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Artigo publicado congresso CONEM

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Artigo publicado congresso CONEM

  1. 1. V CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA MECÂNICA V NATIONAL CONGRESS OF MECHANICAL ENGINEERING 18 a 22 de agosto de 2008 – Salvador – Bahia - Brasil August 18 – 21, 2008 - Salvador – Bahia – Brazil TERCEIRIZAÇÃO: UMA ABORDAGEM SOB O PONTO DE VISTA DA GESTÃO DE CUSTOS INDUSTRIAIS (CON08-0393)Resumo: As empresas brasileiras têm adotado, nos últimos anos, novas práticas de gestão para se manteremcompetitivas. Consultorias especializadas em gestão da produção a cada dia criam ou adaptam uma nova técnica com oobjetivo de aumentar a produtividade e reduzir os custos industriais, ou seja, maximizar o lucro. Com a globalização ea entrada de produtos estrangeiros a preços muito baixos, o empresariado brasileiro direcionou sua ações para a gestãode produção classe mundial, ou gestão para excelência. Novos conceitos foram adquiridos e implementados pelosexecutivos em todos os ramos de atividades, como são o caso de 5S, TPM, GQT, JIT, Lean Manufacturing, Six Sigma,QFD, GMD entre outras. Além de técnicas para aumento de produtividade e redução de desperdícios, a gestão decustos diretos e indiretos de produção tornou-se um fator crítico de sucesso para as empresas que queiram sobreviverneste mercado e atenderem às expectativas de seus acionistas ou stakeholders. Através de um estudo de casodesenvolvido em uma empresa do ramo vidreiro, propõem-se uma discussão à cerca do processo de terceirização deserviços de apoio. Tomando-se como base a gestão de custos industriais, serão apresentado resultados significativos noprocesso de desterceirização de algumas atividades meio, discutindo-se sob o enfoque de custos a possibilidade ou nãode terceirizar. Através desta discussão procurou-se também explorar a terceirização de forma qualitativa como aavaliação de números de acidentes de trabalho, motivação, passivos trabalhistas em que contratos mal elaboradosgeram para as empresas contratantes. O estudo da terceirização sob o ponto de vista de custos industriais contribuirápara ajudar a tomada de decisão em um processo de terceirização no meio empresarial.Palavras-chave: Custos industriais, terceirização, desterceirização.1. INTRODUÇÃO Atualmente, o mercado competitivo está influenciando de forma intensiva o cenário econômico empresarial. Aeconomia hoje globalizada atravessa constantes mutações, colocando as grandes corporações em situação de totaldesconforto em suas atividades. Esta situação de desconforto que permeia em muitas organizações é, também, visto pormuitos gestores como uma nova tendência que os levará a competitividade, aumentando ainda mais a responsabilidadedo gestor. Essa nova tendência incorreu na pós-economia globalizada e abertura de mercado, que fez as organizaçõestornarem-se cada vez mais competitivas. Com o acirramento da concorrência no mercado atual e as exigências cada vezmaiores dos consumidores, que buscam qualidade a preços acessíveis, as empresas precisam cada vez mais buscar ummelhor gerenciamento de seus custos. O conhecimento dos custos, bem como sua gestão, constitui ferramenta deextrema importância no que diz respeito ao sucesso de uma organização. Atualmente não é possível elevar os preçospara compensar os gastos com a produção ou com a manutenção de ativos. Em busca de resultados favoráveis, cada vezmais as organizações, independente de seu tamanho, buscam a redução racional de seus gastos internos, de tal formaque não afete o consumidor. Uma das técnicas utilizadas no Brasil a partir de 1990 foi a terceirização (Faria,1994). Queiroz (1998) define terceirização como a realização de atividade organizacional por pessoas jurídicas distintas daorganização, esta prática surgiu inicialmente nas áreas ditas como de apoio como: conservação e limpeza, serviços derestaurante, almoxarifado, manutenção, vigilância patrimonial etc. Este artigo tomando-se como base a gestão de custos industriais apresenta resultados significativos em um processode desterceirização de serviços de apoio em uma empresa de vidros, contradizendo-se então com a linha que enfoca aterceirização como um processo de otimização dos custos industriais. Além do ponto de vista financeiro, são abordados resultados qualitativos como desvantagem de um processo deterceirização, criando-se um paradigma da atualidade “Terceirizar ou Desterceirizar ?” Como gestores, o empresariado brasileiro verificará que não existe solução mágica para tudo, que toda e qualquerferramenta deve ser adaptada à sua realidade, avaliada à sua exaustão e muitas vezes adaptada no tempo e região, queuma prática utilizada no passado não necessariamente garantirá o sucesso no futuro.
