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Curso bpm gestao-procnegocio_edp

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mídia em ppt do curso de BPM - Gestão por Processos de Negócio, demando pelo SENAC SP para a EDP Energias do Brasil. ...

mídia em ppt do curso de BPM - Gestão por Processos de Negócio, demando pelo SENAC SP para a EDP Energias do Brasil.
Conteúdo protegido por Direitos Autorais, reprodução exclusiva para o SENAC e seu autor, André Luis Pio D'Anunzio.

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    Curso bpm gestao-procnegocio_edp Curso bpm gestao-procnegocio_edp Presentation Transcript

    • Cliente: Autor: André Pio
    • Realização: Atendimento Corporativo
    • ObjetivosObjetivos Gerais do treinamento: Sensibilizar e capacitar os participantes para sua participação ativa na gestão eficaz e eficiente dos processos nos quais estão envolvidos, abordando os mais modernos conceitos, técnicas e práticas de excelência, tendo como foco o atendimento harmônico das necessidades e expectativas das partes interessadas no processo, com importantes reflexos na mediação dos impactos na organização.
    • Objetivos Objetivos Específicos do treinamento:I. Conhecedores dos princípios básicos da Gestão por Processos de Negócio, suas principais aplicações e benefícios.II. Informados sobre: A. Conhecedores dos prós e contras referente à Visão tradicional x Visão por processos; B. Conceitos e aplicações dos processos chaves do negócio C. Planejamento do trabalho e Plano de melhoriaIII. obre como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidadeIV. Informados sobre a importância da validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.V. Conhecedores de metodologias de Avaliação do processos de negócios.
    • Programa 1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais; 2. Visão tradicional x Visão por processos; 3. Processos chaves do negócio 4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria 5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade 6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas. 7. Avaliação do processo.Duração: 24 horas Metodologia: Presencial
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais;2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas? Duração: 24 horas Metodologia: Presencial
    • Nosso Contrato de Relacionamento Horário Atenção total ao grupo Liberdade de opinião Falar na primeira pessoa Celulares Cooperação Foco no Assunto Participação de todos Confidencialidade NÃO SE ECONOMIZEM REMOVAM OS “PRÉ CONCEITOS” Esvaziem as “xícaras”
    • Dicas para usar esta mídia Algumas dicas para Você aproveitar ao máximo esta mídia: Quando Você ver estas figuras: Clique p/ acessar um link na Internet – (necessita de conexão à internet) Clique p/ acessar um link no Youtube, para assistir à um (necessita de conexão à internet)Texto sublinhado em azul: Clique p/ acessar um link um link na internet, relativo à palavra ou texto sublinhado (necessita de conexão à internet)
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • GPN – Visão sistêmicaAs organizações são constituidas por uma complexa combinaçãode recursos (capital humano, capital intelectual, instalações equipamentos,sistemas, etc.) interdependentes e interrelacionados, que devemperseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podemafetar positiva ou negativamente a organização em seu conjunto.Fonte: “Critérios de Excelência – Prêmio nacional da Qualidade 2003”.
    • Visão Sistêmica da Gestão Organizacional“O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidadede atender às necessidades e expectativas de seus clientes, internos e externos.Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valornecessário para conquistar e reter esses clientes.Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deveidentificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade edas comunidades com as quais interage —sempre de forma ética, cumprindo asleis e preservando o ambiente.” Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
    • Visão Sistêmica daGestão OrganizacionalFundamentos: 1. PENSAMENTO SISTÊMICO 2. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL; 3. CULTURA DE INOVAÇÃO; 4. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS; 5. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES; 6. VISÃO DE FUTURO; 7. GERAÇÃO DE VALOR; 8. VALORIZAÇÃO DE PESSOAS; 9. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO; 10. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS 11. RESPONSABILIDADE SOCIAL.Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
    • Visão Sistêmica daGestão OrganizacionalFundamentos: 1. PENSAMENTO SISTÊMICO 2. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL; 3. CULTURA DE INOVAÇÃO; 4. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS; 5. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES; 6. VISÃO DE FUTURO; 7. GERAÇÃO DE VALOR; 8. VALORIZAÇÃO DE PESSOAS; 9. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO; 10. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS 11. RESPONSABILIDADE SOCIAL.Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
    • Estratégia & QualidadeQualidade como Estratégia do Negócio
    • Estratégia & Qualidade Qualidade como Estratégia do NegócioNOTA: As informações entre parênteses não fazem parte da ISO 9001.
