Your SlideShare is downloading. ×
0
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации  работы предприятия
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации работы предприятия

1,530

Published on

Published in: Economy & Finance
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,530
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ПЛЕСКАЧЕВСКАЯ АНЖЕЛИКА Консультант по финансовому управлению Бизнес-тренер Или как аудит системы управления затратами стал серьезным поводом для реорганизации работы предприятия Часть I
  • 2. Характеристика предприятия – заказчика консультационных услуг Организационно-правовая форма: Закрытое Акционерное Общество Структура предприятия представляет собой сеть из 45 подразделений, оказывающих бытовые услуги населению Общее количество персонала на предприятии составляет около 300 человек, в т. ч. производственный персонал – 200 человек 2©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 3. Характеристика предприятия – заказчика консультационных услуг Виды деятельности:  Бытовые услуги населению (три вида услуг)  Сдача в аренду и субаренду свободных площадей  Розничная и комиссионная торговля 3©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 4. Запрос на консультационный проект Проблема: В 2008 году выручка предприятия выросла на 55% по сравнению с 2007 годом, а операционная прибыль - лишь на 10% Задачи проекта:  Провести аудит системы управления затратами предприятия  Выработать рекомендации по ее совершенствованию 4©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 5. Методы исследования 1. Ознакомление с внутренними регламентами и стандартами предприятия 2. Изучение первичной и отчетной документации 3. Анализ бухгалтерской и экономической информации 4. Интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками предприятия 5. Включенное наблюдение:  участие в управленческих мероприятиях  ознакомление с процедурами оперативного управления и работой подразделений сети 5©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 6. Этап 1 ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 6
  • 7. Структура доходов и ее динамика Вид деятельности Доля в структуре за 2007 г., % Доля в структуре за 2008 г., % Динамика, п.п. Бытовые услуги 68,7 70,2 1,5 Аренда и субаренда 28,2 22,5 (5,7) Розничная и комиссионная торговля 3,1 7,3 4,2 Итого 100,0 100 Х ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 7
  • 8. Рентабельность услуг (товаров) Вид деятельности Рентабель- ность услуг (товаров) в 2007 г. Рентабель- ность услуг (товаров) в 2008г. Бытовые услуги (4,5) (6,2) Аренда и субаренда 88,1 127,9 Розничная и комиссионная торговля (42,2) (25,2) В целом по предприятию 8,3 5,8 ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 8
  • 9. Структура операционных затрат и ее динамика Вид операционных затрат Доля в структуре за 2007 г., % Доля в структуре за 2008 г., % Динамика, п.п. Производственные 75,9 71,2 (4,7) Общепроизводственные 7,2 8,4 1,2 Общехозяйственные 11,2 11,5 0,3 Издержки обращения 5,7 8,9 3,2 Итого 100,0 100 Х ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 9
  • 10. Инвестиционная и финансовая деятельность предприятия ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 10 инвестиции Существенных инвестиций в долгосрочные активы или  расширение направлений и видов деятельности в 2007 и  2008гг. предприятие не осуществляло Вложение в основные фонды за указанные периоды составило  лишь 2,7% и 1,6% (соответственно) от их общей стоимости заимствованиязаимствования В 2008 г. предприятие привлекло дополнительный  долгосрочный кредит, который был направлен на  приобретение долгосрочных активов Дополнительные краткосрочные кредиты за указанный период  не привлекались
  • 11. Этап 2 ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 11
  • 12. «О, сколько нам открытий чудных….» В ходе выполнения проекта выяснилось, что как таковая система управления затратами на предприятии отсутствует, есть только отдельные ее элементы Следовательно, управление затратами осуществляется бессистемно и непоследовательно Многие проблемы и «черные дыры», возникающие в этой сфере, связаны со «спецификой» организации общего управления предприятием ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 12
  • 13. Структура диагностических выводов Поскольку рамки анализа расширились, выводы по результатам диагностики предприятия были структурированы по этапами управленческого цикла: • Планирование • Учет • Анализ и контроль • Мотивация • Организация На следующих слайдах приведены некоторые из наиболее значимых для дальнейшей работы выводов ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 13
  • 14. Причина Следствие 1. Основными показателями, по которым планируется деятельность предприятия, являются выручка (в разрезе подразделений сети, но не видов услуг, видов деятельности и т.д.) и «средний чек» 1. Все внимание сотрудников предприятия смещено на выполнение плана по выручке подразделений (но не видов услуг и видов деятельности), в то время как прибыльность и эффективность деятельности остается вне их поля зрения (именно с этим связан не всегда обоснованный рост затрат в 2008 г. и значительное расхождение в динамике выручки и операционной прибыли) Планирование 14©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 15. Причина Следствие 2. При планирование выручки подразделений сети не используется критерий «максимальной выработки на одного работника» 2.1. Фактический показатель производительности труда работников в разных подразделениях сети существенно различается между собой и не является критерием оценки эффективности работы 2.2. См. слайд 21 Планирование 15©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 16. Причина Следствие 3. Планирование затрат предприятия осуществляется формально и обобщенно, в стоимостном выражении и без детализации по различным объектам учета (статьям, элементам, видам услуг, подразделениям и т.д.) 4. В подразделениях отсутствует база статистической информации по количеству и видам оказанных каждым подразделением услуг, использованным производственным материалам, величиной других понесенных затрат и т.д. 3.1. Руководителям подразделений не доводят планы по затратам (только планы по выручке) 3.2. Максимальный горизонт планирования материальных затрат подразделений - квартал 4.1. Потребность в производственных материалах определяется руководителями подразделений без учета статистики прошлых периодов и понимания будущих потребностей (т.е. интуитивно) 4.2. Управление закупками и запасами ситуативно и не эффективно, и т.