  2. 2. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahia2. REVISÃO DA LITERATURA A terceirização é uma tendência atual, considerada por muitos, necessária para as empresas que buscam alcançarmaior produtividade, elevar o nível de qualidade, reduzir custos e aumentar a capacidade de se adaptar ao ambientemutável e competitivo dos dias de hoje. As empresas apresentam tendência para aumento no volume de itens comprados, através de programas cada vezmais agressivos de terceirização estratégica de produtos e serviços, focando mais intensamente em suas competênciasessenciais. A terceirização tem apresentado conseqüências positivas e negativas para as empresas. Como vantagens pode-seobservar que as empresas ganham rapidez, flexibilidade e eficiência, além de focar mais no fortalecimento de suascompetências principais. Por outro lado, podem ser mencionados como fatores negativos a dificuldade de se encontrar a parceira ideal, adependência dos terceiros, a perda do vínculo com o empregado, a perda de identidade cultural da empresa, perda deoportunidades de negócios futuros por não dominar algum processo de negócio que foi terceirizado, índices deacidentes de trabalho, passivos trabalhistas de processos que ex-funcionários movem contra a empresa contratadacitando a contratante como co-responsável, entre outros. (Chiavenato,2005). Ainda segundo Chiavenato (2005), após analisarem custos e medirem a qualidade, algumas empresas começaram a“desterceirizar” setores da produção com objetivo de evitar o “resserviço”, que significa pagar por um produto ouprocesso de produção e ter de refazer tudo, com mão-de-obra própria. Já no setor de serviços financeiros a terceirizaçãotem sido bem-sucedida. Na iniciativa privada, o método de contratar terceiros, surgiu nos Estados Unidos antes da Segunda Guerra Mundiale consolidou-se como técnica de administração empresarial a partir da década de 50 com o desenvolvimento aceleradoda indústria. No Brasil, conforme Queiroz (1998), a terceirização foi gradativamente implantada com a vinda das primeirasempresas multinacionais, principalmente as automobilísticas no início da década de 80. Essas fábricas adquiriam aspeças de outras empresas, guardando para si a atividade fundamental de montagens de veículos. Desde aquela época até aproximadamente 1989, a terceirização era conhecida como contratação de serviços deterceiros e vinha sendo aplicada apenas para reduzir custo de mão-de-obra. As empresas utilizavam-se desse recursosimplesmente para obter algumas economias em gerar ganho de qualidade, eficiência, especialização, eficácia eprodutividade. As pequenas e médias empresas mais ágeis, e percebendo o momento de mudança, aproveitaram-se da situação ecomeçaram a conquistar parcelas significativas do mercado. Mas logo, as grandes organizações tiveram que,nestemomento, buscar novas saídas que as colocassem novamente no mercado de forma competitiva. A partir daí, passou-se a transferir para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias. Surgeentão o outsourcing, expressão em inglês, que significa terceirização, referenciado sempre pela concepção estratégicade implementação. (Giosa,1997). Para o estudo do tema terceirização é preciso se reportar aos conceitos de emprego e empregador para que seelabore exclusão, os limites jurídicos trabalhistas da chamada relação. Conforme o art. 2° da CLT: “considera-se empregador a empresa individual ou coletiva que, assumido os riscos daatividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.” Segundo o artigo 3° da CLT: “considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviço de natureza nãoeventual a empregador, sob a dependência deste, mediante salário. Dessa definição legal, obtêm-se quatro requisitospara a caracterização do empregado: É necessário ser pessoa física (pessoalidade), não-eventual (não eventualidade daprestação), ser subordinado (dependência hierárquica), receber salário (remuneração) e prestar os serviços pessoalmente(contrato intuitu personae). No entanto a terceirização tem sido definida como sendo um processo planejado de transferência de atividadesdelegadas para terceiros (empresas terceirizante ou contratada), ficando a empresa concentrada apenas em tarefasessencialmente ligadas ao negócio em que atua. (Martins, 2001). No início da década de 90, a economia brasileira passou por uma abertura comercial e por um processo deprivatização, o que levou as empresas brasileiras a diminuírem a defasagem tecnológica e sofrerem grande concorrênciade empresas estrangeiras, as chamadas multinacionais. (Maia, 2003) “A conseqüência, em muitos casos, foi a queda dasmargens de lucro, o que acarretou uma obsessão crescente pela redução de custos”. Uma das alternativas encontradaspelas empresas foi terceirizar departamentos não-essenciais à atividade principal da corporação, possibilitando que aempresa ficasse responsável somente pelo planejamento estratégico.
