CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BALANCED SCORECARD)
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PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa”
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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PANEL DE PROCESOS

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PANEL DE PROCESOS

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CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

RATIOS
PERSONALIZADOS
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PANEL DE FINANZAS – RESUMEN
PERSPECTIVAS

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CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa”
PERSPECTIVAS

FACTORES CLAVE

PERSPECTIVA FINANZAS

INDICADORES

RENTABILIDAD
FINANCIER...
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PANEL DE FINANZAS –CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cuadro de Mandos
Sencillo e
Intuitivo.

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BENEFICIOS DEL CMI

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Scorecard
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El éxito de la empresa depende en gran
medida de la correcta ejec...
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SI no se puede medir
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Cuadro de mando Integral para PYME´s BALANCED SCORECARD

  1. 1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  2. 2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  3. 3. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA La lógica de todo el PROCESO DE PLANIFICACIÓN consiste en realizar una reflexión que nos permita definir tres cosas: QUIENES somos y donde estamos; DONDE queremos estar y QUÉ NOS HACE FALTA ,qué necesitamos para recorrer el camino entre la posición inicial y final.
  4. 4. CMI(BALANCED SCORECARD) Hecho esto, se debe realizar un PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA diagnóstico del entorno en el que se desenvuelve nuestra empresa que nos permita establecer cuáles son las oportunidades que nos brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y cuales las amenazas que representa para salvar la brecha que nos separa de él.
  5. 5. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA Con este diagnóstico en mente, se deben formular las estrategias (no más de cinco) que nos permitan recorrer el camino de la manera más eficiente y eficaz posible. A cada una se le deben definir: •acciones, •responsables, •plazo y •costo.
  6. 6. CMI(BALANCED SCORECARD) Así mismo se deben establecer sus respectivos criterios de logro y los indicadores con los que se medirá su progreso.
  7. 7. CMI(BALANCED SCORECARD) Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propósito a todo lo largo y ancho de la organización, estableciéndole a cada responsable cual será su contribución en el desarrollo de las mismas para el logro de los objetivos propuestos.
  8. 8. CMI(BALANCED SCORECARD) Finalmente, se establecerá el sistema de monitorización estratégica que permita hacer seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las estrategias, para realizar los ajustes necesarios.
  9. 9. CMI(BALANCED SCORECARD) En resumen: PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA Diagnóstico: DAFO Formular ESTRATEGIAS: (5) Definir CRITERIOS e INDICADORES DIFUNDIR A LA ORGANIZACIÓN SISTEMA DE MONITORIZACIÓN
  10. 10. CMI(BALANCED SCORECARD)  OBJETIVOS PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ESTRATEGICOS ¿Dónde queremos llegar?  INICIATIVAS Como dar en la DIANA  INDICADORES Medición del resultado
  11. 11. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA TODA LA EMPRESA DEBE ESTAR INVOLUCRADA EN LA ESTRATEGIA CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
  12. 12. CMI(BALANCED SCORECARD) La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas, y no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a su incompetencia! " (Sallenave, 1994).
  13. 13. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA Tendremos que cubrir tres etapas : Enfocar Desplegar Evaluar, revisar , aplicar y mejorar
  14. 14. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE Preguntas clave para el desarrollo del proceso de planificación: DÓNDE estamos DÓNDE vamos CÓMO llegamos
  15. 15. CMI(BALANCED SCORECARD) FASE I: ENFOQUE PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE En la primera etapa, es necesario definir las bases del proceso de planificación y ENFOCAR. El equipo responsable de la “planificación”, deberá hacer el ejercicio de definir: Misión : La formulación de la estrategia debe partir de la definición de qué va a ser la empresa y de cuál va a ser su producto-mercado (MISION). Ello llevará a la fijación de metas preliminares y restricciones. Visión : Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años? Los Valores corporativos de la empresa: es la respuesta a la pregunta, ¿En qué creemos y cómo somos?
  16. 16. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE Análisis Estratégico. Este ejercicio de enfoque y análisis obliga a trasladar las preguntas todos los agentes que intervienen en la organización y realizar la ronda DAFO : • Análisis Interno (área comercial, producción, financiera, equipo humano…) y • Análisis Externo(Clientes, proveedores, competidores, entorno socio político…).
  17. 17. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: •consolidando las fortalezas, •minimizando las debilidades, •aprovechando las ventajas de las oportunidades, y •eliminando o reduciendo las amenazas.
  18. 18. CMI(BALANCED SCORECARD) El plan debe integrar a PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA ENFOQUE toda la empresa, por lo que debemos cuidar el lenguaje, sin abusar de excesivos tecnicismos que no permitan que el mensaje llegue y se interiorice en todos los departamentos.
