameaças Fluxo de caixa Análise de viabilidade Informações diárias da produção Manutenção dos equipamentos Controladoria Custos (de produtos e financeiros) Formação de preços Fluxo de caixa Indicadores financeiros Indicadores econômicos Avaliação da empresa Mercado e concorrentes Premissas da empresa Dados das demais áreas da empresa para o fechamento contábil QUADRO 47 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (JDR) Área Financeira Preços e orçamentos Volume financeiro Projeções e simulações Indicadores econômicos Dados das demais áreas da empresa, como, vendas, compras e produção Indicadores financeiros Fluxo de caixa Área de Produção Custos (de produtos) Posições de estoque Projeções e simulações Análise de viabilidade Informações diárias da produção Controladoria Custos (de produtos) Formação de preços Indicadores financeiros Indicadores econômicos Dados das demais áreas da empresa para o fechamento contábil Informações diárias de custo Manutenção dos equipamentos Fluxo de caixa, inclusive projetado Necessidades dos clientes 8.7 Análise Comparativa dos Estudos de Casos Alguns aspectos comuns puderam ser evidenciados e, agora, comparados. As principais deficiências de informações das três empresas estudadas encontram-se na área industrial. Talvez por uma certa distância estabelecida ao longo do tempo dentro das empresas ou, simplesmente, por uma questão de prioridades. Na CST, este aspecto apresentou menor impacto, mas na Garoto e na JDR o distanciamento é claro. Nas três empresas, as informações de melhor qualidade são destinadas ao alto escalão, quando, na verdade, todos os níveis gerenciais deveriam ter informações com a mesma qualidade, apenas com níveis de acesso e consultas diferenciados, conforme o caso. As principais reclamações dizem respeito a oportunidade e a completude, características indispensáveis ao processo de tomada de decisão. As três empresas devem buscar uma redução do ciclo de preparação e evidenciação de seus relatórios e promover um mapeamento de suas necessidades informacionais.
  • 238. 238 Outro aspecto interessante diz respeito as informações contábeis. A maioria dos usuários afirmaram não utilizá-las, entretanto os relatórios, as observações e as entrevistas demonstram o contrário. O que se percebe é a falta de conhecimento dos usuários quanto ao significado dessas informações, o que demonstra ainda uma carência de treinamento desses usuários. Outra conclusão possível é que as informações contábeis, embora presentes em grande parte do processo de tomada de decisão, não são entendidas ou divulgadas como tal. CLIENTES Não se mostraram satisfeitos. Entretanto, acreditam que com o tempo terão suas necessidades informacionais mais bem atendidas. PRODUTOS A qualidade das informações foi questionada em decorrência dos problemas de oportunidade e, principalmente, completude. Em relação à área financeira, precisam ser melhoradas e mais direcionadas. Quanto à área industrial, precisam ser desenvolvidas, pois praticamente inexistem. PROCESSO DE NEGÓCIOS Mostraram-se seguros e extremamente consistentes. O ciclo de relatórios é longo, o que os torna ineficientes, por não serem oportunos. Embora a capacidade de produtividade seja grande, encontra-se subutilizada. Outro problema relevante é que o sistema não apresenta a flexibilidade necessária. PARTICIPANTES Mostraram-se qualificados, mas em sua maioria pouco envolvidos com o processo de mudança e com o prórpio sistema. INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Frágeis, se comparadas com as características qualitativas da Informação Contábil. Apresentou-se adequada para suportar as exigências do sistema e da empresa. Quanto ao sistema, um aspecto negativo é seu custo de manutenção. FIGURA 135 – Avaliação de Desempenho do SIC da Garoto
  • 239. 239 Algumas dessas semelhanças e também divergências podem ser observadas nas FIG. 135 a 137, que apresentam uma avaliação quanto ao desempenho dos sistemas estudados na perspectiva da Estrutura WCA de Alter (1996), apresentada no Capítulo 5, Seção 5.3, as quais auxiliaram as avaliações apresentadas nas seções anteriores. CLIENTES Apresentaram um razoável grau de satisfação. Entretanto, alguns aspectos, como integração, velocidade de processamento, oportunidade e completude, foram questionados. PRODUTOS Tendo em mente os objetivos do SIP, CR e GEM, as informações podem ser consideradas de qualidade e extremamente confiáveis. O problema é que alguns relatórios não se apresentam em conformidade com as necessidades informacionais dos gerentes. PROCESSO DE NEGÓCIOS O ciclo de produção dos relatórios varia de acordo com o tipo de relatório e para quem ele é destinado. Para a alta gerência, mostrou-se adequado, mas em relação à média gerência atende somente os fins de controle. Quanto a flexibilidade, oSIP demonstrou-se altamente flexível, oCR nada flexível e o GEM razoavelmente flexível. A segurança e a consistência são uma característica comum aos três sistemas. Tanto em capacidade quanto em produtividade, o SIP é o grande destaque. PARTICIPANTES Mostraram-se qualificados ao desempenho das suas funções, carecendo de uma maior interação e envolvimento entre as áreas. Isto favoreceria a identificações das necessidades informacionais. INFORMAÇÕES TECNOLOGIA De qualidade e razoável acessibilidade. São úteis em relação ao GEM e ao CR deixam a desejar quanto à apresentação, à completude e à oportunidade. Suficiente no aspecto de hardware e insuficiente quanto à linguagem de programação e aos bancos de dados de alguns sistemas. FIGURA 136 – Avaliação de Desempenho do SIC da CST Embora algumas recomendações direcionadas já tenham sido realizadas neste capítulo, sempre com base na revisão bibliográfica e na avaliação realizada, apresentam-se, a
  • 240. 240 seguir, recomendações comuns às três empresas estudadas. Estas recomendações, bem como as realizadas anteriormente, fundamentam-se nos Capítulos 2, 3, 4 e 5. CLIENTES Apresentaram-se divididos. Uns satisfeitos, pelo menos em parte, e outros insatisfeitos. A falta de informações que permitam não só o acompanhamento do negócio, mas principalmente o seu planejamento futuro, é a causa maior das infatisfações. PRODUTOS Extremamente confiáveis, porém de pouca qualidade, por Extremamente confiáveis, porém de pouca qualidade, não apoiar asapoiarem as decisões. A completude e a por não decisões. A completude e a oportunidade são oportunidade são fortementeNão se demonstraram em fortemente comprometidas. comprometidas. Não se conformidade com as necessidadescom as necessidades demonstraram em conformidade informacionais dos gerentes informacionais dos gerentes PROCESSO DE NEGÓCIOS Ciclo de tempo muito longo, comprometendo a sua utilidade. A consistência e a segurança são os seus pontos fortes. A capacidade produtiva também se apresentou limitada, juntamente com a flexibilidade. PARTICIPANTES Mostraram pouca habilidade, tanto no uso do sistema quanto no trato das informações. INFORMAÇÕES TECNOLOGIA Mostraram-se fracas quando da avaliação das suas características. Suficiente para o porte da empresa, comportando bem as suas atividades. FIGURA 137 – Avaliação de Desempenho do SIC da JDR  Desenvolver um plano estratégico, tático e operacional de informações75 cujo produto final seja um planejamento integrado de todos os Sistemas de Informações existentes nas empresas. Este planejamento deve estabelecer uma visão sistêmica de toda a empresa, o 75 As técnicas de modelagem apresentadas no Capítulo 4 podem auxiliar na realização do plano.
