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Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE
 

Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE

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Ce document de Sopragroup offre une vision, une démarche pour engager l'entreprise dans la responsabilité sociétale et en tirer des avantages compétitifs, tout en maîtrisant les risques d'une ...

Ce document de Sopragroup offre une vision, une démarche pour engager l'entreprise dans la responsabilité sociétale et en tirer des avantages compétitifs, tout en maîtrisant les risques d'une nouvelle nature. Ce document fait écho de façon pragmatique à la norme ISO 26000 et à la méthode AFAQ pour évaluer la maturité des organisations.

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    Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE Livre blanc sur la planification stratégique de la RSE Document Transcript

    • L ivre blanc L’émergenced’une croissance Durable
    • Livre Blanc imprimé sur papier 60 % recyclé, certifié FSC*et de produits issus de forêts bien gérées et de bois ou de fibres recyclées.*FSC : Forest Stewardship Council
    • L ivre blancL’entreprise face aux enjeux du Développement DurableDe la nécessaire responsabilité aux nouvelles opportunités de croissance © Sopra Consulting - 2010
    • Ont contribué à l’élaboration de ce Livre Blanc :I Xavier Amoros, Senior Manager, responsable de l’offre Développement Durable,Sopra Consulting,I Fabienne Mathey Girbig, Senior Manager, responsable du Développement Durable,Sopra Group,I Emmanuelle Joseph-Dailly, Consultante Senior spécialisée en Responsabilité Socialed’Entreprise, Sopra Consulting 2
    • PréambuleD ans ce Livre Blanc, Sopra Consulting analyse la manière dont les direc- tions d’entreprise, parmi les plus avancées, intègrent le DéveloppementDurable au sein de leurs activités et transforment un ensemble de nouvellesresponsabilités en opportunités de développement et de performance.La réflexion qui en découle s’appuie sur l’analyse de différents retours d’expé-rience et notamment : le 1er Trophée européen du Développement Durable,co-organisé en 2009 par Sopra Consulting et les membres du réseauEI-Consulting Group 1, des entretiens menés en 2010 auprès d’une vingtained’entreprises européennes et l’expérience acquise dans le cadre de nosmissions auprès des directions d’entreprise. Au-delà des contextes variés, des caractéristiques communes appa-raissent dans les entreprises les plus avancées en matière de DéveloppementDurable. La pression des contextes de marché, la reconnaissance par lemanagement du caractère vital du changement, la force de conviction1 E-I Consulting Group rassemble 9 sociétés européennes de conseil, dont Sopra Consulting.Ces sociétés mettent en réseau leurs connaissances des marchés nationaux et leurs expertiseset servent ensemble des problématiques européennes de leurs clients. 3
    • d’une direction auprès de l’ensemble de l’entreprise et la capacité d’inno-vation ont été les facteurs déterminants pour ces entreprises. Ils expliquent lapuissance coordonnée des démarches, l’allocation de moyens, les interac-tions profondes de l’entreprise avec davantage d’acteurs. Au final, les entre-prises les plus avancées en Développement Durable, savent se transformerpour aborder ces nouveaux défis. De façon non surprenante, ces entreprisessont souvent reconnues comme leaders de leur secteur. Cet ouvrage en tire les enseignements et les restitue sous la forme d’unquestionnement méthodique auquel se prêtent les entreprises concernées,en termes d’analyse des enjeux, de choix d’actions et de mise sous tension del’organisation. Ce livre blanc se veut un guide pour ceux qui ont la charge dedéfinir et de conduire une politique de Développement Durable. 4
    • SommaireIntroduction 7Les fondements de la réflexion stratégiquesur le Développement Durable 13 Les 3 grandes questions pour l’entreprise 13 L’exposition aux enjeux de la Durabilité 16Les Responsabilités environnementales et sociales 27 Déterminer sa responsabilité environnementale 27 Déterminer sa responsabilité sociale 30 Traiter les risques liés aux empreintes 32La Vulnérabilité en lien avec les enjeuxdu Développement Durable 35 Prendre la mesure des risques de raréfaction de ressources 36 Prendre la mesure des risques d’antagonisme à la Durabilité 37De nouvelles Opportunités à appréhender 41 Les logiques opérationnelles de la Durabilité 42 Les opportunités du social business 49Le Développement Durable au cœur des organisations 51 Apprécier sa maturité 51 Construire son plan directeur 53 Une mise en œuvre éminemment transverse 56 La mission spécifique d’une direction dédiée 57Pour conclure 59 5
    • 6
    • IntroductionL e Développement Durable est un horizon dans lequel se projettent les entreprises dans la plupart des secteurs. Les marques destinées au grandpublic, qu’il s’agisse des voitures, des produits alimentaires, des cosmétiquesou encore des détergents rivalisent en terme d’image peu ou prou sur leterrain de la Durabilité au sens environnemental. Les constructeurs ont ainsiintégré dans leur stratégie produits les contraintes à terme de motorisationsans hydrocarbure et de réduction des émissions de gaz polluants. La grandedistribution modifie ses sources d’approvisionnement, excluant par exemple,les bois non-labellisés, l’huile de palme, les produits halieutiques notoirementsurexploités. Les fabricants de matériel informatique quant à eux, sont tenusd’éliminer les composants toxiques et doivent gérer la fin de vie de leursproduits. Les grandes banques 2 affirment s’astreindre à des lignes deconduite environnementales dans leur financement de projets industriels.Lorsqu’ils sont interrogés, les dirigeants reconnaissent de plus en plus dans leDéveloppement Durable une dimension stratégique majeure pour leur propreentreprise.2 En particulier les grandes banques anglo-saxonnes, comme HSBC ou Morgan Stanley. 7
    • Faut-il encore s’interroger sur les raisons de l’emballement récent, alorsque les enjeux sont, à l’examen, déjà anciens ? L’émergence de nouveaux grands pays industrialisés ajoutée à la pour-suite de la croissance démographique 3 ont accentué depuis 10 ans les ponc-tions sur les ressources naturelles. Elles ont aggravé les émissions de pollutionen tout genre, que les puissances industrielles établies avaient déjà, à ellesseules, amené au point de criticité que nous connaissons. La répétition de catastrophes naturelles présage des effets redoutés duchangement climatique. Le plafonnement très proche de la production pétrolière, la disparitionrapide des forêts primitives au profit de monocultures industrielles ou de l’éta-lement urbain nous montrent bel et bien les limites de notre planète. Enfin, les medias se font l’écho du marathon diplomatique qui tented’aboutir à un nouveau protocole sur la réduction des gaz à effet de serre. La litanie des faits façonne les opinions qui prennent conscience, jouraprès jour, de l’ampleur de l’impact des activités économiques sur la nature.Le lien entre la somme des consommations individuelles et l’épuisement, enpartie irréversible, des ressources devient évident et chacun se fait à l’idée dela nécessité de changer les modes de production, de consommation, et pluslargement de vie. Les clients le traduisent en de nouvelles attentes à l’égarddes entreprises. Parallèlement, la question des droits humains impacte les attentes desconsommateurs. La mondialisation du commerce et l’industrialisation rapidede nouveaux pays ont favorisé l’importation massive de produits élaborésdans des pays aux lois sociales bien moins contraignantes que celles en3 La population mondiale a franchi, selon l’ONU, le seuil des 6 milliards d’individus en 2000 etatteindra 7 milliards au début de 2012. 8
    • vigueur dans nos pays développés. L’opinion publique se dresse contre l’idéede biens produits par des personnes exploitées, par des enfants, ou bienencore des biens dont la vente finance des conflits armés 4. La recherche de lacompétitivité des prix doit aller de pair avec la dignité des conditions de travail. Il en va de même dans nos pays occidentaux, où les principes d’équitédoivent s’appliquer à tous et combattre des pratiques discriminatoires,inconscientes ou délibérées, aujourd’hui de moins en moins tolérées. Dans un autre registre, la vigilance sur le traitement des animaux par lesindustries agro-alimentaires, cosmétiques et de l’habillement a considéra-blement progressé, notamment au Royaume-Uni ou en Allemagne, où sontapparus les labels « cruelty free ». La frontière de l’acceptable se déplace, les normes sociales évoluentrapidement, libérant de ce fait le jeu de pressions fortes et multiples. Descontraintes plus fortes apparaissent en matière de réglementations, denormes ou de chartes d’autorégulation. Ces évolutions conduisent les entre-prises à repenser en profondeur la façon dont elles apportent de la valeur àleurs clients et à leurs investisseurs, dont elles gèrent le développement deleurs employés et dont elles intègrent les attentes des autres partiesprenantes 5. Le Développement Durable amène à porter un regard nouveausur les activités courantes et des idées nouvelles émergent. Le temps du changement est donc là et il est inéluctable.4 Dans cet esprit, l’accord international convenu à Kimberley (Afrique du Sud) promeut depuis 2003une filière du diamant offrant l’assurance qu’elle ne finance pas des conflits armés, notamment enAfrique.5 Les parties prenantes sont tous les acteurs avec lesquels l’entreprise est ou peut être en relation dufait de son activité. 9
