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La cohesión grupal

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  • 1. La cohesión Grupal <br />El concepto de cohesión es complejo, lo que no ha supuesto un impedimento para que haya sido y sea ser uno de los descriptores más universales de los grupos, cuya importancia ha sido destacada en especial por el Centro de Investigación sobre la Dinámica de los Grupos[1]. Los estudios sobre la cohesión grupal suelen incluir referencias a:<br />Determinados comportamientos y actitudes de los miembros del grupo: cercanía afectiva y muestras de afecto mutuo, proximidad física en el trabajo, focalización de la atención de unos en los otros, actuaciones coordinadas, baja tendencia al PWE, intercambios verbales frecuentes, baja conflictividad, objetivos comunes, etc.<br />Desarrollo y utilización de un argot común;<br />Evaluación positiva por cada miembro del grupo de sus compañeros;<br />Alto grado de compromiso con las tareas y metas del grupo.<br />Una de las primeras definiciones de este rasgo que alcanzó mayor grado de generalización y aceptación, siendo todavía hoy una de las más utilizadas, es la que en el año 1950 propuso Festinguer: “La resultante de la composición de las fuerzas que actúan sobre los individuos y que los mantiene unidos formando un grupo”.<br />La cohesión de un grupo no es una cualidad constante, sino una variable en la que el grupo puede alcanzar distintos valores en el transcurso del tiempo en función de otras variables de las cuales es dependiente:<br /> Tipo de liderazgo:<br />Ø La tolerancia de quien dirige al grupo respecto de las facilidades otorgadas a sus miembros para la determinación del contenido y hallar las soluciones a los problemas que han de afrontar de forma colectiva está en relación positiva con el grado de cohesión grupal;<br />Ø Cuando el tipo de liderazgo fomenta los sentimientos de cordialidad y es percibido como un “punto de referencia” para la proyección personal de los integrantes del grupo, la cohesión aumenta.<br /> Tiempo durante el cual los integrantes del grupo permanecen juntos: a medida que aumenta, lo hace la cohesión;<br />Composición del grupo: la homogeneidad demográfica, por ejemplo, en cuanto que determina la compatibilidad que existe entre quienes lo constituyen e incrementa, subsiguientemente, las posibilidades de que la cohesión entre ellos sea elevada;<br />Nivel de satisfacción por los miembros del grupo de sus expectativas individuales que se derivan de la condición de ser miembro está en relación positiva con la cohesión;<br />Grado de efectividad del grupo.<br />Los efectos de la cohesión son muy importantes:<br />Favorece la disposición a participar en las tareas comunes y frena las conductas disruptivas;<br />Protege a los individuos de padecer patologías de su conducta laboral;<br />Está en relación positiva con la posibilidad de que existan comportamientos cívico-organizacionales de ayuda a quienes rinden por debajo de los estándares que se consideran mínimos para la consecución de los objetivos del grupo;<br />Facilita la aceptación de las normas del grupo por todos sus integrantes.<br />Aunque la relación entre las variables “cohesión” y “productividad” no es fácil de establecer, sí está suficientemente documentado que:<br />Los estudios correlacionales dan cuenta, no sin resultados contradictorios[GDD3] [6], de la existencia de relaciones positivas entre ambas variables, aunque, por su propia naturaleza, no permiten determinar cuál es causa y cuál es efecto, tal como se aprecia en el siguiente modelo cuyo ajuste a los datos obtenidos tanto en investigaciones sobre grupos reales como de laboratorio verifican Mullen y Copper en un trabajo que publican en el año 2001[7], en el que se toman como indicadores de cohesión la “atracción interpersonal”, el “compromiso con la tarea” y el “orgullo de pertenecer al grupo”, y como variables mediadoras la “interacción grupal” y el “tamaño del grupo”, en el “paradigma experimental”, a las que se añade, si el estudio se basa en grupos reales, la “realidad del grupo” (incluye variables como la “heterogeneidad del grupo” o el efecto “liderazgo-participación”):<br />El primer interrogante respecto del modelo anterior lo despejan Mullen y Copper integrando meta-analíticamente los tamaños de los efectos entre las variables cohesión y efectividad obtenidos mediante un panel de correlaciones “cross-lagged”. El resultado muestra que existen efectos mutuos de ambas variables, si bien el de la efectividad sobre la cohesión es mayor que el que produce ésta sobre aquella: <br />Las variables que son indicadores de la cohesión (las tres que figuran en el modelo inicial de Mullen y Copper, por ejemplo) no tienen el mismo efecto en la relación cohesión-efectividad, al igual que tampoco lo tienen las variables mediadoras.