  19. 19. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE FASE II: DESPLIEGUE Una vez analizada nuestra empresa y su entorno, detectadas nuestras amenazas y oportunidades, y establecido cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, entraremos en: DESPLIEGUE. Trabajaremos la estrategia a seguir, definiendo: 1. Objetivos Estratégicos. 2. 3. Líneas estratégicas. Planes de acción.
  20. 20. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE 1. Objetivos Estratégicos. Con los resultados del análisis DAFO, la empresa deberá definir una estrategia. Existen distintos estrategia empresariales: •Defensiva: La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. •Ofensiva: La empresa debe adoptar una estrategia de crecimiento. •Supervivencia: La empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. •Reorientación: Aparecen oportunidades que se pueden aprovechar, pero la empresa carece de la preparación adecuada. tipos de
  21. 21. CMI(BALANCED SCORECARD) 2. Líneas estratégicas. La definición de líneas estratégicas surgirá de un proceso natural de deducción. En la definición de líneas debemos tener presente los diferentes niveles de estrategia: Estrategia Corporativa Estrategia de Unidad de Negocio Estrategias Operativas PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE
  22. 22. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE ESTRATEGIA CORPORATIVA, relacionada con el objetivo y alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de propietarios y stakeholders y añadir valor a las diferentes partes de la empresa. ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIO, se refiere a la forma de competir con éxito en un mercado determinado, estrategias concretas de bienes y servicios, orientado por UN (unidades de negocio). ESTRATEGIAS OPERATIVAS, alinear los diferentes componentes de la organización, recursos, procesos y personas, así como su contribución a la dirección estratégica, corporativa y de negocio marcada.
  23. 23. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE Las líneas deben tener presente la realidad de la empresa, siendo una combinación de objetivos “estrella”, que darán brillo al plan y líneas El Plan debe ir acompañado de “vivas” más orientadas a indicadores de seguimiento medibles la operativa y próxima a la que lo hagan un elemento vivo en el mejora organizativa. tiempo, capaz de sufrir ajustes si es necesario.
  24. 24. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA DESPLIEGUE 3. Planes de acción. Los distintos planes que desarrollemos serán la guía y el marco que permita a la empresa llevar a cabo el proyecto empresarial que hemos analizado y definido. Involucraremos todas y cada una de las áreas estudiadas, y serán los responsables de cada una de ellas los que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma.
  25. 25. CMI(BALANCED SCORECARD) PROCESO PLANIFICACION ESTRATÉGICA CREACIÓN CUADRO DE MANDO FASE III: CREACION DEL CUADRO DE MANDO Entramos en la última etapa. Para llevar a cabo una correcta EVALUACIÓN y REVISIÓN de las planes de acción que hemos llevado a cabo, así como sus resultados, se desarrollará un sistema de información con un Panel de Indicadores, que nos permitan retroalimentar el sistema y establecer las distintas ÁREAS DE MEJORA sobre las que actuar.
  26. 26. MISIÓN VISIÓN Análisis Externo • Oportunidades • Amenazas ANÁLISIS ESTRATÉGICO Análisis Interno • Ptos. Fuertes • Ptos. Débiles  PROCESO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  MISIÓN  VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Recursos  DAFO  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANES DE ACCIÓN Personas  VALORES Procesos SISTEMA DE INFORMACIÓN PANEL DE INDICADORES ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN  LÍNEAS ESTRATÉGICAS  PLANES DE ACCIÓN  PANEL INDICADORES
  27. 27. Líneas estratégicas Estrategia: MARKETING DIGITAL Y CUAL con DIFERENCIAL CALIDAD Estrategia: MAS CUOTA EN MERCADO DIGITAL Estrategia : MEJOR ORGANIZADOS •Plan comercial •Documentos asociados a calidad •Sistema de gestión ERP • Nos apoyamos en nuestra Imagen de marca líder en calidad CUAL para aumentar nuestra cuota en DIGITAL • Redefinición de organigrama • Gestión por procesos. Tráfico único • Calendarios de Formación Interna y Externa • Comunicación Interna • Comunicación Externa
  28. 28. Timming de actuaciones Indicadores de proceso Vamos cubriendo etapas. Muchas YA cumplidas…. Algunas relajadas o paradas … y otras SIGUEN SU CURSO Incluso INCORPORAMOS OTRAS
  29. 29. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  30. 30. CMI(BALANCED SCORECARD)    CUADRO DE MANDO INTEGRAL Herramienta de Dirección Estratégica que proporciona mediciones del Esfuerzo y de los Resultados Ayuda a comunicar, alinear, informar, controlar, motivar, incentivar, formar y mejorar Traduce la estrategia en un conjunto de indicadores monetarios y no monetarios