    • Pour soulager les tensions environnementales, les idées et les innovationsfoisonnent. Des solutions technologiques nouvelles apparaissent. Cependant,il faut du temps pour les amener à l’échelle industrielle et à la viabilité écono-mique. A titre d’exemple, les solutions de captage et de stockage du CO2par enfouissement aux sorties des centrales thermiques ont été mises au point.Mais au stade actuel, leur déploiement est limité aux seuls sites situés àproximité de poches géologiques étanches ; au delà, les surcoûts sont rédhi-bitoires. De même, les projets Desertec 6 ou Transgreen 7 prévoient d’ache-miner à grande échelle l’énergie solaire du sud de la Méditerranée versl’Europe, mais la technologie de transport électrique doit encore progresserpour contenir les déperditions de puissance sur longue distance. La nécessité d’adaptation rapide aux changements de notre environ-nement laisse peu de temps pour fiabiliser les innovations, établir lesconsensus normatifs, instaurer de nouveaux usages qui soient acceptables.Tout ceci met en lumière la radicalité des changements à opérer. Pour faire face à ces défis, que font les entreprises les plus avancées ?Cette question est d’autant plus intéressante, que l’observation de l’inté-gration du Développement Durable au cœur des stratégies et des opérationsrévèle des contrastes très marqués entre entreprises, qui ne s’expliquent passeulement par l’appartenance à tel ou tel secteur. Le DéveloppementDurable est présent, ou pas, dans les critères de décision, dans les budgets,dans les projets, dans les organigrammes et dans la communication. Lescontrastes expriment des positionnements bien réfléchis.6 Desertec est un projet soutenu par Le Club de Rome et la TREC (Transmediterranean RenewableEnergy Cooperation).7 Transgreen est une société d’étude créée à l’initiative du Forum de l’Union pour la Méditerranée. 10
    • Pour beaucoup, ce qui a été fait jusqu’à aujourd’hui relève du plusaccessible, tandis que le gros œuvre reste à engager. Il est vrai que le Déve-loppement Durable à l’échelle de l’entreprise est complexe. On attend desentreprises qu’elles sachent avancer à la fois sur les fronts du social, de l’envi-ronnement et de la performance économique. Il en résulte une complexifi-cation des activités. Vouloir placer la prévalence sur le long terme se heurteaux exigences de court terme de nos économies en transformation rapide. Pour autant, le changement d’horizon est le même pour tous et vaamener l’ensemble des entreprises à se confronter aux nouvelles réalités. Encontrepartie de ces contraintes, les efforts entrepris ouvrent de nouvellesvoies de développement et de performance. Ainsi, dans ce livre blanc nous proposons de parcourir les axes de laréflexion stratégique qui permettent aux directions d’entreprise de tracer leurfeuille de route. Cette réflexion s’articule autour des questions qui portent surla responsabilité sociale et environnementale, sur la vulnérabilitéà des risques nouveaux et sur les opportunités qui émergent. Pour progresser dans cette réflexion, il est impératif d’analyser lesfacteurs d’enjeux concrets que sont les attentes des clients, le recours auxmatières et au travail, le cadre réglementaire et enfin le jeu des partiesprenantes. Pour apprécier l’imminence des enjeux, l’entreprise gagne, commenous le verrons, à évaluer sa propre maturité et à la comparer à ses pairs. L’en-semble des analyses fonde l’élaboration de plans d’actions cohérents etporteurs. 11
    • 12
    • Les fondements de la réflexionstratégique sur le Développement DurableLes 3 grandes questions pour l’entreprise La réflexion stratégique sur le Développement Durable s’appuie sur lestrois grandes questions de la responsabilité, de la vulnérabilité et des opportu-nités. Ces trois questions, sans être mutuellement exclusives, servent de pointsd’appui et garantissent une analyse complète. Ainsi, le Développement Durable pose la mission fondamentale de l’entreprise non plus seulement en termes de création de richesses économiques, mais aussi en termes de préservation de l’environnement, d’équité et de bien-être. Ce déplacement du point d’équilibre pose la question de la responsabilitéde l’entreprise. La réflexion porte sur la nature et l’étendue des empreintesenvironnementales et sociales :I De quoi se composent ces empreintes ?I Quelle est leur criticité ?I Quelles actions permettent de les diminuer et à quels coûts ?I Comment prioriser les pistes d’actions ?I Que font les concurrents ? 13
    • I Quelles pressions vont exercer les clients à court et moyen termes ?I Quelle réglementation impactera l’entreprise ?I Comment valoriser les efforts ?Schéma 1 - Les trois questions du Développement Durable Comment assumer sa Responsabilité environnementale et sociale ? Comment Quelles réduire ses Opportuniés Vulnérabilités ? s’ouvrent et comment les saisir ? Le défi pour l’entreprise est de réussir à concilier des responsabilités bienidentifiées, mais dont les effets portent sur le moyen et le long terme, avec desimpératifs économiques qui portent sur le court terme. Toutefois, ignorerou sous-estimer ses responsabilités peut se retourner contre l’entrepriseelle-même, en termes de préjudice de notoriété ou encore de sanctionsfinancières. Ce défaut de responsabilité environnementale et sociale peutfragiliser l’entreprise, ce qui nous amène à la deuxième question de la réflexion. La deuxième grande question porte en effet sur la vulnérabilité poten-tielle de l’entreprise, qui trouve son point de départ dans la prise deconscience récente qu’une altération générale de l’environnement ou des 14
    • iniquités sociales qui perdurent peuvent avoir des conséquences sur le fonc-tionnement de l’entreprise. Il s’agit d’évaluer les risques qui en découlent etd’anticiper des mesures pour limiter ces risques. L’analyse des risques impliquede s’interroger sur les points suivants :I La dégradation de l’environnement et la raréfaction des ressourcespeuvent-elles affecter mon activité?I Les attentes éthiques 8 du marché représentent-elles un risque d’obsolescencepour mon offre ?I Quels sont les risques sociaux ?I Les nouvelles réglementations sont-elles des freins à l’activité ?I Quelles sont les solutions de contournement ?I Quelle est l’urgence et l’ampleur du changement pour l’entreprise ? Pour compléter l’appréhension des risques, il faut identifier les fragilitéspotentielles qui pourraient déstabiliser les positions de marché. Ignorer desopportunités importantes représente un risque stratégique, qui se situeà l’intersection des problématiques de vulnérabilité et d’opportunité(cf. schéma 1). La troisième grande question, porte sur les opportunités qui s’ouvrentgrâce au Développement Durable et notamment, le développement denouvelles offres, l’ouverture à de nouveaux marchés, une adhésion plus fortedes salariés au projet d’entreprise. Une réflexion sur ces opportunités nouvelles conduisent ainsi l’entrepriseà s’interroger sur :I Les savoir-faire et les technologies nécessaires.I L’arbitrage entre le développement en interne ou l’acquisition de savoir-faire externes.I Le potentiel de marchés inexploités que constituent les populations habi-tuellement exclues de la consommation.8 L’éthique se définit comme le souci de l’autre et englobe de ce fait les préoccupations environne-mentales et sociales qui touchent les générations actuelles et futures. 15
