Avaliacao de desempenho

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Avaliacao de desempenho

  1. 1. ($¢ ¨§¥£¢  % # ! ©  ¦ ¤   ¡ Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamentecom a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração nãoresolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era vistocomo um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável,uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais eeconômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemasrelacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relaçãoao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização dateoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser ohomem. Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossasvidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos esomos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossosrelacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções econseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com baseem critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos. Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobrepromoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, nageração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião. Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por partedaqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisõessobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos. X29§QT§QPGHGF ) ECA7976¥20 ) W ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 DB 4@8 45 4 3 1
  2. 2. 2 É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário estádesempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não,correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Estaavaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação edesempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quantodo avaliador. Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuaçãodo colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função,contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona osdesvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontosfortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentosformais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades doindivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função dovalor de as recompensas dependerem do esforço. GF 2v2utgt6¢§QsqHiX9hgedcbH$29YS 3 ) DB 4@8 45 4 ` 3 r 4p 3f U 4f ` ) S R@ a 3 1 0 ` ) X) y€Tyxw9F W V U3S R3I3‚ Porque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho;‚ Porque o desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar eavaliar;‚ Porque a análise do desempenho possibilita perceber claramente ashabilidades, deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador como trabalho que executa. eF ) E2u79764 …‡†HGgYct…xgyƒ9Qy$` 4 3 DB 4@8 45 48 3 S 3 F 4 F@8@ „ 4 I U ) S I 3 X) y€Tyxw9F W V U3S R3I3
  3. 3. 3 A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição eacompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentroda organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvidos. Emalgumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pelaavaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgãopertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a umacomissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamenteamenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação dedesempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregadocomo uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo maisutilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto aconstrução e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tangea execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenhoe função exclusiva do órgão de RH. QiEgf”Q’c™‰•—•w’t‰ ˆj dh “ ˜ e ” d ˜ –” “ ‘  Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidadede linha com assistência do órgão de RH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefeque melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar odesempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado parapoder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação dedesempenho. Aqui entra a função do órgão de RH. py§Pm§l‡“ ˆd e o n “” ‘ k Algumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregadoscomo método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipode avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupode trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente
  4. 4. 4intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma autoavaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliaçãode desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitárioque ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche oquestionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam osresultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho aserem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusivaresponsabilidade do próprio indivíduo porque:1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional;2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados.§z•wl•c£§pHPtPsof˜pyv§H£cts‰l’d r qdyx“‘ k“‰“e “e duw vo–o “e du‰ ˜ k Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a umacomissão especialmente designada para este fim e constituída de elementospertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, écoletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nosjulgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes etransitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas asavaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, doatendimento aos padrões e da constância ao sistema.
  5. 5. 5 Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamentedos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área deatuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados eproceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem aavaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membrospermanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. C9‡†T‡†PGHeF 2EB ¨79764 Y}pw|€7pe) ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) D 4@8 45 4 F I ) 5 @f 3{ „ Hoje em dia, os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros objetivos além dos já conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode servir para:‚ Identificar empregados com capacidade para exercer atividades maiscomplexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correção dedeficiência;‚ Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novashabilidades;‚ Capacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho;‚ Subsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos;‚ Subsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dosbons empregados;‚ Subsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos eserviços;‚ Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional;‚ Promover melhorias nas condições de trabalho pela localização decircunstancias adversas ao desempenho;‚ Subsidiar o sistema de cargos e salários;‚ Criar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazembem.‚ Criar condições para que os colaboradores possam superar as suasdificuldades;
  6. 6. 6‚ Obter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmenteocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizadospelas decisões;‚ Treinar e desenvolver;‚ Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal, baseadas noPlano de carreira.‚ Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos;‚ Obter feedback. 29§QT£xw9bF C€CA79tT4 }|§q~§9£$„ ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) DB 4@8 45 4 F I )@ @p 3 U 3 Portanto , o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo esim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma derelacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área.Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido,traz benefícios a curto, médio e longos prazos. ’…7§y r bgpw(•„d˜ r gE£•“ † “‚ “ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x ‚1. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.‚ Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados.‚ Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. €•P§fx‰g‰w’7‡bgpw(•„d˜ r gE£•“ † d e o ˜ e” d ˆ  ‰ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x ‚2. aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários.‚ fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
  7. 7. 7‚ conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.)‚ condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. €PtPtŒ‹’•pmzŠbgpw(•„d˜ r gE£•“ † d uw o ˜ x o n” d o o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x ‚3. mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado.‚ identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências.‚ pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio detécnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outramas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoalou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação dedesempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base umapolítica de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é dese estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática paramedir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação dopessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente asorganizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamentecomum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas
  8. 8. 8conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemáticaatende a determinados objetivos específicos e a determinadas características dasvárias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho nofundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentidohorizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-seinteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nuncaapenas em suas características de personalidade. ’o r ¨EgG‡„ozo r E¢§H•£ih j ˜‚ ’” ‘ v ‰  o e d e d Ž Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado edivulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requeruma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatoresde avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dosfatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas.Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver E£o r Avm’X‡„ozo r £X£•‡‡§ih Ž ¢‡Xp‡pPi£•o “j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh xdistorções.1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e E£o r A€g‰X§„ozo r £X£•H§§ih Ž –§Xp•‡£iPzP•£“ ”j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;
  9. 9. 92. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação;3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. §y|m’q¢§™y’d r wlo ” p£ih — o e ow” d˜ o v ‰  d e d Ž2. Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiaisa serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitouresultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantadoem várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio dasfrases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliadordeve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam aodesempenho do avaliado.a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliadorlocaliza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer oresultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significadoapenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliaçãodirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo afrase mais descritiva do desempenho do avaliado.
