Mudança no perfil dos gestores e nos processos de gestão nas organizações do setor de telecomunicações

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Mudança no perfil dos gestores e nos processos de gestão nas organizações do setor de telecomunicações

  1. 1. Monografia apresentada como exigência para a conclusão do Curso de MBA – Excelência em Gestão de Projetos e Processos OrganizacionaisMudanças no perfil dos gestores e de processos de gestão nas organizações do setor de telecomunicações Aluno: André Ronaldo Rivas Orientação: Gregório Bittar Ivanoff
  2. 2. Introdução No final da década de 90 o segmento de telecomunicações noBrasil passou por grandes mudanças, impulsionadas principalmentepelas privatizações das empresas que compõem este setor. O modelode monopólio das estatais deu lugar a um modelo de grandecompetitividade entre empresas privadas multinacionais, fato que fazpresente as constantes inovações em seus serviços e produtos. Diantedeste cenário, a gestão do conhecimento surge com o objetivo deorganizar o conhecimento residente na mente das pessoas, para queentão se possa obter vantagem estratégica. No entanto, para que istoocorra, as empresas necessitam de gestores com capacidadesdinâmicas.
  3. 3. IntroduçãoCapacidades dinâmicas Eisenhardt e Martin (2000) explicam que estas capacidadessão as rotinas organizacionais, estratégicas nas quais os gestoresalteram as equipes, integrando e recombinando os recursos a fim degerar estratégias para criar valor. Tais gestores devem ser capazes detomar decisões propícias a um mercado competitivo e globalizado,onde o avanço da tecnologia é cada vez mais acelerado e o poder deinovação torna-se um dos principais fatores de diferenciaçãocompetitiva.Há algumas décadas estas empresas concentravam-se apenas na eficácia de seusprocessos de vendas e na capacidade técnica de seus colaboradores.
  4. 4. Objetivo e Cenário de Pesquisa Este trabalho tem por finalidade obter a percepção do gestorquanto às mudanças de seu perfil e também quanto aos processos degestão das organizações, cujo compromisso é a inovação tecnológica. A fim de facilitar a apresentação, foram abordadas asempresas TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona,para contextualizar o cenário do trabalho.A TID – Telefónica Investigación y Desarrollo e T-Gestiona caracterizam-se por seremempresas do Grupo Telefônica, um dos dez maiores conglomerados globais emtelecomunicações.
  5. 5. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo• Fundada em 1998 , orientada à criação de serviços, gestão das redese negócios, com especial atenção à inovação tecnológica de caráterestratégico ou inexistente no mercado. Possui sete unidades(Barcelona, Granada, Huesca, Madrid, Valladolid, Brasil e Mexico)• Em julho de 2002 foi constituída a TPD – Telefônica Pesquisa eDesenvolvimento Ltda, com o objetivo de propor soluções de produtose sistemas aplicados às principais fontes de negócio do GrupoTelefônica em toda a América Latina.As atividades da TPD se integram à estratégia da Telefônica e seus resultados dirigem-sea criar valor aos clientes e por extensão à sociedade em seu conjunto.
  6. 6. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo• Trata-se de um centro de excelência em pesquisa e desenvolvimento,sua missão é aumentar a competitividade e o crescimento dasempresas pertencentes ao grupo através da inovação tecnológica. Distribuição por tipo de atividade (Telefónica I+D) Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo
  7. 7. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo Marcas significativas (Telefónica I+D) Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo
  8. 8. TID – Telefónica Investigación y Desarrollo Distribuição de atividades por cliente (Telefónica I+D) Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo
  9. 9. TID – Telefónica Investigación y DesarrolloFaturamento (Milhares de euros) – Telefónica I+D Projetos ativos por ano - Telefónica I+D Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo Desarrollo
  10. 10. TID – Telefónica Investigación y DesarrolloNúmero de empregados (2006) Distribuição dos empregados por formação (2006) Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Fonte: Informe Anual 2006 da Telefónica Investigación y Desarrollo Investigación y DesarrolloA TID – Telefónica Investigación y Desarrollo conta com um Conselho Científico. Trata-sede um órgão externo composto por pessoas de prestígio no meio empresarial, científico edas administrações públicas.