    • Estratégia & QualidadeQualidade como Estratégia do Negócio METODOLOGIAS & FERRAMENTAS PARA CERTIFICAÇÃO ISO:  Gerenciamento de Processos  Ciclo PDCA  Controle de qualidade  Gestão da qualidade total  Sete ferramentas do controle de qualidade
    • “Business Process Management (BPM) engloba a descoberta, modelagem e implementaçãode processos de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativoe de supervisão desses processos.” “A descoberta é o primeiro passo do ciclo de vida de um processo de negócio, ouseja, é quando transformamos o entendimento organizacional dos processos de negóciocorrentes de implícito para explícito. Esta fase faz com que o analista entenda como osprocessos correntes realmente funcionam e possibilita que ele ache o que está errado noprocesso, incluindo: pontos fracos, pontos de gargalo, passos manuais e redundâncias.”
    • Gestão por Processos de Negócio deriva do conceito originalmente em inglês de BPM - Business Process Management,White paper da OCEB Definition
    • Gestão por Procssos de Negócio ou BPM pode ser definida como “um conjunto de técnicas para administrar e gerenciar uma organização, de forma a atingir seus objetivos através da descoberta, modelagem, exe cução e controle dos seus processos de negócio.”White paper da OCEB Definition
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Excelência e Visão por Processos “A excelência no desempenho e o sucesso no negóciorequerem que todas as atividades interrelacionadas sejamcompreendidas e gerenciadas segundo uma visão deprocesso. É fundamental que sejam reconhecidos os clientes/fornecedores – internos e externos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento destes requisitos.” Fonte: Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade 2003.
    • Gestão por Processos - Definição “Gestão por Processos é o enfoque administrativoaplicado por uma organização que busca a otimização e amelhoria da cadeia dos seus processos, desenvolvida para atender as necessidades e as expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de acerto.” Fonte: Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade 2003.
    • O que é ProcessoFonte: Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade 2003.
    • Cadeia de Processos Fonte: GAV - UFC.
    • Gerência por Processos Fonte: GAV - UFC.
    • Visão Tradicional xVisão por Processos Fonte: GAV - UFC.
    • Enfoque emResultados Fonte: GAV - UFC.
    • Enfoque em Processos Fonte: GAV - UFC.
    • Hierarqui a dos Processos
    • Abordagens Vertical e Horizontall
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Processos Chave do Negócio Os processos chaves são definidos e considerados de acordo com o macro contexto da Organização, em decorrência da sua missão, visão e valores. Devem considerar: Se representam riscos p/ a vida humana, para a sociedade e para o meio ambiente, e/ou se colocam em risco uma grande quantidade de recursos; Se seus resultados produzem grandes impactos para os seus clientes; Se as falhas nos processos podem comprometer o desempenho de todo o sistema; Se são críticos para a consecução das estratégias da organização.Fonte: Critérios de Excelência – Prêmio Nacional da Qualidade 2003.
    • Processos Chaves do Negócio “Key Business Process” ouProcesso Chave do Negócio
    • Processos Chaves do Negócio Importância dos sistemas de Informação“a existência de uma interface entre os processos de negócio e uma redede sistemas de informação constituem fatores chave cruciais, quer para ageneralidade dos negócios dos tempos de hoje, quer para a produção deindicadores e instrumentos de controle efetivo para uma constantemonitorização das atividades da organização.”