  31. 31. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL EMPRESA A EVOLUCIONA HACIA NUEVOS METODOS DE GESTION EMPRESA B METODOS CLASICOS DE GESTION MEDIR UNICAMENTE CON PARAMETROS FINANCIEROS Y REACCIONAR “A POSTERIORI” YA NO ES SUFICIENTE
  32. 32. CMI(BALANCED SCORECARD) CREACION DE VALOR CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balance de Situación ACTIVO CLIENTES FIJO CIRCULANTE PASIVO PROCESOS, ACTIV. CAPITAL PROPIOS Cuenta de Resultados INGRESOS - GASTOS RESULTADO DEUDAS RECURSOS HUMANOS Activos Intangibles, Marcas, Clientes Tecnología, … CAPITAL INTELECTUAL
  33. 33. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL  Traducir la estrategia en objetivos operacionales  Alinear la organización con la estrategia  Hacer de la estrategia un trabajo de todos  Hacer de la estrategia un proceso continuo  Aplicar el cambio con el liderazgo ejecutivo
  34. 34. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Direcciones de los Departamentos Dirección Establecida Por Gerencia
  35. 35. CMI(BALANCED SCORECARD) SISTEMAS GESTION ACTUAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO MANDO INTEGRAL Toma de Decisiones Elementos del pasado(Información Contable y de Gestión) Combinación de elementos del pasado y futuro Fuentes de Información Dispersas (Contabilidad, ABC, ERP, RRHH…) Todo Integrado Ausencia de un marco que aglutine de forma estructurada las políticas y estrategias Establece un marco que aglutina los objetivos críticos y líneas de actuación esenciales Poco Compromiso y baja Responsabilidad Asignación de objetivos a personas, más compromiso Divergencias entre objetivos de las distintas unidades de negocio y departamentos Orientación de las personas a los mismos objetivos, alineando al personal con la empresa Marco de Actuación Compromiso Responsabilidad Alineamiento de los RRHH
  36. 36. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿QUE APORTA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A MI EMPRESA? CREACION DE VALOR MERCADO - Creación de valor (económico e intangible) - Permite recoger e integral la información del mercado - Optimiza la asignación de recursos (presupuestos ,inversiones...) - Focaliza el esfuerzo hacia los segmentos objetivo de mercado - Facilita la compresión del modelo de negocio de la Empresa - Facilita la gestión integral de la Empresa PROCESOS -Ayuda a definir los procesos críticos, en los que debe ser excelente -Permite detectar ineficiencias en los procesos de negocio -Aumenta la productividad general -Integra las políticas de calidad en la gestión ordinaria de la Empresa Desde el punto de vista... DIRECCION -Mayores posibilidades de obtención de valor para los accionistas -Mayor conocimiento sobre la presencia de la Empresa en el mercado -Aporta coherencia a la Estrategia y ayuda a su implantación y operatividad
  37. 37. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Si el CMI se implanta El cuadro de mando es un medio que correctamente y la cuenta de permite estimular y sacar partido a explotación de la empresa está, muchos activos intangibles que las por lo menos, en el punto de empresas tienen sin utilizar. Tiene la equilibrio, se puede tener la capacidad de combinar recursos y seguridad de que en seis meses capacidades de personas obtendrá beneficios y muy posiblemente resultados espectaculares, que justificaran plenamente el esfuerzo que ha significado la implantación de este modelo de gestión infrautilizadas de la organización que al verse motivadas enriquecen la propuesta de valor con la consiguiente aceptación de los clientes, que son los que en definitiva provocan la mejora de resultados económicos
  38. 38. CMI(BALANCED SCORECARD)           Falta de Información para la Toma de Decisiones Información llega tarde Falta de Responsabilidades Tiempos de entrega excesivos Clientes no satisfechos Errores en el proceso productivo (Calidad) Duplicidad de Procesos Problemas entre Departamentos Formación escasa Falta de Motivación de los empleados CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas Clientes Procesos Empleados
  39. 39. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEFINIR  ¿Qué queremos lograr?   ¿Cuándo lo conseguiremos? ¿Cómo sabremos que estamos en el camino?
  40. 40. Perspectiva Clientes Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Perspectiva RRHH
  41. 41. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  42. 42. PILOTAR UNICAMENTE CON EL INDICADOR DEL ALTIMETRO PUEDE CONDUCIRNOS AL DESASTRE CLIENTES PERSONAL PROCESOS FINANZAS UN CUADRO DE MANDOS PERSONALIZADO. UN CUADRO DE MANDOS SENCILLO e INTUITIVO.