  11. 11. T-Gestiona A missão da T-Gestiona é prestar serviços de imobiliário, logística,recursos humanos, econômico-financeiros e tecnologia da informaçãode qualidade, garantindo a satisfação de seus clientes; agregandoassim valor ao Grupo Telefônica e à sociedade. Tem por visão ser umaempresa relevante aos clientes, funcionários e acionistas. Em 2001começou a operar no Brasil, atendendo clientes como Telefônica SP,Emergia, Fundação Telefônica, TPI (Guia Mais), Vivo, Terra, Atento,entre outras. Principais Clientes T-Gestiona Fonte: http://200.229.196.237/portaltg/default.aspx?idpagina=150
  12. 12. T-Gestiona A T-Gestiona opera atualmente em cinco países: Espanha, Brasil,Argentina, Chile e Peru. T-Gestiona no mundo Fonte: http://www.tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=151
  13. 13. T-Gestiona• Soluções logísticas• Soluções imobiliárias• Serviços econômico-financeiros• Serviços de recursos humanos• Tecnologia de informaçãoNas páginas 16 e 17 há mais detalhes dos serviços oferecidos pela T-Gestiona
  14. 14. Justificativa Observou-se que o Grupo Telefônica apresentou momentos distintosrelacionados à sua estratégia e operação desde o início das atividades noBrasil. Tais momentos impulsionaram uma revisão constante na forma de atuardos gestores frente às necessidades da organização. O crescimento no setor detelecomunicações do Brasil só ocorre pelo processo de inovação tecnológica ede políticas públicas adotadas no Brasil a partir de 1997 (CAMPANÁRIO et al.,2004). Os gestores tiveram que adquirir novos conhecimentos, pois novas áreasencontravam-se sob sua coordenação. Portanto, houve necessidade de seadaptarem rapidamente à nova estrutura organizacional.A mudança para uma visão global foi inevitável.
  15. 15. Justificativa e objetivo Um dos grandes desafios diante da consolidação do Grupo Telefônicano Brasil foi estabelecer uma avaliação por competências para os gestores;deve-se levar em conta o momento em que as responsabilidades sãomodificadas e os processos organizacionais revistos.Qual a percepção dos gestores em relação à política para a gestão de competências deuma empresa, cujo compromisso com a inovação ganha força e é tão importante quantoo compromisso comercial? O objetivo principal deste trabalho é avaliar a percepção quanto àsmudanças no perfil dos gestores assim como nos processos de gestão dasorganizações, cujo compromisso principal é a inovação tecnológica. A fim deatingir os objetivos, formulou-se um questionário de pesquisa.
  16. 16. Estruturas para Gestão do Conhecimento O Grupo Telefônica mantém um compromisso com a formação e odesenvolvimento profissional e competências de seus colaboradores, que sedesenvolvem através dos cursos de formação, da formação on-line, dosprogramas de desenvolvimento e da gestão do talento.• Competências estratégicasDesenvolvidas conforme as diretrizes estratégicas da organização.• Competências genéricasDesenvolvidas de acordo com os valores e condutas esperados pela organização.• Competências específicasPriorizadas em função do plano estratégico, requerem treinamentos específicos porgrupo de função (ex.: Seis Sigma).
  17. 17. Incentivo ao Desenvolvimento• TreinamentosO desempenho dos empregados prioriza sua participação nos programas de formação edesenvolvimento (MBA in company/Universidades da Espanha).• E-learningO ferece um leque mais amplo de cursos aos empregados, possibilitando assim otreinamento e desenvolvimentp de um grande número de pessoas.• Recrutamento (Gestão por Competências)Utilização de ferramentas para garantir a clareza de objetivos nos processos deadmissão e também para possibilitar o desenvolvimento conforme as perspectivas decrescimento para os seus empregados.
