Guía cloud computing eticom v.final

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Guía cloud computing eticom v.final

  1. 1. SumarioTabla de ContenidosIntroducción 1Resumen Ejecutivo 7Cloud compensa 10La Percepción del Mercado 12Motivaciones de los Clientes 12Percepciones de los Clientes por Segmento 14Generando Ingresos con Cloud 16Fuentes Tradicionales de Ingresos 16Nuevas Fuentes 18Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20Precio Total de Suscripción 21Tamaño Medio de las Operaciones 21Costes de Adquisición de Clientes 21Costes de Hospedaje (Hosting) 22Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23Costes de Implementación 24Tasa de Churn 24Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34Resumen 34Consideraciones Iniciales 35Gestión Efectiva de KPIs 38
  2. 2. Modelo de negocio en Cloud ComputingPlan de Ejecución: Planificación Financiera 41Resumen 41Consideraciones Iniciales 41Plan de Ejecución: Marketing 43Resumen 43Consideraciones Iniciales 43Plan de Ejecución: Ventas 46Resumen 46Consideraciones Iniciales 46Plan de Ejecución: Implementación 50Resumen 50Consideraciones Iniciales 51Conclusión 55Apéndice I 56Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56Apéndice II 58Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58
  3. 3. Transición para empresas TICIntroducción¿Qué es Cloud Computing?Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término noes nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenierosque se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica elenvío de información de un lugar a otro a través de la red.En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés portodo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-des para empresas y entidades a todos los niveles.Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las másaceptadas encontramos:1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar un conjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento, aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda y con una mínima inversión por parte del proveedor.2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá- ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datos se ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que la empresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detalles técnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi- cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen- dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi- dores y capacidad de almacenamiento virtual.De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-mentales del Cloud Computing:• Servicio bajo demanda• Amplio acceso a la red• Puesta en común de recursos• Elasticidad y escalabilidad• Supervisión del servicio• El usuario no necesita ser experto para su manejo y acceso. 1
  4. 4. Modelo de negocio en Cloud ComputingClasificaciónPodemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterioscomo:• Tipos o Modelos de Implementación. o Nubes Públicas o Nubes Privadas o Nubes Híbridas o Nubes ComunitariasNubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en elhardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiplesusuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red conotros usuarios. A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tiene únicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce- der a datos de otros clientes.Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en losque opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros. Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec- ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y delas nubes públicas (costes). En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una parte del hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando esté vigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmente se realizan en la nube pública.Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos yprincipios similares. Pueden ser administradas por las propias entidadeso por terceros. 2
  5. 5. Transición para empresas TIC Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular de Nubes Privadas.• Tipos o Niveles de Servicio o IaaS - Infraestructura como Servicio o PaaS - Plataforma como Servicio o SaaS - Software como Servicio o Otros como: DaaS, CaaS y HaaS SaaS Software as a Service PaaS Plataforme as a Service IaaS Infraestructure as a ServiceInfrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales enla nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtenermayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente porlos recursos utilizados.Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemasoperativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además,permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-ca completa.Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posiblesconsumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzadosen informática, etc.Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta enmarcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a travésde Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma deprocesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento dehardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor elque se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-ciones de software, de la seguridad, etc. 3
  6. 6. Modelo de negocio en Cloud ComputingEs un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-plegarlas de manera rápida y eficiente.Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, ValneoPaas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-mientos avanzados en informática, etc.Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como unservicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación deprogramas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizandoun navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuariosfinales.Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-din, etc.Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-len incluirse en IaaS:Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS):modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporcionala gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por losclientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-tos como balanceo de carga.Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinasque proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc. SaaS Variedad de aplicaciones accesibles de manera sencilla OFFICE LIVE, usando la infraestructura de USUARIO FINAL SALESFORCE, NETSUITE la red PaaS Agrupa funcionalidades que permite que permite a los usuarios crear nuevas DEVELOPERS GOOGLE APP ENGINE aplicaciones IaaS Permite utilizar recursos informáticos en forma de NETWORK AMAZON, BLUECLOUD servicios ARCHITECS 4