  • 241. 241 que permitirá um visualização adequada das interações dos sistemas entre si, inclusive com o sistema empresa.  Paralelo ao planejamento, um mapeamento das necessidades informacionais e uma avaliação dos processos e atividades das empresas devem ser realizados, permitindo que os sistemas sejam alinhados ao plano mestre de informações e ao planejamento geral das empresas. Do planejamento devem emergir os objetivos de cada sistema e seus subsistemas, o que auxiliará nas avaliações e no acompanhamento do plano.  As pessoas devem ser orientadas a entenderem os Sistemas de Informações como um conjunto de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais, que interagem com seu ambiente externo. Isto facilitaria a criação de um comprometimento por parte das pessoas com as informações.  Cuidar para que as características qualitativas das informações, contábeis ou não contábeis, sejam asseguradas na tradução dos dados em informações. A evidenciação das informações deve ser considerada como um processo de comunicação em que todos os seus atributos sejam levados em consideração. Os relatórios devem atender às orientações e aos aspectos apresentados nos Quadros 21 e 22. Uma vez que a Controladoria funciona como um centro distribuidor de informações, esta deve promover uma aproximação com as diversas áreas da empresa. Deve, também, ter uma preocupação constante com a utilidade e apresentação das informações disponibilizadas. O Quadro 48, ao apresentar uma síntese da avaliação dos sistemas estudados, permite uma melhor visualização das suas convergências e divergências. QUADRO 48 – SÍNTESE DA AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS ESTUDADOS Elementos da Estrutura WCA O Caso Garoto O Caso CST Razoavelmente satisfeitos Não satisfeitos (aguardam (questionam a integração do melhorias futuras) sistema) Qualidade questionada pela De qualidade, mas não Produtos falta de completude e atende a todas as oportunidade necessidades dos usuários Ciclo de relatórios longo; Ciclo de relatórios variável; capacidade produtiva grande flexibilidade para o Processo de negócios subutilizada; e pouca SIP, nenhuma para o CR e flexibilidade razoável para o GEM Pouco envolvidos com o Carecem de maior Participantes sistema integração entre as áreas Informações Frágeis Boas Adequada, a manutenção é Adequada, a integração é Tecnologia seu maior problema seu maior problema Clientes O Caso JDR Uns parcialmentes satisfeitos, outros insatisfeitos De pouca qualidade, pois não estão alinhados as necessidades dos usuários Ciclo de relatórios muito longo; limitada capacidade produtiva; e pouca flexibilidade Pouca habilidade no uso do sistema Fracas Adequada, a manutenção é seu maior problema
  • 242. 242 8.8 Conclusão Neste capítulo, foi apresentada a avaliação dos SICs estudados e diversas recomendações foram realizadas, em decorrência do referencial teórico estabelecido nos Capítulos 2 a 5, do contexto das empresas, demonstrado no Capítulo 6, e da modelagem dos casos, realizada no Capítulo 7. A análise de conteúdo mais as técnicas de triangulação e modelagem de casos permitiram que os objetivos específicos de 2 a 6 fossem atingidos, pois a partir deles todo este capítulo foi estruturado e escrito. Este capítulo contribuiu ainda para que as conclusões fossem realizadas e para que o problema de pesquisa fosse respondido. As conclusões deste trabalho são apresentadas e discutidas no capítulo seguinte.