  18. 18. Estruturas de Conhecimento Corporativo• e-KISS (Knowledge & Intelligence Support System)Trata-se de um portal de conhecimento corporativo que pode ser acessado por todas asempresas do grupo. Nele, as informações encontram-se organizadas por áreas deconhecimento e idiomas.• MIG (Modelo Integrado de Gestão)A ferramenta MIG é utilizada para o registro de incidências de sistemas, manutençõesevolutivas e consultas. Cada registro é identificado por um código apropriado e pode seracessado a qualquer momento, independente de haver ou não o encerramento dasocorrências (consultas, incidências ou manutenções evolutivas de sistemas). Reúnecomentários relacionados ao progresso do atendimento e serve como base de consultapara futuras intervenções.
  19. 19. Procedimentos Metodológicos A fim de atingir o objetivo proposto para a pesquisa, foi elaborado umquestionário, devidamente estruturado, para obter as percepções dos gestoressobre o tema deste trabalho. Esta ferramenta foi encaminhada através de e-mail, divulgando a finalidade da pesquisa. Foi solicitado, também, que asrespostas estivessem baseadas somente no cotidiano profissional, sem levarem conta bibliografias de apoio. A abordagem da pesquisa foi predominantemente quantitativa e, comoestratégia, utilizou-se o estudo de caso baseado em pesquisa exploratório-descritiva.
  20. 20. Procedimentos Metodológicos A amostra desta pesquisa foi constituída de gestores com cargos desupervisão, coordenação, gerência e líderes de projetos, todos colaboradoresdas empresas presentes no estudo de caso (TID – Telefónica Investigación yDesarrollo e T-Gestiona). Os dados foram coletados durante os meses de novembro edezembro de 2007, através da aplicação de questionário, sendo que asrespostas foram enviadas através de e-mail.
  21. 21. Questionário de Pesquisa (coleta de dados) Os dados foram coletados durante os meses de novembro e dezembrode 2007, através da aplicação de questionário, sendo que as respostas foramenviadas através de e-mail. O questionário contou com um total de vinte questões fechadas,distribuídas em quatro partes:1. Dados de identificação2. Conhecimentos3. Habilidades4. Atitudes
  22. 22. Questionário de Pesquisa (variáveis) Levando-se em consideração os dados de identificação dosrespondentes (parte 1), buscou-se averiguar o tempo de empresa, a posiçãoocupacional, além do grau de instrução e a maior evidência quanto à formaçãosuperior. Nas demais partes do questionário, através de questões queabordavam conhecimentos (parte 2), habilidades (parte 3) e atitudes (parte 4), oobjetivo era evidenciar a percepção dos respondentes quanto ao tema dotrabalho. Houve uma preocupação relacionada à disposição das perguntas a fimde não induzir as respostas seguintes.
  23. 23. Questionário de Pesquisa (plano de análise) Os resultados da pesquisa foram agrupados de acordo com asvariáveis estabelecidas:• Perfis e características dos respondentes• Percepção dos gestores sobre o conhecimento do ambiente• Percepção dos gestores sobre o conhecimento geral• Percepção dos gestores sobre os atributos pessoais• Percepção dos gestores sobre os atributos profissionais
  24. 24. Questionário de Pesquisa (respondentes) Foram devolvidos os 37 questionários enviados, todos devidamentepreenchidos. Cabe mencionar que os respondentes caracterizam-se comogestores e possuem tempo de empresa considerado adequado (mais de 3anos), período em que as mudanças se mostram mais relevantes ao setor.Possibilita, assim, avaliar a percepção ligada às competências e aos processosde gestão da organização.
