Festo Academy, Lean Six Sigma nelle PMI italiane – perché no?
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Festo Academy, Lean Six Sigma nelle PMI italiane – perché no?

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Presentazione effettuata in occasione del Meet Minitab 2013

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  • 1. 1Industrial Management SchoolLean Six Sigma nelle PMI italiane – perché no?9 Maggio 2013 - Minitab
  • 2. 2Industrial Management SchoolIl gruppo Festo nel MondoLeader nell’Industrial AutomationFatturato globale: 2.2 miliardi di Euro (2012)300.000 clienti in oltre 200 settori14.600 collaboratori59 Società con presenza in 176 paesiOrientamento all’innovazione continuaRicerca e sviluppo: 9,5% del fatturato2.900 brevetti worldwide100 innovazioni/annoPlayer globale nel campo dell’Education15.000 laboratori installatiseminari in 26 lingue42.000 partecipanti all’anno
  • 3. 3Industrial Management SchoolFesto Value Production SystemFesto da molti anni nelle proprie unità applica metodologie:• Lean• Six sigma• Teoria dei Vincoli - TOCFesto ha vinto:◼ Best Factory Award◼ Premio Logistico Tedesco BvlTLS
  • 4. 4Industrial Management School
  • 5. 5Industrial Management SchoolFesto Academy e Festo Consulting in ItaliaFesto Academy e Festo Consulting operano dal 1969 e sono realtàoperative di Festo C.T.E., società appartenente al gruppo FESTO.Alcuni dati■ più di 1.000 giornate ogni anno di formazione interaziendale■ 176 seminari su tematiche specialisti-che dei clienti■ 36 percorsi di ruolo■ più di 5.000 giornate ogni anno di consulenza e formazione inazienda■ più di 300 progetti ogni anno di consulenza e formazione■ 5 Master e Executive Tour post-laurea■ 4 Solution Program10 aree di competenza con un tasso di innovazione superiore al 15%1.500 clienti attivi90 consulenti senior, tutti provenienti da diverse e significative esperienze aziendali.Il fatturato globale di Festo Academy e Festo Consulting nel 2012 è stato di 8.7 Milioni di euro.
  • 6. 6Industrial Management SchoolLa mappa del Know How
  • 7. 7Industrial Management SchoolL’importanza dell’equilibrio
  • 8. 8Industrial Management SchoolPensieri comuni legati al Six Sigma nelle PMIServe?“Il Six Sigma è una moda e non mi serve”“Lo faccio solo perché me lo ha imposto il mio cliente”“Non ho in azienda problemi sufficientemente complessi ed onerosi da affrontare con la metodologia”“La mia azienda ed il mio processo non sono adatti”“Meglio Lean o Six Sigma o insieme”?Quanto mi impegna?“La struttura organizzativa Six Sigma è troppo complessa per la nostra realtà”“Non ho in azienda risorse da fare crescere GB e BB perché tutti oberati dalla quotidianità”“Qual è l’impatto organizzativo della metodologia calata nella mia realtà”?“Quali risorse posso valorizzare con un simile percorso formativo”?
  • 9. 9Industrial Management SchoolPensieri comuni legati al Six Sigma nelle PMIFunziona?“Il metodo DMAIC è troppo complesso e allunga i tempi di azione” “Dopo il training ed il primo progetto il Six Sigma non verrà più applicato”“Nel lungo periodo gli strumenti Six Sigma non saranno utilizzati”
  • 10. 10Industrial Management SchoolLe vere domande da porsiServe?La mia azienda è pronta?Per quale obiettivo?Mi conviene avviare un programma Lean o un programma Six Sigma o congiunti?Quali sono le aree di intervento idonee per la selezione dei progetti?Quanto mi impegna?Per minimizzare tale impatto mi conviene un percorso in azienda o interaziendale?Quale deve essere la formazione di base dei candidati GB e/o BB?Funziona?Come posso sostenere un programma del genere?Come posso mantenere i risultati nel tempo?