  • 243. 243 9 CONCLUSÃO 9.1 Introdução Neste capítulo, apresentam-se as conclusões quanto à metodologia (Capítulo 1), à revisão da literatura (Capítulos 2 a 5) e aos estudos de casos (Capítulos 6 a 8). Comentam-se, ainda, alguns temas que podem ser motivadores de pesquisas futuras. Encerra-se este trabalho com algumas considerações finais. 9.2 Quanto à Metodologia O método de estudo de caso, ao permitir a interação do pesquisador com o ambiente em que os fatos ocorrem, contribuiu para que fosse evidenciada a essência dos fenômenos que envolviam o problema de pesquisa levantado. Aliado a isto e à análise de conteúdo, as técnicas de triangulação e de modelagem de casos permitiram que as perguntas de pesquisa fossem respondidas e esclarecidas. Estas encontram-se descritas nos Capítulos 7 e 8. As técnicas de coleta de dados utilizadas mostraram-se eficientes e adequadas ao estudo do SIC e do SIG, uma vez que permitiram ao pesquisador envolver-se com as rotinas diárias de trabalho das empresas estudadas e evidenciar fatos importantes da utilização e operação dos sistemas, o que também contribuiu para que os objetivos específicos fossem atingidos. Conclui-se, portanto, que a metodologia utilizada foi adequada e permitiu que os objetivos do presente trabalho fossem atingidos e que seu problema de pesquisa fosse respondido. 9.3 Quanto à Revisão da Literatura Considerando as técnicas de coleta e análise de dados apresentadas no Capítulo 1 e, depois, no Capítulo 5, verificou-se que muitas das técnicas de pesquisa normalmente utilizadas constituem-se em ferramentas práticas para a avaliação e análise dos Sistemas de Informações. Quanto ao referencial teórico apresentado e discutido nos Capítulos 2 a 5, conclui-se que o SIG é indispensável a qualquer tipo de entidade, com ou sem fins lucrativos, pois auxilia o processo de tomada de decisão e permite aos gestores uma visão sistêmica do negócio e da maximização de suas riquezas. Qualquer Sistema de Informação pode ser gerencial, desde que seja utilizado como ferramenta gerencial. Quem dá essa condição aos
  • 244. 244 Sistemas de Informações são as pessoas, pois são elas que efetivamente processam e transformam os dados em informações. São elas que utilizam e dão significado às informações, a partir de seu conhecimento e inteligência. Portanto, o principal componente dos Sistemas de Informações são as pessoas, e não a tecnologia ou as organizações. Estes componentes devem ser administrados de forma integrada e não excludente, de forma a permitir o equilíbrio (homeostase) entre eles. Outro aspecto importante em relação aos Sistemas de Informações é o contexto em que estão inseridos, pois os sistemas abertos interagem com o ambiente externo. Nesse sentido, as entropias devem ser estudadas e minimizadas para que o equilíbrio seja mantido. Isto demanda flexibilidade, agilidade e elevada capacidade de adaptação aos Sistemas de Informações. A evidenciação das informações, sejam gerenciais ou não, deve merecer atenção especial, já que sem comunicação não haverá informação. A preocupação com a qualidade da informação deve estar sempre presente, e seus atributos devem ser assegurados. Quanto aos sistemas ERP, muito ainda há a evoluir e a ser estudado, pois nenhuma empresa até o momento, pelo menos que se tenha notícia, conseguiu implementá-lo completamente, com todos os seus módulos e soluções. O futuro talvez aponte para as grandes soluções corporativas e integradas. O presente releva os cuidados a serem tomados; o passado, a triste realidade da maioria das tentativas. Neste sentido, o mercado tem dado alguns sinais de insatisfação com os ERPs e já começa a questionar os seus custos, o longo prazo para a sua implementação e o retorno destes investimentos.76 Como visto no Capítulo 2, é extremamente difícil a tarefa de mensurar os custos e benefícios intangíveis dos sistemas de informações e, conseqüentemente, o retorno destes investimentos. O pretexto de competitividade não é mais suficiente para justificar a aquisição de tais sistemas. Os Sistemas de Informações Contábeis, ao terem seu escopo ampliado pelas informações da Contabilidade Gerencial, configuram-se como um dos mais importantes subsistemas do Sistema de Informações Gerenciais e, conseqüentemente, do Sistema Empresa. A possibilidade de conversão dos diversos dados das organizações em uma única base, monetária ou quantitativa, é outro aspecto relevante dos Sistemas de Informações Contábeis. 76 O artigo “A Cilada do ERP: As empresas estão aprendendo que aplicações caras e de longo prazo são um negócio perigoso”, de Aaron Goldberg, publicado na revista Info Exame nº 178, de janeiro de 2001, é um bom exemplo da tendência do mercado de sistemas corporativos.
  • 245. 245 As Informações Contábeis, para atingirem o estágio desejado, de modo a apoiar o processo de tomada de decisões, precisam atender não só as suas características qualitativas, mas também os aspectos de seu contexto e as necessidades informacionais de seus usuários. Para tanto, o processo de evidenciação das informações contábeis deve receber especial atenção. A utilização das diversas técnicas de apresentação e comunicação das informações, como notas explicativas, quadros analíticos, resumos conclusivos, comentários e recomendações, gráficos, apresentações em tela ou sob a forma de relatórios impressos, pode configurar uma estratégia possível. A modelagem guarda papel importante em diversas áreas da ciência e tem sua aplicabilidade prática garantida, desde que permite o entendimento de um todo complexo a partir de uma sumarização de suas atividades ou funções principais. Entretanto, sua postura reducionista pode comprometer, pelo menos em parte, este entendimento e seu real aproveitamento, bem como a sua utilidade prática, uma vez que pode conduzir a conclusões e/ou decisões erradas. Cabe, portanto, cuidar da utilização moderada e racional dos modelos, atentando-se não somente às suas vantagens, mas observando criteriosamente as suas limitações. A sua aplicação, quando acompanhada de outras técnicas de análise, contribui para uma maior eficiência dos modelos. Compete aos usuários tomar os devidos cuidados para que esta poderosa ferramenta não seja utilizada de forma equivocada e exclusiva. O sucesso e a estabilidade dos Sistemas de Informações dependem de avaliações e análises constantes, com o intuito de assegurar que seus objetivos estejam realmente sendo atendidos e que procedimentos de manutenção