  7. 7. Transición para empresas TICGestión del Cambio y TransformaciónEl Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en laforma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata deun cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigidapor un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquiermomento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud sepresenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno delas inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiendedesde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-sariales.El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientesquieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar unservicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gastooperativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso deimplementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos yusamos el software ha cambiado para siempre.Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Paraaumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios deaplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresaserá único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y susolución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientasmás importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a: • Entender la percepción del mercado de los servicios • Establecer un plan de ejecución por funciones de negocio • Optimizar los procesos de negocio y las inversiones • Aplicar modelos de rentabilidad para crear un plan financieroEsta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de unnegocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamosque a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple- 5
  8. 8. Modelo de negocio en Cloud Computingtamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que segeneren más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejormomento para iniciar la transición.Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva áreade negocio. 6
  9. 9. Transición para empresas TICResumen ejecutivoLas empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducircostes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Estatendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que elmercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anualcompuesto del 25,3%1.La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-do claramente que existe una importante demanda. Creemos que estecambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-tes, no por la industria de la tecnología.La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para quepuedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloudpuede ofrecer mayores beneficios de tres formas: • Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientes esperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactiven cuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marcha o añadiendo complejidad a las integraciones con su actual infraestructura de TI. • Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a las compañías: a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran can- tidad por adelantado para adquirirlas b. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto a una inversión c. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras actividades generadoras de ingresos. • Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducir sustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya que dichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por los fabricantes a través de múltiples clientes.1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010. 7
  10. 10. Modelo de negocio en Cloud ComputingEsperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas deaplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición aCloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos deingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamentalpara el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares overticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios puedenayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a unmenor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, conincremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración delnegocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresasdeben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de lossiguientes cambios: • Aumento de la generación de demanda entregando un mayor volumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá- pidamente cerradas. • Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven- dedores, que son compensados por la obtención de volumen. La prestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcance bien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuar pruebas de concepto. • Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/ efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu- den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn). • Gestionar cuidadosamente las causas de los ciclos de churn me- diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vida del cliente.Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios aCloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sussoluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, estedocumento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprendercomo evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud. 8
  11. 11. Transición para empresas TICEsta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntosde decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actualde su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursoseconómicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se hancumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómooptimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajosegún sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud. El Plan de Ejecución de las TICs en Cloud MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Identificar Establecer Construir Construir el Preparar Maquina Mercados Ofertas de Modelo Plan de Negocio de Marqueting Objetivo Cloud (inc. IP) Financiero Evaluar la Establecer los Buscar Preparar Maquina Preparación requisitos de Capital de Ventas de Ventas Circularte Evaluar la Preparación Preparar Implementación de Marketing Evaluar la Preparación de la implementación ? ? ? ¿Puede ser valorado, Tengo un tamaño ¿Estoy asignando los empaquetado, y (>5M euros) y un recursos y procesos genera suficiente EBITDA saludable para conseguir 4x flujo de caja? de (>8%) + nuevos clientes? 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Activar la Ola Inicial de Marketing Refinar y ajustar las actividades de Marketing Activar la Ola 1 de Ventas Activar la Ola 2 de Ventas Activar la Ola 3 de Ventas Activar la Ola Inicial de Implementación? ¿He generado suficientes ? ¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo de leads para apoyar el ventas, y los impactos necesarios de ventas volumen de objetivos? alineados a los requisitos de volumen? 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Refinar y ajustar las actividades de Marketing Activar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas Refinar y ajustar las eficiencias de implkementación en curso? Volvió EBITDA a los niveles iniciales anteriores a la transición de las actividades de financiación? 9
  12. 12. Modelo de negocio en Cloud ComputingCloud compensaAnálisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el preciode suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y elservicio es fiable.Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como: • Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcan el mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura el tiempo en el que el cliente percibe el valor. • Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo de ingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Las fuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen- te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue el punto de equilibrio. • Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vez ofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego- cio en Cloud, normalmente lo hacen.El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable queexceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo.Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “puntode equilibrio”. 20,000,000 20,000,000 Punto de inflexión 15,000,000 Valuación 10,000,000 5,000,000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Costes acumulados Ventas acumulados Figura 1: Punto de equilibrio 10