  • 11. 11Industrial Management SchoolQuando mi serve• Quale tipo di problemi risolve• Qualità• Irrisolti da tempo• Processo tecnologico• Valutare il tipo di processi e produzioni – il settore – la tecnologia – i volumi• Quale cultura del miglioramento e quale contesto aziendaleServe“Non ho in azienda problemisufficientemente complessi ed…..SIX SIGMA OK OraSIX SIGMA NO / SI MANON ORA serve Altrooe/o
  • 12. 12Industrial Management SchoolQuando usare il Six Sigma• Per obiettivi e temi sfidanti e complessi• Quando c’è la necessità di soluzioni affidabili e creative• Quando i metodi tradizionali non hanno dato soluzione• Quando processo tecnologico complesso e non completamente sotto controllo anche conbassi volumi• Processi anche semplici ma ad alto volume• Quando è necessario per applicazioni critiche o richiesto dai clienti del settoreServe“Non ho in azienda problemisufficientemente complessi ed…..
  • 13. 13Industrial Management SchoolQuando non usare il Six Sigma• Se si vuole solo dare informazioni per moda• Se si vuole solo sistematizzare il modo di presentare I progetti di miglioramento• Se esiste già un indirizzo di soluzione di cui siete soddisfatti e non c’è bisogno di attivare lerisorse dei team six sigmaServe“Non ho in azienda problemisufficientemente complessi ed…..
  • 14. 14Industrial Management SchoolXIl Six Sigma e la Lean Production contribuiscono al miglioramento deiprocessi in termini di eccellenza operazionaleLean Production serve ad individuare edeliminare le attività che non danno valoreaggiunto al prodottoPROCESSO ANALIZZATOIl Sei Sigma migliora la capacità deiprocessi che aggiungono valore alprodottoLean Production aiuta ad identificare iproblemiPROCESSO OTTIMIZZATOLean e / o Six Sigma – quando e perchè ServeMi conviene avviare unprogramma Lean o six sigma..
  • 15. 15Industrial Management SchoolIn estrema sintesiLeanSix SigmaServeMi conviene avviare unprogramma Lean o six sigma..
  • 16. 16Industrial Management SchoolLean Six Sigma GlobaleLean Six Sigma Individuale2/3 persone maxLa scelta per le PMITipi di ruoli più frequenti …Resp. Qualità- Produzione - EngineeringDirezione generale e stabilimentoA volte secondi livelli da fare crescere in rappresentanza dellestesse funzioniImpegnoAvrò le forze….
  • 17. 17Industrial Management SchoolApproccio Globale – Training in aziendaTraining in Azienda• Approccio estensivo organizzativo• Già si possiedono BB che si vogliono far fruttare• Wave allargata• Pilot Replication – nicchia forte• Possibile coaching su progetti specifici a supporto re-engineering più ampiImpegnoAvrò le forze….
  • 18. 18Industrial Management SchoolApproccio IndividualeTraining interaziendale• Formare la / le persone identificate• Sperimentare il metodo su un progetto senza eccessivo impegno economico• Interesse a confrontarsi con altre esperienze e settori• Formare alcuni GB - BB per renderli poi trainer in eventuale wave internaImpegnoAvrò le forze….