  3. 3. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahia Segundo Paula (2005), uma parcela da bibliografia – em especial aquela que adota uma postura mais críticadiante do fenômeno – trata a terceirização como uma das principais formas de precarização do trabalho. Dada aamplitude da inserção desse novo tipo de relação de trabalho, tanto no espaço produtivo industrial quanto no setor deserviços, diversas áreas do conhecimento têm na terceirização um objeto de estudos; entre elas o direito, aadministração de empresas e a própria sociologia. Quando não adepta incondicional, parte dessa bibliografiarestringe suas críticas aos aspectos considerados degenerados da chamada “terceirização à brasileira”, normalmenteabordando a questão do ponto de vista do desrespeito à legislação e da forma predatória e imediatista com que osempresários estão implantando as terceirizações no Brasil. Faria (1994), por exemplo, afirma que existe um uma forma de terceirização bastante difundida no Brasil, o“outsourcing tupiniquim”, Palavra em inglês que equivale ao termo terceirização. Ao pé da letra, outsourcing significa“fornecimento vindo de fora”. No entanto, a aplicação do termo foi ampliada e se refere tanto aos serviçosterceirizados dentro da empresa contratante como fora dela. Ou o estilo “empresário fazendeiro” (oposto ao moderno,com visão de futuro), cujo único objetivo é a redução de custos. Em outra linha de análise tem-se Druck (1999). Para essa autora, a terceirização ou a subcontratação é um doscomponentes da via japonesa referentes à forma como se estruturam as relações interem presas no Japão. Trata-se deuma dinâmica de dependência mútua entre as empresas principais e as secundárias, fundamental para o sucesso dotoyotismo. As empresas menores, no caso as subcontratadas, fornecem todo tipo de produtos às empresas contratantes,tais como: insumos, intermediários, embalagens, força de trabalho. Para atender às demandas das grandes empresas, assubcontratadas são obrigadas a fazer entregas em pouco tempo, aumentando a carga de trabalho dos seus funcionários.Também são forçadas constantemente a reduzir custos. Como resultado disso, é bastante nítida nessas empresas aintensificação do trabalho e a dificuldade de reação dos trabalhadores, além disso, a terceirização também promove asegregação entre os trabalhadores, cria disputas, divisões e dificulta a construção conjunta de ações. Seguindo o princípio de que “tudo o que não é vocação da empresa deve ser entregue aos especialistas”, chega-sea afirmar que a terceirização pode abrir novas portas da economia e de empregos, fazendo com que cresçam aspequenas e médias empresas, bem como oferecendo a oportunidade aos trabalhadores de tornarem-se empresários. “Naverdade, esse discurso também presume um controle impossível de se estabelecer no capitalismo: um sistema deparcerias no qual um não busque tirar vantagens sobre o outro.” (Druck, 1999). Assim como lembra Martins (1994), a terceirização tem duas conseqüências fundamentais: provoca a diminuiçãodo número de empregos sem, entretanto, afetar a produtividade e faz com que uma parcela dos trabalhadores tenhaseu salário achatado, pois eles são sempre menores do que os daqueles das empresas que terceirizam. Ao contrário doque diz o discurso empresarial, a terceirização não afeta simplesmente a transferência de postos, mas aumenta odesemprego, pois o trabalho é organizado de forma a não necessitar do mesmo número de trabalhadores. As experiências de terceirização e as próprias condições a que são submetidos às subcontratadas e seustrabalhadores mostram que o objetivo central desse procedimento, num balanço final de seus resultados, é a redução decustos. É ela que torna a contratação do trabalho de terceiros uma estratégia fundamental do padrão produtivo toyotista.O aumento no ritmo de trabalho, a concentração de tarefas e responsabilidades, a precarização das condições detrabalho e emprego, são as principais conseqüências desse novo projeto capitalista. Segundo Paula (2006), ”para evidenciar que na década de 90 esta era a terceirização que o Brasil acreditava, umapesquisa do DIEESE apontava que em aproximadamente 68% dos casos de terceirização registrados em 40 empresashouve degradação salarial. No setor automotivo, por exemplo, o salário pago pelas autopeças costuma ser 2/3 dosalário pago nas montadoras.” O artigo 455 da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas) é a lei máxima que regula as decisões quanto às questõesreferentes à terceirização. Ele estabelece a responsabilidade do empreiteiro principal pelas obrigações trabalhistas dosubempreiteiro que não as cumpra. Esse dispositivo, no entanto, não é muito claro sobre a extensão dessasresponsabilidades. Assim, várias brechas ficam abertas para que enunciados, incisos, instruções normativas, casos dejurisprudência e