  13. 13. Transición para empresas TICUna vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido aque los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidadtambién se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de lasempresas, tal como se muestra en la Tabla 1.Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos,amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienenrangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimientode los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio puedennegociar alrededor de 200 veces las ganancias.Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener eldoble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoraciónpotencial de la empresa para los propietarios de un negocio que estácambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación. Métrica del Negocio Tradicional Cloud Ingresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00 EBITDA 7% 11& Ingresos recurrentes 15% 65% Múltiplo 3 5 Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00Tabla 1: Comparación de métricas de negocio 11
  14. 14. Modelo de negocio en Cloud ComputingLa percepción del mercadoEs muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esasrazones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesoresy personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o delservicio. Las características específicas de cada segmento tendrán unimpacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad.Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto departida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.Motivaciones de los ClientesImpacto en el BalanceLos clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciandoactivos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance conmuchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.Impacto en la Cuenta de ExplotaciónEn Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Losgastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-lidad para gestionar los beneficios.Impacto en la Disponibilidad de CapitalEn Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez decapital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidadesdel mercado y crecer.Impacto en la Infraestructura de TILas organizaciones consumiendo software como un servicio en modode suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI,lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que lainfraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales deinfraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requierengrandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones. 12
  15. 15. Transición para empresas TICLos sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en casocontrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-cio o a cambios del mercado. Puntos clave • Las expectativas y la disposición a pagar por los servicios tradicionales varía en función del segmento • Los clientes quieren hacer más con poca inversión de capital – ir hacia Cloud lo permite • El proceso de compra de los clientes y los decisores son diferentes en Cloud Cuestiones a Considerar • ¿A qué segmento se enfocará inicialmente? • ¿Existen oportunidades potenciales para empaquetar IP? • ¿Cómo las ventas y la realización de los servicios tienen que cambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente? • ¿A qué segmento nuestro personal actual puede proporcionar mejor los servicios?Tiempo de activación (Time to value)Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra deuna solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capitaldurante largos periodos.Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para quelas necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varíasegún el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estarpreparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-be en la siguiente sección. 13
  16. 16. Modelo de negocio en Cloud ComputingPercepciones de los Clientes por SegmentoEnterpriseMuchas empresas-cliente (con más de 2.500 empleados) ven sus procesosde negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que lasolución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centranen estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que losingresos provengan de servicios de implementación o personalización.Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar laoferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuraciónserá prácticamente eliminada.Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventasy propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”.Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar serviciosde forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecidauna relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios alresto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad derealizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.Mid-MarketLos clientes de Mid-Market, (de entre 251–2.500 empleados) es proba-ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen- 2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 Pcs 100 90 Gross Services Margin 80 30-45% 70 60 Gross BillableHours Margin on IP 50 30-45% 40 30 20 10 0 Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business Segment On-premises Cloud Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses. 14
  17. 17. Transición para empresas TICtación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80%de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estosclientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente,las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios.La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation(IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los serviciosdel 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmentegeneran cerca del doble de este margen en sus soluciones. .Small Business y Lower Mid-marketSuministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere queel modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen.Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que lasolución esté lista para ser usada.Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionarsoluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmenteempaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Estosignifica un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste. 15
