Panel_2 Brůna Pavel

613 views
543 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
613
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Panel_2 Brůna Pavel

  1. 1. Portfolio managementÚvodMé zkušenosti s portfolio managementemFinancování v systémuFinancování v nemocniciZávěr (nemocnice x FF)<br />Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna<br />Duben 2011<br />
  2. 2. Benchmark zisk/ztráta<br />
  3. 3. ... ???<br />Máme štěstí, díra je na druhé straně lodi<br />Zdroj: se souhlasem www.hpi.sk, Peter Pažitný<br />
  4. 4. ….nebo spíše….?<br />
  5. 5. Nepochopitelné…..<br />Kontrakt získám v květnu- listopadu v daném roce (ref -2)<br />ZP nenakupuje dle poptávky (např.“ALFA“)<br />ZP musí nasmlouvat nemocnici<br />H/ZP/Firmy SZM/ZUM nerozumí financování<br />ZZ neví kolik a za co vyprodukovalo<br />Dozví se s ročním zpožděním<br />65% primářů/lékařů neví o vztahu platby a DRG<br />? …firmy<br />…protikorupční opatření….<br /> vyvážíme reformu zdravotnictví na Slovensko<br />
  6. 6. …tak jak to funguje?<br />Nemocnice jsou placeny dle počtu pacientů a složitosti jejich diagnosy<br />Paušální úhrada NENÍ už 5.rok!<br />Ztrátové nejsou výkony, ale nemocnice<br />Úhrada za dg kopíruje náklady=chování před 2mi lety<br />VZP nenadržuje některým nemocnicím (Vyhl./motivace)<br />Platy lékařům neplatí stát, ale nemocnice, ne ze státní kasy, ale z pojištění (smlouva Obchodní zákoník)<br />
  7. 7. Mé zkušenosti s PM…aneb „vždy 1.na ráně“Centrální zásobováníPozitivní seznamy ATB politika v NNH<br />Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna<br />Duben 2011<br />
  8. 8. Analýza dodavatelů – cena a množství<br />MICROSOFT WEBCOM HEALTHCARE CONFERENCE – PRAGUE 2007<br />
  9. 9. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice<br />Nefinanční přínos<br />Redukce FD (z 5000 na současných 350 ročně) <br />on-line spotřeba (báze pro ABC) zjednodušení fakturace umožnilo dále lépe přiřadit náklady k období, v kterém se SZM spotřebovává)<br />maximalizace poměru kvalita/cena (koncentrace objednávek do jednoho místa nezávislého na konkrétním lékaři, silná pozice odběratele)<br />pozitivní seznamy <br />(výběr sortimentu)<br />
  10. 10. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice<br />Vybrané položky - kontrola (2001/2000)(cca 270 položek tvoří 60% obratu - řazeno dle celkové ceny v r. 2001)<br />
  11. 11. Souhrn infoStylmed<br />
  12. 12. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocnice<br />Náklady na léky na 1 hospitalizaci<br />10 000<br />8 934<br />8 000<br />7 680<br />6 000<br />5 441<br />4 856<br />4 000<br />4 491<br />4 422<br />4 388<br />2 000<br />0<br />1995<br />1996<br />1997<br />1998<br />1999<br />2000<br />2001<br />
  13. 13. Financování v systému<br />Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna<br />Duben 2011<br />
  14. 14. Úhrady z hlediska rizika<br />RIZIKO<br />Plátce<br />Poskytovatel<br />FeeForService<br />Per Admission<br />Case Mix (DRG)<br />Per Diem<br />Capitation<br />Global Budget<br />14<br />