<br />El modelo final, que difiere de forma importante del que sirve como hipótesis de partida, se basa en los siguientes resultados:<br />Ø Existe una significativa correlación entre cohesión/efectividad grupales;<br />Ø La relación anterior es más elevada cuando se obtiene trabajando sobre grupos reales que cuando el estudio se hace utilizando grupos de laboratorio;<br />Ø En los grupos cuya actividad requiere de una alta interacción/coordinación la relación cohesión/efectividad no es significativamente mayor que la que se produce en grupos cuya tareas no requieren de alta interacción/coordinación;<br />Ø Existen diferencias significativas entre las investigaciones que se basan en diseños “experimentales” (se inducen situaciones de “alta” y “baja” cohesión por el investigador en grupos diferentes y, posteriormente, se mide la relación que guarda el nivel de cohesión con la productividad) y “correlacionales” (en este caso, se trabaja con grupos “naturales”, en los que, como punto de partida, se mide la cohesión existente en cada uno de ellos; después, se constata su productividad, y, finalmente, se obtiene una medida de la relación entre ambos constructor): en los primeros, el efecto cohesión-productividad que se obtiene es, en general, menor que el que resulta en los segundos (lo que obliga a considerar dos modelos: uno para los diseños experimentales y otro para los “naturales” o correlacionales).<br />Este es el modelo (únicamente se representa el obtenido mediante diseños “naturales” o correlacionales) que finalmente proponen Mullen y Copper:<br />Factores que influyen en la eficacia de los equipos<br /> Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta. <br />Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.<br />Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.<br />Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?. ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.<br />Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.<br />Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.<br />Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organización, una carta de felicitación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.<br />ESTRATEGIAS PARA UNA DIRECCION EFICAZ DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.<br />Método de resolución de problemas en grupo<br />Los problemas pueden resolverse individualmente y la clase de habilidad que necesitan desarrollar  los administradores para ser eficientes al solucionar problemas y tomar decisiones. No obstante, muchas decisiones se toman en grupo, ya sea porque los problemas son demasiados grandes para una decisión individual o porque concierne a muchos departamentos dentro de la empresa. Por tanto, se necesita revisar más de cerca las ventajas y desventajas particulares de resolver problemas en grupos al igual que muchos factores que pueden representar ventajas y desventajas al tomar decisiones en grupos, dependiendo de la habilidad de los miembros en grupos y de sus líderes.<br />VENTAJAS:<br />- Mayor información y enfoques diferentes<br />- Intercambio de ideas<br />- Generación de soluciones<br />- Representación de grupos de interés y esferas<br />- Coordinación de dptos. y esferas<br />- Enriquecimiento y aprendizaje para sus miembros<br />- Crear valores y disciplina<br />- Pueden mejorar la calidad de las decisiones<br />- Promover participación y motivación<br />- Proporcionar satisfacción a sus miembros (sentido de pertenencia, autoestima, participación)<br />- Mayor aceptación de las decisiones y de las probabilidades de ponerlas en práctica<br />DESVENTAJAS:<br />- Alto costo, en tiempo y dinero <br />- Soluciones de "compromiso" (negociación)<br />- Indecisión y dilación de las decisiones<br />- Dilución de responsabilidades<br />- Dominio individual (o de individuos) <br />- "Pensamiento de Grupo"<br /> ¿Ventajas o Desventajas?<br />- Desacuerdo<br />- Conflictos<br />- Correr Riesgos<br />- Exigencias de Tiempo<br />- Cambios de Opinión.<br /> En tal sentido se propone brindar los elementos que facilitan la obtención de decisiones a través de la participación de los trabajadores,  proporcionando la posibilidad de influir cada vez más en su actividad a través del conocimiento y desarrollo de habilidades que le permitan afrontar con éxito los nuevos y cada vez más complejos problemas en su vida profesional<br />En los últimos años, una de las vías principales para lograr ese objetivo ha sido la creación de equipos para la solución de problemas - tal y como se ha explicado anteriormente-: grupos de trabajadores que realizan encuentros de forma regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo. <br />La solución de problemas en grupo ha tenido éxito gracias al proceso común de enseñanza que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores para la solución de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios años, provee a los participantes de un mapa a seguir, de un lenguaje común para la solución de problemas y de un conjunto de instrumentos y técnicas. <br />¿Como trabajar el conflicto?<br />Emplear un método sistemático para la solución de problemas puede ayudar a los grupos (y también a individuos) a no cometer errores que conllevan a la solución ineficaz de problemas tales como:<br />Saltar a una conclusión antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.<br />No recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones propuestas. <br />Atacar problemas que están más allá del control o la influencia de los miembros del grupo.<br />Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien definidos. <br />Desarrollo deficiente de la exposición de la base racional para la solución de un problema.