sejam iniciados sempre que necessário. A escolha do método ou técnica de análise depende, fundamentalmente, do seu escopo. Algumas perguntas podem auxiliar na determinação do escopo e extensão da análise: Por que analisar? Para quem será destinado os resultados da análise? Como proceder à análise? A utilização conjunta de dois ou mais métodos de análise pode contribuir para a obtenção de melhores resultados, uma vez que os pontos fortes de um podem compensar os pontos fracos do outro, dando maior qualidade à análise. Conclui-se, também, que a literatura brasileira sobre Sistemas de Informações, principalmente sobre os Sistemas de Informações Contábeis, apresenta-se extremamente limitada e restrita a poucas obras, cujo conteúdo se encontra carregado de experiências e opiniões de seus autores. Não que a experiência prática seja indesejada, mas o desenvolvimento do conhecimento científico pede sólidas bases teóricas. A questão está em se comprovar, mediante fatos e pesquisas, como as coisas são, e não como se pensa ou gostaria
  • 246. 246 que elas fossem. Nota-se ainda que, em sua maioria, os autores brasileiros falam de conceitos e modelos como se fossem os primeiros a escrever sobre o assunto, quando, na realidade, uma breve consulta à literatura estrangeira comprova o contrário. Nesse sentido, um aspecto perigoso é a interpretação que se faz de alguns conceitos, o que, além de confundir o leitor, pode levar a conclusões completamente equivocadas. Cabe, portanto, promover uma leitura crítica de tais obras, observando seus pontos fortes e fracos, e contribuir com sugestões para a sua melhoria. Somente a partir de pesquisas e muitos artigos científicos, discussões acadêmicas, fóruns e debates é que poder-se-ia contribuir para a melhoria da literatura nacional. Por ora, basta que se escreva sem querer reinventar a “roda”, sem copiar modelos já existentes e que o compromisso acadêmico seja respeitado. 9.4 Quanto aos Estudos de Casos A partir dos objetivos geral e específicos, apresentam-se as conclusões quanto aos estudos de casos e a resposta ao problema de pesquisa. Quanto ao fluxo das Informações Contábeis, demonstrado no Capítulo 7, as empresas estudadas apresentaram algumas limitações. Na Garoto, o fluxo encontra-se limitado, não na sua origem, pois esta se dá em todas as áreas da empresa, mas nos relatórios gerenciais, praticamente restritos à área financeira e limitados a um conjunto de relatórios padronizados emitidos mensalmente, com exceção das informações projetadas. Outro aspecto relevante na Garoto é que parte do fluxo de informações tem origem fora do R/3, comprometendo a consistência não só das informações mas, principalmente, das decisões. A CST apresentou um fluxo mais consistente, porém os inúmeros sistemas e bases de dados também comprometem, pelo menos em parte, a qualidade das informações. Embora não muito freqüentes, seu maior problema está nas falhas na estrutura de interfaces e na demora do processamento batch. Das três empresas estudadas, a JDR apresenta a estrutura mais frágil de informações (ver Capítulo 8), limitando-se praticamente à reformatação, não muito bem-sucedida, dos relatórios contábeis tradicionais. Cabe ressaltar que nas três empresas o fluxo de informações necessário ao processamento da Contabilidade Financeira mostrou-se consistente e seguro, apresentando os maiores problemas no fluxo das informações da Contabilidade Gerencial, justamente aquelas que vão apoiar o processo de tomada de decisão. As necessidades informacionais não se mostraram completamente atendidas, demandando maiores cuidados nas três empresas estudadas. Na Garoto e na JDR, os problemas com as necessidades dos usuários são mais graves do que na CST, apresentando
  • 247. 247 maiores limitações e deficiências. Estas encontram-se descritas detalhadamente no Capítulo 8, acompanhadas de ações corretivas, que foram propostas com o intuito de permitir que as necessidades informacionais dos gerentes fossem satisfeitas ou pelo menos mais bem atendidas. Apresentam-se, a seguir, as principais deficiências e limitações dos sistemas estudados: a) Fluxo de informações limitado aos relatórios da Controladoria – Isto se deve ao fato de que nas três empresas, com raras exceções, a evidenciação das informações restringese à Controladoria, praticamente não existindo consultas em tela e emissão de relatórios gerenciais nas próprias áreas, exceção feita à Gerência Financeira da Garoto, responsável pela elaboração do GFI. b) Dificuldades de operação e manutenção dos sistemas – Quanto à operação, são decorrentes da falta de treinamento ou das limitações do próprio sistema. Quanto à manutenção, no caso da Garoto e JDR dependem do interesse de seus fornecedores em atender ou não os seus requerimentos77 e no caso da CST dependem da possibilidade da estrutura do sistema permitir ou não as melhorias necessárias. c) Cultura organizacional diferente da cultura imposta pelo sistema – Este problema apresentou maior incidência na Garoto, em decorrência de o R/3 ser um sistema transacional e de a empresa adotar uma estrutura altamente hierarquizada. Outro aspecto importante diz respeito às rotinas adotadas antes do R/3 e às que passaram a ser adotadas depois do R/3. Exemplos de resistência ao sistema não são raros na empresa. Na JDR, embora o Magnus também seja um “pacote”, não foram evidenciados problemas de cultura. Na CST, este problema não existe, já que seus sistemas foram desenvolvidos sobre medida. d) Comunicação deficiente entre as áreas – Grande parte das necessidades informacionais não atendidas poderiam facilmente serem evitadas com uma simples conversa entre os profissionais da área de Controladoria e as demais áreas da empresa. Este aspecto foi evidenciado nas três empresas, em especial na Garoto e na JDR. e) Falta de um plano estratégico de Sistema de Informações – Percebe-se que não existe nas empresas estudadas um plano que oriente os profissionais responsáveis pelas informações, o que pode provocar um desalinhamento entre o planejamento estratégico das empresas e as informações que apóiam o processo de tomada de decisões. Isto justifica em parte as necessidades informacionais não atendidas. Identificou-se apenas a existência de algumas diretrizes, mas não vinculadas a um plano especifico. 77 Normalmente, são atendidos os requerimentos que venham a beneficiar vários clientes do sistema, de preferência sem que sejam necessárias grandes modificações em sua estrutura.