    • I L’adhésion des salariés au projet d’entreprise, résultant d’un engagementplus marqué de l’entreprise vers plus d’équité. Par ailleurs, en cherchant à diminuer son empreinte environnementaleou sociale, l’entreprise construit des solutions, qu’elle peut proposer ensuitesur le marché. Ce cas de figure se présente au croisement des sphères de laResponsabilité et des Opportunités (cf. schéma 1). Les questions posées sur les nouvelles responsabilités, la vulnérabilité et les opportunités mettent en lumière des perspectives et des risques inattendus. Cette analyse contribue à cerner les actions qu’il faut impérativement mener, pour ensuite alimenter une dynamique de transformation. Cette dynamique doit porter aussi bien sur l’activité actuelle, que sur tous les projets futurs de l’entreprise. La prise en compte de ces éléments de réflexion est développée dansles chapitres suivants de ce document. Au préalable, il est nécessaire d’ex-poser les facteurs qui déterminent l’importance des enjeux dans le contextedonné d’une entreprise.L’exposition aux enjeux de la Durabilité L’analyse des responsabilités, vulnérabilités et opportunités porte fonda-mentalement sur 4 facteurs d’enjeux : les empreintes environnementales etsociales, la sensibilité des clients à l’éthique, le cadre réglementaire etnormatif encadrant l’activité de l’entreprise et le jeu des parties prenantes(cf. schéma 2). Le poids relatif des responsabilités, des risques et des opportu-nités qui se dégage de l’analyse définit un contexte propice à un dévelop-pement dans la continuité ou, au contraire, à des changements radicaux. 16
    • Schéma 2 - Les facteurs d’enjeux Opportunités L Empreintes Sensibilité des clients environnementales à l’éthique et sociales Responsabilités Facteurs Responsabilités L L et Risques d’enjeux et Risques Cadre réglementaire Jeu des parties et normatif prenantes L OpportunitésLes empreintes environnementales et sociales Dès lors qu’une activité nécessite directement ou indirectement uneconsommation de ressources matérielles ou qu’elle produit des rejets, l’entre-prise a un devoir de préservation des ressources naturelles concernées. Celaconcerne les moyens matériels utilisés dans le cycle d’approvisionnement, deproduction et de distribution, les activités du personnel, notamment enmatière de déplacements, les consommables, la longévité du matériel, l’em-preinte des produits et services depuis leur conception jusqu’à leur fin de vie(cf. schéma 3). 17
    • Savoir apprécier l’empreinte environnementale passe par un tour d’ho-rizon des incidences de l’activité de l’entreprise et de la mise sur le marché deses produits. Sur chacun des facteurs d’empreinte, il faut au-delà des seules stipula-tions réglementaires locales s’interroger sur :I L’origine et les conditions d’extraction des matières premières ou des condi-tions de production des sous-traitances.I L’efficience énergétique et hydrique.I L’innocuité des rejets et rebuts dans l’eau, dans l’air et dans la terre. Concernant l’empreinte sociale ou humaine, il s’agit de s’assurer dubien-être des personnes dans le cadre de l’activité de l’entreprise et del’équité de traitement pour chacune d’entre elles. L’entreprise doit veiller,selon son poids, à ce que cet ensemble de principes soit appliqué aussi chezses fournisseurs et, plus encore, chez ses sous-traitants.Schéma 3 - Les facteurs d’empreintes Efficience Empreintes énergétique de l’entreprise Activités Moyens Empreinte personnel et matériels Maîtrise des rejets humaine clients et impacts Vos produits et prestations Efficience hydrique Maîtrise du cycle de vie des biens 18
    • La sensibilité des clients à l’éthique Saturation et désenchantement vis-à-vis des bienfaits de la consom-mation ont permis une attention plus soutenue aux impacts de cette consom-mation sur la nature. Le citoyen fait désormais le lien entre ce qu’il achète etles conséquences de ses actes de consommation. Les observatoires de laconsommation, comme le Crédoc, se font l’écho de ces changementsglobalement observés 9 dans le comportement des consommateurs. Le consommateur est en quête de sens, autant que de plaisir dans lasatisfaction de ses besoins et envies. La consommation responsable devientune façon de concilier ses diverses aspirations, de mettre de l’ordre entre sesattitudes et ses comportements et, in fine, d’agir. Le citoyen consommateurse sait capable, à sa mesure, d’envoyer un message vers l’amont de la filièrede production et d’encourager des offres plus éthiques. Le consommateur effectue des achats plus qualitatifs. Bien que soucieuxde son pouvoir d’achat, le consommateur est plus mature dans son acted’achat. Il sait allier sa recherche systématique du bas coût à celle de laqualité qui intègre le critère de responsabilité : la viande bovine doit êtretraçable au travers de sa lignée, le maïs doit être sans OGM, le poisson doitêtre issu de la pêche responsable... Face à ces nouvelles attitudes, même lesenseignes de distribution à bas prix ont compris qu’elles devaient compléterleurs assortiments et ont lancé leurs propres gammes de produits alimentairesportant le label Bio. Le consommateur est en attente de preuves. Aguerri par des annéesd’exposition aux promesses des marques, il ne se laisse plus influencer aussifacilement par l’image publicitaire. Les marques ne sont attractives qu’enassurant la cohérence entre l’image, la preuve de la valeur et de la vertu des9 Voir études ‘La consommation et modes de vie’ 2007 et ‘L’alimentation durable’ 2009. 19
    • produits. L’effet de halo des produits-phare sur l’ensemble d’une gamme s’estamenuisé. La preuve doit être apportée sur chaque produit. Les réseauxsociaux sur Internet rendent la réputation des marques très volatile, les obli-geant à entrer dans un dialogue, à détailler la promesse par des informationspointues. La demande d’informations sur l’origine des produits devient unepratique normale et s’étend à un grand nombre de produits. Pour être crédible, le produit fini doit être proposé avec son historique.Les valeurs éthiques qui ont accompagné sa production font intrinsèquementpartie de sa valeur. Elles doivent être rendues visibles, ce qui nécessite de seplier à une discipline exigeante d’éco-conception et de traçabilité. Ces tendances ne resteront pas limitées à quelques produits embléma-tiques ou quelques thématiques phares du Développement Durable. Ellesrésultent en effet d’exigences d’autant plus pressantes qu’elles sont aucarrefour de préoccupations aussi bien éthiques (tournées vers les autres) quepersonnelles, telles que la qualité de vie, le souci de la santé, de la sécurité ouencore du pouvoir d’achat. Sur ces différents points, il est essentiel que les clients soient impliquésdans la poursuite d’objectifs de Durabilité et qu’ils y contribuent, pour au finalêtre plus solidaires et plus loyaux envers la marque : accepter des délais delivraison plus longs pour diminuer le bilan carbone du transport, fournir desinformations personnelles en échange d’informations de traçabilité, sedéfaire des emballages réutilisables ou recyclables sur le lieu d’achat... Chaque entreprise doit intégrer les questions d’éthique concernant ses produits aux dispositifs d’écoute de ses clients, pour limiter les risques de désaffection. Dans les faits, l’écoute des clients sur les thèmes éthiques est encore globalement modeste, ce qui crée un décalage entre l’offre et les attentes des clients et facilite l’arrivée de produits de substitution. C’est le cas pour les producteurs d’eau minérale en bouteille, dont les ventes ont chuté de 15 % en 3 ans 10, sur la période 2007-2009, au profit des fabricants de carafes à filtre.10 Estimation de l’institut ACNielsen. 20
    • Il convient de préciser que les marchés du BtoB sont également attentifsaux accomplissements environnementaux et sociaux, mais les modalités depression sont différentes. Les chartes d’achat des clients, les engagements ausein d’organisations comme le Pacte Mondial 11, le respect des cadres régle-mentaires influent de plus en plus sur la recevabilité des offres.Le jeu des parties prenantes Plus que jamais, la qualité et l’étendue du tissu de relations que les entre-prises savent instaurer avec leurs parties prenantes déterminent le succès deleurs activités. Face à la méfiance des citoyens et à la pression exercée par des acteurstiers, les entreprises peuvent être contraintes à des changements radicaux.Sous les coups répétés de défenseurs de l’environnement, Nestlé a renoncé àutiliser dans la composition de ses produits, l’huile de palme produite par unesociété indonésienne accusée de déforestation peu scrupuleuse. Les fabri-cants de matériels informatiques et de téléphones mobiles sont très attentifsau comparatif annuel publié par Greenpeace sur leurs produits. Dans un toutautre domaine, Greenpeace a bloqué le port de Marseille pour alerterl’opinion publique française sur la disparition du thon rouge. Cette actionspectaculaire a permis de contraindre la grande distribution à sortir cetteespèce emblématique de ses étals. Des marques locales peuvent égalementêtre la cible de pressions de la part d’acteurs locaux, qui savent alerterl’opinion locale ou les pouvoirs publics. Pour se prémunir contre les actions perturbantes d’acteurs tiers, il est essentiel de prendre les devants, de se mettre à l’écoute et de prendre en compte les points de vue extérieurs s’ils sont jugés cruciaux pour le bon développement de l’entreprise.11 Il s’agit d’un pacte, initié par les Nations Unies, par lequel des entreprises s’engagent à alignerleurs opérations et leurs stratégies sur dix principes universellement acceptés touchant les droits del’homme, les normes du travail, l’environnement et la lutte contre la corruption. 21
