01 krejsta michal

1,115 views
1,021 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,115
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

01 krejsta michal

  1. 1. Diskuzní panel A: Hospital business ve farmacii Michal Krejsta Director Pfizer HB WBB
  2. 2. Obsazení panelu aneb obchodní řetezec v praxi 7 Miroslav Tomíček – pohled zpracovatele nemocničních dat Eastern Europe Project Director, Cegedim CZ 6 Daniel Vavřina – hodnocení kvality nemocniční péče Předseda představenstva HealthCare Institute 5 Mgr. Radovan Policar – veřejné zakázky a jejich rizika Náměstek pro právní služby a personalistiku, MOU Brno Mgr. Michal Hojný – interpretace symbolů a omezení u LP 4 Vedoucí lékárník Ústavní lékárny IKEM Praha, Víceprezident České lékarnické komory 3 MUDr. Radomír Maráček – léková politika a spolupráce s f. s. Ředitel Fakultní nemocnice Olomouc 2 Ing. Jan Rohrbacher – logistický a obchodní model Výkonný ředitel a jednatel Alliance Healthcare, Česká republika 1 PharmDr. Michal Krejsta, MBA – je systém správně nastaven? Director Pfizer HB WBB
  3. 3. Klíčové cíle všech struktur? Klíčové cíle všech struktur? Exkluzivita a dominance (trh/ MS) Odlišení a růst (konkurence/ EI) Obrana
  4. 4. Český nemocniční trh in the market (ims, Cegedim) Ústavní část Veřejná část Žádankový business Receptový business ODDĚLENÍ AMBULANCE PAUŠÁL ÚHRADA HOSPITAL RETAIL NIS HOSP NIS AMB SPECIÁLNÍ CENY MNOŽSTEVNÍ BONUSY
  5. 5. Český nemocniční trh MAT 04/2010 růst = +9,0% YTD 04/2010 růst = +2,8% Ø měsíční objem nemocničních prodejů = 1,3 Mld Kč PPG růst v Q1 2010 je jednociferný!
  6. 6. Jaká je současná realita nemocničního trhu? Dynamika nemocničního trhu: Velmi regulovaná a nižší než plánovaná Rok 2010: 7% plošný cut, 95-98% celkových příjmů roku 2009, budget na léky roven referenčně roku 2008 Odd. ZZ: při vykazování DRG +2% (z 98% roku 2009) => velmi výrazný tlak na snižování cen léků na oddělení a zároveň vyšší výkonnost oddělení a vykazování formou DRG! Nemocniční léková politika: Vysove turbulentní vzhledem k nutným úsporám Nemocnice se snaží snižovat skladové zásoby léků na cca 2-týdenní zásobu a vyjednávají výhodnější komerční podmínky Nemocnice vypisují maximum veřejných zakázek- cenová spirála Radikální centralizace řízení: Nemocnice zřizují odd. centrálního nákupu Kraje zřizují společnosti pro centrální nákup s deklarací XY%-ní roční úspory (např. CeJiZa)
  7. 7. Dopad finančí recese na nemocniční business?
  8. 8. Máme správný logistický a obchodní model, vhodné nástroje a přístup k nemocničním zákazníkům?
  9. 9. Máme správný logistický model? Specifické a úzce Ne-tradiční ZÁKAZNÍK diverzifikované portfolio Přímá a okamžitá fakturace Tradiční ZÁKAZNÍK Logistické Fee Credit risk na straně výrobce Vysoce diverzifikované portfolio Typ zákazníka (heterogenní skupina): Pravidelná sběrná nebo oddálená fakturace Distribuční marže/ lhůta splatnosti Credit risk na straně distributora KONSIGNAČNÍ LOGISTICKÝ PŘÍMÉ DISTRIBUTOR SKLAD PROVIDER DODÁVKY DISTRIBUTOR VÝROBCE 9
  10. 10. Máme adekvátní a konkurence-schopné nástroje? 1. Pre-wholesaler/ logistický partner Lékárna/ Výrobce 2. Konsignační sklad Distributor Nemocnice Pacient 3. Vlastní sklad v ČR WHOLESALE PRE-WHOLESALE Slevy z cen (speciální ceny), Obratové bonusy (množstevní bonusy), Naturální rabaty, Dobropisy za balíček, Transféry, atd.
  11. 11. Máme správný přístup k našim zákazníkům? VELKODISTRIBUTOŘI SPOLEČNOSTI ŘÍZENÉ ZDRAVOTNÍ PÉČE HOLDINGY NEMOCNIČNÍ ZDRAVOTNÍ POJIŠŤOVNY Podpora celého a AMBULANTNÍ portfolia a PR TOP MANAGEMENT ZZ KAM/ Directors ODDĚLENÍ ZZ + SALES FORCE AMBULANTNÍ SALES FORCE LÉKAŘI Targeting Čistá produktová a segmentace a targetová alokace
  12. 12. Máme správný přístup k našim klíčovým zákazníkům? Vysoké Odborník PARTNER Informace, odb. znalosti, vědomosti Outsider Kamarád Nízké Nízké Vysoké Vztahy
  13. 13. Co nyní platí více než kdy jindy? „Produkt neprodává, prodávají vztahy“ „Ani strategie, ani konkurenční výhoda nepomůže tam, kde chybí vztahy a zákazníkova loajalita“ „Při prodeji je jen jeden šéf a to zákazník a jeho potřeby“ „Prodej je z 80% díky plnění potřeb a závazků“
  14. 14. CUSTOMER CENTRIC BUSINESS MODEL E=m . c2 MARKETING CUSTOMER EFFECTIVENESS STRATEGIES LOYALTY
  15. 15. INOVATIVNÍ STOPA
  16. 16. Děkuji za pozornost!
  17. 17. SWOT analýza nemocničního trhu far. spol. • Slabé stránky: • S1: Silné a komplexní hospital portfolio • W1: Limitace na Speciální cenu či Množstevní bonus (COGs a tržní dominance) • S2: Velmi dobrá spolupráce a vztahy s DMs ze ZZ (Top Management a KOLs) • W2: Limitace schvalování (pod XZ% marže • S3: Silné a vhodné prodejní nástroje skrze HQ) (Množstevní bonusy, Speciální ceny, Snížené • W3: Nízký SOV pro vytvoření dostečné ceny, Naturální rabaty, Dobropisy za balíčky, detailingové podpory atd.) • W4: Nízký DME rozpočty • S5: Price Flexibility • W5: Nedostačující analýza pro poskytování • S5: KAM team, interní spolupráce a využívání slev portfolio managementu • S6: Silní SMs a kreativní PMs • Hrozby: • T1: Velmi výrazný tlak na snížování lékových • O1: Nové tendry ve ZZ nákladů ve ZZ => vyšší počet veřejných zakázek • O2: Zdravotnické holdingy • T2: Cenová a úhradová revize • O3: Společnosti zřízené krajem za účelem • T3: Elektronické aukce ve velkých FN centrálního nákupu léků pro jeho ZZ • T4: Velmi nízké nabídkové speciální ceny • O4: Opční právo po veřejných zakázkách v tendrech od gen. a orig. společností • O5: Poptávková řízení po elektronických • T5: Množstevní bonusy ve výši 80% a více aukcích • T6: Přesun „S“ rozpočtu do nemocničního lékového paušálu ZZ

×