    • Processos Chaves do NegócioVisão Global dos Processos de Negócio
    • Processos Chaves do NegócioProcessos-Chave Focalizados na Qualidade(Falta de consciência da missão e competitividade) Este artigo apresenta algumas diretrizes de estruturação de processos - chave focalizados no cliente. Usando-se o Plano de Negócios como o critério básico de estabelecimento das prioridades da valoração dos processos, determinam-se alguns elementos da diretriz metodológica de gestão de processos. A partir desses elementos se estabelece a forma pela qual a satisfação do cliente pode ser introduzida na avaliação do desempenho dos processos - chave. Analisa-se à luz de casos reais de empresas fluminenses como a pesquisa do cliente tem dado resultados positivos de focalização dos processos na qualidade e como o conhecimento da missão pode afetar o desempenho. Fonte: publicação do prof. Doutor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, da Universidade Federal Fluminense
    • Cliente ou .... “Sultão “?“Quer você venda aviões de 100 milhões ou canetas de79 cents, seus clientes tem mudado muito nos último anos.Suas exigências estão crescendo, sua paciência diminuindo,mudanças notáveis na economia global lhe deramo poder de Sultãopara exigir exatamente o que querem,a um preço que fará você chorar.Ou Você fornece ou desaparece.”Fonte: Fortune Magazine
    • Processos Chaves do NegócioProcessos-Chave Focalizados na Qualidade(Estudo de casos de falta de consciência da missão e competitividade)Análise prática dos seguintes aspectos:2. Processos Ligados aos Planos de Negócios3. Regras para Usar o seu Plano de Negócios para Estabelecer Prioridades quanto ao Valor doProcesso 3.1 O plano de negócios deve ter uma visão e uma missão para servir de orientação às decisões de marketing 3.2 O plano de negócios tem que incluir afirmações específicas sobre missão e metas 3.3 Os processos devem ser encarados como um conjunto de ações táticas que implantam eficientemente o plano de negócios e também como atividades de rotina executadas diariamente como elementos do seu negóci 3.4 Tudo está em mudança, portanto é preciso que haja uma maneira estruturada de revalidar a importância dos processos e medir a sua eficácia.4. O caso Xerox5. Breve análise da consciência da missão em empresas fluminenses6. Conclusão – como os processos afetam a satisfação do cliente pela falta de consciência damissão Fonte: publicação do prof. Doutor Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, da Universidade Federal Fluminense
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Providências preliminaresSugerimos algumas providências antesde iniciar qualquer processo: Identificar precisamente os processos chave do negócio; Estabelecer objetivos e metas que devem ser alcançados a partir das ações dos processos de melhoria; Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, recursos, fases do projeto, os produtos e os resultados de cada fase, prazos de entrega e a equipe de trabalho (líder, relator, integrantes, etc.); Propor o porjeto para a Liderança respectiva, com o objetivo de promover o alinhamento, obter a aprovação, suporte e os recursos necessários, e o comprometimento de todas as pessoas da Organização;
    • Providências preliminaresSugerimos algumas providências antesde iniciar qualquer processo: Promover analises criticas periódicas e apresentar os status do projeto à Liderança de forma programada; Observar que o mapeamento dos processos é um meio e não um fim. O que deve estar em foco são os objetivos/metas alinhados com a equipe e a Liderança; Não é necessário mapear todos os processos, nem todos os níveis de processos.
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Principais metodologias e ferramentasda qualidade p/ GPN/BPM MASP > Ciclo PDCA Brainstorm 5W2H G.U.T. Workflow Diagramas de Ishikawa e Pareto
    • MASPMÉTODO para ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Método MASP > ciclo PDCA Action (agir) (Plan) Planejar A P (Check) Checar C D (Do) Fazer
    • PDCA – 4 etapas O ciclo PDCA é um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo
    • PDCA – 6 etapas O ciclo PDCA também pode ser implementado em 6 etapas, ou fases do processo:
    • Passo 1. TRAÇAR UM PLANO (PLAN) -Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes daempresa. Quando traçamos um plano, temos três pontosimportantes para considerar:a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controlesb- Estabelecer o caminho para atingi-los.c- Decidir quais os métodos a serem usados para conseguí-los.Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabeleceruma metodologia adequada para atingir os resultados
    • Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) -Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:a- Treinar no trabalho o método a ser empregado.b- Executar o método.c- Coletar os dados para verificação do processo.Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamentecomo estão previstas nos planos.
    • Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) –Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultadosobtidos:a- Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com opadrão.b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar osresultados com o padrão.c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valoresdos objetivos.