  18. 18. Modelo de negocio en Cloud ComputingGenerando ingresos conCloudLa evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.Esto se consigue: • Incorporando nuevos clientes que no comprarían una solución on-premise debido a su coste • Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser- vicios • Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incremente la rentabilidad en el tiempoEsta sección describe las principales oportunidades de ingresos para lasTICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función dela elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una ofertaempaquetada.La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados,por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener unafuncionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos comomensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios puedenser un pago mensual o una tarifa única.Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblementeserá una de las más importantes palancas de beneficio de las empresasen Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo estoafectará a la cuenta de PyG de las TICs.Fuentes Tradicionales de IngresosComisionesLas comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciarprospectos que comprarán productos y servicios. 16
  19. 19. Transición para empresas TIC Puntos clave • Comprender el impacto en la cuenta de PyG del conjunto de negocios que se cambian de on-premise a Cloud • Analizar el valor de la IP empaquetada como una palanca de beneficios • Generar comisiones para cubrir los costes de venta • Soluciones relevantes y repetibles formarán su flujo principal de ingresos anuales Cuestiones a Considerar • ¿Puede soportar el negocio los volúmenes requeridos para las ofertas en Cloud? • ¿Puede la IP actual ampliarse para ofrecer necesidades de los cliente a un coste bajo? • ¿Qué servicios adicionales se podrían incluir para impulsar aún más el compromiso del cliente a largo plazo? • ¿Qué inversiones son necesarias para soportar el impacto a medio plazo de flujos de ingresos? • ¿Cuál es el mejor precio y paquete por sector de cliente, foco geográfico y sector industrial?Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costesde venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresosanuales.Servicios de Implementación y PersonalizaciónEn la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-sos de los servicios de implementación y personalización varía según elsegmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidadde los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempoy sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market. 17
  20. 20. Modelo de negocio en Cloud ComputingComo la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-ciados a la instalación y configuración desaparecerán.IP EmpaquetadaLa venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, elcobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobrade forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir ungran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchoscasos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetadatienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuyaprincipal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.Nuevas FuentesIndicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y BenchmarkingLas empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad delusuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjuntode indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, puedenmedir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual unacompañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Estainformación puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien porun precio adicional o como parte del pago mensual estándar.Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y preciosde facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluirpermitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando comosu compañía se compara con los competidores o con otras empresasrelevantes. 18
  21. 21. Transición para empresas TICConsultoría de Procesos de NegocioPara algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquenen un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valorañadido.Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidadde evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva aparticipar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-nadas con la mejora del rendimiento empresarial.Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de losservicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto,puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos alos mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos denegocio asociados. 19
  22. 22. Modelo de negocio en Cloud ComputingImpacto en la cuenta depérdidas y gananciasLas TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, debenplanificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendráque gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresasenfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferentea través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión deprocesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que senecesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de unmodelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulantegenerado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar eldesarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en laeficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generarun aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen deventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancasfinancieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito enCloud. Los más críticos a considerar son: Palancas Primarias de Rentabilidad Estado deseado Alto Volumen medio Operación Tasa adquisición de clientes Coste de implementación Precio total subcripción Coste de Hosting Coste de ventas Tasa de Chum Bajo Más alto Alto Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses. 20
  23. 23. Transición para empresas TICPrecio Total de SuscripciónLa sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas enCloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Losclientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo esmás frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresasnecesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado comoatractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma soluciónen un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).Tamaño Medio de las OperacionesUna de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud,es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos teneruna venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar unaoferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresosmientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente porlo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en laanualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarioses importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.Costes de Adquisición de ClientesLa venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la ventaon-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y losvendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de 21
  24. 24. Modelo de negocio en Cloud Computinglos casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menorque en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de loscostes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo deMarketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generardemanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programade marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada,el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En elmundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rangode 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto seconvertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistemaTIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puedeestar por encima de 18,500€).Costes de Hospedaje (Hosting)Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollode una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño.Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamenteconforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-cimientos especializados.En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tablailustra cómo estos costes pueden comportarse en función del númerode usuarios atendidos. 150,00€ 130,00€ Coste por usuario 110,00€ 90,00€ 70,00€ 50,00€ 30,00€ 0,00€ 100 500 1,000 5,000 25,000 Número de usuarios Software Total Hardware Total Software Total Gráfico 2. Coste de hosting por usuario 22