  • 248. 248 f) Falta de uma visão sistêmica dos processos de negócios e sua interação com os Sistemas de Informações – Não se verificou nas empresas estudadas a presença de uma visão sistêmica e integrada dos sistemas e dos processos e atividades empresariais. Talvez esta deficiência justifique, em parte, a ausência de um plano estratégico de Sistema de Informações. g) Falta de treinamento adequado para os usuários dos sistemas – Esta conclusão decorre das dificuldades identificadas junto aos usuários quanto ao uso do sistemas. Demonstrou-se mais acentuada na Garoto e na JDR. h) Pouco comprometimento das pessoas com as informações e seus sistemas geradores – Este aspecto diz respeito aos usuários responsáveis pelos inputs de dados, que, por não perceberem a sua importância dentro do processo de geração das informações, permitem que dados incorretos sejam alimentados no sistema, deflagrando um número incontável de inconsistências. i) Pouca flexibilidade do sistema para se adequar ao contexto e à realidade das empresas, impondo o seu próprio modelo de informações – Esta é um limitação pertinente aos “pacotes” em geral, como o Magnus e o R/3. Devido a seu imenso banco de dados, à cultura original de sua programação e à infinidade de soluções oferecidas, dentre outros aspectos, os Sistemas ERP não oferecem a flexibilidade necessária aos processos de negócios. Eles foram feitos para trabalhar de um jeito, e vão trabalhar daquele jeito, quer a empresa queira ou não. O máximo de flexibilidade oferecida decorre das parametrizações. j) Pouca preocupação com o processo de evidenciação das informações e sua apresentação – A pesquisa mostrou que o critério usado pelas empresas para se certificarem de que as informações estão realmente atendendo aos seus objetivos limita-se às solicitações de esclarecimentos e complementos dessas informações. Nesse sentido, se ninguém reclamar está tudo bem; caso contrário, prepara-se um relatório complementar, e pronto. Percebe-se, portanto, a necessidade de uma abordagem científica e profissional para que seja realizado um mapeamento adequado das necessidades informacionais de todas as áreas das empresas estudadas. k) Pouca utilização de gráficos, comentários e recomendações – A maioria dos relatórios examinados não apresenta a utilização de recursos gráficos, de comentários e de recomendações. Quando encontrados, apresentam-se extremamente limitados e, até mesmo, pré-formatados, o que é inconcebível em se tratando de comentários e recomendações. Constatou-se, portanto, que as Informações Contábeis disponibilizadas pelos sistemas ERP não são adequadas às necessidades informacionais dos gerentes.
  • 249. 249 Algumas conclusões adicionais também puderam ser apresentadas, mesmo não estando diretamente relacionadas aos objetivos desta pesquisa. Dentre elas, destacam-se: 1) O SIC é visto pelos gerentes das empresas estudadas, com algumas exceções, como fonte exclusiva de informações fiscais e de controle. Entretanto, as observações e as entrevistas demonstraram que a Contabilidade Financeira, pelo menos para as empresas estudadas, é a base da Contabilidade Gerencial, fornecendo a esta os seus principais inputs de dados, o que demonstra uma íntima relação entre as duas. Ou seja, uma depende da outra. 2) A Contabilidade Financeira depende da Contabilidade Gerencial para suprir as suas deficiências decorrentes das limitações impostas por seus princípios e pela legislação, enquanto a Contabilidade Gerencial depende dos inputs da Contabilidade Financeira para apoiar as decisões. Enfim, embora muito utilizada, a Contabilidade não é considerada uma ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisões. 3) Todos os fatos patrimoniais das empresas estudadas convergem para o SIC, para serem formatados e processados e depois disseminados sob a forma de informações para as demais áreas. Isto decorre, em parte, do sistema de mensuração da Contabilidade que converte as diversas fontes de dados em uma base única, permitindo a sua análise e comparação. 9.5 Contribuições da Pesquisa O desenvolvimento desta pesquisa gerou algumas contribuições para as áreas de Sistemas de Informações Contábeis e de Contabilidade Gerencial. A ênfase nesta pesquisa, em termos de SIC, foi os Sistemas ERP, do ponto de vista da Contabilidade Gerencial, a ênfase foi na criação de informações para a tomada de decisão. Em relação aos sistemas ERP, a maior contribuição diz respeito à sua escolha e implementação. Identificou-se que, em relação à escolha do sistema, a adequação às necessidades informacionais das empresas, seus processos e atividades é um fator primordial. Isto afeta inclusive a etapa de implementação, uma vez que as necessidades informacionais devem ser mapeadas e os processos e atividades devem ser revistos e aperfeiçoados antes do funcionamento efetivo do sistema ERP, evitando desta forma retrabalhos e parametrizações equivocadas e inconsistentes. A tecnologia (dos sistemas ERP) não familiar à empresa é outro aspecto relevante, o qual oferece grande parcela de risco ao sucesso do projeto. Portanto, merece especial atenção, demandando cuidados em termos da gestão da mudança e do treinamento necessário para os usuários.