    • Passo 4. FAZER AÇÕES CORRETIVAMENTE (ACT) -Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3a- Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigirestes.b- Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causase tomar ações para prevenir e corrigi-lo.c- Melhorar o sistema de trabalho e o método
    • Brainstorm“brainstorm” = "tempestade cerebral" em inglês) outempestade de ideias, é uma metodologiadesenvolvida para explorar a potencialidade criativa deum indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviçode objetivos pré-determinados.
    • Brainstorm Quando se necessita de respostas rápidas p/ questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Em grupos de 2 a 10 pessoas Utilizar das diferenças em seus pensamentos e ideias chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade Gerar ideias inovadoras que contribuam c/ o processo
    • Brainstorm DICAS P/ UM BRAINSTORM EFICAZ:1. Monte o cenário2. Encoraje qualquer pensamento3. Designe um mediador com perfil p/ facilitar o brainstorming, e um secretário4. O brainstorming precisa acontecer em um ambiente criativo.5. Definir o objetivo;6. Definir os participantes da reunião;7. Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
    • Brainstorm DICAS P/ UM BRAINSTORM EFICAZ:8. Definir o tempo de duração da reunião;9. Iniciar o processo de geração de ideias.10. Nenhuma ideia deve ser criticada.11. Anotar as ideias com as mesmas palavras de quem as deu e em local onde todos possam vê-las.
    • Brainstorm DICAS P/ UM BRAINSTORM EFICAZ:Formas de colher as ideias Estruturada: Através de um rodízio, cada membro do grupocontribui com uma ideia ou deixa passar até apróxima vez. Aspecto positivo: Possibilita a participação das pessoas mais tímidas. Aspecto negativo: Pode constranger a pessoa que se sente obrigada a participar.
    • Brainstorm DICAS P/ UM BRAINSTORM EFICAZ:Formas de colher as ideiasNão Estruturada / aleatoriamente: Cada membro do grupo contribui com as suasidéias a medida que elas ocorrem. Aspecto positivo: Torna a sessão mais descontraída e facilita o surgimento de idéias. Aspecto negativo: A sessão corre o risco de ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.
    • Brainstorm DICAS P/ UM BRAINSTORM EFICAZ:8. Definir o tempo de duração da reunião;9. Iniciar o processo de geração de ideias.10. Nenhuma ideia deve ser criticada.11. Anotar as ideias com as mesmas palavras de quem as deu e em local onde todos possam vê-las.
    • Plano de Acão: 5 W 2H
    • Plano de Acão: 5 W 2H A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada em qualquer empresa a fim de registrar de maneira organizada e planejada como serão efetuadas as ações, assim como por quem, quando, onde, por que, como e quanto irá custar para a empresa.
    • Plano de Acão: 5 W 2H 5W 2H: 1 – What (o que) 2 – Who (quem) 3 – When (quando) 4 – Where (onde) 5 – Why (por que) 1 – How (como) 2 – How Much (quanto)
    • Plano de Acão: 5 W 2HEm uma empresa que deseja crescer e fazer bonsplanejamentos, a planilha 5W2H é extremamente útil.O melhor é que pela sua praticidade, ela pode ser feita emorganizações de qualquer porte, pois não necessita de umaequipe técnica especializada desde que tenha alguém que saibarealizar todo o processo e organizá-lo de maneira a obter muitosucesso.É um método muito simples que agiliza todos os processos deuma empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresapode ganhar ainda mais dinheiro com a planilha 5W2H.Além disso, em um mercado altamente competitivo,a falta de planejamento de ações e processos podegerar inúmeros prejuízos, além de perda de vantagemcompetitiva.
    • G.U.T. G – gravidade G.U.T U – Urgência T - TendênciaO que é:Ferramenta administrativa para identificar, observar, analisar e buscarsoluções para os problemas e desafios da empresa, a Matriz GUTbusca priorizar os problemas de maneira a tratar os mais urgentesantes que os demais. Gravidade: qual o impacto que este problema irá gerar para as pessoas, processos da empresa, resultados a curto e longo prazo, etc.? Urgência: qual o tempo que você precisa resolver este problema e o tempo que você tem para resolvê-lo? Tendência: como este problema pode aumentar, quais suas chances de crescer (muito ou pouco) e será que ele pode acabar por si só?