  43. 43. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL Formulación de la Estrategia: - Misión ( Objetivos a conseguir) - Planes de Acción para alcanzar los objetivos Identificación de Factores-Clave de éxito de la Empresa Selección de Indicadores de medida Formulación del Cuadro de Mando Integral Determinación de objetivos para los indicadores y de los tipos de incentivos para la consecución de los objetivos Comparación entre Presupuesto y Realidad de cada indicador TOMA DE DECISIONES EN BASE A DESVIACIONES
  44. 44. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVA Finanzas CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE Rentabilidad Financiera Aumento de las Ventas Clientes Fidelidad del Cliente Satisfacción del Cliente Procesos Empleados Calidad del Producto Preparación Empleados Entrega Puntual Motivación
  45. 45. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVA Empleados CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE Productividad Rotación Satisfacción Sugerencias Grupos de Mejora Incentivos Formación INDICADORES Vta./Num. Empleados Num. Botellas/Empleados Años de media Encuestas Num. Sugerencias Num. Sug. Aplicadas Sug. Aplic./Sugerencias Numero de GM % de Empleados en GM Valor Econ. De Incentivos Inversión en Formación % Empleados formados
  46. 46. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVA Procesos Internos CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE INDICADORES Costes de la No calidad Costes de los fallos Costes fallos/Ventas Defectos Nº de fallos por 1.000 ud. Nº de reprocesos Coste s. postventa/Ventas Calidad del Producto y del servicio % Pedidos entregados puntualmente Días que dura el ciclo productivo
  47. 47. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVA Clientes CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE Satisfacción de los Clientes Satisfacción de los Distribuidores Noticias Favorables Premios INDICADORES % Clientes vuelven a comprar % Clientes compran +1 pp. % Clientes compran por recomendación de otros clientes Resultado de encuestas Numero de reclamaciones Resultado encuestas distribuidores Nº Noticias favorables medios Valor económico espacio medio Nº Premios
  48. 48. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVA Económico-Financiera CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE INDICADORES Rentabilidad Bº Neto / Capitales Propios Bº antes de intereses e impuestos / Activo Ventas Ventas año actual / Ventas año anterior Costes Costes variables / Ventas Costes fijos / Ventas
  49. 49. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL FACTORES-CLAVE INDICADOR OBJETIVO RESPONSABLE Formación Inversión Formación 200.000 J.R. Fallos Coste Retroprocesos 50.000 Imagen Clientes Encuesta 8.5 % E.L. Ventas Incremento Ventas 10% G.F. Rentabilidad B.N. / Cap. P. 16% T.D. P.J.
  50. 50. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  51. 51. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL         Permite Controlar todos los aspectos de la Empresa Integra los factores-clave del éxito Establece relaciones Causa-Efecto Equilibra objetivos a corto y largo plazo Soluciona Problemas como la duplicidad de procesos, la desmotivación, la falta de información y de responsabilidades Establece un rumbo a seguir para toda la Empresa Permite analizar las desviaciones y ayuda a la toma de decisiones Establece Procedimientos y Aumenta la Calidad
  52. 52. FUNDAMENTAL : COMUNICAR LA ESTRATEGIA Y ALINEAR LOS OBJETIVOS PARA CUMPLIR CON NUESTRA MISIÓN
  53. 53. NO OLVIDAR: SI LA ESTRATEGIA NO SE COMUNICA A TODO EL EQUIPO NUESTRO TRABAJO SERA APAGAR FUEGOS CONTINUAMENTE
  54. 54. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL SI no se puede medir NO se puede gestionar
  55. 55. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL El EQUIPO DIRECTIVO de la empresa debe estar totalmente convencido e involucrado en el desarrollo y gestión del CMI
  56. 56. CMI(BALANCED SCORECARD)         CUADRO DE MANDO INTEGRAL Sanitas Telefonica Renfe Racc Club Coca-Cola Cooperativas Vinícolas Pequeñas Empresas 50 % mayores empresas de EE.UU. …en cualquier tipo de Empresa: no depende del tamaño, sino de los problemas a los que se enfrenta
  57. 57. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)
