Ing. Alfredo Angrisani, CPIM         AD-Net – Bologna, 30 settembre 2010




Un tuffo nell’approccio sistemico
delle opera...
Chi sono e che faccio

Alfredo Angrisani, ing, CPIM, consulente
di direzione.
Aiuto i manager a risolvere i loro problemi....
Artigianato & industria
                                                        Controllo totale – ma …
                  ...
Processi, dov’è che fa male …

  Bassa                       Alto                      Alto lead
                         ...
L’importanza della Road Map

Taylor
Ford
Shewhart
                                                                        ...
La messa a fuoco



                           Obiettivo



                                                  Cosa
       ...
Le tre domande del cambiamento



   1. Cosa cambiare
   2. In che cosa cambiare
   3. Come causare il cambiamento




© A...
Come pensiamo che vada
                                                   Valore ora e
Obiettivo                          ...
Ing. Alfredo Angrisani, CPIM




Un caso di produzione in linea
Volumi, varianti
  Volumi
        30.000 motori nell’anno
  Tipologia degli ordini
            Solo MTO
            P...
Variabilità della domanda
          1000
                                        Sales: Planned / As-needed
           900...
Layout di produzione
             Coda
                                                                                   ...
Tempi di produzione
 Tempo di fase (Takt Time): da 6’ a 3’
      Produzione per turno = 480’ / TT = 80÷160
       motori...
Le cose non vanno proprio così

 Puntualità bassa anche su ordini
  programmati
 Alto livello di sollecito – incendi con...
Relazioni pericolose
                                   Valore
       = Un-Desirable           pregiudicato
       Effects...
Amico o nemico?
                                     Il WIP ha due facce
                                     come Giano B...
La cura per il WIP


                            1
                                Cond. necessaria                       ...
Facciamo il punto


1. La causa radice: “la sindrome
       dell’efficienza dappertutto”
2. La direzione della
   soluzion...
I 5 Focusing Steps

           5. Rivedere (decidere)
           la nuova posizione del                   1. Identificare
...
Mettiamo a fuoco il WIP!

 Dobbiamo limitare il
                                                           voi che
  WIP ...
Operativamente …
                                                             1
                                          ...
Uso del Production Buffer

 Misura e assorbe la variabilità
      Il numero di ordini nelle diverse fasce del PB
       ...
Il controllo

 Definizione :
     “Un meccanismo reattivo per gestire la
     variabilità, il quale usa informazioni che
...
Il Carico pianificato
 Definizione:
     “Il numero totale di ore necessarie per eseguire tutti gli ordini
     promessi ...
Simulazione, caratteristiche
 Limiti
       Tempi
         TT, QLT fissi
         TT come nella realtà
       Linea r...
Puntualità

         700                                                                                                  ...
Simulazione, risultati


   Puntualità OTIF (On Time In Full)
     98,75% con Murphy molto pesante
   Circa metà finiti...
Ricapitoliamo
 La visione sistemica ci indica le cause radice
      (1. Sistema di misura e 2. Gestione del WIP)
 Affro...
Effetti collaterali (fuoco amico)
Seguire una strategia significa soprattutto
RINUNCIARE al resto (slide 6).
          E q...
Grazie, e alla prossima!




 Visitatemi a:
       www.gestione-sistema-commerciale.it


© Alfredo Angrisani 2010
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Una classica applicazione TOC, il S-DBR

968

Published on

Il percorso logico che porta all'applicazione del metodo S-DBR alla produzione di un motore termico.
Un rapido tuffo dal livello sistemico fino ai dettagli di una simulazione che tiene conto della struttura produttiva reale e del maledetto Murphy che si mette pesantemente di traverso nell'esecuzione.

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
968
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
10
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Una classica applicazione TOC, il S-DBR"