    • G.U.T. G – gravidade G.U.T U – Urgência T - TendênciaComo usar:
    • G.U.T. G – gravidade G.U.T U – Urgência T - TendênciaComo usar:
    • Diagrama de Causa e EfeitoO Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causae Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe"[1] ou "Diagrama 6M" (ver abaixo), éuma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamentoe o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulaçãodas fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico KaoruIshikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.[1]
    • Diagrama de Causa e Efeito DIAGRAMA DE ISHIKAWA – ESTRUTURA:1. Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;2. Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;3. Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)4. Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada;5. Medida: toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;6. Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si ( poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
    • Diagrama de Causa e Efeito DIAGRAMA DE ISHIKAWA – QUANDO USAR:Quando usar? Focalizar a discussão da equipe; Separar causa dos efeitos; Organizar as idéias; Visualizar os diversos grupos de causas.
    • Diagrama de Causa e Efeito DIAGRAMA DE ISHIKAWA – COMO FAZER:Como fazer? Identificar e definir o problema ou efeito Identificar os possíveis grupos de possíveis causas  Estratégia;  Processos;  Estruturas;  Pessoas.
    • Diagrama de Causa e Efeito DIAGRAMA DE ISHIKAWA – COMO FAZER:Construir o diagrama 1. Escrever o efeito (problema) no lado direito e desenhar uma longa seta apontando para ele. Efeito / Problema (Situação atual)
    • Diagrama de Causa e Efeito DIAGRAMA DE ISHIKAWA – COMO FAZER: 2. Escreva os grupos (causas) identificados como importantes para o caso e ligue-os por setas. Maquina Medição Mão de Obra Efeito / Problema (Situação atual)Estrutura técnica Processo Matéria Prima
    • Diagrama de Causa e EfeitoDIAGRAMA DE ISHIKAWA – COMO FAZER:3. Realizar um Brainstorming tendo como tema o efeito / problema identificando as possíveis causas. Descrever as causas levantadas nas setas correspondentes a cada grupo. É importante observar as causas primarias e as causas secundárias utilizando a técnica do por que.
    • Diagrama de Causa e EfeitoDIAGRAMA DE ISHIKAWA – COMO FAZER: 4. Escolher as causas mais prováveis. A equipe deve buscar as principais causas por meio da análise criteriosa do diagrama. 5. Comprove a relação Causa – Efeito. As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Efetuar a confirmação das causas com base em dados. Coletar os dados após a escolha de uma possível causa.
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Redefinindo processos
    • Exercício:Redefinindo processos Escolha um caso prático do seu dia-a-dia e Desenhe um PROJETO DE MELHORIA Em equipe
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • # Necessidades, Soluções # 1- IDENTIFICAR 2- OBSERVAR 3- ANALISAR Para podermos oferecer 4- PLANO DE AÇÃO soluções, é necessário adotar uma metodologia onde possamos, 5- AÇÃO em primeiro lugar, identificar as 6- VERIFICAR necessidade e os objetivos daSe NÃO situação, e aplicar um método que PROBLEMA nos permita ofertar soluções SOLUCIONADO? adequadas e possíveis, Se SIM verificando-as passo a passo. 7- PADRONIZAR 8- CONCLUSÃO
    • # Necessidades, Soluções # 8- CONCLUSÃO 7- PADRONIZAR Se SIM PROBLEMA Mesmo sendo intuitivas, as etapas SOLUCIONADO? desta ferramenta precisam serSe NÃO executadas com cuidado e 6- VERIFICAR método, em especial onde tudo se inicia: 5- AÇÃO 4- PLANO DE AÇÃO Na Identificação dos objetivos e das necessidades 3- ANALISAR da demanda! 2- OBSERVAR 1- IDENTIFICAR
    • # Necessidades, Soluções # 8- CONCLUSÃO 7- PADRONIZAR Se SIM PROBLEMA SOLUCIONADO? Identificação dos objetivos e dasSe NÃO necessidades da demanda: 6- VERIFICAR 5- AÇÃO Conhecida também como Diagnose, é o momento 4- PLANO DE AÇÃO fundamental dde qualquer 3- ANALISAR processo de solução, do qual depende toda a construção do 2- OBSERVAR processo! 1- IDENTIFICAR
    • WorkflowTipos: Ad hoc WorkFlow: Workflow de Produção (Production Workflow) Workflow AdministrativoFluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passosnecessários para que se possa atingir a automação de processos de negócio,de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noção deprocessos, permitindo que estes possam ser transmitidos de umapessoa para outra de acordo com algumas regras.