  10. 10. 10 As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico quevisa verificar a adequação do funcionário à empresa. •Ptg‰…™£fy‰d r £Š§H•£ih Ž ¢•e ‡pPi£•o “o e o w” d‚ o v ‰ “ o e d e d k d k “ n oh x1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. pPtmzš™§fy‰d r £™•H§§ih Ž –§Xp•‡£iPzP•£“ ”o e o w” d‚ o v ‰ “ “ e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado;2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores;3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc.4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. £q£„of˜z£EHiPz§H•£ih d uw v o – o dh  o “ e d e d Ž É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer umasincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizarsistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentadosnos diversos métodos de avaliação de desempenho. •§£i›h’t£m9’w–Pt£„o™˜z£EŠ§H•£ih ‰ d e o v  ‰ “” ” d ‘ d uw v o – o o e d e d Ž Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este métodobaseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados
  11. 11. 11para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões arespeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dosfuncionários bem como as providências necessárias para o próximo período. Ésobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliaçãodo desempenho. pi•™‰˜  §•£ih ‰ dh ‰ d e d Ž As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição domodelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seuscargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos osaspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades enecessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação dodesempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. €qs‰˜ r mp‘ Ž •of˜•£vmzo œ † d “” ” v o – o o” ‚ Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a avaliação exige que se faça uma comparação. ‚ Que se defina: o que avaliar e por que avaliar.Por tanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento. X) E2ui764 YF u§29…9eŸd•@ ž9z1 0 W DB 4@8 45 4 4@  U 4f ` ) S R 4 8 4© Y¦ q ” £v˜ ¤  ¥  £  ’§¡ € ” gq  ˆ ¥ pgq œ  iƒutgq “ q  ˆ ¨£ ¦ ¤ q¤ £¢ q¡  A avaliação é um processo que auxilia na tomada de decisão.   ‚ Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um processo continuo. ‚ Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases, fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e não somente no final.
  12. 12. 12 œ£  q ˆ ” ’£   ¥ ˆ  ’¦ ¡ ˆ  ” ˆ ‡ƒut«q “ q  ” q ¦ p•¤ ­ ¬ q¡  ¡¥ª ” 9§ œ   ˆ¯® Em nosso pais, a prática de avaliação de desempenho não tem sido muitoanimadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criaçãosobre o assunto.Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintescausas básicas:‚ Medo;‚ À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação;‚ Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa de avaliação‚ Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação. O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação,cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados àrealidade. Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumascondições devem ser respeitadas;‚ O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre gerente e colaborador;‚ Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis individuais , ambientais e organizacionais ;‚ O programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos envolvidos;‚ Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente. Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite profissional;‚ Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão avaliados;‚ Como a avaliação de desempenho é um processo de interação, é necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos;
  13. 13. 13‚ O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto, discutido, alterado. ~¿€»tyÄƗ$T€¿€¿§cwš§XtPtyt•»|c§§t§|ŸPiy|—it° µ ÁÀ ´Å ½ ´¾  ¹² · µ ÁÀ ´¸ µ º ´¾· ´ ½ ¶ µ ³ ´ ¼¸· ¶ º µ ¹· ¸· ¶ ´ ¶ µ ³ ´ ³² ± •7v§Ã†§quv€¥~¿€È´AwtiQvÇ£y•wP¿iEv³ Ê µÉ ½·Â ¹·¶· ³ ·³ µÁÀ ²¾ ´¼´ · ³ ´ ¹ ´¸ Æ µÂ¸ ¹± ·‚ Quando o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a importância e os cuidados necessários para não cairmos em conseqüências negativas;‚ O trabalho com seres humanos é dinâmico, por isso, não deve ser tratado como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas;‚ O programa de avaliação de desempenho deve ser preocupar fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir somente em mero instrumento de controle. Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser umprocesso de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será umcompromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as “regrasdo jogo”. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos,portando, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais egrupais. 2v2ui9iTd9ËP£—|§qppz̕„e»£‡qÌ® ) D B 4 @ 8 4 5 4 3 F pI peŸo c–@ ” f “ ‰ x d ¦ d ˜ h x “ ‰ d ”d)S A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre apermanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores. O sentido de conservação se baseia no principio de que:‚ Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o comportamento das pessoas;
