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Gestão de competências para levantamento de necessidades de treinamento: um estudo de caso no setor elétrico brasileiro
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Gestão de competências para levantamento de necessidades de treinamento: um estudo de caso no setor elétrico brasileiro

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Gestão do Conhecimento; Treinamento; Competências.

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  • 1. Gestão de competências para levantamento de necessidades de treinamento: um estudo de caso no setor elétrico brasileiro Rafael G. Rodrigues (INTELLIGERE) rafael@intelligere.net Vinicius C. Cardoso (INTELLIGERE) vinicius@intellgere.netResumoHá tempos nota-se nas organizações um aumento da importância dos setores de gerência deRecursos Humanos-RH. Isso reflete uma maior valorização de tais recursos, dado umreconhecimento de que os mesmos são requisitos fundamentais para obtenção de vantagenscompetitivas sustentáveis. Nesse artigo, busca-se apresentar um método para que essa áreapossa priorizar treinamentos visando à efetividade operacional.Palavras chave: Gestão do Conhecimento; Treinamento; Competências.1. IntroduçãoA crescente facilidade de acesso à informação vem trazendo novos paradigmas ao mundocontemporâneo, particularmente ao ambiente em que as empresas estão inseridas. Novastecnologias são facilmente copiadas, o que dificulta a manutenção de vantagens competitivassustentáveis de uma maneira impensada há poucos anos atrás.Esse novo contexto trouxe à tona com nova vitalidade uma questão há muito defendida: a danecessidade de investimento nas pessoas para obtenção de diferencias competitivos. Assim,treinamentos focados nas reais necessidades de competências de um indivíduo tornam-se umaarma inigualável, uma vez que esses treinamentos se converterão ainda mais rapidamente emganhos para a empresa. Nesse artigo, será proposto um método de levantamento denecessidades de treinamento pretensamente mais eficaz do que os em voga nas organizações.Porém, além da obtenção de eficácia nos treinamentos, esse método visa alçar a área deRecursos Humanos a uma posição pró-ativa, não mais somente recebendo planos detreinamentos prontos das diversas áreas funcionais e estudando sua viabilidade, mas podendopropor treinamentos visando suprir necessidades identificadas em diversos setores, obtendoassim também ganhos de eficiência.2. Quadro conceitualAntes de iniciar a exposição do método em si, serão brevemente apresentados algunsconceitos relevantes para o entendimento do mesmo.CONHECIMENTOEmbora só ultimamente o conhecimento tenha passado a ser sistematicamente estudado pelacomunidade acadêmica e empresarial de um modo geral, trabalhos desse tópico não sãopropriamente novos. Na verdade, a definição de conhecimento adotada pela comunidadecientífica como um todo data da Grécia Antiga, onde o mesmo foi definido por Platão apudNonaka e Takeuchi (1997) como uma “crença verdadeira justificada”. É bastante relevanteque essa definição seja ainda hoje aceita, dezenas de séculos depois de ter sido cunhada.Uma definição mais abrangente e que se aplica melhor em definir o objeto tratado nesse artigofoi proposta por Davenport e Prusak (1998): 1 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 2. “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informaçãocontextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação eincorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dosconhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ourepositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”Assim, Davenport e Prusak estabelecem uma nova divisão: o conhecimento organizacional eo conhecimento pessoal. Na verdade essa definição é complementar à definição de Polanyiapud Nonaka e Takeuchi (1997), que divide o conhecimento entre tácito e explícito. Oconhecimento tácito é intrinsecamente humano, de difícil exteriorização. Já o conhecimentoexplícito é o que pode facilmente ser expresso em documentos. Como observado, oconhecimento organizacional engloba não só o conhecimento tácito, pertencente às pessoasque nela trabalham, mas também dados e informações (conhecimento explícito). O métodoexposto nesse trabalho se propõe a tratar apenas o conhecimento pessoal.GESTÃO DE CONHECIMENTOAntes de definir o que é atualmente aceito por gestão de conhecimento pela Academia, cabeuma pergunta fundamental: o conhecimento é passível de ser gerenciado?Nonaka e Takeuchi propõem que as organizações concentrem-se em criar um ambientefavorável para os ciclos de conversão de conhecimento, subentendendo que a gerência desseativo seria um tanto quanto obscura.De fato, seguindo a definição clássica de gestão, como comando e controle, o