  1. 1. Ing. Alfredo Angrisani, CPIM AD-Net – Bologna, 30 settembre 2010 Un tuffo nell’approccio sistemico delle operations Il Simplified Drum Buffer Rope (S-DBR) applicato alla produzione in linea di motori termici Tania Cagnotto
  2. 2. Chi sono e che faccio Alfredo Angrisani, ing, CPIM, consulente di direzione. Aiuto i manager a risolvere i loro problemi. Ci sono molti modi per questo:  Ripresa di fondamentali trascurati  Rivisitazione dei processi  Analisi del sistema intero © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 2
  3. 3. Artigianato & industria Controllo totale – ma … Bassi volumi, variabilità, alti costi Problemi di coordinamento, sub-ottimizzazione Giuseppe Quagliano, maestro liutaio Dr. W. Edwards Deming, Out of The Crisis – Diagramma di pagina 8 © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 3
  4. 4. Processi, dov’è che fa male … Bassa Alto Alto lead Conflittualità puntualità Inventory time Make to Riduzione del Saturazione Stealing stock nr di setup Ottimizzazioni locali Una causa Si premia l’efficienza radice individuale © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 4
  5. 5. L’importanza della Road Map Taylor Ford Shewhart Singer Deming Churchman Juran Obiettivo Ackoff Ohno Forrester Ishikawa Goldratt … Feigenbaum Shingo … Governare i Coordinare i processi processi © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 5
  6. 6. La messa a fuoco Obiettivo Cosa Cosa fare NON fare Avere una strategia non è scegliere quello che si vorrebbe, piuttosto decidere di rinunciare al resto. © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 6
  7. 7. Le tre domande del cambiamento 1. Cosa cambiare 2. In che cosa cambiare 3. Come causare il cambiamento © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 7
  8. 8. Come pensiamo che vada Valore ora e Obiettivo in futuro Alto Alto accesso IO Obiettivi intermedi al mercato sfruttamento del mercato NC Alto livello di Bassi costi Alta qualità Condizioni servizio necessarie Puntualità Prod. lead Bassa MTO time breve conflittualità eccellente Inventory Inventory Conflitto & basso alto compromesso © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 8
  9. 9. Ing. Alfredo Angrisani, CPIM Un caso di produzione in linea
  10. 10. Volumi, varianti  Volumi  30.000 motori nell’anno  Tipologia degli ordini  Solo MTO  Potenze da 5 a 50 kW  + 500 configurazioni (varianti)  + 500 clienti  + 60% di ordini programmati © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 10
  11. 11. Variabilità della domanda 1000 Sales: Planned / As-needed 900 As-needed Planned 800 700 600 Engines 500 400 300 200 100 0 © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 11
  12. 12. Layout di produzione Coda Coda Code Coda Coda 1 Test 1 Mag. MP Coda 2 Test 2 Completamento Coda 3 Test 3 Imballaggio Spedizioni Controllo qualità Buffer Linea di Coda 4 Test 4 Fornitori Logistica montaggio Mag. Comp. fabbricati Alberi a Coda 5 Test 5 camme Coda 6 Test 6 Alberi a gomito … … Basam. Vincolo di Coda n Test n produzione Testate Code © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 12
  13. 13. Tempi di produzione  Tempo di fase (Takt Time): da 6’ a 3’  Produzione per turno = 480’ / TT = 80÷160 motori  Tempo di assemblaggio: 4h30’  Tempo di attraversamento del buffer: 15’÷260’  Tempo di coda prima del test: 0’÷250’  Tempo di test: 50’  Tempo di finitura: 2h Totale attraversamento: 8÷16 ore  Quoted Lead Time (QLT) industria: 30 gg © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 13
  14. 14. Le cose non vanno proprio così  Puntualità bassa anche su ordini programmati  Alto livello di sollecito – incendi continui  Riflessi sulla qualità  Alti costi © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 14
  15. 15. Relazioni pericolose Valore = Un-Desirable pregiudicato Effects (UDE) Show-stoppers Difficile accesso al mercato Perché? Basso livello Scarsa Alti costi di servizio qualità Scarsa Alta Lungo lead puntualità time conflittualità MTO Inventory Inventory = Relazioni sbagliate? basso alto È la chiave per sapere cosa cambiare © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 15
  16. 16. Amico o nemico? Il WIP ha due facce come Giano Bifronte: Amico o nemico? Cond. necessaria Prerequisito Usare al Aumentare il massimo le WIP risorse Obiettivo Produrre al meglio Essere reattivi Diminuire il WIP Cond. necessaria Prerequisito © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 16
  17. 17. La cura per il WIP 1 Cond. necessaria Prerequisito Usare al Aumentare il massimo le meglio WIP risorse Obiettivo Produrre al Avere il WIP meglio solo dove serve 2 Essere reattivi Diminuire il WIP Cond. necessaria Prerequisito © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 17