    • Processo de WorkflowTipos: Ad hoc WorkFlow: Workflow de Produção (Production Workflow) Workflow Administrativo  Saiba o que é Projeto de WorkflowFluxo de Trabalho (em inglês: Workflow) é a seqüência de passosnecessários para que se possa atingir a automação de processos denegócio, de acordo com um conjunto de regras definidas, envolvendo a noçãode processos, permitindo que estes possam ser transmitidos de umapessoa para outra de acordo com algumas regras.
    • Fluxograma de processosFluxogramas de Processo são uma das ferramentas daQualidade para que você possa saber como funcionam osprocessos da Organização, como podem ser melhorados eonde devem ser melhorados. Benefícios: Detectar rapidamente as atividades críticas para o processo; Conhecer a seqüência das atividades (fluxo); Entendimento claro e rápido do processo
    • Fluxograma de processosTIPOS DE FLUXOGRAMA:  Diagrama de Blocos  Fluxograma de Processo Simples:  Fluxograma Funcional  Fluxograma Físico ou Geográfico  Fluxograma ANSI
    • Fluxograma de processosSIMBOLOGIA UTILZIADA EM FLUXOGRAMAS:
    • Fluxograma de processosCONSTRUINDO UM FLUXOGRAMA  Vamos aprender a construir um fluxograma ! Desenhe um FLUXOGRAMA a partir de um processo já existente no seu negócio, ou crie-o agora!
    • Responsabilidades do Gestor/Líder Geralmente é um Líder que:  Tem perfeito conhecimento do que está sendo requerido e desejado pelos Clientes, internos e externos.  Tem o Conhecimento adequado do processo para dientificar o impacto e as alternativas de direções.  Pode influenciar nas mudanças de procedimentos e políticas que afetam o processo.Critérios de Identificação: Quem faz a maior parte dos trabalhos. Quem é mais afetado Quem mais influencia o processo Quem é mais cobrado pelos resultados do processo.
    • Responsabilidades do Gestor/Líder Responsabilidades do Líder :  Definir as pessoas que farão parte do projeto.  Definir o sistema de gerenciamento  Definir:  Missão e Objetivos  Escopo e Limites  Estradas e Saídas  Interrelacionamento com outros processos Assegurar a efetividade e a eficácia do processo Implementar e promover a gestão dos indicador da Qualidade.
    • Responsabilidades do Gestor/Líder Também cabe ao Líder as definições sobre:  Missão do Processo Propósito, função e/ou incumbências do projeto  Onde o processo começa Quais os limitadores do processo e da sua abrangência.  O que ele contém Quais as principais atividades a serem desenvolvidas pelo processo. Onde termina o seu processo O que determina o final do seu processo e os limites da sua abrangência. O que ele não contém Atividades fora dos limites da sua abrangência, mesmo sendo relacionadas e/ou compatíveis com o processo.
    • Responsabilidades do Gestor/Líder Também cabe ao Líder as definições sobre:  Quais são os objetivos do processo Alvo ou fim que se quer atingir, níveis de qualidade do produto/serviço, índices de satisfação do Cliente e índices de atendimento das necessidades do negócio, competividade e custos.  Quais os fatores críticos de sucesso Áreas onde o negócio não pode falhar Atividades dentro do processo que tem que dar certo ou todo processo falha. Pontos Chave do processo Quais são os suportes críticos do Processo Todas as atividades/recursos de suporte e apoio logístico ao processo.
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Critérios para representaçãoPrincipais critérios para a representaçãona Gestão de Processos:  OBJETIVOS E FATORES O que deve ser documentado e o nível de detalhamento requerido  FACILIDADE DE USO Utilização amigável tanto na elaboração quanto na operação.  REPRESENTAÇÃO EXISTENTE É a familiaridade que irá mais pesar na escolha  MANUTENIBILIDADE Facilidade de manutenção e de mudanças.  INTENSIDADE DE TRABALHO Definição do esforço necessário p/ desenvolver e manter o processo.  SUBJETIVIDADE Aspectos subjetivos que auxiliam na definição de qual melhor técnica a empregar.