  • 250. 250 As diferenças culturais entre o sistema e a empresa, de um lado e a complexidade de um sistema do porte de um ERP, do outro também devem ser consideradas quando da escolha do sistema, repercutindo obviamente no processo de implementação. No que diz respeito à implementação do sistema, este não pode ser simplesmente ligado enquanto os sistemas predecessores são desligados. É necessário que o processo de mudança seja gradativo e planejado, evitando traumas para a empresa e para as pessoas, pois estas podem apresentar sérias restrições e resistências ao novo sistema. Neste ponto, o aspecto cultural assume, talvez, o auge de sua influência, podendo condenar o projeto ao insucesso. Outro aspecto importante quanto à etapa de implementação de um sistema ERP, diz respeito à necessidade de avaliações constantes do modelo de informações adotado e à sua adequação ao plano estratégico de informações da empresa, bem como aos processos e atividades operacionais. Enfim, observa-se que os sistemas ERP são desenvolvidos para oferecer soluções de informações para as empresas, mas, ironicamente, buscam-se empresas que apresentam problemas adequados às soluções oferecidas (o que, na maioria absoluta dos casos, não acontece), quando na realidade deveria acontecer justamente o oposto, as empresas deveriam apresentar os seus problemas e necessidades e os sistemas deveriam ser desenvolvidos de forma adequada para solucioná-los. Este talvez seja o maior problema dos sistemas ERP. Uma outra contribuição importante desta pesquisa foi que, pelo mesmo para as empresas estudadas, a principal fonte de informações para a tomada de decisões é a Contabilidade, ou seja, o SIC. O SIC tem participação essencial no processamento e disseminação das informações para todas as áreas da empresa, mesmo que os seus usuários não a reconheçam como informação contábil. Observou-se, portanto, que a maioria das pessoas envolvidas no processo de gestão das empresas estudadas, não tem consciência do papel desempenhado pela Contabilidade e muito menos do SIC. Outra contribuição relevante da pesquisa foi a identificação de falhas no processo de geração das informações contábeis, sejam da Contabilidade Financeira ou da Contabilidade Gerencial. Isto permite que estas sejam revistas e mais bem exploradas. Dentre estas falhas, destacam-se: a) O pessoal responsável pela implantação de sistemas ERP não levam em consideração, de forma adequada, os usuários da informação contábil. Em outras palavras, dá-se pouquíssima atenção aos clientes da Contabilidade. Por isso, estes se mostram insatisfeitos com a forma como são atendidos, se é que são atendidos.
  • 251. 251 b) Não há um compromisso efetivo com a comunicação das informações contábeis. Estas informações são meramente repassadas, as vezes sem o mínimo cuidado, o que acaba por torná-las pouco úteis para a tomador de decisão. Estas informações deveriam ser comunicadas adequadamente para possibilitar a geração do conhecimento. c) As características qualitativas da informação contábil não recebem a atenção necessária, o que acaba prejudicando também o processamento dos dados em informações. d) Péssima utilização da evidenciação das informações contábeis. Estas são apresentadas sem a mínima preocupação com o processo de comunicação necessário ao entendimento das informações contábeis por parte de seus usuários. e) Limita-se excessivamente às regras e imposições fiscais e, em alguns aspectos, até a própria Teoria da Contabilidade, não utilizando assim o potencial informacional do SIC. Identificou-se, portanto, que o SIC é uma ferramenta poderosa para o processo de tomada de decisão, desde que seja entendido de fato como um Sistema de Informações. Além disto, é imprescindível que a implementação de sistemas ERP considere a empresa como um sistema, sendo o SIC um de seus subsistemas. A Contabilidade Gerencial guarda, indubitavelmente, papel de destaque no processo de gestão empresarial, sendo fundamental para dar suporte as funções de planejamento e controle. As informações geradas pela Contabilidade Gerencial suportam, portanto, desde a etapa de planejamento até a etapa de controle das operações. É fundamental que os administradores descubram o potencial da Contabilidade Gerencial e do SIC como ferramenta estratégica para gestão empresarial. 9.6 Perspectivas para Pesquisas Futuras A partir das questões discutidas neste trabalho, algumas perspectivas para pesquisas futuras puderam ser evidenciadas, destacando-se as seguintes: a) Avaliar o processo de gerenciamento das informações, de modo a permitir a evidenciação dos aspectos mais relevantes e indispensáveis ao sucesso dos Sistemas de Informações. b) Avaliar a eficiência das técnicas de mapeamento e modelagem das necessidades informacionais. c) Estudar o processo de comunicação e seu relacionamento com o processo de evidenciação das informações contábeis. d) Identificar e avaliar os impactos negativos dos dispositivos legais e dos Princípios de Contabilidade nas informações da Contabilidade Financeira.
  • 252. 252 e) Avaliar as contribuições da teoria contábil para a Contabilidade Gerencial, seus pontos comuns e divergentes. f) Estudar a implementação de sistemas corporativos e os fatores determinantes de seu sucesso, incluindo o tempo necessário para o seu pleno funcionamento. g) Identificar e avaliar os impactos da cultura organizacional na implementação de Sistemas de Informações. h) Desenvolver, a partir dos principais modelos de avaliação dos Sistemas de Informações, um modelo voltado para a avaliação do SIC. i) Estudar as práticas contábeis internacionais quanto à evidenciação das informações financeiras, sociais e ambientais, propondo um modelo de evidenciação compatível com a realidade brasileira. j) Avaliar o papel da Controladoria como gestora das informações da Contabilidade Financeira e Gerencial e sua participação efetiva no processo de tomada de decisões. 9.7 Considerações Finais Este estudo permitiu que fosse divulgado nas empresas estudadas a importância dos Sistemas de Informações Contábeis e o seu envolvimento no processo de tomada de decisões. Procurou-se, ainda, disseminar a necessidade de comprometimento das pessoas para com as informações, mostrando a sua interação no processo de geração dessas informações. O estudo permitiu que alguns questionamentos fossem realizados acerca das atividades da Contabilidade. Por exemplo: A Contabilidade tradicional atende às necessidades informacionais de seus usuários? A evidenciação das informações realizada pelas demonstrações financeiras determinadas pela Lei 6.404/76 permite uma representação adequada do patrimônio e do resultado das entidades? Essas demonstrações apresentam a completude necessária para atender ao fim a que se destinam? A rigidez de alguns princípios que prejudicam a flexibilidade exigida pela Contabilidade deveria ser ignorada ou, pelo menos, revista? As informações contábeis são tempestivas? O principal fator limitador da Contabilidade Financeira são realmente os dispositivos legais ou são os contadores que se acomodaram numa posição confortável de meros guarda-livros? A formação dos contadores é voltada para a Contabilidade Financeira ou para a Contabilidade Gerencial? Infelizmente, as respostas não vêm tão rápido quanto às questões aqui levantadas. Talvez algumas pesquisas futuras possam ocupar-se destes questionamentos. Certo mesmo é que no Brasil, embora a Ciência Contábil seja milenar, estamos apenas “engatinhando” em
  • 253. 253 termos de comunicação e de evidenciação das informações contábeis e que esta evolução passa obrigatoriamente pelos princípios e conceitos dos Sistemas de Informações.