  • 19. 19Industrial Management SchoolApproccio GlobalePro:Creazione culturaBottom up e top downIncremento Potenziale più altoIntegrazione ed allineamentoFacilitazione nel changeVS:Impegno – costiAttenzione al contesto inizialeValutare livello obiettivo e fin dove arrivareApproccio IndividualePro:Possibilità focalizzare su alcuni elementiEntrare nel metodo e sperimentare prima discegliereBasso impegno / costoFormazione di specialistiVS:Più difficile “capirsi” con gli altri non ancora coinvoltiInterventi focalizzati sul singolo progettoPer il minor impatto organizzativo grazie al minor impegnoe al minor numero di risorse coinvolte,per i costi ridotti e per la possibilità di creare specialisti,l’approccio Individuale è certamente più idoneo nelle PMIImpegnoAvrò le forze….I due approcci a confronto
  • 20. 20Industrial Management SchoolImpatto organizzativo Six Sigma Il ruolo del Management e del Champion / sponsor L’impatto operativo sul Team Leader Green L’impatto operativo sui membri del TeamNelle PMI di solito:Il capo progetto è operativo e ha poco tempoI membri del team sono anche essi operativi quindi hanno poco tempoPer minimizzare l’impatto organizzativo è necessario:Non avviare più progetti in paralleloIndividuare solo per processi / situazioni criticiSolo previa analisi della disponibilità delle risorse e della priorità della risoluzione del problema perl’azienda - ANALISI COPQ!ImpegnoAvrò le forze….
  • 21. 21Industrial Management SchoolIl ruolo del Management e del ChampionIl Management deve: Identificare lo sponsor del progetto Garantire l’indirizzo strategico Identificare le aree di intervento strategiche per l’azienda Dare priorità all’iniziativaIl Champion deve: Identificare l’area specifica di intervento progettuale Garantire la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto Risolvere in conflitti in termini di gestione delle risorse e dei tempi sia del capo progetto che dei membridel teamQueste attività, già normalmente strategiche e critiche,lo sono a maggior ragione in una PMI che code di risorse limitateImpegnoCome
  • 22. 22Industrial Management SchoolRuoli e Requisiti formativiYellow Belt:Supporto per lo sviluppo dei progetti come membri dei teamApplicazione di singoli e semplici strumentiOk anche a livello operativo – qualsiasi livello d’ingresso accettabileGreen Belt:Competenze statistiche di base utili ma non indispensabiliCapacità di gestione di semplici progettiIn base alle predisposizioni individuali, ok a partire da capi turno e team leaderBlack Belt:Competenze statistiche e capacità di analisi necessarieCapacità di azione autonoma e relazionaleForte gestione dei team e dei rapporti interfunzionaliVisione del businessImpegnoChi scegliere …
  • 23. 23Industrial Management SchoolCompetenze ImpegnoQuali persone….Competenze Yellow Green BlackConoscenza dei processi operativi M M AConoscenza del business M ALeadership autonomia tenacia M AAttenzione agli obiettivi ed agli indicatori M M ATeamworking interfunzionale M AOrientamento al cambiamento A AComunicazione e gestione delle relazioni A ACapacita di analisi M AProject Management M AStatistica – come prerequisito training MInformatica Excel Minitab Minitab
  • 24. 24Industrial Management SchoolCriteri per la selezione dei progettiFiltro 1ImpegnoQuali progetti scegliereForte relazione e contributoalla crescita del businessRiduzionereclamiRiduzionescartiRiduzionedifettiRiduzione costiCustomer satisfactionVantaggi competitiviNuove fonti di fatturato
  • 25. 25Industrial Management SchoolSix Sigma aiuta a focalizzare il problemaPROBLEMA:Elevato costo dei reclami che sono quindi da ridurrePERCHE’?Perché i clienti restano bloccati fuori dai cancelli automatici e chiamano l’assistenzaPERCHE’?Perché si possono verificare problemi legati all’usura oppure problemi alla nascitaMA QUALE DI QUESTI PROBLEMI E’ UN COSTO?Il problema di installazione alla nascita si verifica tipicamente nel periodo di garanzia concosti a carico dell’azienda di resi, ricambi, intervento installatoreOBIETTIVO DI PROGETTORidurre i reclami nel periodo di garanziaFunziona“Il metodo DMAICè troppo complesso e allunga itempi di azione”…
  • 26. 26Industrial Management SchoolSostenibilità nel tempo del Six SigmaFondamentale valutare sempre in modo critico l’effettiva necessità di risolvere problemi con lametodologia.Se utilizzato in modo non opportuno causa disaffezione ed abbandono della metodologia stessaLe domande da porsi dopo il primo progetto sono:Ho un problema, quale valore aggiunto mi può dare l’approccio DMAIC e l’approccio statistico sulla basedi quanto ho imparato durante questa esperienza?Quali strumenti del Six Sigma posso sfruttare nella quotidianità aziendale? Es. Come posso migliorare le mie raccolte dati in modo tale da costruire delle basi datisignificative? Quali strumenti di misura esistono in azienda e per le quali sarebbe proficua una analisi Gageper la verifica della loro affidabilità? Posso utilizzare Ishikawa o PMAP o FMEA nelle riunioni in uso in azienda per la risoluzione dellecriticità e dare quindi maggiore struttura a questi incontri? E il DOE?FunzionaResiste nel tempo..