  25. 25. Questionário de Pesquisa (respondentes) O questionário obteve 100% de retorno e aborda três níveis hierárquicos de gestão: superintendência, gerência e coordenação. Do total dos gestores, 84% possuem formação superior. Destes, 26% possuem pós-graduação em nível de especialização. Curso Superior Quantidade %Administração 15 49%Informática 10 32%Engenharia 4 13%Telecomunicações 1 3%Direito 1 3% Questionário
  26. 26. Questionário de Pesquisa (considerações) Através do questionário, nota-se que os superintendentes têm umamédia maior de tempo de empresa em relação aos gerentes, cuja média émaior que a dos coordenadores. O chamado tempo de casa parece estarrelacionado diretamente ao nível hierárquico. O mesmo acontece com aformação universitária, todos os superintendentes e gerentes possuemformação superior. No caso dos coordenadores, nem todos concluíram estenível de ensino e os que ainda não o fizeram freqüentam a universidade. Estasduas variáveis estão de acordo com a gestão por competências praticada pelaempresa. Quanto ao conhecimento do ambiente, pode-se afirmar que osobjetivos da empresa podem não estar claros a todos os níveis hierárquicos degestores.
  27. 27. Questionário de Pesquisa (considerações) Os superintendentes entendem que a experiência os ajudou acompreender melhor o ambiente de mudança, porém a maioria deles julgamque, em um ambiente de constantes mudanças, as oportunidades são menoresdo que as ameaças. Os coordenadores, por sua vez, compreendem haver maisoportunidades e os gerentes dividem-se entre 53% e 47%. O tempo de empresapode influenciar a resposta, uma vez que a percepção de que há maisoportunidades do que ameaças em um ambiente de mudanças é inversamenteproporcional ao chamado tempo de casa dos gestores, ou seja, aqueles commenos tempo de casa identificam menos ameaças e mais oportunidades.
  28. 28. Questionário de Pesquisa (considerações) O tempo de empresa também deve estar relacionado à percepção deque as mudanças causaram algum impacto para as atividades dos gestores,pois 100% dos superintendentes e gerentes afirmaram modificar a forma derealização das tarefas, mas somente 53% dos coordenadores fizeram talafirmação. Levando-se em consideração o conhecimento geral, observamos apercepção dos superintendentes e gerentes em relação aos cursos de gestãooferecidos pela empresa. Estes partilham a opinião positiva de que há o auxíliodestes treinamentos em suas atividades. Quanto aos coordenadores, asopiniões se dividem, levando-nos a pensar que esses treinamentos possam nãoestar sendo dirigidos corretamente ao nível hierárquico em questão.
  29. 29. Questionário de Pesquisa (considerações) Considerando o nível superior, um pouco mais da metade dossuperintendentes compreendem sua formação essencial às atividades. Opercentual é menor para os gerentes, sendo que os coordenadores se dividementre concordar parcialmente e discordar. Essas informações tornam evidenteque os gestores têm a percepção de que devem complementar suashabilidades com cursos e treinamentos ou, ainda, especializações. Segundo asrespostas, os treinamentos para a gestão de pessoas mostram-se maisimportantes aos superintendentes e gerentes. Parte dos coordenadoresconsidera parcial a importância desses cursos, quando comparados aostreinamentos técnicos, evidenciando assim uma forte presença do perfil técniconeste nível hierárquico.
  30. 30. Questionário de Pesquisa (considerações) A grande maioria dos superintendentes e gerentes afirmam aplicar, demaneira parcial ao seu cotidiano profissional, conhecimentos obtidos nauniversidade. Para os atributos pessoais observou-se que os superintendentese gerentes buscam sugestões de outras empresas do grupo ao se depararemcom problemas em sua área. Neste quesito os coordenadores não têm essainiciativa ou o fazem com menor freqüência se comparado aos demais níveishierárquicos de gestão. Cabe mencionar que os gerentes têm percentual menorpara estas ações em relação aos superintendentes. Estes fatos podem estarrelacionados à facilidade de comunicação entre empresas do grupo, de acordocom o nível hierárquico.