    • Critérios para representaçãoSeleção da ferramenta para aRepresentação:  REPRESENTAÇÃO SINTONIZADA COM AS NECESSIDADES DO PROJETO E DA ORGANIZAÇÃO;  REPRESENTAÇÃO COM MAIOR FACILIDADE DE USO;  USO DE SÍMBOLOS DEVE SER LIMITADO;  TEXTOS DOS DIAGRAMAS DEVE SER CLARO E CONCISO  OS DIAGRAMAS/FLUXOGRAMAS DEVEM TER ORGANIZAÇÃO VISUAL CLARA.
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Mapeamento do processo 1- IDENTIFICAR O mapeamento deve utilizar uma metodologia de workflow que permita 2- OBSERVAR visualizar com simplicidade processos 3- ANALISAR complexos. 4- PLANO DE AÇÃO  A equipe deve poder visualizar o processo 5- AÇÃO completo  Deve ser possível visualizar mudanças que 6- VERIFICAR provocarão grandes impactosSe NÃO  Áreas e etapas que não agreguem valor dever PROBLEMA ser facilmente visualizadas SOLUCIONADO? Se SIM  Os tempos de vida de cada etada devems er visualizados 7- PADRONIZAR 8- CONCLUSÃO
    • Mapeamento do processo 1- IDENTIFICAR Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é crucial no mapeamento. 2- OBSERVAR 3- ANALISAR  Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operações que 4- PLANO DE AÇÃO constituem o processo 5- AÇÃO  Geralmente, o ponto inicial de um processo é o primeiro que recebe inputs/demandas dos 6- VERIFICAR fornecedores (internos ou externos)Se NÃO  Normalmente o ponto final do processo é o PROBLEMA produto ou serviço entregue para o cliente SOLUCIONADO? (interno ou externo) Se SIM 7- PADRONIZAR 8- CONCLUSÃO
    • Mapeamento doprocesso - exemplo
    • Benefícios do Mapeamento Benefícios do mapeamento de processos.  Adquirir visibilidade e conhecimento a respeito da definição de um processo  Nível hierárquico do processo  Missão e Objetivos  Responsabilidades  Fronteiras e interfaces  Inputs / Outputs  Fornecedores e Clientes, internos e externos Realizar analise crítica a respeito do processo  Este processo é realmente necessário? Agrega valor p/ organização?  Qual o impacto do processo para a organização?  Como está seu desempenho? Como deveríamos medir a sua performance (eficiência e eficácia)  Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos objetivos definidos?  Existem gargalos, subprocesso ou atividades chave? As responsabilidades estão adequdamente definidas?  Quais são os clientes do processo e quais as suas expectativas?  Quais as interfaces com os outros processo e como estão funcionando?  Quais os fatores críticos de sucesso? Como estão seu desempenho?  Que ferramentas são utilziadas? Elas são eficientes e contribuem para o sucesso do processo?  Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou não executadas?
    • Benefícios do MapeamentoBenefícios do mapeamento de processos. Usar como “baseline” para futuras melhorias e para reengenharia  Como podemos redesenhar o processo para obter mais melhorias?  Há processos similares que podem ser utilizados como referência ( benchmarketing)
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Metodologias de MetasS - EspecificasM - MensuráveisA - AlcançáveisR - RelevanteT - baseadas no Tempo
    • Indicadores de Desempenho
    • Indicadores de Desempenho
    • Tipos de Indicadores
    • Run chart
    • Run Chartcomparativo
    • Run Chartcomparativo
    • Distribuição Normal
    • Histograma
    • Causas de Variância Variância de uma variável aleatória é um número não negativo que expressa o grau de distribuição de valores desta variável. Assim, quanto maior a variância, mas espalhadas estarão os fatores com relação à média.As causas de Variância de um processo podem ser:Comuns : aquelas que são inerentes ao próprio processo. Ex.: a diferença de personalidades e habitantes, entre atendentes de uma central telefôncia.Especiais: aquelas que não correspondem ao conjunto de fatores quecompõe o processo. Ex.: a queda de energia em uma central telefôncia.