  • 27. 27Industrial Management SchoolUn esempio di introduzione Lean six sigma bilanciato
  • 28. 28Industrial Management SchoolRiassumendoCulturaMiglioramentoSettoreTecnologiaVolumiDimensioneOrganizzazioneClientiObiettivo Persone
  • 29. 29Industrial Management SchoolLe iniziative Festo per il lean six sigmaMaster Lean Six SigmaCertificazioni Green e BlackSeminari:Six Sigma ChampionSix sigma Yellow BeltProgetti di certificazione in aziendaProject selectionPeople selectionChampionYellow BeltGreen BeltBlack BeltProgetti a supporto sviluppo Lean Six Sigma in aziendaAudit culturaAssessment processiChangeImplementazioneMaster Design For Six SigmaCertificazione Black BeltMaster:Master Green BlackMaster DFSS
  • 30. 30Industrial Management SchoolLa strutturaGreen BeltUpgrade BBAdvanced Stat.Leadership & Process ChangeTrain the trainerLean six SigmaDurata: 12 gg. + 1 g. coachingEsameLean six SigmaDurata: 10 gg. + 1 g. coachingEsameDMAICLean Define e ToolsTeamworking
  • 31. 31Industrial Management SchoolLa CertificazioneIl Master e la certificazione Festo Academy sono realizzati secondo il modello dicertificazione e lo standard di competenze Six Sigma definito a livello internazionale.Per conseguire la certificazione Six Sigma Green e Black Belt presso Festo Academy ilpartecipante dovrà garantire: Presenza 80% delle ore di training Test teorico (40 domande in 1 ora e 30 minuti) 80% risposte corrette Realizzazione project work operativo con saving certificati con tempo limite 5 mesiMaster8 edizioni del master completate 107 certificati tra Green e Black Belt Oltre 5 ML € di saving dai progetti di certificazione
  • 32. 32Industrial Management SchoolAziende partecipanti al masterAgfaAgieAngelo PoAriston ThermoAsoplastBarillaBieffe CoBnp Paribas Lease GroupBrasiliaCattini & FiglioCna Servizi ScarlColorobbiaComatrolComecerCoreplaEbara Pumps EuropeElectrolux ItaliaEli Lilly ItaliaEural GnuttiEutronFattorie OsellaFlint GroupGambro DascoGskIntertabaIvecoKmg ChemicalKraft Foods Italia - SimmenthalLuigi LavazzaMemcMonierNexans ItaliaNovaresNuova OmpiOcmis IrrigazionePedriniPlastipackPolti SpaPower-One ItalyProgetto Lavoro Soc. CoopRenolitRoyalite PlasticsRummo PastificioSanofi-AventisSealed AirSelex CommunicationsSilca SpaSogefi RejnaThales Alenia Space ItaliaTrafimetTrasfor SaTrench Italia40% Responsabile Operations40% Resp Qualità15% Responsabile Ingegneria e/o Miglioramento5% AltroUnileverUteco ConvertingVernayVillani SalumiRuoli
  • 33. 33Industrial Management SchoolVia LinkedinGruppoLean & Six Sigma Excellence Festo Academy ItalyJOIN NOW