    • La consultation des parties prenantes s’instaure comme une pratique indispensable, notamment pour toutes les entreprises à activités sensibles. Pour des raisons de neutralité et de confiance, leur gestion est souvent confiée à des médiateurs indépendants. Cette ouverture à des acteurs extérieurs permet aussi de partager lesinformations au sein de partenariats d’affaires. Pour aider ses fournisseurs situés dans des pays émergents à répondreaux exigences sociales, l’enseigne de distribution Carrefour a été parmi lescréateurs de l’initiative « Clause Sociale », permettant la mutualisation desSchéma 4 - Cartographie étendue des parties prenantes Entrants/ substituts Partenaires ONG Actionnaires Media Fournisseurs Entreprise Clients Administration Consom- mateurs Régulateurs Commu- nautés Autorités locales 22
    • outils et des résultats d’audits entre les acteurs français. Dans ce type dedispositif, les sous-traitants partagent ouvertement des données, qui sontconsultables par tous leurs clients. Carrefour a aussi participé à la création dela plate-forme mondiale « Global Social Compliance Programme » (GSCP),qui réunit des distributeurs comme Tesco ou Metro, ainsi que des grands indus-triels dans le but de faire converger les standards d’audits sociaux et demutualiser les bonnes pratiques. Il revient tout particulièrement aux leaders sectoriels de mener cesdémarches, car ils disposent de la puissance nécessaire pour infléchir lespratiques. C’est ainsi qu’une autre très grande enseigne de la distributionalimentaire a fédéré les industriels de l’emballage pour mettre en place unbenchmark des pratiques sur neuf critères, permettant notamment decomparer les matériaux et leur efficacité énergétique. Dans le domaine social, Danone 12 se démarque avec ses ‘Social Inno-vation Lab’, qui réunissent des salariés et des ONG partenaires, pour menerensemble des projets sociétaux partout où la société est implantée. Ces diffé-rents acteurs mettent en commun les compétences et les expériences duterrain, ce qui permet de constituer des communautés de travail en réseausur des problématiques complexes : instauration de relations durables avecles petits fermiers, gestion à grande échelle de réseaux de distribution deproximité, mise en place de programmes de compensation carbone avecdes communautés locales... La qualité du dialogue permet d’alimenter l’entreprise en idées, et d’an-ticiper les risques liés à des tiers. Cette qualité s’apprécie selon plusieurscritères :I La prise en compte exhaustive des parties prenantes.I La régularité des échanges.I La prise en compte des requêtes.12 Danone a été lauréat du 1er trophée européen du Développement Durable, co-organisé parSopra Consulting et le E-I Consulting Group. 23
    • I L’élaboration de chartes de relations (charte d’achat pour les fournisseurspar exemple).I Les pratiques de contrôles permanents et périodiques.I L’accompagnement de la démarche de progrès. Les nombreuses parties prenantes exigent un dialogue structuré sous laresponsabilité d’un acteur extérieur. Celui-ci veille au respect d’un protocolede dialogue et à la tenue des engagements qui en résultent. Dans ces pratiques de dialogue, clients et autres parties prenantes sontdevenus « infovores » et exigent des données de plus en plus précises etactualisées que l’entreprise doit pouvoir produire de façon continue.Cadres réglementaires et normatifs Les cadres réglementaires portant sur l’environnement, l’énergie ou lagestion sociale ont connu une évolution exponentielle, qui semble devoir sepoursuivre. Par ailleurs, les référentiels de norme proposent des canevas largeset détaillés, à l’instar de la norme ISO 26000 relative au DéveloppementDurable. De par la nature même de leur activité, certains secteurs sont plusconcernés que d’autres. 24
    • Schéma 5 – Cadres réglementaires obligatoires et incitatifs Mesures obligatoires L Rapport DD Réglementation Stress au travail pour toute anti-discrimination ent. > 500 pers. Bilan carbone Des renforcements Loi NRE* Plan séniors pour toute de la réglementation ent. > 500 pers. à prévoir Insertion Réglementation Directives DEEE/ Étiquetage professionnelle Égalité H/F Technique Reach environnemental des handicapés 2012 * NRE : Nouvelles Régulations Économiques Cadre actuel 2010 2011 2012… Certification Normes ISO responsabilité 26000 sociale (ISO…) Normes ISO Normes HQE 14001 et BBC Aspects sociaux Charte de la diversité de 2004 Aspects environnementaux L Mesures incitatives Ces réglementations génèrent de facto de nouvelles responsabilités. Lesignorer fait courir le risque de sanctions financières et juridiques - dontcertaines sont pénales - et peut menacer la continuité des activités. A l’in-verse, les réglementations et incitations fiscales permettent aussi de créer denouveaux marchés. La réglementation sur la réduction des émissions de CO2en Europe a créé, par exemple, le marché des certificats de réduction pourles industries fortement émettrices (sidérurgie, papeterie, cimenterie). La capacité à comprendre les tendances au travers de l’évolution descadres réglementaires, à influer sur le contenu et l’application des lois, ainsiqu’à inventer des réponses aux nouvelles attentes, ouvrent des opportunitésnouvelles. 25
    • 26
    • Les Responsabilités environnementales et socialesDéterminer sa responsabilité environnementaleDélimiter l’empreinte L’empreinte environnementale se définit comme ce qui est pris à lanature pour subvenir aux besoins de production et absorber les déchets. Lesimpacts généraux sur l’environnement sont nocifs dès lors qu’ils impliquentune perte des milieux naturels, la surexploitation de ressources naturelles, despollutions, une perturbation d’écosystèmes ou enfin des émissions de gaz àeffet de serre 13. La responsabilité environnementale consiste donc à déterminer sonempreinte environnementale et à la maîtriser. Pour ce faire, le question-nement, inédit, est vaste et technique. Afin de mettre en relief les différentescomposantes de l’empreinte environnementale et ne pas se perdre dans desinvestigations sans fin, il est nécessaire d’introduire la notion de gravité des13 Typologie établie par l’Evaluation des Ecosystèmes du Millénaire (EEM) à l’initiative des NationsUnies. 27
    • dommages causés à l’environnement et de s’attaquer ainsi aux risques et auxdommages les plus graves. Le niveau de gravité va dépendre de multiplesfacteurs :I Les dommages sont-ils avérés ou seulement potentiels ?I Des antécédents viennent-ils renforcer la probabilité de survenance desrisques ?I S’agit-il de les prévenir ou bien de les contenir puis de les résorber ?I Sur quoi portent les risques : la santé, la sécurité des personnes ou desespèces animales, les écosystèmes… ?I Les dommages peuvent-ils s’aggraver par combinaison à d’autres phéno-mènes ?I Quelle est leur persistance dans le temps et sont-ils réversibles ou non ?I Enfin, à toutes ces questions, s’ajoute celle de la certitude scientifique de lacausalité entre le facteur de risque et le risque lui-même. Le caractèreincertain tend à atténuer l’urgence de l’action, mais la potentialité de consé-quences graves nécessite néanmoins une prise en compte anticipée desrisques.Exploiter la connaissance de l’empreinte Seule une connaissance étayée du niveau de gravité des dommages etdes risques permet de chercher les voies d’amélioration dans la conceptiondes produits ou dans l’efficacité des procédés de production. Pour procéderaux bons arbitrages, l’entreprise doit donc savoir produire et communiquerde nouvelles informations. Les investigations conduisent régulièrement à des résultats inattendus.Une société de restauration, par exemple, a pu constater que les prépara-tions lyophilisées présentaient un meilleur bilan environnemental que les platspréparés en cuisine, du fait d’un lavage rationnalisé des produits et d’uneréfrigération limitée. 28