  25. 25. Transición para empresas TICConforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor númerode clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión delcentro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de lasTICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal deingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecereste tipo de servicios.Adquisición de un Mayor Número de ClientesEl éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmentepor conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base desuscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-peración veloz de los costes.Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo secrean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfilesde los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberáestablecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plande ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Unbuen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viableshacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones seencargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventassiguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de laempresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen. 23
  26. 26. Modelo de negocio en Cloud ComputingCostes de ImplementaciónHoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte delos ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienende las implementaciones de soluciones de software. A medida que losclientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidadde horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes deingresos cambia.Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará adimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelode Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a loscostes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar depersonalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-cerse en otros formatos.Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, ycobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar deun único evento facturable.Tasa de ChurnMientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio enCloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo.Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn sedefine como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churnse consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio devalor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competenciamejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que yano pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución.Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución denegocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-neración cuando el sistema es competitivo. 24
  27. 27. Transición para empresas TICDe la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios desuscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega almercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicasfrente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Estosignifica que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde lasperspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de lasrazones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotrosno preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobrenosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constantepara maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientesa renovar.Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse debaja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la queaportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones.Esta es la gloria del libre mercado por parte de los clientes – siempremás por menos.Gestión del Ciclo de Vida de los ClientesLas TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones alargo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con losclientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquiriruno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quieredecir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino másbien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia paraaumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nosobliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo paramantener y hacer crecer la rentabilidad.Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Portanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por clientemediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largodel ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia- 25
  28. 28. Modelo de negocio en Cloud Computinglogar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir comouna solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas enCloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan poradelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-porte más bajos. Valor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Años con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios Online Figura 2: Valor del cliente en el tiempoHaciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más lassoluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-prometido estará el cliente con la solución.En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional delsoftware on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos alcomienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripcióndurante todo el ciclo de vida.Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamenteexcluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender yretener clientes en las soluciones en Cloud. 26
  29. 29. Transición para empresas TICResumen de la cuenta depérdidas y gananciasEl impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas,proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anteriora la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estadode la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie desupuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas,probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativoasociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de lasolución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiarlas inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line eincorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes,junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociadoa las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-tan en el Cash Flow.El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocioon-premise. Start Up CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€ Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€ EBITDA -50,7% 13,5% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96 Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€ 27