  14. 14. 14 Í A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o controle dos colaboradores.    “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤ Ï£ q¥  ΂ A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão;‚ A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas;‚ A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliação;‚ Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são enviados aos superiores para a tomada de decisão;‚ Inspira medo, é boicotada e cria autoritarismo. †¦ zz¤ gˆ 9Î ˆ ” p¥ § £ ® ˆ ¡¥ª ¦ ¤ ¡ ® ˆ  Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. É realizada como mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita “pró-forma”.    “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤ Ï£ q¥  ΂ Não importa quem fará a avaliação, pois , na verdade, ela não será utilizada para nada. Todos se envolvem no “ faz de conta”. ˆ •ƒq  ¤ t˜ £ ® •€¥  ” ˆ ” p¥ § £ ® ­¬ ˆ q¤ ¡ ® ˆ A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho também édesenvolvido. O seu sentido é o de “feedback, que permitiria ao gerente ecolaboradores a autocorreção contínua das suas ações”. Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo aqual, diantes de condições próprias, o homem gosta do trablaho, aceitaresponsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva paraa organização e para si, o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle
  15. 15. 15e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais estejaenvolvido. ‡‡›–tt§d œ pPiŒh‰7£“ ¤ v“ ƒ‰‰ deo v‰‚ A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores;‚ O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos envolvidos;‚ Os dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as providências são tomadas de imediato. §hztziv‡–i£’ciz~h£Ç’Ýzqڕzƒ•€žm§’P—~’vÐ Ü áÞ Ñ à Ñ Ò Ù Ü ß Ü Õ ß Ñ ÙÞ × ÕÔ Ò Õ Ü Û Ñ ÙÔØ Ñ Ô × Ö ÕÓÔ Ð ÑÓ Ò Ñ O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estesfatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalhaou da ORGANIZAÇÃO.Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados. O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontraremcaminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho.Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradoresestarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalharas situações com os recursos de que dispõem.Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejaminteressados em se desenvolver.⠈ ‡G¨tgq “ q q ” eq œ P¥  Gq ˆ •¤  £ ˆ  †¦ ­ ¬ q¡  £ q £ ­ ˆ O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho estáintimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e aoaperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. A implantação não pode prescindirda discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidadesde mudança da organização.
  16. 16. 16 As fases de implantação do sistema são:‚ Comunicação ao subordinado da avaliação de desempenho;‚ Preparação para a avaliação de desempenho;‚ Avaliação de desempenho satisfatório;‚ Avaliação de desempenho insatisfatório;‚ Estabelecimento de metas de padrões;‚ Acompanhamento da avaliação de desempenho. DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E ADMINISTRADAS. ¤ ˆ ” Atgq “ q ˆ •gq œ §¡  ŸË£  †ƒq  ¤ i9® ¡ q¡  q¤ £ ¥ã ¨¬ ˆ˜‚ Saber ouvir e estar aberto ao diálogo;‚ Estar consciente das diferenças individuais, cada individuo é diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros; cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de tratamento mais adequada para cada um.‚ Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho, elas se devem à falta de treinamento, mau estado de equipamento, condições de trabalho ou outros fatores;‚ Ter boa memória, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado período;‚ Ser imparcial, a avaliação de desempenho não é instrumento de dominação, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e injustiças desagradáveis;‚ €x£  ¤ ˆ ݤ  ‡£  “  ” ¤ ˆ ” utgq “ q  Î  Î ä ˆ qÎ £ q q¡  Conhecer o trabalho a fim de poder avaliar.   2ˆ ‡eAtgq q â ­ ¬ q¡  “
  17. 17. 17‚ Que não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu trabalho.‚ Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a serem conservadas.‚ Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro. ˆ ” ¨¡ ¦ ª ¦ ¡ ‡Š A¡ ƒ£ ¡ ¦ ¡ £ q ” ˆ ‡G¨tgq “ q ‡ htgq ® q q ˜ q ¦® ˜ ­ ¬ q¡   £¡  ˆ œ Y¤ ‘ Î Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerentee para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam. © Y¦ q ” £v˜   A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja, medo deperda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamentointerpessoal , o feedback pode ser:‚ Para o crescimento profissional Í Para a destruição.

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