    • Par ailleurs, seule la mesure de l’empreinte permet de déclarer sérieu-sement des progrès ou des mérites et de s’en prévaloir auprès de ses clients. Tous ces points doivent s’inscrire évidemment dans une recherche deviabilité économique. La diminution des déchets ne doit pas augmenter leprix des produits. Le choix d’options logistiques moins polluantes ne doit paspénaliser la qualité de services, etc.Une responsabilité plus forte dans certains secteurs Cette responsabilité concerne en tout premier lieu les entreprises indus-trielles et en particulier celles qui opèrent dans les pays émergents. Pour desraisons similaires, les distributeurs sont aussi pleinement concernés. Le choixdes marchandises que ces entreprises commercialisent engage leur respon-sabilité et tout particulièrement les produits en marque propre. D’autres entreprises de service, comme celles du transport ou des télé-communications, doivent s’interroger sur les équipements utilisés pourl’exercice de leurs activités. Le transport aérien civil représente à lui seul 3 %des émissions de gaz à effet de serre dans le monde. Il en va de même pour lemonde de l’Internet 14. Quant aux banques et aux assureurs, ils doivent intégrer dans le péri-mètre de leurs empreintes, les impacts indirects générés par les financementsd’investissements industriels, le crédit à la consommation ou encore leurscouvertures assurantielles.14 La seule entreprise Google gère plus de 800 000 serveurs dans le monde et nécessite annuel-lement l’équivalent énergétique de deux centrales nucléaires pour une puissance de 2TWh (sourceGartner). 29
    • Déterminer sa responsabilité sociale La responsabilité sociale consiste à se soucier de l’empreinte sociale,c’est-à-dire fondamentalement du bien-être des personnes et de l’équité deleur traitement. Cette responsabilité se décline selon les points suivants :I L’équité de traitement entre les individus. Cela concerne la parité hommes-femmes, la non discrimination des seniors et des personnes handicapées. Leprincipe d’équité commence par la politique de recrutement mais doit s’as-surer que les personnes concernées bénéficient de parcours de carrièreadaptés. Les femmes doivent pouvoir accéder à des postes à responsabilitétout en étant mère de famille. Les salariés handicapés doivent pouvoirdéclarer leur handicap, sans craindre pour leur parcours professionnel.Enfin, de nouveaux services se développent pour faciliter lintégration despersonnes handicapées. Cest le cas, par exemple, du service Tadeo acces-sible par internet, qui permet à des personnes sourdes et malentendantes detravailler et de communiquer normalement, en direct ou au téléphone.I La gestion de la diversité. La diversité peut être vue de façon différente parles entreprises selon leurs métiers ou leurs secteurs. Pour certaine sociétés, ils’agit de favoriser les embauches de femmes, pour d’autres, cela impliqueral’emploi de personnes issues de l’immigration, ou des seniors.I Le développement de l’employabilité des collaborateurs. La politique d’em-ployabilité vise à favoriser la capacité des salariés à être potentiellementemployés dans une nouvelle structure. Utilisée dans les politiques d’emploi etd’insertion professionnelle, elle est souvent limitée aux situations d’urgence,comme les restructurations. Or, l’évolution des mentalités donne au principed’employabilité une dimension nouvelle dans les politiques de GRH actuelles.Ces politiques constitueront un élément de plus en plus attractif pour les candidats.I La garantie de conditions de travail saines. Ceci s’applique aussi bien pour lasécurité physique que psychique. Ces aspects se mesurent par le taux d’acci-dents du travail, le niveau d’absentéisme pour maladie ou le développementde situations de stress pouvant mener aux états dépressifs, voire aux suicides. 30
    • I L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette tendancerécente des aspirations personnelles nécessite d’être intégrée dans la gestionopérationnelle des collaborateurs.I Le développement de l’emploi et le bien-être des communautés. Au-delàde la performance financière, l’entreprise a un rôle majeur dans le dévelop-pement économique, notamment par la préservation, voire la créationd’emplois dans les régions où elle mène ses activités et réalise son chiffre d’af-faires. Plus globalement, l’entreprise se doit désormais d’être attentive auxcommunautés locales qui se situent dans le périmètre de ses activités et doitcontribuer à l’amélioration de leur bien-être.I Une éthique solide des affaires. Il s’agit ici de combattre les pratiques decorruption, mais aussi d’instaurer de nouvelles règles de déontologie etnotamment de transparence. L’animation d’une culture commune autour de la responsabilité socialeconstitue un liant indispensable pour la rendre crédible et pérenne. Cetteculture s’incarne par des pratiques de communication et d’échanges et parl’exemplarité du management. Par l’ensemble de ces nouvelles démarches de responsabilité sociale, l’entreprise renforce sa réputation, limite l’absentéisme, contient le turn-over et renforce sa marque ‘employeur’. Cela lui permet d’élargir et de diversifier son recrutement, de motiver ses salariés et de tirer le meilleur de leur potentiel. Le bénéfice ultime est d’avoir une organisation productive, inventive, adaptable et rentable. La prise en compte attentive de ces facteurs peut s’avérer une des clésdu succès de l’entreprise. C’est le cas de la société Trisélec 15, qui a permis ledéveloppement du tri sélectif et du recyclage des déchets ménagers dans larégion lilloise. Pour répondre à ses besoins de main-d’œuvre, cette entreprisea fait le choix d’employer dans ses effectifs une part importante de travailleursen situation de précarité, dont 6 % sont illettrés. Sur un effectif d’environ400 personnes, 16 nationalités sont présentes. Ces personnes bénéficient de15 TriSélec a obtenu un prix spécial lors du 1er trophée européen du Développement Durable, co-organisé par Sopra Consulting et E-I Consulting Group. 31
    • formations qui les préparent à une insertion durable dans le monde du travail.Une attention particulière a été apportée à l’ergonomie des espaces detravail - l’entreprise a reçu un prix d’architecture - et les collaborateurs sonttrès régulièrement invités à s’exprimer sur des actions d’amélioration. Aurésultat, les indicateurs sociaux et économiques de l’entreprise surperformentceux de son secteur. Trisélec a le taux de recyclage le plus élevé (92 %) enFrance et dégage une marge opérationnelle de 15 %.Traiter les risques liés aux empreintes L’analyse des responsabilités environnementales ou sociales met enévidence des risques. La prise en compte de ces risques impose trois obliga-tions à l’entreprise : anticiper ces risques, informer et, le cas échéant, réparerles dommages. Tout d’abord, l’entreprise doit en effet se préoccuper des consé-quences prévisibles, même lointaines ou diluées, de ses activités. Dans lemême temps, elle doit effectuer en amont les démarches requises afin deprévenir les dommages possibles. La deuxième obligation est de rendre publique, au moins partiellement,l’information sur les bilans tels que les bilans environnementaux, les effets oules risques potentiels s’ils sont sérieux. L’initiative du Carbon Disclosure Project 16,qui invite les entreprises à publier régulièrement leurs bilans de gaz à effet deserre, va exactement dans ce sens et sera à terme rejointe par des initiativessimilaires dans les domaines de l’eau, des forêts, de la biodiversité ou encoredes bilans sociaux.16 Le Carbon Disclosure Project (CDP) rassemble des investisseurs institutionnels et des entreprises. Ilincite les acteurs économiques à améliorer la qualité de l’information publiée, en les interrogeantchaque année, via un questionnaire, sur leur prise en compte du changement climatique et sur leursémissions de gaz à effet de serre. Ses résultats sont publiés chaque année. 32
    • Enfin, la dernière obligation concerne la réparation, quand desdommages sont avérés. Les décisions de justice sont pour cela souventnécessaires. Selon la connaissance des risques et la capacité à les maîtriser, lescomportements adaptés sont la prudence, la prévention ou la précaution :I Dans le cas où les risques sont avérés et si l’on peut estimer la fréquencedoccurrence, l’attitude adéquate est la prudence. Cette attitude conduit àmettre en œuvre les mesures qui empêchent l’avènement du risque. L’ob-jectif de risque ‘zéro’ paraît être le seul tolérable, si une solution alternativeexiste. Pour exemple, l’amiante, connue pour ses effets cancérigènes, estinterdite dans les matériaux de construction.I Lorsque les risques sont avérés, mais la fréquence doccurrence n’est pasprévisible, car dépendante de circonstances complexes, la bonne démarchedoit être la prévention. Lincertitude ne porte pas sur le risque, mais sur sa réali-sation. Dans ce cas, les mesures d’évitement doivent être complétées par desmesures pour limiter la gravité des conséquences. Le cas d’une rupture d’unoléoduc ne peut être complètement évité, la prévention s’attache donc àmettre en œuvre les moyens pour contenir les dommages potentiels.I Enfin, dans le cas des risques non-avérés, sans certitudes scientifiques, maispour lesquels des indices, même très faibles, indiquent la possibilité d’unemenace grave, il faut s’appuyer sur le principe de précaution 17. Ce principe s’applique à des domaines nouveaux, qui ne disposent pasde statistiques. Il en résulte le caractère hypothétique de la réalité et de lagravité des dommages possibles. La nocivité potentielle des ondes liées auxtéléphones portables ou des émissions humaines de gaz à effet de serre ensont des illustrations marquantes. Une telle démarche ne s’assimile pas à une règle de l’inaction, mais ellerend nécessaire de définir les risques qu’il est oui ou non acceptable de prendre.17 Selon la loi : « labsence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques dumoment, ne doit pas retarder ladoption de mesures effectives et proportionnées visant à prévenir unrisque de dommages graves et irréversibles à lenvironnement à un coût économiquement acceptable ». 33
