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Quel management pour répondre aux évolutions du travail ? - Chanlat (Jean-François)
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Quel management pour répondre aux évolutions du travail ? - Chanlat (Jean-François)

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  • 1. Quel management pour répondre aux évolutions du travail ? Jean-François Chanlat Laboratoire DRM-Crepa Université Paris Dauphine Conférence « Quelle qualité de vie au travail en Europe pour la décennie 2010? Lyon, 2 et 3 octobre 2008
  • 2. Plan  Remerciements  Introduction  Qu’est-ce que le management ?  Qu’est-ce qu’on entend par efficacité?  Qu’est-ce que le travail ?  Quelle relation entre le management et le travail ?  Quels sont les effets du management contemporain sur le travail  Quel management pour la décennie 2010?  Conclusion
  • 3. Remerciements  Union européenne  Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail  Anact
  • 4. Introduction  Thème qui n’est pas nouveau mais qui prend toute son importance et sa pertinence dans le contexte actuel de nos sociétés  Peut-on effet parler de développement durable sans intégrer la question de la qualité de vie au travail ?  Répondre à cette question et à celle qui nous est posée par cette Conférence, c’est une nouvelle fois nous interroger sur le rapport entre l’économique et le social.  Or dans cette réflexion le management occupe une place particulièrement importante
  • 5. Introduction Pourquoi ? Parce que le management s’est imposé depuis quelques décennies comme l’horizon indépassable de notre temps! Ce managérialisme, comme d’aucuns l’appellent, se remarque par la popularité des études en gestion, par la place qu’occupent aujourd’hui les managers et par l’omniprésence de la pensée gestionnaire dans la vie des organisations et des individus
  • 6. Qu’est-ce que le management ?  Un processus social (un ensemble de pratiques mises en place par des personnes (managers, employé(e)s, ouvriers, techniciens ) dont l’objectif est l’efficacité organisationnelle  Un ensemble de personnes (les managers) qui en assument la responsabilité  La spécificité de l’action managériale : la recherche de l’efficacité d’un système organisé
  • 7. Mais qu’est-ce qu’on entend par efficacité ?  Deux acceptions :  L’atteinte des objectifs (l’efficacité)  L’optimisation des moyens par rapport à l’objectif (l’efficience)  Confusion fréquente entre les deux  Impasse sur la contre-productivité (les coûts cachés) « La poursuite de l’intérêt personnel ne conduit pas nécessairement à l’efficacité économique » (Joseph Stiglitz, 2004)  Aujourd’hui, trois objectifs se conjuguent dans les organisations : économique (financier), social et environnemental  Avec divers horizons : court terme, moyen terme et long terme
  • 8. Qu’est-ce que le travail ?  Une variété de réponses :  Une invention historique (l’historien, l’anthropologue)  Un rapport social (le sociologue)  Un univers de règles (le juriste)  Des tâches prescrites et effectives (l’ergonome)  Un facteur de production (l’économiste)  Une activité qui permet au sujet de se construire(le psychologue)  Chacune d’entre elles étant un élément de compréhension du travail
  • 9. Quelle relation entre le management et le travail ?  Très forte :  Le management a besoin du travail comme facteur de production, il définit à la fois un univers de règles, une organisation du travail et une hiérarchie qui sont le fruit d’un rapport social (interne et externe) avec lesquels les différents acteurs vont avoir à composer et se construiront  La question du travail est donc étroitement reliée aux mouvements que l’on peut observer au niveau du management. Mais le management doit également composer avec les cultures de métier et les cultures nationales  Car si le management fixe l’ordre normatif et prescriptif du travail (ce que l’on doit faire et comment le faire), le personnel doit composer quant à lui avec la réalité concrète (ce que l’on peut faire en contexte)
  • 10. Quels sont les effets du management contemporain sur le travail ?  Une réalité diversifiée en raison de la variété des contextes organisationnels (PME, Entreprises publiques, Grandes entreprises privées, administrations, associations, coopératives)  Des effets contrastés
  • 11. Quels sont les effets du management contemporain sur le travail ?  Mais une réalité qui a beaucoup bougé au cours des trente dernières années en raison d’un ensemble de facteurs : effondrement du bloc soviétique, ouverture des marchés, concurrence accrue, déréglementation, privatisation, accélération du rythme des innovations, logique patrimoniale, menaces écologiques, généralisation du travail féminin, vieillissement des populations, diversité de la main d’œuvre,…
  • 12. Quelques observations dans les entreprises .Un recentrage sur une ou deux activités Une recherche de flexibilité et de réactivité .Des exigences de qualité et d’innovation .Des performances financières .Des restructurations ( Réduction d’effectifs, réingéniérie, délocalisations, externalisation,.. .Une utilisation massive des TIC .Un discours de mobilisation ( personnel)
  • 13. Les paradoxes du management contemporain  L’affirmation du collectif et le développement de pratiques de plus en plus individualisées  Le souci de la flexibilité permanente et le besoin de stabilité  L’obsession du court terme et l’importance de se projeter à long terme  La réduction des espaces-temps sociaux et l’affirmation du vouloir vivre ensemble  L’exigence de qualité et la mise en place de pratiques contraires  L’importance accordée à la communication et le déclin des espaces de parole  Le respect des normes et l’impossibilité de les appliquer
  • 14. Quels effets ? .Une augmentation de la charge de travail .Une augmentation du sentiment d’urgence .Une fragmentation des équipes de travail .Une montée de l’absentéisme et du roulement du personnel .Des baisses de qualité et de l’innovation .Des résultats économiques mitigés .De la démotivation .De la distanciation .Une dégradation de l’image des dirigeants .Des accidents et du stress!