<br />No lograr la participación especialmente de individuos que no pertenecen al grupo cuando se buscan soluciones.<br />Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada. <br />Pero ¿Qué es un Proceso de Solución de Problemas?<br />En términos generales pudiéramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios de situaciones alrededor de un problema.<br />Y ¿Cómo definimos un problema? ¿Qué es un problema?<br />Es toda situación con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar.<br />Es la brecha que separa el estado actual de la condición deseada.<br />El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier forma se puede transitar por los mismos pasos o fases que, como en todo proceso, pueden separarse en más o menos pasos, por lo que su división aquí es solo metodológica.<br />Una de las vías a utilizar puede ser transitando por los siguientes pasos:<br />Ø  Identificación del Problema.<br />Ø  Análisis del Problema.<br />Ø  Generación de Soluciones Potenciales.<br />Ø  Toma de decisiones y Planes de Acción.<br />Ø  Implementación de la Solución.<br />Ø  Evaluación de la Solución.<br />Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes técnicas, herramientas e instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos  tales como:<br />Ø  para generar ideas y recopilar información.<br />Ø  para acercarse al consenso.<br />Ø  para analizar y presentar datos.<br />Ø  para planear las acciones.<br />El PSP  debe partir de implicar a todo el que tenga relación con el problema que queremos abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves:<br />Los que toman las decisiones.<br />Los que, por la posición que ocupan, pueden frenar o apoyar la posible decisión.<br />Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar).<br />Los que ejecutarán las acciones para la solución del problema.<br />El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos está presente la toma de decisiones ya que nos encontramos ante situaciones de elección y/o problemáticas, por lo que el tema de las decisiones será abordado a continuación<br /> extracto-monografias.com <br />Habilidades de dirección en las organizaciones.<br />Las “habilidades de la dirección” y las “habilidades de organización” son en cada uno labios. Se toma como “el asunto estudiado y menos entendido” según Bennis y Nanus (2007). El estudio dice que el problema de la organización no se puede solucionar sin la gerencia y la organización no puede ser acertada si no hay líder. La habilidad de la dirección es la magia a la organización que da la nueva visión y la dirección a la organización y a la habilidad directiva de organización está cambiando la visión en realidad centrándose en aspectos funcionales de la gerencia. Los líderes funcionan centrándose en “emocional y los recursos espirituales” y en cambio los encargados funcionan encendido “recursos físicos”.  Los encargados verán si el trabajo es hecho con eficacia alta o no dando importancia al calendario y al nivel de funcionamiento de la calidad pero el líder da la dirección y la trayectoria para los seguidores. Martin Luther King, joven puede ser el ejemplo. Él comunicó a la gente en la visión de las derechas civiles. Esta visión no es para un día o dos días. Éste es forever.<br />Los líderes están de muchas clases. Pueden ser “autoritaria, paternalista y democrático” pero el más común en tres de ellos es el deseo de mover y de conducir la muchedumbre o al grupo al extremo. Hay las habilidades inherentes que son las mas comunes en los líderes. Son conocimiento, habilidades de la interpretación e iniciativas. Los rasgos pueden ser los factores importantes pero es no sólo el único factor. El estudio hecho por Adair (2008) se centró en diecisiete calidades de la dirección para sentir bien a un líder perfecto. La tabla dada abajo resume estas calidades en detalles.<br />Capacidad de tomar la decisión<br />Sentido del deber<br />Energía<br />Calmness en crisis<br />Humor<br />Confianza<br />Sentido de la justicia<br />Capacidad de aceptar<br />Elemento humano<br />Ejemplo<br />Iniciativa<br />Cabido físicamente<br />Valor resuelto<br />Orgullo en comando<br />Entusiasmo<br />Lealtad<br />Las habilidades de organización son necesarias para el éxito de la cualquier institución. Se centra más en métodos intuitivos en la manipulación de la gente que está trabajando dentro de la organización así como exterior. Esto ayuda a hacer frente la organización al ambiente interno y externo. La organización organizada se planea correctamente, estructurada y manejada la institución en donde la evaluación del trabajo se hace regularmente.Roberto Kartz ha desarrollado las tres diversas capacidades directivas que son más sobre el conocimiento y la información sobre (i) habilidades humanas de las habilidades (ii) técnico y (iii) capacidades conceptuales. Las habilidades técnicas se refieren más en la gerencia de organización que sabe la naturaleza del trabajo que la gente que trabaja debajo la suya tiene que realizar. Las habilidades humanas se refieren en la manipulación del factor “humano” que trabaja en la organización. Las capacidades conceptuales están demostrando la visión “amplia y previsora” de modo que el cambio pueda ocurrir. Es conceptualización de la situación “compleja y abstracta”.<br />

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