  31. 31. Questionário de Pesquisa (considerações) Quando falamos em treinamentos internos oferecidos pela empresa,os superintendentes afirmaram utilizar com mais freqüência os conhecimentosobtidos, os gerentes um pouco menos e os coordenadores têm o menorpercentual. Nota-se que estes treinamentos podem estar mais direcionados àgestão de pessoas, uma vez que os coordenadores não colocam em prática,com tanta freqüência, os conhecimentos obtidos e têm o menor percentual deconcordância quanto à percepção de que os cursos, cujo foco é a gestão depessoas, são mais prioritários em relação aos treinamentos técnicos da área.
  32. 32. Questionário de Pesquisa (considerações) A percepção dos gestores quanto aos atributos profissionais apontamque os níveis de superintendência, gerência e coordenação estão cientes daimportância em desenvolver pessoas para atuarem em um ambiente deconstantes mudanças, o que evidencia o compromisso da empresa com ainovação. As respostas enviadas afirmam também que a maioria dos gestoresconsegue medir os resultados de sua área apenas parcialmente. Já ossuperintendentes têm melhores resultados quanto à efetividade deste processo.
  33. 33. Questionário de Pesquisa (considerações) Todos os respondentes afirmam comunicar as mudanças à sua equipede maneira efetiva. Tal afirmação pode remeter a percepção de que osprocessos de mudanças têm grande importância à organização e, por isso, àefetividade na comunicação.A percepção dos gestores, relacionada à mudança na forma de conduzir aequipe em um ambiente de inovação, evidencia que os processos de gestãosão dinâmicos e apresentam alterações de acordo com a natureza dos projetos.
  34. 34. Limitações do trabalho• Leva-se conta que o questionário foi encaminhado para profissionais queatuam em diferentes empresas do Grupo Telefônica (e de diferentes focos), apercepção dos gestores em relação às questões pode não ter a interpretaçãocomum desejada.• O fato de que o autor atua no Grupo Telefônica pode influenciar a análise dasrespostas e interpretação dos resultados.
  35. 35. Projetos Futuros Realizar estudo direcionado principalmente às competênciasgerenciais e aos processos para a gestão adequada do conhecimento,abordando projetos inovadores iniciados e concluídos após a entrega destetrabalho.
  36. 36. Referências BibliográficasADAMS, J.A.L.. O Perfil do Gestor em uma Empresa de Telecomunicações.2004. 81 f. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração -UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul,2004.CAMPANÁRIO, M. A.; SILVA, M. M.; ROVAI, R. L. Gestão da inovação nosetor de telecomunicações: Inovação Tecnológica e Políticas Públicas emTelecomunicações no Brasil. São Paulo: SBD/FEA/USP, 2004.EISENHARDT, K. M.; MARTIN, J. A. Dynamic capabilities: What are they?Strategic Management Journal. Chichester, .21, Iss.10/11, p.1105-1121, 2000.Telefónica Investigación y Desarrollo, Informe Anual 2006. Disponível em:http://www.tid.es/documentos/informe_anual_tid/infanu2006.pdf. Acesso em 9Nov. 2007
  37. 37. Referências BibliográficasT-Gestiona, Relatório Anual 2006. Disponível em:http://tgestiona.com.br/portaltg/default.aspx?idpagina=131. Acesso em 06 denovembro de 2007ZAWISLAK, P.A. Inovação em Redes e Redes de Inovação. Inova Gestão &Tecnologia, Ano XIII, No. 46, Abril/Maio/junho de 2006. Disponível emhttp://www.fundacaofia.com.br/pgtusp/. Acesso em 22 Nov. 2007
  38. 38. Monografia apresentada como exigência para a conclusão do Curso de MBA – Excelência em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais Grato

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