  30. 30. Modelo de negocio en Cloud ComputingPara las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresapasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir losnegocios entre on-premise y Cloud en el año 4. Transición Híbrida CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€ Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€ EBITDA 4,5% 6,7% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 15 15 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 6 18 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestraa una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primeroal tercer año. Transición Total CRM Año 1 Año 4 Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€ Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€ EBITDA 3,8% 12,1% Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 12 96 Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 0 Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€ 28
  31. 31. Transición para empresas TICUna vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tiendena mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptoresse incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional alprecio estándar de la licencia del fabricante.SupuestosCada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables queafectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente despuésde los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndicepuede encontrarse una explicación completa. 29
  32. 32. Modelo de negocio en Cloud ComputingResumen de la cuenta depérdidas y pananciasResumen 1: Start UpA pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengandel negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde ceroes la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededorde crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo quese describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 460.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el Cash Flow: 28 meses (CRM) Start Up Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5%Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 460.000€Flujo de Caja de Equilibrio 28 meses 30
  33. 33. Transición para empresas TIC Resumen 2: Modelo de Negocio Hibrido Las empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, pueden optar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe el riesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren para conseguir los volúmenes necesarios para tener éxito. Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro- bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, y como resultado producir un efecto de estancamiento para esta área del negocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme- ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio no será significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejoras en el margen operativo y un EBITDA relativamente plano. • Fondos Requeridos (Capital circulante): 140.000,00€ (CRM) • Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 21 meses Media Transición Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18Capital de Trabajo Requerido 140.000€Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€Flujo de Caja de Equilibrio 21 meses 31
  34. 34. Modelo de negocio en Cloud ComputingResumen 3: Transformación Completa en CloudEn una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efectomás importante de este enfoque da como resultado un gran incrementode nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incrementalque puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el preciobase de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecibley más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.• Fondos Requeridos (Capital circulante): 170.000,00€ (CRM)• Punto de equilibro en el “Cash Flow”: 19 meses (CRM) Transición Total Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98%Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96Capital de Trabajo Requerido 170.000€Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€Flujo de Caja de Equilibrio 19 meses 32
  35. 35. Transición para empresas TICSupuestos FijosA continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos derentabilidad anteriores.Variable Valor SupuestoRatio de Churn 10%Margen On-Prernises CSA para CRM 20%Margen On-Prernises Partner - Descuento para ERP 45%Costes Hosting (Solo ERP) 45%Margen CSA para CRM 40%/6%Licencia ERP SPLA (Advanced Management) 31€Margen Software Assurance para CRM 5%Margen BREP para ERP 18%Precio Suscripción CRM Online 33€Coste de Marketing On-premises por Adquisición de Cliente 3.700€Precio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes) 40€Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, 220€paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual) Coste de Venta On-Prernises (COGS) 11.000€Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de Clientes 2.600€Coste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual) 520€Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente) 3.700€Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual) 74O€Margen Bruto de Servicios 45%Valor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado 18.000€de lo que valen los servicios prestados) Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente 9.250€se puede cargar debido a la dificultad para facturar) Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años) 278.000€Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría 480.000€de Procesos de Negocios, durante 4 años) 33
  36. 36. Modelo de negocio en Cloud ComputingPlanificación de la Ejecución:Gestión del NegocioResumenLa construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requeriráde un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa.Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-ficar la forma en que el personal interpreta los roles.Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionarel mercado al que dirigirse. Considerando al menos: • Las competencias básicas necesarias y el histórico de ventas. • A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirige estas competencias. • Si el segmento de mercado al que nos dirigimos soporta el crecimiento. • Revisión del escenario de competidores.Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales lasempresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio yla forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar latransición, tal como la construcción de una potente infraestructura demarketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar laoferta.Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar medicionesque ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamosen una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso conla práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición yprobablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estarábasada en que partes del mercado la TIC opera u operará. 34
