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La formazione esperienziale dei manager. Gestire il cambiamento "oltre l'aula"
 

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La formazione esperienziale dei manager. Gestire il cambiamento "oltre l'aula". ...

La formazione esperienziale dei manager. Gestire il cambiamento "oltre l'aula".
Presentazione per la discussione dell'elaborato finale del Master in "Valutazione, formazione e sviluppo delle Risorse Umane. Analisi organizzative e interventi, prevenzione del rischio", organizzato dall'Università di Padova, anno accademico 2012/2013.
Obiettivo è far fronte ai cambiamenti economici e sociali ed alle esigenze di cambiamento delle imprese attraverso una formazione innovativo che sia efficace e che coinvolga il soggetto nella sua interezza: a livello cognitivo, fisico ed emotivo. Descrizione delle principali tecniche di formazione esperienziale in ambito manageriale

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    La formazione esperienziale dei manager. Gestire il cambiamento "oltre l'aula" La formazione esperienziale dei manager. Gestire il cambiamento "oltre l'aula" Presentation Transcript

    • Gestire il cambiamento “oltre l’aula” Andrea Bozio
    • Obiettivi  Possibilità di acquisire conoscenze per gestire il cambiamento andando oltre la pura trasmissione dei saperi, agendo sulle competenze relazionali, organizzative, comportamentali e comunicative, coinvolgendo il soggetto nella sua interezza a livello cognitivo, fisico ed emotivo  Descrivere le principali tecniche di formazione esperienziale per i manager
    • Formazione esperienziale  Modalità di formazione continua che si svolge al di fuori del contesto lavorativo inteso sia come luogo fisico, ma in prima istanza come sospensione degli schemi mentali quotidiani  Coinvolge i livelli cognitivo, fisico ed emotivo del soggetto
    • Esperienza • Atto concreto • Erfahrung: Azione Consapevolezza di sé Struttura concettuale della formazione esperienziale: Learning by doing Learning by thinking
    • Metafora  La metafora è un elemento cognitivo dinamico la cui essenza risiede nel suo stesso trasformarsi  Rovatti (1987, p. 6): “La metafora potrebbe essere intesa allora come forzatura dell’unilateralità della rappresentazione, cui non si contrappone come suo contrario, ma come gioco compromissorio, inadeguato (e dunque bisognoso di un continuo rilancio)”
    • Quale tipo di formazione?  Apprendimento condiviso  Apertura di senso  Senso generato dal confronto comune  Paradigma educativo costruttivista Percorso formativo personalizzato per valorizzare le differenze e rendere concreta la formazione Progettazione ed attuazione flessibile e personalizzata Formazione e valutazione formano un intreccio di richiami costanti
    • Competenze trasversali  Sono conoscenze di base che non appartengono ad un ambito specifico  Abilità gestionali e relazionali, abilità di negoziazione e comunicative  Macro aree delle competenze trasversali: problem solving, gestione del cambiamento, comunicazione, decisione, efficienza, gestione dei clienti, team building, innovazione, leadership, negoziazione, pianificazione
    • Perché il manager  Definisce gli obiettivi aziendali e gestisce i processi tramite cui conseguirli  Protagonista del cambiamento aziendale per le responsabilità che ha verso le risorse interne, soprattutto le risorse umane  In questo quadro si fa riferimento alle figure manageriali dei dirigenti e dei quadri
    • Quale formazione per i manager? (2010)  Forma d’aula è ancora prevalente  Altre tecniche utilizzate: workshop, circoli di qualità, affiancamento  Sono in aumento casi di training on the job ed autoapprendimento
    • Esigenze formative Esigenze di adattare la formazione: Esigenze formative specifiche: • A tempi e costi sostenibili, • Allo status del dirigente, • Alle esigenze di innovazione determinate dalle nuove tecnologie La formazione “oltre l’aula” nasce da una domanda consapevole da parte dei manager
    • Outdoor Training  Attività all’aria aperta  Attività sfidante collettiva che implica impegno fisico, cognitivo ed emotivo  Outdoor small tecniques, campi outdoor preimpostati, outdoor training, outdoor training management  Tre fasi: azione, rielaborazione (debriefing), estrazione di modelli mentali  Utile a sviluppare alcune competenze fra cui: spirito di squadra, gestione dell’incertezza, capacità comunicative
    • Tecniche teatrali  Utile per migliorare capacità comunicative, ma anche capacità creative, di leadership e di lavoro in gruppo  Teatro a soggetto fisso, su misura, lezione spettacolo, micro-socio-teatro, laboratorio teatrale, action theatre, rappresentazioni a soggetto teatrale o libero  Dalla visione all’organizzazione di spettacoli
    • Cinema e formazione  Utile per migliorare capacità cognitive e relazionali, organizzative, di leadership e public speaking  Funzioni del cinema: “rompere il ghiaccio” all’inizio del percorso formativo, esempio di comportamento positivo o negativo (accompagnato da fase di debriefing), materiale per esercitazioni
    • Business game e metodologie di simulazione  Utile per fare squadra e per migliorare capacità decisionali  Caso critico aziendale  Tre fasi principali: briefing, fase di gioco, debriefing
    • Tecniche narrative  Utile per fare spirito di squadra, per gestire un cambiamento e fissare obiettivi  Recuperare il vissuto emotivo percorsale per prendere consapevolezza delle proprie potenzialità  Tecnica di autoapprendimento: biografia d’impresa, storytelling
    • Coaching e Counseling  Autoapprendimento  Conoscenza dei propri limiti comportamentali  Sviluppo del potenziale individuale  Intake Task  Autoanalisi trasversale  Leadership  Team working  Gestione del cambiamento, sviluppo potenziale  3 fasi: incontro, individuazione difficoltà, azioni utili.
    • Learning Tour  Progettazione e selezione accurata dei partecipanti  Selezione aziende da visitare  Modalità di apprendimento da benchmarking  Follow-up: sviluppo di nuovi progetti e momento di valutazione.
    • Circolo dell’apprendimento