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    • La Vulnérabilité en lien avec les enjeux du Développement DurableL es conséquences de la dégradation de l’environnement, pour lesquelles l’entreprise n’est nullement responsable, peuvent perturber l’exercice deson activité, qu’il s’agisse de disparition de ressources ou d’altération de leursqualités. L’analyse de la vulnérabilité s’intéresse aux risques possibles en lienavec des facteurs environnementaux ou sociaux et leurs conséquencespotentielles, dont le premier effet est un enchérissement du coût des matièresprécédant leur rationnement. Par ailleurs, à mesure que des pratiques inspirées des principes de Dura-bilité s’instaurent, la vulnérabilité de l’entreprise peut aussi provenir du faitd’antagonismes entre l’activité de l’entreprise et ces principes. 35
    • Prendre la mesure des risques de raréfactionde ressources Les entreprises ont pensé leur activité en considérant les ressourcesmatérielles nécessaires comme illimitées. L’augmentation très forte desbesoins en ressources matérielles rend réels les risques de pénurie temporaireou définitive sur nombre d’entre-elles. Raréfaction et enchérissementmenacent donc toutes les industries et leurs clients qui peuvent en prendreparfois brutalement conscience. Ce n’est que très récemment que lescompagnies aériennes se sont mises à tester des carburants autres que lekérosène. Concernant les produits alimentaires, le réchauffement climatiquecrée déjà des tensions sur l’offre de blé, de café ou de thé par exemple. Le problème est tout aussi aigu pour les matières premières rares tellesque lindium, nécessaire à la fabrication des écrans plats, le tantale indispen-sable dans la téléphonie ou encore les terres rares qui entrent dans la fabri-cation des moteurs hybrides et dans de nombreux produits de hautetechnologie. Ces matières premières rares sont concentrées dans un nombrelimité de pays, notamment la Chine, ce qui rend leur accès d’autant plusdifficile. Le risque peut venir également de l’altération de ces ressources par lefait de pollutions, au point de les rendre impropres à leur utilisation. On penseà l’eau pour les industries agro-alimentaires. La menace peut aussi être juri-dique, quand la loi s’apprête à interdire des substances dangereuses, ce quiimpose donc à l’industriel de rechercher des substituts. Sur les moyens et longs termes, se pose la question cruciale de la dépen-dance à ces matières et aux façons de garantir leur approvisionnement à descoûts viables ou au contraire à rechercher toutes les alternatives. 36
    • Prendre la mesure des risques d’antagonismeà la Durabilité S’il n’existe sans doute aucun secteur intrinsèquement irréconciliableavec le Développement Durable, la vulnérabilité peut néanmoins provenird’une fragilité stratégique au regard des logiques qui en découlent. L’appli-cation des principes de sobriété ou de non-nocivité peut conduire, si rienn’est entrepris, à obérer les perspectives de développement ou de rentabilité. Les entreprises de distribution de l’eau connaissent la contradictionposée par leur modèle même de revenus. En effet, elles ont intérêt à toujoursdistribuer plus d’eau sans regarder l’efficience de son usage. Dans des villes,où les réseaux en place sont complets et les tarifs de l’eau régulés pour desraisons sociales, la marge de développement pour ces compagnies est enprincipe l’accroissement de la consommation d’eau. Inciter leurs clients àmodérer leur consommation va à l’encontre de leurs intérêts directs. Une dessolutions à cette problématique se trouve dans une réforme à conduire pourle financement du service de distribution de l’eau, prévoyant une contri-bution plus soutenue de la part publique. Les énergéticiens font face à undilemme similaire. Ils n’ont en effet, à priori, que peu d’intérêt à promouvoirl’efficience énergétique de leurs clients. Il a fallu instaurer en France le méca-nisme des certificats d’économie d’énergie, assorti d’une menace financière,pour stimuler la recherche d’économies d’énergie. Les constructeurs automobiles sont confrontés à un défi d’une autrenature. S’il est entendu que la voiture individuelle est un moyen de transportpeu éco-efficient 18 face aux alternatives du transport en commun, des cyclesou de l’auto-partage, s’il est entendu que les petits modèles sont préférablesaux grosses cylindrées, les constructeurs doivent alors accepter d’eux-mêmesune contraction de la taille de leur marché, ce qui est difficile à concevoir.18 Le taux moyen d’occupation en passagers est de 1,32 en France. Quand les véhicules sontprévus pour 4 ou 5 passagers, on mesure l’ampleur du gaspillage par l’écart entre la capacité detransport et le besoin réel. 37
    • Pour autant, les modalités alternatives de mobilité individuelle existent,comme le véhicule éléctrique et sont développées par des acteurs nouveauxdont certains sont des groupes puissants. Enfin, si une entreprise mène une activité réputée potentiellementdangereuse, la discussion éthique avec les parties prenantes s’impose pourparaître ‘acceptable’ et ainsi tempérer, voire contrer les mises au banc. Ils’agit alors de suggérer, sous un jour nouveau, des bénéfices sous-estimés.L’industrie de l’énergie nucléaire met ainsi en avant ses vertus de propreté, eninsistant sur ses très faibles émissions de carbone, pour être plus discrète sur lesdéchets de combustibles. Dans tous les cas, transformer le risque en opportunité est nécessaire, qu’il s’agisse de se prémunir contre de nouveaux arrivants, de préserver sa longueur d’avance ou de se différencier avec succès. L’entreprise doit entretenir un portefeuille de projets innovants, expérimenter des tech- nologies émergentes pour amener à maturité de véritables alternatives durables. Elle doit faire évoluer son métier, sans attendre la contrainte de la réglementation ou la pression de la concurrence. Dans cet esprit de recherche d’opportunités, Dassault Aviation travaille,à titre d’étude, sur un scénario ‘100 % écologique’ et participe au projetd’avion solaire Solar Impulse. Les fabricants d’ampoules électriques ont suréinventer leur marché. Cela sera peut-être le cas pour Renault-Nissan avecsa gamme complète de véhicules électriques. C’est moins le cas, à ce jour,pour les céréaliers français qui ne savent pas satisfaire la demande dumarché français en céréales Bio. 38
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    • De nouvelles Opportunités à appréhender Loin de se limiter à de nouvelles contraintes et à de nouveaux risques, leslogiques du Développement Durable présentent très clairement des opportu-nités pour renforcer la compétitivité et favoriser la croissance des entreprises. Le champ de l’innovation est vaste et recèle des possibilités considérables de dévelop- pement. A l’orée du nouveau millénaire, les énergies renouvelables ne représentaient presque rien. Elles représentent actuellement 4 % du mix énergétique mondial et devraient atteindre 20 % au terme de la décennie 2010 ! En 2003, l’industriel General Electric a lancé une gamme de produits Ecomagination qui pèse aujourd’hui 20 milliards de dollars. Ces exemples doivent inciter les entreprises à regarder au-delà de lasimple exploitation de leurs actifs présents et à s’interroger sur ce qui estaccessible au regard de la maîtrise de leurs marchés et de leurs savoir-faire. 41
    • Les logiques opérationnelles de la Durabilité Ces logiques s’articulent autour des points suivants :I Principes d’économie circulaire.I Développement de l’économie de l’usage.I Solutions d’efficience des consommations en énergie et en eau.I Solutions non-fossiles de production énergétique.I Solutions d’efficience matérielle.I Faire valoir ses mérites.Les principes d’économie circulaire Les principes d’économie circulaire annoncent le développement àgrande échelle de filières de réutilisation et de recyclage ; ces principespartent de la conception et vont jusqu’à la réutilisation en fin de vie :I La conception de produits doit recourir à des produits sans nocivité, sipossible biodégradables et permettant un usage long. Elle doit aussi prévoirun démantèlement facile et économique en fin de vie de façon à permettrela réutilisation ultérieure des matières. Cette conception est appelée duberceau-au-berceau 19 lorsqu’elle vise une réutilisation intégrale des maté-riaux.I La réutilisation passe par le développement de filières de réutilisation desmatériaux, comprenant la collecte des matières, leurs tris, les traitementsphysiques ou chimiques et leur transformation en matières premières secon-daires. On mesure l’importance des opportunités quand on sait qu’en Franceseulement 20 % des produits ménagers en fin de vie entrent effectivementdans les filières du recyclage ; le reste est incinéré ou mis en décharge. Lesactivités industrielles recèlent des opportunités équivalentes, en cherchant àutiliser les coproduits plutôt qu‘à les enfouir. C’est le cas des cimentiers, qui19 La conception Berceau-au-Berceau (Cradle-to-Cradle) fait l’objet de certification. 42