  37. 37. Transición para empresas TIC Puntos Clave • La construcción de una práctica en Cloud es una evolución. • La eficiencia operativa requiere la repetibilidad. Cuestiones a Considerar • ¿En qué sectores del mercado hay grupos de clientes potenciales y existentes? • ¿Qué sectores de mercado podemos servir mejor? • ¿Qué IP existente podemos monetizar y qué precio puede aceptar el mercado? • ¿Cómo la IP se puede expandir, estandarizar y entregar con confi- guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus- trias o áreas geográficas? • ¿Cómo se puede seguir activamente las actividades para alinearse con los KPI’s descritos en este documento?Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrarque es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiaciónadicionales mientras invierten en áreas-clave.Consideraciones InicialesIdentificar los mercados objetivoLa eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se puedacrear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de losservicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementoscuando definan sus mercados objetivos. 35
  38. 38. Modelo de negocio en Cloud ComputingPor ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser unaconsideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante unprofundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercadoen particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude aasegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketingy ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretosporque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos.Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigidaal mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-men a unos costes cada vez menores. Segment Vertical Target MarketPara empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobrelas competencias básicas.¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados quepuedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotasanuales?. 36
  39. 39. Transición para empresas TIC¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-periencia?¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas eimplementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventasy de implementación conocen un mercado vertical o industria porque lehan estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajadoen ese mercado.¿Dónde está la oportunidad?¿Qué partes del mercado están en posición de crecer? En la base insta-lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando yotros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado queesté experimentando un crecimiento.Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IPcomo un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mesy mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio demás de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarsepor el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio. Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Clientes añadidos 24 36 45 60 72 Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440 Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800 Vendidos Churn 10% 10% 10% 10% 10% Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€ Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años 37
  40. 40. Modelo de negocio en Cloud ComputingGestión Efectiva de KPIsAl desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que lasmétricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, lospuntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud.Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIsprincipales incluyen:Ingresos por EmpleadoComo un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumeny menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresosabsolutos por empleado varían según la región y se espera que seadel 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Lasempresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estosrecursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen declientes.Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos deservicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de serviciosrespecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios enrelación al software será relativamente pequeño. En la parte baja delmercado el descenso puede ser muy significativo.Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los serviciosy el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. Larelación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramentedebido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración.Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, yaque los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-plementación sean más cortas. 38
  41. 41. Transición para empresas TICMargen Bruto de SuscripciónPara ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripcióncombinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 porciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.Margen Bruto de ServiciosLas empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por regióngeográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienenuna competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con losclientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.Coste de Adquisición de ClientesPara un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costesde adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 porciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancialen el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar enun rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costesdeben ser aún menores para los mercados emergentes.Investigación y DesarrolloLa IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores desoluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresosen I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o desectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largosque las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.EBITDALas empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan untamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto dependedel tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros,una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millonesde euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan 39
  42. 42. Modelo de negocio en Cloud Computingla transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden versu EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio enCloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientrasque el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxitodeberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-tando de manera constante a partir de ahí.Seguimiento del ÉxitoA continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sinembargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-cialmente. Panel de elementos Objetivo de rendimiento El Margen Bruto de Subscripción (Software) 65% El Margen Bruto de Servicios 50% R&D 5% G&A 15% 40