  15. 15. …kolik jsou výnosy?<br />Činnost nemocnice rozdělena do segmentů péče dle vyhlášky<br />S rozdílnou úhradou (výpočet, IZS, konvergence)<br />S min.limitem (méně = vracím peníze, ne paušál)<br />S max.limitem- někdy 98%, jindy 115% (více = nedostanu zaplaceno)<br />Limituje se více proměnných – např. nestačí produkce, nutný i počet pacientů<br />Zdravotní pojišťovny nabízí různé systémy úhrad často s protichůdnou motivací<br />Když…..tak se konverguje…<br />
  16. 16. Kam jdeme<br />Pojišťovna = pohled přes klienta-pacienta<br />Zdravotnické zařízení = pohled přes region<br />16<br />…jen propuštění pacienta je výnos <br />(ukončený případ)<br />
  17. 17. Financování v nemocnici<br />Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna<br />Duben 2011<br />
  18. 18. Dělám zadarmo, vracím, či dostanu???…aneb naplnil jsem limity pro jednotlivé segmenty péče?<br />dělám zadarmo = <br />NEUHRAZENO<br />Kč<br />94%CM, pacientů v HOSP/ 95%B i unik.pac. V AMB<br />Vrátím POTENCIÁL<br />ZS<br />x CM<br />ZS<br />x CM<br />X<br />…<br />ZS<br />x CM<br />ZS<br />x CM<br />ZS<br />x RV<br />případy<br />
  19. 19. … jak to funguje prakticky<br />ČR chce za průměrnou hospitalizaci platit 27tis.Kč<br />Za ”žlučník” berou nemocnice v 1 kraji 16-44 tis.Kč<br />Během 5ti let dostane za žlučník každá nemocnice 29 tis.Kč<br />Výnosy souvisí s léčenou diagnosou (poměr úhrady/produkce), náklady s efektivitou a klinickou správností<br />Více procedur nevede k vyšším výnosům z více důvodů<br />
  20. 20. Mění DRG klinickou praxi?<br />Přesun do ambulantní části<br />Zkrácení ošetřovací doby (Jednodenní chirurgie)<br />Menší tlak na nadužívání ICU<br />Snížení potřeby vyšetřovacích složek<br />Řešení problémů pacienta po krocích<br />Nakupování vyžádané péče<br />
  21. 21. Srovnání cen a úhrad<br />
  22. 22. Srovnání zisk (+/- 50%) <br />
  23. 23. 10% pacientů = 50% nákladů (případy řazeny dle nákladů)<br />Srovnání s podobnými nemocnicemi<br />Srovnání „sám se sebou“ – změna!<br />
  24. 24. Nové vlivy a techniky<br />
  25. 25. BCG matice<br />
  26. 26. Motivace nemocnice (dle SWOT)<br />Pozice síly-ukusuju koláč<br />Sdílení příležitosti/harmonie<br />Opouštění pozic<br />Blokování nebezpečí<br />Rezervy<br />
  27. 27. Motivace nemocnice<br />Leader (O,S)…centra, nové technologie, silná pozice managementu vůči MZ,VZP (IZS 30000, perspektiva dobrá) visačka<br />Hledání místa v systému (OW) – etablovaná, ne ve všem Q, částečně špatně placená, ví co umí (IZS 20000, perspektiva celkem dobrá) selektivní zájem<br />Ztrácení pozic (TS) – pouštím obory výměnou za udržení stávajících, tlak ze strany regionu,ZP, slabá pozice (IZS < 25000,šance v restrukturalizaci) podpora zbytku<br />Zbytná nemocnice (TW) – drahá, ničím nevýlučná (IZS? 18-30000, perspektiva zánik dříve/později) rychle pryč<br />
  28. 28. ZÁVĚR<br />Petr Čech, Petr Fišer, Pavel Brůna<br />Duben 2011<br />
  29. 29. HW v ČR<br /> - 10% PC leží na skládce<br /> - 20% PC je off<br />- 10% =raketou na chalupu<br />
  30. 30. SW…na jaké úrovni- proč (ne)fungují? <br /> <br />Neřídí strukturu, ani množství produkce <br />Neřídí výnosy nemocnice<br />Neřídí náklady nemocnice <br />Nevěnuje se procesu léčby na úrovni jednotlivého pacienta<br />Neřídí kvalitu péče<br />Neřídí nemocnici jako takovou<br />Nemocnice mají rezervy v:<br />Organizationalcapability (schopnosti dělat správné věci)<br />Kultura firmy/komunikace<br />