  18. 18. Facciamo il punto 1. La causa radice: “la sindrome dell’efficienza dappertutto” 2. La direzione della soluzione: 1. Adottare una metrica di sistema (Iniezione 1) 2. Usare l’Inventory in modo opportuno (Iniezione 2) © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 18
  19. 19. I 5 Focusing Steps 5. Rivedere (decidere) la nuova posizione del 1. Identificare vincolo evitando (decidere) il l’inerzia vincolo 2. Decidere 4. Elevare il come sfruttare vincolo il vincolo 3. Decidere come subordinare il resto al vincolo © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 19
  20. 20. Mettiamo a fuoco il WIP!  Dobbiamo limitare il voi che WIP nel sistema. dite?  Per questo, serve che esso sia, in misura giusta, davanti al vincolo  Quindi la prima domanda è: dov’è (dove vogliamo che sia) il vincolo? © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 20
  21. 21. Operativamente … 1 Accordo su data di consegna 0 Vendita 2 Rilascio produzione ALAP ROPE DRUM Rilascio Data MP target Produzione BUFFER Buffer di produzione, PB (giorni) Lead time quotato, QLT (giorni) © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 21
  22. 22. Uso del Production Buffer  Misura e assorbe la variabilità  Il numero di ordini nelle diverse fasce del PB definisce la quantità di assorbimento della variabilità usata (o necessaria)  Sistema di controllo  Insieme col Planned load, segnala e previene la perdita di stabilità del sistema  Permette di gestire le priorità  Rende comparabili (omogenei) gli indici di priorità di tutti gli ordini nel sistema  Individua i colli di bottiglia emergenti  Permette di individuare per tempo -e di mettere in priorità- elementi del sistema che stiano generando ritardi nel flusso del valore e che possano interferire col CCR © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 22
  23. 23. Il controllo  Definizione : “Un meccanismo reattivo per gestire la variabilità, il quale usa informazioni che indicano l’insorgere di una minaccia e consente di prendere tempestivamente le azioni opportune per sventare la minaccia.” (*)  Mezzi di controllo del S-DBR:  Riga rossa (Red line)  Carico pianificato (Planned load) (*) Manufacturing At Warp Speed, Pag. 176 © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 23
  24. 24. Il Carico pianificato  Definizione: “Il numero totale di ore necessarie per eseguire tutti gli ordini promessi entro il QLT”  Assicura che l’utilizzo delle risorse non sia mai superiore alla soglia di stabilità (85% del QLT)  Consente di adeguare per tempo la capacità produttiva alla domanda (straordinari, esternalizzazioni, turni, ecc.)  Dà informazioni chiare alla rete commerciale riguardo alle promesse (Safe-to-promise) che può fare ai clienti e su come essa possa sfruttare il mercato. © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 24
  25. 25. Simulazione, caratteristiche  Limiti  Tempi  TT, QLT fissi  TT come nella realtà  Linea rossa non gestita  Parametri  Variabilità (Murphy)  Ritardo casuale nel rilascio da 1 a 3 giorni  Production Buffer: 7 giorni  Tempo di attraversamento: 24 ore  QLT iniziale: 10 giorni  1/3 dello standard dell’industria © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 25
  26. 26. Puntualità 700 3.000 € x 1000 S-DBR Sale Orders (nr) 600 Throughput (€) 2.500 500 2.000 Data target 400 Orders 1.500 300 1.000 200 500 100 0 0 -19 -17 -15 -13 -11 -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 26
  27. 27. Simulazione, risultati  Puntualità OTIF (On Time In Full)  98,75% con Murphy molto pesante  Circa metà finiti in meno di 3 giorni  90% finiti in meno di 5 giorni  Sistema completamente reattivo  (quasi) nessun uso di previsioni (MPS) © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 27
  28. 28. Ricapitoliamo  La visione sistemica ci indica le cause radice  (1. Sistema di misura e 2. Gestione del WIP)  Affrontiamo la prima ignorando le efficienze individuali: rilascio ALAP, bassa efficienza della linea  La seconda, applicando i 5 focusing steps e usando -in questo caso dove il vincolo è (decidiamo che sia ora) il mercato- il metodo S-DBR  Risultati:  Liberazione di risorse e di capacità,  Flusso velocissimo (1/4 del lead time standard)  Niente emergenze (quindi alta qualità),  Puntualità estrema © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 28
  29. 29. Effetti collaterali (fuoco amico) Seguire una strategia significa soprattutto RINUNCIARE al resto (slide 6). E questo, a volte, non è semplice. Due risposte: 1) I benefici della strategia devono essere molto maggiori –per definizione- di questi effetti collaterali. 2) E poi non è detto che questi rami negativi non siano gestibili con soddisfazione -anzi- con ulteriori vantaggi per l’azienda Per maggiori dettagli, alla prossima puntata! © Alfredo Angrisani 2010 S-DBR per produzione in linea 29
  30. 30. Grazie, e alla prossima! Visitatemi a: www.gestione-sistema-commerciale.it © Alfredo Angrisani 2010
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×