  • 254. 259 11 GLOSSÁRIO Ambiente: “Tudo que existe em torno de um sistema e que o afeta, mas que não faz parte do sistema”. (Stair, 1998, p. 406) Análise de Sistemas: “Estudo do sistema ou sistemas existentes como parte do planejamento de um novo sistema”. (Stair, 1998, p. 407) Atributo: “Especificação ou descrição de um objeto com significado próprio”. (Neto, 1996, p. 127) Avaliação de Sistemas: “Primeira etapa da determinação de se o sistema atual satisfaz as metas e objetivos da organização”. (Stair, 1998, p. 408) Banco de Dados: “Coleção organizada de fatos e informações sobre dados”. (Stair, 1998, p. 408) Cardinalidade do Relacionamento: “Indica a opcionalidade, unicidade ou multiplicidade de relacionamento entre duas entidades”. (Neto, 1996, p. 128) Conhecimento: “Conjunto de regras, diretrizes e procedimentos utilizados para selecionar, organizar e manipular dados para torná-los apropriados a uma tarefa específica”. (Stair, 1998, p. 411) Contabilidade Financeira: “Processo de elaboração de demonstrativos financeiros para propósitos externos: pessoal externo à organização, como acionistas, credores e autoridades governamentais”. (Atkinson et. al., 2000, p. 37) Contabilidade Gerencial: “Processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores”. (Atkinson et. al., 2000, p. 36) Dados: “Referem-se a todos e quaisquer fatos que são coletados, armazenados e processados por um Sistema de Informações”. (Romney & Steinbart, 2000, p. 13)
  • 255. 260 Eficácia: “Medida do grau em que um sistema cumpre suas metas”. (Stair, 1998, p. 414) Eficiência: “Medida do que é fornecido”. (Stair, 1998, p. 414) Entidade: “Objeto concreto ou abstrato do mundo real”. (Neto, 1996, p. 128) Entradas: “Obtenção e agrupamento de dados brutos”. (Stair, 1998, p. 414) Estrutura: “É um conjunto breve de idéias para organizar um processo de pensamento sobre um tipo particular de coisa ou situação”. (Alter, 1996, p. 54) Evento: “Ocorrência significativa de algum fato, no ambiente externo ou interno de um sistema, e que deve ser reconhecido e registrado quando de interesse”. (Neto, 1996, p. 129) Ferramentas CASE: Conjunto de ferramentas utilizadas na modelagem e diagramação de sistemas. Informação: “Conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis”. (Laudon & Laudon, 1999, p. 10) Informação Contábil: Toda aquela gerada no âmbito do Sistema de Informações Contábeis, ou a partir deste, que seja útil e relevante ao processo de tomada de decisão. Informação Gerencial: É aquela que auxilia, que “permite” a gerência, apoiando, portanto, o processo de tomada de decisão. Integração de Sistemas: “Relacionamento de diversos subsistemas”. (Stair, 1998, p. 417) Limites do Sistema: “Definem o sistema, separando-o do ambiente que o circunda”, (Stair, 1998, p. 418) Linguagem de Programação: “Esquemas de codificação por meio dos quais são escritos softwares de sistemas e de aplicações”. (Stair, 1998, p. 418)
  • 256. 261 Manutenção de Sistemas: “Verificação, modificação e melhoria de um sistema para torná-lo o mais eficaz e eficiente possível no alcance das metas da organização”. (Stair, 1998, p. 419) Modelo: “Abstração ou aproximação da realidade”. (Stair, 1998, p. 419) Modelo de Dados: “Representação simbólica e gráfica da base de informações necessárias para definir um determinado empreendimento”. (Neto, 1996, p. 129) Objeto: “Conceito ou abstração de algo com limites e significado definidos em relação a um problema relacionado com sistemas de informações”. (Neto, 1996, p. 130) Plataforma do Sistema: “Configuração específica do hardware do sistema de computador, combinada com o sistema de software em uso”. (Stair, 1998, p. 422) Processamento: “Conversão ou transferência de dados brutos em saídas”. (Stair, 1998, p. 423) Processamento Batch: “Os registros de transações são acumulados e ordenados em grupos, para posterior processamento, normalmente em um intervalo de tempo regular”. (Romney & Steinbart, 2000, p. 733). Processo de Negócios: “É um grupo relacionado de passos ou atividades que usam pessoas, informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos”. (Alter, 1996, p. 56) Programa de Computador: “Conjunto de instruções ou declarações par ao computador”. (Stair, 1998, p. 423) Programação: “Atividade de escrever e codificar as instruções do programa”. (Stair, 1998, p. 423).