conhecimentotácito não é passível de ser gerenciado. Isso se deve ao fato de que, estando na cabeça daspessoas, seria decisão exclusiva das mesmas exteriorizá-lo ou não. Pode-se ainda argumentarque, numa situação limite, tal conhecimento pode sim ser controlado, uma vez que resta aindaaos “gestores” a possibilidade de demitir um funcionário que se negue a compartilhá-lo.Porém, essas técnicas de gestão não se mostram apropriadas para a criação de um ambientesaudável de criação, compartilhamento e explicitação de conhecimentos.Por outro lado, caso estendamos o conceito de gestão para influência, os conhecimentospassam a ser passíveis de gerenciamento, uma vez que um indivíduo pode induzir outro adividir seu conhecimento. Ressalta-se porém, que para que esse compartilhamento de fatoocorra, é necessário que as culturas individual e organizacional estejam voltadas para isso.Agora sim cabe a definição de Gestão do Conhecimento. O termo supracitado se refere a umasérie de práticas que visam a identificação, compartilhamento, explicitação e criação sistêmicade conhecimento. Como esse ativo está presente em todas as partes da organização, tais açõessão de interesse de todos, mas, é importante que haja um comando central das ações visandosua integração. Davenport e Prusak (1998) defendem que esse comando deve ser atribuição deum cargo formal. Apesar dessa discussão estar fora do escopo desse artigo, fica clara aqui aposição dos autores de defender a não-necessidade de existência de um cargo formal paraexecução de tais ações.Algumas das práticas mais difundidas atualmente de Gestão de Conhecimento são: - Comunidades de Prática - Tutoria, Mentoria e Coaching - Portais de Conhecimento - Gestão de Competências 2 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 3. GESTÃO DE COMPETÊNCIASCabe aqui novamente uma breve conceituação. Como competência, entende-se a capacidadede um indivíduo de executar uma atividade. Nesse âmbito, Cardoso (2004) definecompetência como a soma de conhecimento, experiência e atitude. Algumas discussõesemanam diretamente dessas definições, como, por exemplo, a não-suficiência da existência dacompetência para a perfeita execução da atividade. Explica-se: ninguém duvida da grandehabilidade do ex-jogador de basquete da seleção brasileira Oscar Schmidt. Não se duvidatambém que o mesmo possua grande proficiência, talvez maior que qualquer outro grandenome do basquete mundial, na competência “arremessos de lances livres”. Porém, fato é queOscar já errou inúmeros arremessos. Isso faz dele um incompetente? Obviamente não. Não sepode confundir a capacidade de realizar dada tarefa com a certeza de que a mesma serárealizada corretamente. Dado que o primeiro conceito implica uma probabilidade maior doque zero e menor do que um de sucesso na realização da atividade, cabe ao gestor zelar paraque essa probabilidade seja a maior possível. E isso poderá ser feito garantindo que osconhecimentos, atitudes e experiências necessárias estarão sempre presentes, na figura de umfuncionário qualificado, no momento em que serão requisitados. A isso dá-se o nome degestão de competências.3. Proposta do métodoPrimeiramente, cabe a ressalva que o método que será exposto em seguida é todo explicadopara conhecimentos, mas é imediatamente replicável para atitudes e experiências, com odetalhe de que as experiências são variáveis booleanas, ou seja, ou são suficientes para aexecução das atividades de uma dada área funcional ou não.O método de gestão de competências proposto pode ser dividido em 5 etapas, a saber: 1- Construção da árvore de conhecimentos da organização 2- Levantamento das necessidades de conhecimento de cada unidade organizacional 3- Levantamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários de cada unidade organizacional 4- Cruzamento dos dados e identificação dos gaps3.1-Construção da árvore de conhecimentosÁrvores de conhecimentos são estruturas cujas representações gráficas facilitam oreconhecimento pelos funcionários de uma organização dos conhecimentos que são por elautilizados. A analogia com as árvores se deve ao fato de que conhecimentos são tambémramificáveis, ou seja, essas estruturas assumem formato similar a galhos. Segue abaixo umpequeno ramo de uma árvore de conhecimentos: 3 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 4. 