outros instrumentos jurídicos, regulem essas relações de subcontratação. Como se pode verificar na década de 90 pouco se conhecia de gestão de contratos de empresas terceirizadas, amaioria deles não garantia ao empregado todos os benefícios e a discrepância entre estes benefícios comparando-se aosfuncionários da empresa contratante eram enormes, com isto tinha-se a chamada “redução de custos“, à custa de mão-de-obra barata, com contratos precários, sem cláusulas sociais como convênio médico, cesta básica, convênioodontológico, farmácia, transporte entre outros. Principalmente as empresas multinacionais, com as preocupações constantes das normas ISO, destacando-se a ISO9000 / 14000 / 18000, a reformulação do código civil em 2002 e os altos custos que as empresas tiveram que indenizarem processos trabalhistas movidos por ex-funcionários de empresas terceirizadas, visto às brechas deixadas pelo artigo455 da CLT, os contratos de terceirização tiveram que serem reformulados em seus escopos de modo à garantir uma
  4. 4. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahiamaior segurança e proteção ao contratante, onerando-se os custos contratuais e muitas vezes a viabilidade do processode terceirização. Então se terceirizar uma atividade meio, elaborando-se contratos decentes que garantam aos trabalhadores dasempresas terceirizados as mesmas condições salariais, sociais e garantias que os funcionários da empresa contratantepossuem custará caro, muitas vezes chegando-se a inviabilizar a estratégia. Por que adotar esta técnica de gestão? No entanto, segundo Quinn (2001), durante a pesquisa constatou-se que tal técnica vem trazendo resultadossignificativos, principalmente no que se refere à serviços especializados de logística, tecnologia da informação, redes decall center, indústrias farmacêuticas, eletrônicas, energia entre outras. Na indústria farmacêutica centenas de pequenas, mas sofisticadas firmas, têm ingressado no setor como potenciaisfornecedores de inovação para terceirização, reduzindo drasticamente ciclos de desenho, construção e teste de novoscomponentes para a química combinatória. Para algumas companhias farmacêuticas terceirizar atividades de pesquisapara universidades, institutos e laboratórios do governo também tem sido uma experiência positiva. Na indústria de eletrônicos a Cysco System é um bom exemplo de terceirização da inovação. A fim de manter ataxa de crescimento e inovação desejada, a empresa estabeleceu relações de longo prazo com um grupo seleto defabricantes, abrindo para estes os seus sistemas e processos. Atualmente, seus parceiros fornecem a maioria doscomponentes, hardwares e inovações de manufatura adotada pela empresa. Recentemente, importantes parcerias foram firmadas entre empresas de diferentes ramos de atividades, com oobjetivo de implementar novas ferramentas na área do outsourcing (terceirização). Um dos casos mais recentes destaárea foi a parceria firmada entre a Xerox, responsável pela impressão de contas, e a empresa Telemar. Com o serviçoprestado pela Xerox, a Telemar acompanha todas as etapas do processo de impressão e emissão das contas via Internet,o que reduziu custos de impressão com a inserção de novos instrumentos para controle de erro mediante mecanismos desegurança especialmente desenvolvidos, permitindo verificações em todas as etapas do processo. Maia (2003) explica que uma das ferramentas mais promissoras na redução dos custos na área de tecnologia dainformação, por exemplo, é o Business Process Outsourcing (BPO) que “consiste na terceirização da gestãooperacional de um negócio com a disponibilização de infra-estrutura de hardware, softwares aplicativos, serviços desuporte e mão-de-obra especializada”. Por meio do BPO, as empresas conseguem uma redução em seus custos diretose indiretos. Ao aplicar o BPO, a empresa transforma os custos fixos em custos variáveis. Vale ressaltar que o BPO é uma tendência mundial na redução de custos e que poderá levar as empresas a obterresultados positivos após análises feitas de alguns de seus fatores-chave para o sucesso, como escolher um bomparceiro e ações de medidas corretivas para ajustar os processos antes de implementar a terceirização. A IT-Log afirma que “BPO é a transferência de processos de negócio de uma empresa para uma entidade externa,a qual assume a responsabilidade primária pela sua execução, para conseguir reduções de custo ao melhorar aqualidade do serviço”. Primeiramente é preciso compreender que o BPO é uma decisão estratégica da empresa, com resultados em longoprazo. Maia apud (Halvey e Melby, 1999) um dos principais desafios da discussão de BPO se refere a terceirização dealgum “processo do negócio” (business process), que abrange uma larga gama de possibilidades, desde o processo desuprimento (processo esse conhecido como procurement) até a área de contabilidade, de