  • 257. 262 Relacionamento entre Entidades: “São ligações bidirecionais entre duas entidades para representar a interdependência entre elas”. (Neto, 1996, p. 131) Relatórios Gerenciais: “São os documentos que consolidam, de forma estruturada, as informações para o tomador de decisão”. (Oliveira, 1998, p. 179) Saídas: “O que o sistema produz. Nos SI, a saída engloba a produção de informações úteis, normalmente em forma de documentos, relatórios e dados de transações”. (Stair, 1998, p. 426) Sistema: “Conjunto de elementos em interação”. (Bertalanfy, 1975, p.62) Sistema de Informações: “Uma estrutura pela qual os recursos são coordenados para converter entradas em saídas em ordem de atingir os objetivos de uma empresa”. (Wilkinson, 1991, p. 3) Sistema de Informações Contábeis: “Recursos humanos e financeiros internos de uma organização que são responsáveis pela preparação de informações financeiras e coleta e processamento de transações da companhia para obtenção de informações”. (Romney & Steinbart, 2000, p. 731) Sistema de Informações Gerenciais: “É um portifólio organizado de sistemas formais para obter, processar e distribuir informações em suporte às operações de negócios e gerenciamento de uma organização”. (Zwass, 1992, p. 6) Sistemas ERP: É um sistema transacional modular que pretende abranger todas as áreas e atividades de uma organização, tendo por base um único banco de dados. Transações: “São eventos econômicos que podem ser medidos em termos financeiros, que afetam os ativos e passivos de uma empresa”. (Wilkinson, 1991, p. 15) Visão Sistêmica: Postura mental ou perspectiva de visão em que se observa o conjunto, a totalidade, analisando as coisas de maneira integrada, e não isolada, partindo do todo para chegar às partes, e em que o contexto desempenha papel importante.
  • 258. 254 10 REFERÊNCIAS ALTER, Steven. Information Systems a Management Perspective. 2ª ed. California: The Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc., 1996. ANDRADE, Eduardo Leopoldino de. Introdução à Pesquisa Operacional: Métodos e Técnicas para Análise de Decisão. Rio de Janeiro: LTC, 1989. ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy Castro. São Paulo: Atlas, 2000. (Tradução de: Management Accounting, 2ª ed., 1997). BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. Trad. Luís Antero Reto, Augusto Pinheiro. Lisboa: Edições 70 Ltda, 1977. p. 93 a 150. (Tradução de: L’analyse de Contenu, 1977). BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Trad. Francisco M. Guimarães. 2ª ed. Petrópolis: Vozes, 1975. Capítulos 1, 2, 3, 4 e 7 (Tradução de: General System Theory, 1968). BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação: Um Recurso Estratégico no Processo de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: Um Enfoque Gerencial. São Paulo: Atlas, 1985. BUENO, Francisco da Silveira. Dicionário Escolar da Língua Portuguesa. 6ª ed. Rio de Janeiro: Ministério da Educação e Cultura, 1969. CAMPOS FILHO, Maurício Prates de. Os Sistemas de Informação e as Modernas Tendências da Tecnologia e dos Negócios. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 6, p. 33-45, novembro-dezembro/1994. CFC, Conselho Federal de Contabilidade. Resolução nº 785. Brasília: CFC, 28 de julho de 1995. CHEN, Peter. Modelagem de Dados: A Abordagem Entidade-relacionamento para Projeto Lógico. Trad. Cecília Camargo Bartalotti. São Paulo: McGraw-Hill: Mahron, 1990. (Tradução de: Data Base Management, 1977). CHIZZOTTI, Antonio. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. 3ª ed. São Paulo: Cortez, 1998. p. 77-106. CHURCHMAN, C. West. Introdução à Teoria dos Sistemas. Trad. Francisco M. Guimarães. 2ª ed. Petrópolis: Vozes, 1972. Capítulos 1, 2 e 3. (Tradução de: The Systems Approach, 1968).
  • 259. 255 COHEN, Max Fortunato. Avaliação de Sistemas de Informação: o ca so do Sistema de Indicadores Industriais da S UFRAMA . Dissertação de Mestrado – Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis : UF S C, 1998. CORRÊA, Henr ique L., GIANES I, Irineu G. N., CAON Mauro. Planejamento, Pro gra mação e Controle da Produ ção: MRP II/ERP: Con ceito s, Uso e Impla ntaçã o. 2ª ed . São Paulo: Gianesi Corrêa & A ssoc iados: Atlas, 1 999. CRC-SP, Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo; IBRACON, Instituto Brasileiro de Contadores. Controle Interno nas Empresas. São Paulo: Atlas, 1998. CUSTÓDIO, Isaias. Avaliação de Sistemas de Informação: Um Modelo para Auxiliar na Escolha de Métodos e Técnicas. Revista de Administração. São Paulo, v.18, n.4, p.6-17, outubro-dezembro/1983. DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Ecologia da Informação: Por que só a Tecnologia não Basta para o Sucesso na Era da Informação. Trad. Bernadette Siqueira Abrão. São Paulo: Futura, 1998. (Tradução de: Information Ecology, 1997). EASTERBY-SMITH, Mark, THORPE, Richard, LOWE, Andy. Pesquisa Gerencial em Administração: Um Guia para Monografias, Dissertações, Pesquisas Internas e Trabalhos de Consultoria. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo: Pioneira, 1999. p. 91-93. (Tradução de: Management Research, 1991). FACCHINI, Ana Rita; VARGAS, Lilia Maria. Sistema de Informação em uma Organização do Setor Público. Revista de Administração. São Paulo, v. 27, n. 3, p. 37-47, julhosetembro/1992. FEITOSA, Vera Cristina. Redação de Textos Científicos. 2ª ed. São Paulo: Papirus, 1995. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário Aurélio. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 1988. FRANCO, Hilário. A Contabilidade na Era da Globalização: Temas Discutidos no XV Congresso Mundial de Contadores, Paris, de 26 a 29-10-1997. São Paulo: Atlas, 1999. FREITAS, Henrique M. R. de; BALLAZ, Bernard; MOSCAROLA, Jean. Avaliação de Sistemas de Informações. Revista de Administração. São Paulo, v. 29, n. 4, p. 36-55, outubrodezembro/1994. GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. p. 42-48, 64-74. GODOY, Arilda Schmidt. Introdução à Pesquisa Qualitativa e suas Possibilidades. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, março-abril/1995.
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