  58. 58. CMI(BALANCED SCORECARD) “Mi Empresa” CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  59. 59. CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa” PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE PERSPECTIVA FINANZAS INDICADORES RENTABILIDAD FINANCIERA RESP. NOTICIAS FAVORABLES Nº PPTT/ EMPLEADOS ERRORES CALIDAD FORMACION Nº CURSOS INCENTIVOS CANTIDAD INCENTIVOS SATISFACCION PERSPECTIVA EMPLEADOS PRODUCTIVIDAD 23% Nº ARTICULOS FAVORABLES CALIDAD PERSPECTIVA PROCESOS ENCUESTAS FAVORABLES 25% COSTES FIJOS/VENTAS SATISFACCION REALIDAD VOLUMEN VENTAS COSTES OBJETIVO J.M.R. Bº / VENTAS VENTAS PERSPECTIVA CLIENTES Nº SUGERENCIAS VOLUMEN DE VENTAS 50 80000 DESV. % -2% COMENTARIOS -8% 25000000 19000000 -6000000 -24% 15% 18% 3% 15 5 -10 -67% 2 3 1 50% 150 160 10 7% 500000 100000 -400000 -80% 3 1 -2 -67% 1500000 1700000 200000 13% 10 14 4 REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS 20% 40% A.G.D. M.R.H. B.D.R. ERRORES CALIDAD Nº DE SUGERENCIAS INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE INCENTIVOS 5000 1600 45 70000 -MES DICIEMBRE- 4500 1400 4000 40 1200 60000 3500 35 50000 1000 30 VOL.VENTAS REAL 40000 ERRORES CALIDAD REAL Nº SUGEREN. RECIBIDAS 25 20 ERRORES CALIDAD OBJETIVO 600 30000 3000 INCENTIVOS REALES 2500 800 Nº SUGEREN. OBJETIVO VOL.VENTAS OBJETIVO INCENTIVOS OBJETIVO 2000 1500 15 400 20000 1000 10 10000 200 5 0 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 500 0 0 0 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
  60. 60. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL  existe software especifico  posibilidad de enlazar con bases de datos relacionales  rapidez de acceso a datos  relaciones causa-efecto  presentación mapa estratégico  manejo extremadamente sencillo
  61. 61. CMI(BALANCED SCORECARD) PERSPECTIVAS FINANZAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL CLIENTES Posición Tesorería Ratios Evolución de las Compras Evolución del Stock Rentabilidad del Negocio/Evolución Rentabilidad Anual Análisis Endeudamiento Evolución de las Ventas Ventas por Producto PROCESOS INTERNOS Productividad/empleado Tiempos de respuesta Calidad % de Rechazo R.R.H.H. NºEmpleados Evaluación formación Incentivos Satisfacción de los empleados
  62. 62. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH R.R.H.H. NºEmpleados Evaluación formación Incentivos Satisfacción de los empleados CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  63. 63. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  64. 64. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  65. 65. CMI(BALANCED SCORECARD)   PANEL DE RRHH SALARIALES - Cantidad variable por objetivos cumplidos - Cuenta de incentivos anual (+ o -) NO SALARIALES - Periodo de Vacaciones - Posibilidades de Promoción CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  66. 66. CMI(BALANCED SCORECARD)  PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL ESPECIFICOS DE CADA ESPECIALIDAD PROFESIONAL - Mejora Individual . Promoción por puestos - Mejora Calidad Procesos  CULTURA EMPRESARIAL - Involucración en la organización - Crecimiento personal – > Crecimiento de la organización
  67. 67. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL CLUB DE MAR KETING Claves de Dirección.Gestión de agenda y tiempo E valuación 360º.Mejora de la capacidad directiva Finanzas para directivos Potenciar la motivación y dirección de equipos E strategia cuadro de mando Programa superior en Alta Dirección Acciones de promoción en ventas al canal Planificación comercial y marketing eficaz Dirección de vendedores avanzada S istemas de remuneración flexible 150 x Isabel 150 150 x 700 75 x x Javier/R ocío 75 Isabel/Juan Iñigo,R ocío,Lu 13-14 sept 2012 5-6 nov 2012 9-10 nov 2012 12-13 nov 2012 26-27 nov 26 nov-21 mayo 2012 10-11 sept 2012 17-18sept//1-2Oct2012 22-23oct//5-6 nov 2012 19-20 nov cía,María,R ubé R entabilizar canal de internet Programa superior de dirección comercial Dirigir con éxito.Técnicas de gestión comercial 180 180 x n 19-20 nov//26-27 nov 2012 10-11-17-18dic// 14-15-21-22-28-29 E nero 2012 Javier 14-28 sept Iñigo,R ocío,Lu cía,María,R ubé Ventas avanzadas.S tory telling. Como motivar la red de ventas x 75 n Angel 15-22 nov 13-20 dic Mejorar la productividad visual. Método 5S 150 Isabel 1-5-6-20 Oct Costes para la toma de decisiones Valoración de empresas y análisis de inversiones 150 75 15-16-22-23 Oct Juan/R ubén/Isabel 14-15 dic 2012 INTER NO R edes sociales Maquetación web E P GE TION PR R S OYE CTOS E P GE TION COMPR R S AS E P GE TION CR R S M x x x x x Toda la E mpresa Chema,AngelCarlos Iñigo,R ocío,Lucía,María,R ubén Iñigo,R ocío,Lucía,María,R ubén Iñigo,R ocío,Lucía,María,R ubén,Isabel,Juan THINK-TIC E mprender e Innovar Juan/R ubén/Isabel 1-5-6-20 Oct FER Cuadro de mando para no financieros Juan/R ubén/Isabel OTR OS E mpresas que sobresalen 2012 90 Juan/R ubén/Isabel 5 oct-Madrid