2º Nível 3º Nível 4º Nível Direito Tributário Contábil Direito Tributário Direito Tributário Fiscal Direito Público Direito Penal Processo Penal Direito Constitucional Regulação de Águas Regulação de Gás Direito ambiental Licenciamento Ambiental Crimes Ambientais Figura 1: Parte de uma árvore de conhecimentos.Para Santos, Soares e Cardoso (2003), a elaboração de uma árvore de conhecimentos passapor cinco etapas, quais sejam, a formação do grupo de referência, a elaboração da árvorepreliminar de conhecimentos, a disseminação ampla da metodologia e dos conceitosenvolvidos, as reuniões de validação/ detalhamento dos conhecimentos e, finalmente aconsolidação final das críticas.O ponto mais relevante dessa proposta, merecendo ampla atenção do responsável pelaimplantação da mesma, é seu caráter amplamente participativo. Para que essa árvore reflita asnecessidades de toda a organização, e não somente de um grupo de interessados, é necessárioque seu processo de concepção conte com a ativa participação de representantes de todas asáreas funcionais da empresa. Ainda segundo Santos, Soares e Cardoso (2003), é tambémnecessário que esse grupo conte com a participação tanto de representantes da alta gerência,que possuem uma visão mais sistêmica das necessidades de conhecimentos das atividades,quanto de funcionários da linha de frente, que são os reais executores das mesmas.3.2-Levantamento das necessidades de conhecimentoUma vez levantada a árvore de conhecimentos, o levantamento das proficiências necessáriasde cada conhecimento para a execução das tarefas de cada uma das Unidades Organizacionaisé quase que imediata, desde que todas tenham sido representadas na construção da árvore.O número de níveis de proficiência a serem usados é uma escolha que pode variar, masrecomenda-se o uso de cinco níveis, associando cada um deles a um número para cálculoposterior dos algoritmos. São eles, baixo (1), médio baixo (2), médio (3), médio alto (4) ealto (5). Uma definição de cada um desses níveis de proficiência pode ser encontrada emLessa et ali (2004): Nível de Proficiência Conhecimento Domínio (ou quase domínio) da unidade de conhecimento que permita além da participação ativa e sapiente em qualquer Alto (A) contexto em que esta esteja sendo aplicada, a capacidade de desenvolver (desenvolvimento técnico-científico, inovação) e ensinar a mesma. Noções avançadas que permitam a capacidade de entendimento, Médio Alto (MA) crítica e aplicação da unidade de conhecimento em qualquer 4 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 5. contexto. Noções intermediárias que permitam a capacidade de Médio (M) entendimento e crítica do contexto geral e específico da aplicação da unidade de conhecimento. Noções básicas que permitam a compreensão / entendimento do Médio Baixo (MB) contexto geral da aplicação da unidade de conhecimento. Ausência (ou quase ausência) de noções suficientes para qualquer Baixo (B) tipo de participação sapiente na aplicação da unidade de conhecimento. Tabela 1: Descrição dos níveis de proficiência. Tal descrição é válida somente para conhecimentos.Uma primeira consideração relevante acerca dessa etapa do método é que a mesma deve serconduzida pelo mesmo grupo responsável pela elaboração da árvore, ou, na pior dashipóteses, contar com boa parte dos funcionários que a elaboraram. Isso porque os mesmos jáestão familiarizados com o projeto, assim como com as definições usadas para cadaconhecimento. Além disso, cabe a ressalva de que é de suma importância a participação dagerência nessa etapa para tentar reduzir a inclinação dos funcionários em valorizar suasatividades aumentando a proficiência dos conhecimentos necessários à execução da mesma. Éinteressante que os funcionários hierarquicamente superiores façam uma validação final dessafase.3.3-Levantamento das disponibilidades de conhecimentoUma vez levantadas as proficiências necessárias de cada conhecimento mapeado para aexecução das atividades de cada unidade organizacional, é fundamental que seja realizada,caso a mesma não tenha sido previamente executada, uma palestra de sensibilização com aparticipação de todos os funcionários da empresa em questão ( ou das áreas em que o projetode Gestão de Competências esteja sendo efetuado). O principal objetivo dessa palestra édesmistificar os objetivos do projeto. Explica-se: muitos funcionários tendem a superestimarsuas proficiências, visando assim evitar possíveis demissões. Outros, achando que poderãoreceber mais treinamentos, subestimam-se.Desse modo, após esse esclarecimento dos reais objetivos do projeto, os formulários com asárvores de conhecimentos para que cada colaborador preencha suas proficiências podem serdistribuídos.Cabe aqui a mesma observação da etapa anterior. É fundamental que algum profissionalhierarquicamente diretamente superior valide esses formulários, evitando assim os problemasjá explicitados nessa mesma seção.3.4-Identificação dos gaps de competênciasDe posse dos mapas de competências necessárias e disponíveis, os mesmos podem sercruzados para levantamento das lacunas (gaps) de competências. Esses gaps podem serclassificados de diversas maneiras possíveis, permitindo indicadores diversos para os diversosstakeholders. Por exemplo, para o setor de RH, foco desse trabalho, é mais interessante saberquais conhecimentos estão mais ausentes na organização, podendo assim montar cursos eobter ganhos de escala. Já para os gestores, um diferente conjunto de indicadores pode sermontado, como possíveis realocações, orientação para contratações (e, eventualmente, mesmoque não se admita, demissões) e priorização de treinamentos (sendo esse também,obviamente, interessante para o RH). 