  • 15. Quel management pour la décennie 2010 ?  La prévision : un art difficile  Mais, voici ce que les recherches en gestion montrent de manière récurrente : Le bien être et la performance viennent d’une main d’œuvre mobilisée et impliquée, c’est-à- dire d’un collectif et d’un management réflexif sur ses pratiques, compréhensif des univers de travail, au fait des spécificités du contexte (No one best way!) et qui sait compter sur l’imagination de son personnel
  • 16. Quel management ?  Un souci pratique du personnel (difficultés, développement, formation)  Une reconnaissance de leur savoir, savoir- faire et expérience  Une sagesse des dirigeants (humilité et exemplarité)  Une implication des partenaires sociaux  Un respect des différences  Des modes d’évaluation équitables  Un souci de la communauté  Un souci de l’environnement et de ses grands enjeux  Un encouragement à la créativité et à l’innovation
  • 17. Quel management ?  Ce type de pratiques réduit l’écart entre le prescrit et le réel,permet la reconnaissance, maintient un collectif et encourage l’innovation  Pour ce faire, il doit reposer sur une formation adéquate qui fait une large place aux sciences sociales et à une réflexion éthique  Responsabilité des institutions d’enseignement supérieur en gestion « De la manière dont les choses se passent, il y a peu de discussions sérieuses au sein du corps enseignant et des dirigeants des écoles de gestion (US) sur ce que les nouvelles technologies, la mondialisation du commerce, les tendances démographiques, la croissante inégalité entre les riches et les pauvres et les changements de normes sociales peuvent avoir comme effets de rendre le modèle de capitalisme financier insoutenable, voire obsolète. » (Rakesh Khurana, 2007)
  • 18. Quelle formation en management ?  Responsabilité des institutions d’enseignement supérieur en gestion « En faisant passer le rôle des managers de responsable professionnel des ressources de l’entreprise à celui d’un individu uniquement lié par des exigences et des relations contractuelles, les école de gestion(US) ont ainsi aidé à créer les conditions et les normes de comportement grâce auquel les mécanismes du marché des stock-options se sont transformés en instrument d’escroquerie pour les investisseurs, mettant en péril la vie des employés et minant ainsi la confiance du public envers les managers et les entreprises » (Rakesh Khurana, 2007)
  • 19. Conclusion  La crise financière actuelle met fin à la vision du ‘tout marché’ et en particulier à l’importance démesurée jouée par les marchés financiers volatils  L’urgence environnementale exige des changements rapides dans nos comportements et nos choix de vie  Les déséquilibres socioéconomiques nous force à revoir la redistribution des richesses et à repenser le travail  Ces trois éléments exigent une révision des pratiques managériales
  • 20. Conclusion  La qualité de vie au travail en Europe pour la décennie 2010 passera donc par des formes des management en cohérence avec ces impératifs socio-économiques et environnementaux.  Ce qui a toujours été une des préoccupations majeures du courant socioéconomique en gestion.
  • 21. Conclusion  « Le rôle du management ne consiste pas à dépasser des estimations numériques abstraites mais à améliorer les opérations et les perspectives à long terme des organisations en fournissant une direction forte et lucide et en exigeant un cadre moral et éthique aux comportements » (John C Bogle, 2005)
  • 22. Conclusion  « Quand les affaires sont uniquement considérées comme un jeu de chiffres par les dirigeants d’entreprises,les directeurs, les conseillers et les analystes, c’est toute notre société qui en paie le prix .» (John C Bogle, 2005)  « Celui qui ne cherche pas à promouvoir, par tous les moyens qui sont en son pouvoir, le bien être de la société toute entière à laquelle il appartient, n’est certainement pas un bon citoyen » (Adam Smith, 1759)

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