recursos humanos e dagerência do recurso e da propriedade. Há seis categorias potenciais para implementação do BPO: Administração; Gerência de recursos e depropriedade; Finanças (contabilidade, faturamento); Recursos humanos (folha de pagamento, benefícios); Suprimento/Logística; Misto (serviços de energia, serviços aos clientes).3. ESTUDO DE CASO3.1. Metodologia Para o estudo pretendido, primeiramente foi feita pesquisa bibliográfica. Num segundo momento, extraíram-sedados da gestão de custos industriais e decisões estratégicas de avaliação de contratos de terceiros existentes naorganização, aplicando-se um estudo de caso, levantando-se dados quantitativos como, saving financeiro de umprocesso de desterceirização de alguns contratos de terceiros realizados em 2007, bem como uma avaliação qualitativada decisão de contratos, que apesar de apresentar uma economia no processo de desterceirização, estrategicamenteforam mantidos. Além do foco financeiro de redução de custos, foram pesquisados outros fatores relevantes de uma gestão daterceirização de modo a verificar através de uma pesquisa exploratória, dados como: Passivos trabalhistas gerados porex-funcionários de empresas terceirizadas desta organização, influências da terceirização no que se refere a segurança
  5. 5. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahiaindustrial e prevenção de acidentes e motivação e comprometimento dos funcionários que foram aproveitados nasseleções internas da organização, após o processo de desterceirização. Entendendo-se que a gestão de custos industriais é um fator crítico de sucesso para qualquer gestor de produção,procurou-se detalhar o máximo possível os critérios desenvolvidos e suas técnicas para avaliação de cada contrato,proporcionando então futuras aplicações e ou revisões do método, por empresários ou acadêmicos.4. RESULTADOS Com este estudo de caso levantou-se três resultados principais na gestão de custos industriais desta organização.Foram eles, resultado financeiro com redução dos custos promovido pelo processo de desterceirização, melhoria noprocesso jurídico com potencial de redução de processos trabalhistas envolvendo a empresa como co-responsável,melhoria nos procedimentos de segurança e saúde ocupacional dos funcionários que foram aproveitados pela empresa,melhoria significativa da motivação dos funcionários aproveitados visto o porte da empresa, que é uma multinacional,nível de benefícios oferecidos e uma melhor oportunidade de qualificação profissional e empregabilidade.4.1. Resultados Financeiros Para analisar qualquer contrato de terceirização é fundamental que a empresa contratante solicite em seus escopos elicitações que todo e qualquer contrato deve ter seus custos abertos e explodidos de modo a poder-se evidenciar a folhade pagamento, encargos trabalhistas, benefícios, EPI´S por funcionários, exames admissionais e demissionais, seguros,assistência técnica, materiais diretos, BDI e impostos. Para padronizar e facilitar a avaliação dos contratos foi necessário padronizar um modelo de planilha aberta decustos para que todos os fornecedores seguissem o mesmo modelo, a confecção do modelo foi elaborada em conjuntocom as áreas comercial, contabilidade, jurídica, recursos humanos, tributária, produção, engenharia e com apoio de umaconsultoria externa especialista em avaliação de contratos. Para exemplificar o modelo de planilha coletou-se a planilha de um contrato de terceirização vigente na empresa,no caso o contrato de Engenharia de lubrificação industrial. Com os custos abertos é extremamente fácil identificar osprincipais grupos, bem como identificar as lacunas possíveis de uma proposta de redução de custo, conforme Fig.(1).Outro dado importante de se extrair da planilha apresentada na Fig.(1) é o fator K do contrato, dado pela Eq.(1) Custo total do contratoK = Folha de pagamento (1) Este indicador é um referencial de custo do contrato e pode ser facilmente extraído e comparado no ato daconcorrência do contrato. É importante salientar que o gestor do contrato deve conhecer fielmente todos os custosenvolvidos, bem como sua demanda interna de trabalho e escopo do contrato, caso contrário a avaliação do contratoficará superficial e o mesmo poderá ser facilmente enganado. Para ilustrar melhor pode-se citar o caso de consumo de EPI´S, considerando-se a mesma marca um fornecedorpode considerar que uma bota de segurança dure 6 meses para uma determinada operação, enquanto outro defina trêsmeses e a terceira um mês, é muito comum encontrar estas discrepâncias, pois as empresas fornecedoras costumammascarar seu BDI com maiores provisões de itens de consumo. Calculando-se o fator K do referido contrato, tem-se K= 4,22, ou seja, a empresa contratada tem um preço docontrato de 4,22 vezes o valor da folha de pagamento paga a todos os seus colaboradores.