д Планирование 16©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 17. Причина Следствие 1. Учет затрат на предприятии ведется методом absorption costing, база распределения косвенных (общепроизводственных и общехозяйственных) затрат - выручка 1.1. Оценка результативности деятельности подразделений сети (т.е. их операционная прибыль) зависит от «правильности» выбора базы распределения косвенных затрат 1.2. Те подразделения сети, которые приносят предприятию бОльшую долю выручки, вынуждены «нести» и бОльшую долю косвенных затрат Учет 17©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 18. Причина Следствие 2. Эффективность деятельности подразделений сети оценивается по показателям: операционная прибыль и «средний чек» 2.1. Операционная прибыль подразделений (в случае применения выручки в качестве базы распределения косвенных затрат) не является «справедливым» критерием оценки эффективности их деятельности (см. п.1.2, слайд 17) 2.2. Ориентация на «средний чек» создает предпосылки для необоснованного завышения стоимости заказов (перечень услуг и прейскурант цен имеют сложную структуру и кодировку, что затрудняет потребительский контроль за стоимостью услуг) Учет 18©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 19. Причина Следствие 3. При начислении заработной платы работникам, непосредственно связанным с оказанием услуг, используется разные базы расчета: для сложных видов работ, требующих высокой квалификации, - трудоемкость, для более простых видов – процент от выручки 3.1. Анализ начисления заработной платы показал: • заработная плата работников, имеющих более высокую квалификацию, по факту оказывается ниже, чем работников с низкой квалификацией; • выгоднее оказывать простые виды услуг и менее выгодно - сложные виды 3.2. У работников отсутствует мотивация повышать свою квалификацию, а у подразделений – сохранять и оказывать широкий спектр оказываемых услуг Учет 19©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 20. Причина Следствие 1. План-фактный анализ осуществляется только в части выручки подразделений 2. Контроль и оценка результатов деятельности предприятия по индикаторам (косвенный контроль) не достаточно эффективны 1. Выручка предприятия растет, а доля операционной прибыли в выручке предприятия имеет тенденцию к снижению .2. Эффективность контроля за деятельностью подразделений достигается преимущественно путем усиления прямого контроля (ревизий) Анализ и контроль 20©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 21. Причина Следствие 1. Система премирования предприятия строиться на основе показателей выполнения плана по выручке 1. Персонал предприятия не замотивирован на: • снижение затрат; • оптимальный расход материальных ресурсов; • повышение производительности труда, эффективности и прибыльности своих подразделений; • улучшение качества услуг; • выполнение внутренних стандартов и регламентов по обслуживанию клиентов и качеству услуг Мотивация 21©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 22. Проблема Следствие 2. Депремирование работников за плохое качество работы или выявленные в ходе ревизионных проверок нарушения происходит только тогда, когда их подразделение выполняет план по выручке (т.е. происходит начисление премии по факту выполнения плана) 2. Если подразделение хронически не выполняет план по выручке, то его работники не заинтересованы выполнять свою работу качественно и без нарушений, т.к. наказание за это не последует (подтверждается анализом жалоб и замечаний клиентов) Мотивация 22©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 23. Причина Следствие 1. Первичный учет в подразделениях не автоматизирован и ведется в ручную 1.1. Качество и достоверность информации, отраженной в отчетах подразделения вызывает большие сомнения (см. пример на слайде 24) 1.2. Недостоверная отчетность приводит к искажению величины понесенных подразделениями затрат при списании материалов или начислении заработной платы работникам Организация 23©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 24. Сравнительный анализ выручки, отраженной в отчетности подразделения, и расчетной выручки 24©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 25. Причина Следствие 2. На предприятии отсутствует системный подход к управлению запасами 2. Периодически возникают ситуации: • дефицита производственных материалов; • пересортицы; • снижения качества оказываемых услуг из- за отсутствия необходимых материальных ресурсов Организация 25©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 26. Причина Следствие 3. Процесс подготовки, повышения квалификации и профессиональной аттестации работников рабочих специальностей не эффективен 3. Учитывая это и проблему, указанную на слайде 19, руководство предприятия не рассматривает повышение квалификации своих работников как ресурс для: • увеличения «пропускной» способности подразделений; • расширения спектра и сложности оказываемых услуг; • максимального удовлетворения потребностей своих клиентов; • оптимизации численности персонала, увеличения его производительности и заработной платы Организация 26©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 27. Причина Следствие 4.1. Часто управленческие решения принимаются руководством предприятия без предварительного просчета и оценки возможного экономического эффекта от их реализации 4.2. Решения администрации предприятия не всегда согласовываются с руководителями подразделений 4.3. Статус и заработная плата руководителей подразделений не соответствует статусу руководителей среднего звена 4. Руководители подразделения не заинтересованы: • выполнять роль эффективного посредника в коммуникациях между администрацией предприятия и работниками своих подразделений • нести ответственность и выполнять «на местах» доведенные до них решения администрации • разъяснять и оказывать влияние на позитивное восприятие подчиненными идей и решений руководства предприятия Организация 27©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com
  • 28. Далее рассмотрим, какие рекомендации для данного предприятия были выработаны и какие результаты реорганизации его работы были получены ©Консультант Анжелика Плескачевская, www.btrainer.com 28
  • 29. О консультанте Анжелика Плескачевская • консультант по финансовому управлению  • бизнес‐тренер • сертифицированный  специалист по МСФО • опыт работы заместителем директора по  финансам и экономике, финансовым  аналитиком и главным бухгалтером,  главным редактором журнала  «Финансовый директор»  • автор публикаций по вопросам управления  затратами и предприятием Сайт: www.btrainer.com 29

×