  68. 68. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE RRHH CUADRO DE MANDO INTEGRAL Se desarrollará una encuesta de satisfacción que nos traslade la evaluación de los empleados sobre las actuaciones realizadas. Por ejemplo:  S/ RETRIBUCIONES SALARIALES -Valoración retribución fija - Valoración Retribución Variable  S/ RETRIBUCIONES NO SALARIALES - Valoración Conciliación Familiar - Valoración retribuciones especie, formación …
  69. 69. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS PROCESOS INTERNOS Productividad/empleado Calidad % de Rechazo Satisfacción Cliente Entrega CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  70. 70. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE PROCESOS CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  71. 71. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CLIENTES Evolución de las Compras Evolución del Stock Evolución de las Ventas Ventas por Producto CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  72. 72. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  73. 73. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  74. 74. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  75. 75. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  76. 76. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  77. 77. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  78. 78. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  79. 79. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE CLIENTES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  80. 80. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS FINANZAS Posición Tesorería Ratios-Eq.Financ Rentabilidad del Negocio/Evolución Rentabilidad Anual Análisis Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  81. 81. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Posición tesorera CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  82. 82. CMI(BALANCED SCORECARD) ACTIVO PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento AÑO 2009 PASIVO 2.919.700,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente Activo no corriente 1.430.000,00 859.900,00 Pasivo corriente Deudas con ent.cdto.c/p Acreed.comerciales 1.489.291,56 Activo corriente 335.000,00 524.900,00 Existencias 478.000,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 TOTAL ACTIVO CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS ABREVIADA 1 Importe neto de la cifra de negocios 2 Variaciones de existencias de PT y PEC 3 Trabajos realizados por la empresa para su activo 4 Aprovisionamientos 5 Otros ingresos de explotación 6 2.009 2.008 3.290.000,00 3.085.000,00 46.009,00 76.900,00 0,00 0,00 -1.529.000,00 -1.434.000,00 180.000,00 180.000,00 Gastos de personal -849.750,00 -825.970,00 7 Otros gastos de explotación -621.200,00 -576.070,00 8 Amortización del inmovilizado -278.000,00 -265.000,00 9 Imputación de subvenciones de inmovilizado no financiero y otras 25.000,00 25.000,00 10 Excesos de provisiones 0,00 0,00 11 Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 0,00 0,00 A) RESULTADO DE EXPLOTACION (1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11) 12 Ingresos financieros 13 Gastos financieros 14 Variación de valor razonable en instrumentos Financ. 15 Diferencias de cambio 16 Deterioro y resultado por enajenaciones de instrumentos financieros B) C) 17 D) RESULTADO FINANCIERO (12+13+14+15+16) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A+B) Impuesto sobre beneficios RESULTADO DEL EJERCICIO (C+17) 263.059,00 265.860,00 30.000,00 30.000,00 -96.090,00 -77.590,00 0,00 0,00 -98,00 690,00 0,00 0,00 - 66.188,00 196.871,00 -47.249,04 149.621,96 - 46.900,00 218.960,00 -52.550,40 166.409,60
  83. 83. CMI(BALANCED SCORECARD) ACTIVO PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento AÑO 2009 PASIVO 2.919.700,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente Activo no corriente 1.430.000,00 859.900,00 Pasivo corriente Deudas con ent.cdto.c/p Acreed.comerciales 1.489.291,56 Activo corriente 335.000,00 524.900,00 Existencias 478.000,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 TOTAL ACTIVO RATIOS - EQUILIBRIO FINANCIERO A C/P FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09 dic-09 VALOR ÓPTIMO Liquidez o solvencia a c/p Tesorería o ACID TEST Disponibilidad o tesorería inmediata Mide en qué medida el AC cubre al PC para evitar falta de solvencia a c/p 1,73 1,5 - 2 la empresa NO tiene problemas de liquidez. Los activos corrientes son suficientes para afrontar las deudas contraidas a c/p Mide qué capacidad tiene la empresa para cubrir sus deudas a c/p con su dinero efectivo y sus (REALIZABLE+DISPONIBLE)/PC derechos de cobro 1,18 0,75-1 La empresa tiene capacidad de pagar sus decudas ac/p, bajo el supuesto de que no consiga vender sus existencias. 0,01 0,1-0,3 La empresa NO PUEDE hacer frente a sus deudas más inmediatas. AC/PC DISPONIBLE / PC Mide hasta qué punto cubre el dinero efectivo con el que cuenta la empresa, sus deudas a c/p