  6. 6. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahia Figura 1. Exemplo de planilha de contrato com custos abertos. As Tabelas 1 e 2 apresentam a avaliação dos resultados do processo de desterceirização com aproveitamento dosfuncionários, realizado em 2007 na referida empresa. Tabela 1. Situação com contratos de terceirização de Manutenção. Tabela 2. Situação com funcionários próprios (Desterceirização). Empresa Função Efetivo Salário Fator Int Custo da Internalização Economia anual Empresa Manutenção 3 Mecânicos R$ 1.500,00 2,06 R$ 9.270,00 -R$ 57.108,00 Frota Veículos Empresa Manutenção 2 Técnico de Mnt R$ 2.200,00 2,06 R$ 9.064,00 -R$ 245.388,48 Mecânica 4 Mecânico de Mnt R$ 1.500,00 2,06 R$ 12.360,00 Empresa Manutenção 2 Mecânico Desp. R$ 1.000,00 2,06 R$ 4.120,00 -R$ 25.074,48 Despoeiradores 0 Ajudante Mec Desp R$ 0,00 2,06 R$ 0,00 Total 11 R$ 34.814,00 -R$ 327.570,96 Redução 34%
  7. 7. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahia Ressalta-se que o fator int = 2,06 apresentado na Tab.(2) é o custo total da empresa com um funcionário, nele estáincluso salário, encargos, benefícios, participação nos lucros e resultados entre outros. Durante a pesquisa observou-seque este fator muda de empresa para empresa, sendo que os valores do mercado oscilavam entre 1,80 à 2,20. Observa-se na Tab.(2),que a empresa manteve seu quadro de funcionários, ou seja não houveram demissões emesmo assim obteve uma redução dos custos destas atividades em 34%, somente desterceirizando e contratando comofuncionários próprios, um resultado bastante expressivo considerando-se o cenário globalizado atual. Com os resultados obtidos a empresa optou em fazer um estudo mais aprofundado em seus contratos de terceiros epropor para sua Diretoria internacional continuar o processo de desterceirização em 2008. Neste estudo levantaram-se todos os contratos firmados com empresas terceirizadas, avaliaram-se todas as planilhasde custos, identificaram-se oportunidades e estratégias e conclui-se o estudo com uma tabela de recomendações. Nesteprocesso foi envolvidos especialistas das áreas comerciais, jurídica, engenharia e direção da fábrica. A Tab.(3)apresenta os contratos atuais com suas respectivas análises de ganho, já a Tab.(4) apresenta a conclusão do estudo comsuas recomendações estratégicas de terceirizar ou não. Com os dados apresentados na Tab.(3), a empresa ainda apresenta uma possibilidade de redução de seus custosfixos com contratos na ordem de 10,33% e um montante de R$ 1.925.093,28 de saving anual. Resultados bastante expressivos vistos a concorrência atual principalmente com os vidros chineses, que não é maisuma novidade no mercado Brasileiro. Tabela 3. Avaliação potencial de desterceirização.