5 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 6. Ainda é interessante ressaltar que esses mapas serão de extrema valia também para cada umdos colaboradores, uma vez que os mesmos poderão se capacitar com um foco no que seespera deles, ponderando, obviamente, por suas próprias opções pessoais. Desse modo, cadafuncionário poderá se preparar apropriadamente caso anseie um novo cargo, ter uma maiorconsciência de suas limitações e usar essas informações para seu próprio benefício, entreoutros.4. Estudo de casoSerá apresentado agora um caso de aplicação desse método em uma organização do SistemaElétrico Brasileiro (SEB). Para isso, será brevemente apresentado, inicialmente, algumascaracterísticas do dado sistema.4.1-O Sistema Elétrico BrasileiroO Sistema Elétrico Brasileiro é notoriamente extenso e complexo. Predominantementehidroelétrico, possui uma complementação térmica e, mais recentemente, vem agregando ageração a partir de fontes alternativas, dentre as quais vem ganhando algum destaque ageração eólica. Além disso, ele é fortemente regulamentado e constituído de múltiplosproprietários, sendo que entre os mesmos figura o governo. É, sem dúvidas, um sistema semsimilar no resto do mundo.Figurar entre esses proprietários exige o domínio de uma vasta gama de conhecimentos, alémda necessidade de acompanhar de perto a evolução de tantos outros. Nesse contexto,iniciativas de Gestão de Conhecimento são ainda mais necessárias, pois a maioria dasempresas não tem produtos tangíveis, mas serviços fortemente dependentes do conhecimentode seus profissionais como principal insumo.4.2-A aplicação do métodoO método acima exposto foi aplicado com sucesso em uma das empresas do Sistema ElétricoBrasileiro. Porém, alguns problemas foram levantados, e esses serão aqui apresentados, talqual os ganhos observados.A primeira observação a ser feita é que a construção da árvore de conhecimentos acaboulevando muito mais tempo do que o inicialmente previsto. Na verdade, a maioria das pessoasna organização não tinha noção dos conhecimentos usualmente utilizados em outras áreas quenão a sua. Assim, a árvore de conhecimentos acabou atingindo um tamanho inimaginável porqualquer dos participantes, sejam os funcionários, sejam os consultores. Além disso, mostrou-se necessária a validação em todas as áreas funcionais da empresa que não haviam sidorepresentadas por seus gestores no Grupo de Referência, reforçando a necessidade de montá-lo adequadamente.Outra ressalva relevante é o fato de que o método não prevê a grande atribulação da maioriados gestores de qualquer organização competitiva. Desse modo, a segunda e a terceira etapativeram atrasos em mais de 200% do tempo inicialmente previsto, já que dependiamamplamente da participação desses gestores, seja preenchendo os formulários denecessidades, na segunda etapa, seja validando os formulários preenchidos pelos seussubordinados, na terceira etapa. Apesar de, na maioria das vezes não ser possível para osencarregados da implantação do método diminuir a atribulação desses funcionários, acredita-se que uma maior motivação dos mesmos resultaria em uma significativa diminuição dostempos de realização dessas etapas. Assim, os potenciais benefícios do projeto para elesdevem estar claro desde o início. 6 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 7. Outro problema enfrentado foi a relutância dos funcionários em apresentar suas reaisproficiências. Seja aumentando-as, esperando assim ter gaps menores e consequentementeserem vistos como merecedores de promoções e isentos de demissões, seja diminuindo-as,visando mais treinamentos,e conseqüente aumento da empregabilidade. Independente dosmotivos, a verdade é que essa relutância poderia distorcer sobremaneira os resultados doprojeto, devendo todos os erros dessa natureza serem evitados. Assim, mesmo isso causandoatrasos, foi fundamental a validação minuciosa dos superiores e até mesmo discussões comtoda a equipe, fazendo comparações entre as proficiências declaradas. Provavelmente muitosdesses problemas poderiam ter sido evitados caso tivesse sido feita a palestra para todos osfuncionários mostrando as reais intenções do projeto, suprimida por falta de tempo eimpossibilidade de mobilização de todos os empregados.Por outro lado, apesar do atraso excessivo, os resultados obtidos com