    • Processo sob controle estatístico
    • Processo fora de controle
    • Desempenho previsível de processoQuando um processo está sob contrôle estatístico somente existe aatuação de “causas comuns” em sal variabilidadePortanto o seu desempenho é previsível, pois sua distribuição é aleatóriae simétrica em torno da média, e existe uma probabilidade de 99,7% deque sua performance esteja no intervalo compreendido entre(media – 3 Sigma) e ( media + 3 Sigma)
    • Desempenho e PrevisãoDesempenho x Previsão pode seruma ação complexa...
    • Matemática não é tudo... Será que consegui descobrir a fórmula para entender as mulheres…?/!
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A Validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Mensurar p/ MelhorarA mensuração dos indicadores dedesempenho é essencial para aidentificação dos “gaps” e dasalternativas de melhoria.Para que possam ser úteis,tais indicadores devem serdesenvolvidos a partir da corretadefinição dos objetivos do processo, e dos demais parâmetrosque norteiam o projeto.Por sua vez, todos estes parâmetros têm origem namedotodologia e na base da demanda do processo de melhoriaem foco, e especialmente, a partir da correta identificação dascausas originárias de todo o contexto do processo.
    • Mensurar p/ MelhorarA partir deste pressuposto,será possível: Obter resultados confiáveis apartir da análise dos indicadores,e sua respectiva validação com base em dados cientificamenteobtidos Elaborar alternativas de melhoria e solução mais adequadas ao contextos identificado pelo mapeamento do processo. Realinhar a ajustar os processos de gestão de negócio, com base na confiabilidade e na consistência dos resultados obtidos.
    • Exemplo de Planilha de Verificação
    • Programa1. BPM ou Gestão por processos - Conceitos gerais2. Visão tradicional x Visão por processos; a) Hierarquia dos processos;3. Processos chaves do negócio4. Planejamento do trabalho - Plano de melhoria a) Ferramentas da Qualidade para análise e melhoria dos processos - MASP. b) Redefinindo o processo por meio de representação (fluxograma de processo). c) Gestor do processo/responsabilidade. d) Critérios para a representação. e) Mapeamento do processo.5. Como estabelecer metas e indicadores de desempenho no processo de qualidade a) Metodologia de metas SMART6. A validação de processos e o impacto da mensuração dos indicadores de desempenho para evolução das metas.7. Avaliação do processo. a) Avaliação com foco em Resultados ou Pessoas?
    • Qual o seu foco?Dentro de uma organização oque é mais importante?Manter o foco no resultado ounas pessoas?Em ambos?Um pouco de cada?Nenhum?…quando avaliamos osresultados dos processos demelhoria…?
    • Grid gerencialMANAGERIAL GRID (GRADE GERENCIAL)
    • Ponto de VistaAVALIAR PROCESSOS SOB O PONTO DE VISTA DO CLIENTE É recomendável que todo processo de avaliação em uma empresa seja realizado sob a perspectiva do Cliente – interno e externo, considerando a diversidade dos seus perfis de necessidade, bem como em sintonia com o atendimento dos objetivos da organização.
    • Ponto de VistaAfinal, o que serve para um clientepode não servir par o outro...
    • RevisãoVamos revisar os principais pontos do nosso curso!
    • Revisão
    • Cliente: Autor: André Pio
    • Ficha Técnica: Nonono nonononon
    • Fontes e Referências: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade em http://www.fnq.org.br/site/376/default.aspx MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS, Information Systems in the Enterprise, Kenneth C. Laudon; Jane P. Laudon, 9ª edição, Prentice Hall publicação de Luigi Monterrani, consultor estratégico, comprotamental e educador, e o no livro “The new managerial grid” (Robert Blake/Jane Mouton) http://logisticaemtudo.blogspot.com.br/2011/06/matriz-gut.html
    • Atendimento Corporativo APRESENTA
    • Autor do Curso ANDRÉ LUIS PIO D’ANUNZIOE-mail: andrepio@educsa.com.brCelular: +55 11 96844-4669 VIVO 98629-4669 TIMFixo/VoIP: +55 11 4042-0466 / 4063-8500 facebook.com/andreluispiodanunzio andrepio