  8. 8. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahia Tabela 4. Conclusão do estudo e recomendações.4.2. Resultados Jurídicos, Segurança Industrial e Motivacional. No quesito de passivos trabalhistas, nos últimos 10 anos, a empresa com um efetivo médio de terceiros de duzentose trinta e oito funcionários, foi acionada judicialmente 150 vezes, já indenizou aproximadamente três milhões de reais epossui uma expectativa de ainda ser acionada nos próximos cinco anos. Estima-se manter um quadro mínimo de terceiros na ordem de 50 pessoas alocadas entre segurança, restaurante,conservação e limpeza, reduzindo praticamente 78,9% de seu quadro de terceiros. A expectativa mínima dodepartamento jurídico é de reduzir o montante em indenizações trabalhistas oriundas de ex-funcionários de empresasterceirizadas em 90% (período de apuração 1997 a 2007; 2008 a 2018). No quesito segurança e prevenção de acidentes pode-se notar claramente um maior engajamento dos novosfuncionários com os procedimentos internos, apesar de ainda não se ter um dado conclusivo sobre a redução donúmeros de acidentes do trabalho. No quesito motivação e comprometimento durante a pesquisa exploratória com os funcionários aproveitados doprocesso de desterceirização, pode-se constatar que a totalidade dos estrevistados, ou seja dez funcionários, aprovaram aresolução da empresa e pretendem demonstrar sua gratidão com um maior comprometimento, qualificação profissionale desempenho em suas atividades.5. DISCUSSÕES Evidentemente que para cada caso existe uma melhor opção a ser estudado em profundidade, terceirizar umaatividade meio ou desterceirizar é uma decisão estratégica que deve ser tomada com bastante cautela vários aspectosdevem ser analisados como custo, especialidade das operações, core-business da empresa, cultura da empresa entreoutras. Com os resultados financeiros atingidos neste estudo, pode-se analisar que os conceitos de (Martins, 1994) e (Paula,2006) e outros que avaliam a terceirização como otimização dos custos industriais são válidos para contratos que sãomal elaborados e que a econômia de custos a ser apresentada para a contratante advém da precarização e exploração daclasse operária, já contratos que são elaborados com cuidados sociais e respeito aos empregados terceirizados, segundoo estudo de caso presente, tendem a terem seus custos maiores ou no máximo similar a opção de “ fazer comfuncionários próprios “. O presente artigo não pretende encerrar um assunto tão complexo e sim contribuir como um
  9. 9. V Congresso Nacional de Engenharia Mecânica, 18 a 21 de Agosto 2008, Salvador-Bahiaponto de partida para futuros estudos a serem realizados sobre o tema, visto que existem opiniões favoráveis edesfavoráveis sobre o assunto, procurou-se evidenciar que em alguns casos existem benefícios financeiros, jurídicos, desegurança e motivacional na opção de não terceirizar uma atividade ou até mesmo de desterceirizar um contrato,retornando-se a operação para funcionários próprios da empresa.6. CONCLUSÕES O Processo de desterceirização da referida empresa apresentou ganhos financeiros significativos na ordem de doismilhões e trezentos mil reais anuais, contribuindo significativamente para a redução do custo final do produto,tornando-se referência de boa prática no grupo tanto no cenário nacional quanto no internacional. Como se sabe que a decisão estratégica de terceirizar ou desterceirizar deve ser avaliada de acordo com os quesitos:Custos, core-business, segurança e prevenção de acidentes , passivos trabalhistas , motivacional da equipe , know-howempregado nas atividades e outros , espera-se que este estudo de caso sirva de referência para outros estudos sobre otema.7. REFERENCIASAraújo, José Anísio da Silva, 2001, Paradoxo da Modernização:Terceirização e segurança dos trabalhadores em uma refinaria de petróleo, Rio de Janeiro, Tese (Doutorado em saúde pública) – Escola Nacional de Saúde Pública, Fundação Oswaldo Cruz.Business Process Outsourcing (BPO), “Uma importante ferramenta estratégica de terceirização do trabalho”, 2004, trabalho apresentado no XI Congresso Brasileiro de Custos, São Paulo.Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-lei Nº 5452 , 1º maio de 1943, DOU de 09/08/1943.Correa, H. L e Correa, Carlos Alberto, 2004, ”Administração de produção e operações.”Chiavenato, Idalberto, 2005, ” Administração nos novos tempos.” 