  43. 43. Transición para empresas TIC Plan de Ejecución: Planificación Financiera Resumen La ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio- nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside- rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios. Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, los flujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo se puede superar mediante una buena gestión de operaciones. Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren- tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac- tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión. La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversión y coste. Consideraciones Iniciales ImpactoConsideración Impacto/Recomendaciones Variables Financiero(Euros)Flujo de caja y reservas Los COGS se mantienen altos y disminuyen • Segmento de mercado objetivo 18.000€ a 120.000€ con el tiempo. Recomendamos tener una • Tamaño medio de las exportaciones Disponibles reserva de caja para bsorver el aumento del • El coste total de ventas COGS y financiar los salarios y comisiones • La roductividad de los vendedores • Precio de la IP adicional empaquetada • Costes de MarketingCoste inicial de la infraes- El modelo anual de ingresos requiere más • Inversión de activos on-line 18.000€ a 75.000€tructura de la generación ofertas y un mayor y eficiente proceso de • Mejora general en los motores de Inversiónde demanda on-line generación de oportunidades posionamiento SEOCoste inicial de la infraes- El establecimiento de una práctica de • Tamaño para establecer la rentabilidad Más de 120.000€tructura de hosting hosting puede ser extramadamente caro. • Recursos de Administración para Inversión Recomendamos trabajar juntamente con gestionar 24/7 la infraestructura un Partner que ya posea experiencia en la • Capacidad para ofrecer una solución de actividad del hosting hosting que sea económicamente viable para los clientes • Acuerdos de niveles de servicios planificados y no planificadosCoste de infraestructura Para reducir el COGS se debe gestionar de • Despliegue de CRM actual 7.500€ a 38.000€de venta cerca cada proceso de ventas y marketing, • Alinear los procesos de ventas para Inversión mediante el análisis de los KPIs que vender Ip empaquetada y servicios de demuestre que se consiguen los objetivos consultoria previstos • Beneficiarse de los derechos de uso de Microsoft Dynamics CRM on-line • Partner Business Systems (disponible en la primavera 2011) Esta tabla continua en la página siguiente 41
  44. 44. Modelo de negocio en Cloud ComputingCoste del personal de El proceso de ventas y el de compensación • Reasignar y reciclar a los vendedores, 18.000€ a 55.000€ventas comercial son diferentes para las actividades o contratar a nuevos vendedores Inversión en Cloud. Es probable que deba readaptar los • Determinar el coste total por miembros del equipo actual de ventas o bien vendedor contratar nuevos miembros • Modelo de Compensación - suscripción de software frente a los servicios de consultoríaCoste Inicial de migración Para satisfacer la demanda de los clientes en • Desarrollar herramientas para 3.700€ a 18.000€de datos y empaquetar la el consumo de la tecnología como una utility, migraciones de datos rápidas Desarrollo del servi-IP actual los procesos de implementación deben ser • Estimación de los Costes para cio de migración de racionalizados y más baratos empaquetar la IP existente (como datos las mejores prácticas internas, 7.500€ a 38.000€ documentación, formación, etc.) Inversión para Paquetizar IP Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financiera Puntos Clave • La inversión para un negocio en Cloud es importante y debe ser financiada durante varios años • Los presupuestos cambiarán en todas las áreas funcionales • Los importes de inversión variaran en función de la infraestructura existente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos Cuestiones a Considerar • ¿Hay suficiente efectivo disponible? ó ¿se puede generar suficien- te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi- nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital? • ¿Qué escenarios de negocio se pueden construir basados en las condiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios, el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es el ROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué? 42
  45. 45. Transición para empresas TICPlan de Ejecución: MarketingResumenSe debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda paraconstruir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan másoportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierrecomo mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición delnivel del 20% en la metodología de ventas). Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que loscostes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirsede 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión enmarketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido porla dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratiosde respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, loque reduce el coste de adquisición de clientes.Consideraciones InicialesFinanciación de generación de demandaPara generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-do los costes de personal.Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix deMarketingLos interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores debúsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidadde pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO, 43
  46. 46. Modelo de negocio en Cloud ComputingSearch Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing. Puntos Clave • Una rápida consecución de un flujo sustancial y anual de ingresos requiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada. • El comportamiento del comprador en Cloud y la necesidad de re- ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam- bio en el Mix de Marketing más orientado a la web. • Los vendedores necesitan prospectos con más conocimiento y madurez de compra para cerrar los negocios con menos interacciones. Cuestiones a Considerar • ¿Qué aspecto tiene actualmente la pipeline? ¿Hay clientes que ya pueden estar listos para Cloud? • ¿Qué recursos e inversiones existen de infraestructura de mar- keting (digital, generación de demanda, campañas)? • ¿Hay recursos, campañas y procesos suficientes para desarrollar y administrar un mayor volumen de clientes potenciales?Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclode ventaPara lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclode ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados enlas primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web queayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto yprueba de concepto. 44
  47. 47. Transición para empresas TIC Optimización de la 140.000€ Maquina de Busqueda Gastos totales 120.000€ Marketing de Correo Electrónico 100.000€ 80.000€ Ejecutar Sesiones de Información, Semina- 60.000€ rios Web & Invitados 40.000€ Hola, Postales y Car- tas Correo Directo 20.000€ Telemarketing 0€ On-premise Cloud Campañas Pago-por-Click Gráfico 3: Mix de MarketingNature MarketingAlcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste eincrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividadesen línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clicy optimización de los motores de búsqueda.No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plande actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés delcliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vezconseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocidocomo Nurture Marketing.Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de: • Medios digitales como búsquedas, correos electrónicos de marketing y de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades. • Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción y ofertas a las oportunidades. • Gestión de Trials, entornos donde los compradores pueden ver, en- tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades de la oferta en un entorno de clic, probar y comprar. • Aplicación de los principios de marketing estándar con los clientes existentes y alineados con la adecuada metodología de venta por segmento. 45

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