    • renforcent le béton depuis peu avec des poussières issues de la combustiondu charbon dans les centrales thermiques. Dans le même ordre d’idées, des cultures de micro-algues sont expéri-mentées pour produire des biocarburants en utilisant la masse de CO2 issuedes centrales thermiques. Ceci est fait, contrairement aux biocarburants depremière génération, sans causer de déforestation ni créer de concurrenceavec les cultures alimentaires. Pour les métaux rares, la récupération et le recyclage des appareilsélectroniques quotidiens constituent une source essentielle dapprovision-nement. Cette source est actuellement sous-exploitée.Développement de l’économie de l’usage Cette économie prône l’usage de biens qui restent sous la responsabilitéd’un opérateur. L’intérêt est, d’une part, de mutualiser des équipements etdes compétences de maintenance et, d’autre part, d’assurer la mise à dispo-sition de moyens en fonction des besoins. Cela incite également l’opérateurdes biens à utiliser des produits très robustes et donc très ‘durables’. Ce dernierpoint rompt avec la programmation de l’obsolescence du produit pour créerun marché du remplacement. Pour cela il faut intégrer dans la réflexion l’unité fonctionnelle de l’usageet mettre en regard le service sur mesure. On peut avantageusement recouriraux méthodes d’analyse fonctionnelle et d’analyse de la valeur, parexemple :I Avec le cloud-computing, des prestataires comme Amazon ou Googleproposent d’utiliser des puissances de traitement et de stockage informa-tiques mutualisées et sur mesure. Cela évite aux utilisateurs de se doter eux-mêmes de serveurs qui seraient sous-utilisés. 43
    • I Le développement de l’auto-partage fournit une autre illustration. Pour letrajet d’un individu, on met à disposition un véhicule de type Smart voire undeux-roues, tandis que pour le transport d’une famille, on propose uneberline. Sur un parcours de moyenne distance, une partie à fort trafic peut sefaire en transport en commun, tandis que le ‘dernier kilomètre’ peut se faireavec un véhicule individuel. Sur ce sujet, les technologies de l’informationjouent un grand rôle dans le succès des dispositifs, en permettant de fluidifierla gestion des flottes de véhicules.I Ce principe peut s’appliquer également à d’autres domaines, aussi bienpour la consommation des particuliers (biens culturels, vêtements et acces-soires, électroménager, outillage de l’habitat et du jardin) que pour l’équi-pement des industries et des services. Toutefois, les facteurs de succès à réunir sont nombreux et complexes. Lepassage à une économie de l’usage exige notamment de nouveaux modesde financement et de revenus. Le renoncement à la vente d’un bien au profitd’une mise à disposition de ce bien doit être compensé par des revenus deservices issus de la location, de la maintenance, de la vente de consom-mables ou d’autres services connexes, tels que la formation par exemple.Solutions d’efficience des consommations en énergie et en eau Ces solutions réduisent les besoins en énergie et en eau pour arriver à unmême résultat souhaité. Les principes directeurs sont les suivants :I Dès la conception, il s’agit de réduire intrinsèquement les besoins par lechoix des matériaux et la prise en compte des contextes d’usage du bien.Pour les bâtiments, il s’agit de penser l’aménagement interne des bâtimentset l’intégration dans l’environnement extérieur 20.20 Ces principes sont repris par les normes actuelles BBC (Bâtiment à Basse Consommation), ou HQE(Haute Qualité Environnementale) et futures (Règlementation Technique 2012). 44
    • I Il s’agit aussi d’intégrer des dispositifs de toute nature (mécanique, informa-tique…) qui régulent l’adéquation entre les consommations et leurs motifs. Avec son composant ‘stop start’, l’équipementier Valeo permet ainsi deconsommer du carburant, uniquement lorsque le véhicule avance et nonplus sur les temps d’immobilisation d’un parcours. Selon Valeo, les gains encarburant constatés sont de 9 %. Dans le domaine des bâtiments, les systèmes informatiques assortis decapteurs, permettent un usage raisonné des systèmes d’éclairage, dechauffage ou de climatisation, en les rendant capables de prendre encompte l’occupation réelle du bâtiment et les conditions thermiques à uninstant donné. Parmi les moyens informatiques innovants, citons la plate-forme InternetPachube, qui permet de façon ouverte de mettre en relation les capteurs detout type d’appareils, et notamment des compteurs électriques communi-cants. Cette plate-forme ouvre des possibilités nouvelles pour rationnaliserla consommation. D’autres plate-formes telles qu’Ohm de Microsoft ouEfficiency 2.0 ont les mêmes objectifs.I La recherche de l’efficience amène à préférer le remplacement d’un équi-pement énergivore pour un autre plus économe et à financer ce rempla-cement par les économies d’énergie ou d’eau associées. La mise enperspective des coûts d’investissement et des coûts opérationnels comme leprône la méthode du TCO 21, met en évidence les arbitrages pertinents dansce domaine. Parallèlement, il faut assurer une maintenance technique des appareilspour en vérifier les réglages. Des appareils intelligents comportent des cellulesd’alerte, qui vont jusqu’à fournir des détails sur les besoins de maintenance.21 TCO : Total Cost of Ownership, soit le coût total de possession d’un bien d’équipement. 45
    • I Enfin, l’efficience passe par une rationalisation des besoins de transport desproduits et des personnes dans les activités de production et de consom-mation : - Fabriquer des produits destinés à une consommation locale, ou à défaut, privilégier les moyens logistiques les moins polluants (transports maritime, fluvial, ferroviaire). - Développer le travail à distance : bureaux de télétravail, salles de télé- présence pour éviter notamment les déplacements sur longue distance. - Développer la mixité des zones urbaines, offrant des emplois à proximité des lieux d’habitation et des lieux de commerces.Solutions non-fossiles de production énergétique Alors que nos économies sont dépendantes des hydrocarbures, lesnouvelles solutions de production d’énergie émergent néanmoins de toutesparts : énergie solaire, éoliennes terrestres ou marines, hydroliennes marinesou fluviales, géothermie, osmose, biocarburants, méthanisation de labiomasse, cogénération, piles à combustible… La mise au point des nouveaux procédés ou nouveaux types d’instal-lation est actuellement ouverte à tout type d’acteur, allant de la start-up cali-fornienne qui met au point la bloom box 22, aux poids lourds de l’industrieénergétique.Solutions d’efficience matérielle Les solutions d’efficience matérielle visent à atteindre une utilisation satis-faisante des matériaux, en en minimisant la quantité nécessaire et péren-nisant la disponibilité future de ces matériaux. Pour cela, il faut notamment :I Recourir à des matériaux naturels renouvelables et réserver les ressourcesqui ne sont pas renouvelables aux usages les plus vitaux. La ponction de22 La bloom box est un générateur électrique, de nouvelle génération, basé sur des pilesà combustible. 46