2.ed. Rio de Janeiro, Ed. Campus.Druck M.G, 1994, ” Terceirização (des) fordizando a fábrica.” São Paulo, Ed. Bontempo.Faria, A., 1994, ” Terceirização: Um desafio para o movimento sindical.” São Paulo, Ed. Campus.Giosa, L.A,1997, ” Terceirização: uma abordagem estratégica.” São Paulo, Ed. Pioneira.Inhoff, Márcia Moraes e Montaril, Aline Perico, 2005, “Revista eletrônica de contabilidade”, Curso de Ciências Contábeis –UNIFRA.Leira, J.S. e Saratt, N.D., 1995, ” Terceirização: Uma Alternativa de Flexibilidade Empresarial.” São Paulo, Ed. Gente.Marcelino, Paula Regina Pereira, 2004, ”A Logística da Precarização: terceirização do trabalho na Honda do Brasil.” São Paulo.Marcelino, Paula Regina Pereira, 2006, ”Terceirização no Brasil e na França.” Campinas, Tese (Doutorado em ciências sociais), UNICAMP.Martins, H. de S. e Ramalho, J. Ricardo, 1994, ”Terceirização: diversidade e negociação no mundo do trabalho.” São Paulo, Ed. Hucitec.Martins, Eduardo, 2001, ” Contabilidade de custos.” 8 ed. São Paulo, Ed. Atlas.Melchor, Paulo “Jornal informativo Série Saiba mais “ acesso em 01.01.2008 http//www.sebrae.com.br.Queiroz, C.A., 1998, “Manual e terceirização.” 9. ed.São Paulo, Ed. STS.Quinn, James Brian, 2001, ” Essência competitiva e terceirização estratégica.”, Porto Alegre, Ed. Bookman.Mintzberg, Henry e Quinn, James Brian, 2001, ” O processo da estratégia.”, Porto Alegre, Ed. Bookman.Almeida, C. e Barbosa, Allan Cláudio Queiroz, 2002, ”Aterceirização e seus impactos um estudo de caso em grandes organizações de MG.”, Belo Horizonte, Dissertação (Mestrado em Administração) – UFMG.8. DIREITOS AUTORAISOs autores são os únicos responsáveis pelo conteúdo do material impresso incluídos no seu trabalho
  10. 10. V CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA MECÂNICA V NATIONAL CONGRESS OF MECHANICAL ENGINEERING 18 a 22 de agosto de 2008 – Salvador – Bahia - Brasil August 18 – 21, 2008 - Salvador – Bahia – Brazil OUTSOURCING: A BOARDING UNDER THE POINT OF VIEW OF THE MANAGEMENT OF INDUSTRIAL COSTS (CON08-393) Angelo dos Reis Magalhães, angelo.seguros@uol.com.br Carlos Alberto Chaves, carlos.chaves@unitau.br Álvaro Azevedo Cardoso, aazevedo@unitau.br Universidade de Taubaté - Rua Daniel Daneli s/n Jd. Morumbi Taubaté/São Paulo. CEP 12060-440.Abstract: The Brazilian companies have adopted, in the last years, new practical of management to remain themselvescompetitive. Some enterprises specialized in management of the production to each day creates a new technique withthe objective to increase the productivity and to reduce the industrial costs, to maximize the profit. With theglobalization and the entrance of foreign products with very low prices, the Brazilian managers directed their actionfor the production management world-wide classroom, or management for excellency. New concepts had beenacquired and implemented for the executives in all the branches of activities, as they are the case of 5S, TPM, GQT,JIT, Lean Manufacturing, Six Sigma, QFD, GMD among others. Beyond techniques for increase of productivity andreduction of wastefulnesses, the management of costs of production became a critical factor of success for thecompanies who want to survive in this market and to take care of to the expectations of their stakeholders. Through astudy of case developed in a company of glass branch, they consider a quarrel to about the process of outsourcing ofsupport services. Being overcome as base the management of industrial costs, will be presented resulted significant inthe process of keep-out some contract of outsourcing, arguing under the approach of costs the possibility or not to doit. Through this quarrel it was also looked to explore the outsourcing of qualitative form as the working evaluation ofnumbers of industrial accidents, motivation, liabilities where contracts badly elaborated generate for the contractingcompanies. The study of the outsourcing under the point of view of industrial costs it will contribute to help the takingof decision in a process of “ make or not a contract of outsourcing”Keywords: industrial costs, management,outsourcing.RESPONSABILITY NOTICEThe three authors are the only responsible for the printed material included in this paper.

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