o projeto nessa empresapermitem considerá-lo bem sucedido. Primeiramente, o principal objetivo do mesmo foialcançado, que era dar maior autonomia à ao setor de RH. Os resultados obtidos permitiramque a mesma identificasse gaps recorrentes em diversas áreas, podendo, em um só curso,alocar diversos profissionais e diminuir, quando não eliminar, consideravelmente essaslacunas.Além disso, esse mapeamento permitiu ao RH priorizar treinamentos, uma vez que, como namaioria das organizações conhecidas, os recursos para treinamentos não eram suficientes paraeliminar todos os gaps. Assim, pode haver um balanceamento entre ganhos de escala,promovendo treinamentos coletivos, e ganhos mais pontuais, corrigindo ausências deconhecimento muito grandes mesmo que em poucos profissionais.Adicionalmente, cabe ressaltar também que alguns gestores, de posse dos mapas de gaps desuas áreas, identificaram ausências de conhecimentos que não eram razoáveis para a execuçãode suas atividades e cuidaram para que toda a sua equipe tivesse treinamento emergencial.Esses profissionais se mostraram bastantes satisfeitos com os resultados já que a freqüentegrande atribulação não os permitia identificar as deficiências de seus profissionais. Dessemodo, pode-se perceber que o novo método para planejamento de treinamentos resultou emganhos para todos.5. Considerações finaisNesse ponto, serão apresentadas as limitações do método exposto. Dentre elas,indubitavelmente, destaca-se a ausência de uma lógica processual.Quando opta-se por uma Gestão de Competências Funcional-GCF, em detrimento da Gestãode Competências por Processos-GCP (CARDOSO, 2004), obtém-se, além dos ganhos detempo de duração do projeto, já que não há necessidade de mapeamento de processos e osalgoritmos são mais simples, ganhos de eficiência, já que funcionários de diversas áreasfuncionais podem ser treinados juntos. Porém, há perda de efetividade, pois seus treinamentosnão visam diretamente a melhoria de seus processos e, consequentemente, a obtenção demelhores produtos e serviços. Isso porque, ao contrário da GCP, a GCF não leva emconsideração que, tal qual um insumo qualquer, o conhecimento pode ser necessário diversasvezes na realização de uma dada atividade o que dará um maior peso na sua ausência. Assim,num contexto de verbas para treinamento limitadas, como já explicado, a priorização pelaGCF busca ganhos de eficiência, enquanto pela GCP ganhos de efetividade.Uma outra clara limitação do método é o fato de o mesmo usar variáveis discretas paraaferição dos conhecimentos necessários e disponíveis. Quando alguém afirma possuir umaproficiência média em uma determinada competência, isso não significa que a mesma saibaexatamente cinqüenta por cento dessa competência. Desse modo, não se pode associar umdiretamente um número para o cálculo dos algoritmos. Então, o mais adequado seria atribuir, 7 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !
  • 8. para cada proficiência, números com um determinado intervalo de probabilidade. Tratamosassim, de variáveis fuzzy, ou variáveis nebulosas. Assim, exemplificando, uma declaração dedisponibilidade de proficiência média implicaria em setenta por cento de probabilidade deesse funcionário possuir de quarenta a sessenta por cento dessa competência. O uso dessasvariáveis conferiria uma maior precisão ao método, implicando obviamente indicadores maisconfiáveis.Porém, apesar de suas óbvias limitações, o método proposto representa um considerávelavanço frente às práticas atuais, permitindo, particularmente ao RH, ocupar o lugar que omesmo merece dado os recursos com que lida.6. Referências bibliográficasCARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão doconhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção).COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.DAVENPORT, T.; PRUSSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizaçõesgerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1998.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresasjaponesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1997.SANTOS, E.L.; QUEIROZ, J.G.; MACÊDO, J.D.; RODRIGUES, R.G.; CARDOSO, V.C. Ocaso de implantação da gestão de Competências por Processos no Operador Nacional doSistema Elétrico. In: KM BRASIL 2004-CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADEBRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2004, São Paulo. Anais...SANTOS, E.L.; SOARES, P.F.; CARDOSO, V.C. Em direção à Gestão de Competênciaspor Processos: uma proposta de método para construção de árvores de conhecimentos.In: XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 10., 2002, OuroPreto. Anais... Ouro Preto: UFOP, 2002. 8 !" #! " $ % & % & ( ))) # !$ !!# * *$+ !

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