  31. 31. Po x letech práce s DRG v ZZ……..<br /><ul><li>Schopnost vytěžit znalost DRG
  32. 32. Max výnosů (rok 0-4)
  33. 33. Řízení nákladů (rok 5)
  34. 34. Vliv na strukturu produkce (..postupně)
  35. 35. Klinická efektivita/kvalita (již pořád!)</li></ul>Výnosy na horní hranici dané vyhláškou…<br />… a co náklady (procesy, kvalita,….) ?<br />
  36. 36. Vývoj systému… <br />VZP má 95-97%<br />Nemocnicím ubývají pacienti<br />Je třeba konsensuálně snížit 10% lůžek (Pha 2,5)<br />Není záruka nasmlouvání nové péče…krize<br />Kolik ušetřím nákladů zavřením 1/10 lůžek?<br />???<br />Změnit důraz z úspory variabilních nákladu na úsporu fixních nákladů….<br />FS? – správná praxe, řiditelné VN<br />
  37. 37. Lege artis pouze některým pacientům?<br />Začít léčit všude správně a počkat 2 roky, až systém tuto změnu začlení do poměrů úhrad (nereálná varianta)<br />Reálně definovat standard léčby a její cíle včetně přesného vyčíslení nákladů a výsledků léčby (méně amputací,…) a pomocí Národního referenčního centra (tedy standardní cestou) prosadit okamžitou (tzn. v roce následujícím po předložení argumentů) úpravu relativní váhy a tím i úhrady za danou skupinu léčby.<br />
  38. 38. Rekapitulace<br />Z pohledu stávajícího systému financování je jedno, zda jde o ZUM, ZULP, SZM, ICU - vždy je to na úkor nákladů hrazeno z jedné celkové úhrady za případ<br />Úhrada za případ nelze navýšit s ohledem na použitý obvazový materiál např. ve vazbě na způsob hojení ran<br />Respektujte systém financování (když ZP neplatí, netlačte a čekejte)<br />Musíme prokázat buď:<br />Úsporu nákladů vzniklou zkrácením hospitalizace<br />Úsporu nákladů, či zvýšený přínos (více času sester = jejich menší potřeba, či vyšší kvalita péče) způsobeným rychlejším hojením, menším počtem převazů,…<br />edukovat managementy a poukazovat na nižší zatížení pacientů<br />Hledat precedentní případy kdy prokazatelně pomohlo<br />Přesvědčit, aby šli € do rozpočtu<br />
  39. 39. Svépomoc pro lékaře a odborné spol.<br />V DRG není snadné dosáhnout samostatné skupiny (nikde na světě)<br />současné postupy, které vstupují do nákladů neodpovídají ani obvyklým praktikám léčby<br />Získat standard<br />…lze říci např., že populaci a lege artis postupům v EU odpovídá penetrace léčiva/SZM x %….<br />za souhlasu odborné společností kontrolovat dodržování standardu<br />
  40. 40. …. udržení RV na správné úrovni <br />již neexistují ziskové, či ztrátové skupiny léčby, ale pouze zisková, či ztrátová zdravotnická zařízení<br />Úhrada za léčbu konkrétní skupiny dnes je tedy průměrnou sumou potřebnou pro léčbu dané skupiny pacientů před 2 lety. <br />Standard může být důvodem k vyšší úhradě. <br />Zachování úhrady je podmíněno odpovědným dodržováním a opakováním přesně stanoveného a kontrolovaného postupu léčby.<br />
  41. 41. Klinická efektivita- hodně štěstí…nacestě k profesionalitě<br />
  42. 42. Děkuji za pozornost <br />Zpracovali:<br />MUDr. PetrČech petr.cech@consulth.cz, I<br />Ing. Pavel Brůna, MBA pavel.bruna@consulth.cz<br />2010<br />

×