  84. 84. CMI(BALANCED SCORECARD) ACTIVO PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente Activo no corriente 2.919.700,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.430.000,00 859.900,00 Pasivo corriente 1.489.291,56 Activo corriente Deudas con ent.cdto.c/p Acreed.comerciales 335.000,00 524.900,00 Existencias Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible TOTAL ACTIVO 478.000,00 7.391,56 Organismos Públicos - 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56
  85. 85. CMI(BALANCED SCORECARD) ACTIVO PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento AÑO 2009 PASIVO 2.919.700,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente Activo no corriente 1.430.000,00 859.900,00 Pasivo corriente Deudas con ent.cdto.c/p Acreed.comerciales 1.489.291,56 Activo corriente 335.000,00 524.900,00 Existencias 478.000,00 Realizable 1.003.900,00 Personal - Disponible 7.391,56 Organismos Públicos - 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 TOTAL ACTIVO RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Y GARANTIA Garantía o distancia a la quiebra Endeudamiento Calidad de la deuda Autonomía financiera FÓRMULA DESCRIPCIÓN dic-09 dic-09 VALOR ÓPTIMO Activo Total/ Exigible Total = A/P Mide en qué medida el Activo total de la empresa puede hacer frente al total de las deudas de la empresa 1,38 1,5 - 2,5 Situación más habitual. Los activos se financian con fondos propios y ajenos. Los fondos permanentes financian el activo no corriente y parte del corriente, AUNQUE NO EN LA PROPORCION DESEADA Exigible Total/Neto + Pasivo = P/(PN+P) Analiza el peso de las deudas respecto a la totalidad de los recursos utilizados por la empresa 0,52 < 0,5 El nivel de endeudamiento supera la proporción aconsejable Exigible a c/p / Exigible total = PC/P Mide el peso de las deudas a corto plazo respecto del total de las deudas de la empresa Fondos Propios / Exigible Total = PN/P Analiza en cuánto supera la financiación obtenida por fondos propios de la empresa respecto de la ajena. Cuanto menor sea, la deuda es de mejor 0,38 calidad respecto a la devolución Cuanto mayor sea más autonomía financiera tiene la empresa y 0,48 menos depende del exterior para su financiación Ha aumentado respecto al año 2008 el nivel de la deuda a c/p. EXPLICACIÓN SUJETA A LA VARIACIÓN DE PYG,INVERSIONES ….. Se ha reducido la autonomía en el ejercicio.
  86. 86. CMI(BALANCED SCORECARD) ACTIVO PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento AÑO 2009 PASIVO AÑO 2009 Patrimonio neto 2.119.091,56 Pasivo no corriente Activo no corriente 2.919.700,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1.430.000,00 859.900,00 Pasivo corriente Deudas con ent.cdto.c/p Acreed.comerciales 335.000,00 524.900,00 1.003.900,00 Personal - 7.391,56 Organismos Públicos - 4.408.991,56 TOTAL P. NETO Y PASIVO 4.408.991,56 1.489.291,56 Activo corriente Existencias Realizable Disponible TOTAL ACTIVO 478.000,00
  87. 87. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  88. 88. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  89. 89. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Ratios / Endeudamiento CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  90. 90. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  91. 91. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  92. 92. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS-Rentabilidad negocio CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  93. 93. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –Personalizados CUADRO DE MANDO INTEGRAL RATIOS PERSONALIZADOS
  94. 94. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS – RESUMEN PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE INDICADORES PERSPECTIVA FINANZAS POSICIÓN TESORERA GLOBAL RESP. OBJETIVO Resumen Posiciones Dir.Financiero BANKIA Sumas y Saldos BBV Sumas y Saldos AC/PC Dir.Financiero COMENTARIOS Dir.Financiero 1,5 - 2 (REALIZABLE+DISPONIBLE)/PC Dir.Financiero % Dir.Financiero Sumas y Saldos DESV. Dir.Financiero BSANTANDER REALIDAD 300.000,00 0,75-1 RATIOS - EQUILIBRIO FINANCIERO A C/P Liquidez o solvencia a c/p Tesorería o ACID TEST Disponibilidad o tesorería inmediata DISPONIBLE / PC Dir.Financiero 0,1-0,3 RATIOS DE ENDEUDAMIENTO Y GARANTIA Garantía o distancia a la quiebra Endeudamiento Activo Total/ Exigible Total = A/P Dir.Financiero Exigible Total/Neto + Pasivo = P/(PN+P) Dir.Financiero Calidad de la deuda Autonomía financiera Exigible a c/p / Exigible total = PC/P Dir.Financiero Fondos Propios / Exigible Total =Dir.Financiero PN/P 1,5 - 2,5 < 0,5 Cuanto menor sea, la deuda es de mejor calidad respecto a la devolución Cuanto mayor sea más autonomía financiera tiene la empresa y menos depende del exterior para su financiación RENTABILIDAD DEL NEGOCIO BENEFICIO NETO ANTES DE IMPUESTOS De cuenta PYG Dir.Financiero 40.000 43.871 FONDOS PROPIOS De Balance Dir.Financiero 1.995.000 1.994.092 2,200% FP/BAT Dir.Financiero 2,000% De cuenta PYG Dir.Financiero 100.000 108.059 De Balance Dir.Financiero 3.650.000 3.658.992 RENTABILIDAD ECONOMICA RDO.EXP / ACT.TOTAL Dir.Financiero 2,740% 2,953% RF ANTES IMPUESTOS RESULTADO DE EXPLOTACION ACTIVO TOTAL PERSPECTIVA DEL CLIENTE EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS Ventas acumuladas Cifra de ventas Dir.comercial Satisfacción clientes % satisfacción Dir.comercial Evolución del stock Stock Dir. Compras Satisfacción proveedores FACTORES CLAVE %satisfacciónç INDICADORES Dir. Compras RESP. Nº Cursos Dir RRHH INCENTIVOS Cantidad de incentivos Dir RRHH SATISFACCION FACTORES CLAVE nº sugerencias INDICADORES Dir RRHH RESP. NºPdtos/empleado Dir.Producción Errores Calidad Calidad 100.000,00 8% EVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS PERSPECTIVAS PERSPECTIVA EMPLEADOS FORMACION PERSPECTIVAS PERSPECTIVA PROCESOS PRODUCTIVIDAD CALIDAD 20.000,00 6% OBJETIVO REALIDAD DESV. % COMENTARIOS REALIDAD DESV. % COMENTARIOS 2 Por empleado 50000 10 OBJETIVO 120 50.000,00 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
  95. 95. CUADRO MANDO INTEGRAL “Mi Empresa” PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE PERSPECTIVA FINANZAS INDICADORES RENTABILIDAD FINANCIERA RESP. NOTICIAS FAVORABLES Nº PPTT/ EMPLEADOS ERRORES CALIDAD FORMACION Nº CURSOS INCENTIVOS CANTIDAD INCENTIVOS SATISFACCION PERSPECTIVA EMPLEADOS PRODUCTIVIDAD 23% Nº ARTICULOS FAVORABLES CALIDAD PERSPECTIVA PROCESOS ENCUESTAS FAVORABLES 25% COSTES FIJOS/VENTAS SATISFACCION REALIDAD VOLUMEN VENTAS COSTES OBJETIVO J.M.R. Bº / VENTAS VENTAS PERSPECTIVA CLIENTES Nº SUGERENCIAS VOLUMEN DE VENTAS 50 80000 DESV. % -2% COMENTARIOS -8% 25000000 19000000 -6000000 -24% 15% 18% 3% 15 5 -10 -67% 2 3 1 50% 150 160 10 7% 500000 100000 -400000 -80% 3 1 -2 -67% 1500000 1700000 200000 13% 10 14 4 REPARACIONES DE MAQUINARIA INESPERADAS 20% 40% A.G.D. M.R.H. B.D.R. ERRORES CALIDAD Nº DE SUGERENCIAS INSTALACION DE MAQUINARIA NUEVA CIERRE DE ACADEMIAS EN MES DICIEMBRE INCENTIVOS 5000 1600 45 70000 -MES DICIEMBRE- 4500 1400 4000 40 1200 60000 3500 35 50000 1000 30 VOL.VENTAS REAL 40000 ERRORES CALIDAD REAL Nº SUGEREN. RECIBIDAS 25 20 ERRORES CALIDAD OBJETIVO 600 30000 3000 INCENTIVOS REALES 2500 800 Nº SUGEREN. OBJETIVO VOL.VENTAS OBJETIVO INCENTIVOS OBJETIVO 2000 1500 15 400 20000 1000 10 10000 200 5 0 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 500 0 0 0 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
  96. 96. CMI(BALANCED SCORECARD) PANEL DE FINANZAS –CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro de Mandos Sencillo e Intuitivo. Análisis Simple Toma de Decisiones Rápidas Ágiles Flexibles
  97. 97. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL BENEFICIOS DEL CMI Empresa con Balanced Scorecard correctamente implantado Aumento del Valor de Mercado en un 24% Aumento de las ventas por empleado en un 4,8 % Aumento del Indice de Rentabilidad s/activos en un 25% Reducción del Indice de Movilidad de empleados en 7,6%
  98. 98. CMI(BALANCED SCORECARD)   CUADRO DE MANDO INTEGRAL El éxito de la empresa depende en gran medida de la correcta ejecución de la estrategia, mas que de la propia formulación. El balanced scorecard ayuda a ejecutar y controlar la correcta ejecución de la estrategia, traduciéndola a términos operativos.
  99. 99. CMI(BALANCED SCORECARD) CUADRO DE MANDO INTEGRAL SI no se puede medir NO se puede gestionar
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