    • ressources renouvelables, doit s’effectuer dans des proportions quipermettent aux stocks de se reconstituer. La pêche dite responsable vise ainsià définir des quotas de prélèvement de la ressource halieutique.I Veiller toujours à préserver l’environnement lors de l’extraction des matières.Pour extraire les minerais, l’industrie minière doit par exemple, bannir lesprocédés de destruction intégrale de montagnes, qui font disparaître lesécosystèmes et polluent les cours d’eau.I Trouver des alternatives aux matériaux tirés du pétrole, comme le permet lachimie végétale avec ses très nombreux débouchés (énergie, alimentationhumaine et animale, cosmétiques, matériaux de construction, tensio-actifs…).I Utiliser au mieux la résistance des matériaux : ajustement de l’épaisseur destôles, diminution du grammage du papier, des films plastiques ou des cartonsd’emballage,… Pour exemple, le Comité Interprofessionnel des Vins deChampagne a pris la décision, suite à un bilan environnemental, d’alléger lepoids des bouteilles en passant de 900 à 835 grammes. Derrière le bénéficeécologique, on perçoit immédiatement le gain économique par la réductionde matière et l’allégement du coût logistique.Faire valoir ses mérites Saisir les opportunités du Développement Durable, c’est bien sûr seprévaloir auprès de ses clients de vertus durables crédibles et êtreconvaincant dans son engagement de progrès. Cette crédibilité passe par lamise en cohérence de ses actions et par une avance avérée au regard del’état de l’art. La cohérence implique de s’assurer qu’aucun risque écolo-gique indirect ne vienne entacher les allégations. Un tel contre-exemple estfourni par l’utilisation de l’huile de palme non-certifiée dans la conception denombreux produits, qui sont néanmoins présentés comme ‘naturel’, à justetitre, mais aussi comme vertueux, à tort. 47
    • La cohérence exige également un équilibre entre le volet environne-mental et le volet social. L’adhésion à une marque sur des valeurs d’éthiquene supporte pas de contradiction criante. Qu’importe qu’un produit soitlabellisé ‘vert’, si les medias révèlent au grand jour les suicides en série chez unsous-traitant chinois impliqué dans la fabrication de ce produit, comme ce futle cas pour Apple en 2010. Pour toutes ces raisons, une démarche rigoureuse, équilibrée et coordonnée à l’échelle de l’entreprise est nécessaire et conditionne le succès des nouvelles offres. Ainsi les entreprises les plus avancées se distinguent par des pratiques exemplaires dans les domaines sociaux et environnementaux. Coco Mat 23, fabricant grec de matelas et de lingerie, ou Trisélec,société de tri sélectif, sont de bons exemples d’entreprises de taille moyenne,qui sont remarquables dans leur capacité à faire face à leurs responsabilitéssociales et environnementales et à en tirer profit.23 L’entreprise Coco Mat crée des matelas conçus exclusivement à partir de fibres de noix de coco,matériau entièrement renouvelable, naturel et abondant. Sa politique sociale se remarque par laplace donnée à des collaborateurs handicapés ou à des réfugiés. Cette entreprise a obtenu un prixspécial lors du 1er trophée du Développement Durable co-organisé par Sopra Consulting. 48
    • Les opportunités du social business Enfin, il reste à mentionner les opportunités du Social Business. Le SocialBusiness s’intéresse aux marchés que constituent les 2,5 milliards de personnes,dont les revenus individuels sont très faibles (1 à 2,5 dollars par jour) et consti-tuent de ce fait le ‘bas de la pyramide’ de la population mondiale. Cesmarchés, longtemps ignorés, commencent à être intégrés dans les stratégiesde développement de grands groupes. Avec succès, Danone a mis au pointau Bangladesh un modèle opérationnel entièrement dédié à l’approvision-nement en produits laitiers nutritifs spécialement conçus pour les plus démunis.Schneider Electric fait de même pour développer les marchés de l’électrifi-cation « off-grid » (non-relié au réseau électrique) en Afrique et en Inde. Sonprogramme développe non seulement une offre dédiée et adaptée aumanque d’équipement, mais il met aussi à disposition des ressources finan-cières pour dynamiser la création d’entreprises dans le domaine de l’énergieet forme aux métiers de l’électricité pour pallier les pénuries locales decompétences. 49
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    • Le Développement Durable au cœur des organisationsQ uand une direction d’entreprise a identifié ses propres enjeux de Déve- loppement Durable, la nécessité d’agir se précise. Au préalable, il estimportant pour l’entreprise d’apprécier sa propre maturité en termes de Dura-bilité et de se situer dans le champ concurrentiel. Les éléments sont alorsréunis pour construire la feuille de route et pour passer à la mise en œuvre ausein de l’entreprise.Apprécier sa maturité Pour cadrer son action, l’entreprise a besoin de compléter son appré-hension des enjeux par son propre état des lieux. L’état de la maturité de l’en-treprise s’apprécie sur les objectifs, les moyens et les résultats de sa politiquede Développement Durable. Les questions qui se posent sont les suivantes :I Sur les objectifs fixés : sont-ils ambitieux, visibles, chiffrés, réalistes, éche-lonnés dans le temps et donc engageants et mesurables ? Couvrent-ils bien lechamp des responsabilités et des opportunités ? Quels sont les objectifs desconcurrents ? 51
    • I Sur les moyens mis en regard des objectifs : sont-ils adaptés ? Le mana-gement est-il réellement investi ? Des procédures formelles viennent-elles enappui des politiques ? Des moyens de pilotage et de reporting sont-ils enplace ?I Sur les résultats : comment se situent-ils au regard des objectifs ? Les échecssont-ils gérés de façon transparente ? Quelles sont les appréciations des diffé-rentes parties prenantes ? Ce tour d’horizon permet de situer la maturité de l’entreprise. Celle-cipeut être comparée à ses pairs ou aux meilleures pratiques connues. L’étatdes lieux ainsi obtenu vient nourrir la réflexion sur les plans d’actions etrenseigne sur l’opportunité d’agir dans des échéances proches.Schéma 6 – Appréciation de la maturité d’une démarche de Développement Durable Réalité des Étendue pouvoirs de des objectifs management (Env./Social/ Offre…) Existence des procédures Niveaux de DD d’ambition Observation Observation Pertinence des objectifs des moyens des ressources Visibilité des objectifs Pertinence des moyens Observation de contrôle des résultats Indicateurs Gestion des de résultats Controverses - Transparence Points de vue des acteurs 52
    • Construire son plan directeur Les réflexions engagées permettent de recenser les actions potentielles,de les prioriser selon des critères précis et ainsi d’élaborer un plan d’actionsinscrit dans le temps, avec une logique de construction et fonction des dispo-nibilités financières. L’élaboration d’un plan directeur est indispensable pourrationnaliser les actions, leur donner une cohérence puissante et visible et leurdonner une véritable dynamique. L’exposition de l’entreprise aux enjeux du Développement Durable,caractérisée par les opportunités, les responsabilités et les risques d’une part,l’appréciation de la maturité de l’entreprise d’autre part, offre une vision surles actions à entreprendre ou à poursuivre. La situation d’une entreprise peut être caractérisée sur un diagrammecroisant ces deux dimensions (cf. schéma 7). Pour les entreprises fortementexposées aux enjeux, l’anticipation stratégique est l’attitude indispensable.Dans cette catégorie, on retrouve les acteurs leaders de leurs marchés, qui sesont façonné une vision ‘durable’. Cette vision les guide pour avancer. On ytrouve aussi des entreprises qui se sont développées historiquement autour devaleurs éthiques comme le laboratoire pharmaceutique danois Novo Nordisk,aussi bien que des entreprises qui y sont venues par un grand virage straté-gique, comme Wal Mart. Pour certains, cette vision se renforce d’uncaractère de quasi ‘mission’, comme pour Danone, qui place sa raison d’êtredans une finalité profondément sociétale. Un tel sens de la mission est proba-blement nécessaire pour se lancer, bien avant les autres, dans le SocialBusiness. Ces entreprises sont rejointes par le contingent des pragmatiquessuiveurs, qui, observant les contraintes du moment et les opportunités les plusaccessibles, se mettent en mouvement. Pour les entreprises moins exposées,un opportunisme éclairé peut les pousser à exploiter ces opportunités dedéveloppement, sans que cela ne recèle un caractère vital pour elles. 53
    • Schéma 7 - Positionnement stratégique « Élevée » Exposition aux enjeux du DD dans l’activité Attentisme Anticipation L préjudiciable stratégique « Réactif » « Anticipatif » Pro-activité Opportunisme L Passivité éclairé « Modérée » De l’ensemble des investigations en ressort un panel d’actions poten-tielles. Celles-ci doivent être priorisées. La confrontation des quatre points devue suivants permet d’y procéder (cf. schéma 8) :I La contribution à l’amélioration des empreintes environnementales ousociales.I La réduction de la vulnérabilité de l’entreprise aux conséquences del’érosion environnementale. 54
    • I Les bénéfices économiques attendus, qu’il s’agisse de revenus additionnels,de réduction de coûts, voire de bénéfices non-financiers comme l’impact surla réputation de l’entreprise.I Les exigences budgétaires, en termes de CAPEX 24 et d’OPEX 25. La qualification des critères permet de définir, en synthèse, des rangs depriorités parmi les actions. Cette matrice peut servir à apprécier un largepanel d’actions, d’investissements et en quelque sorte entrer dans les usageshabituels de sélection des projets, en complément d’une démarche tirée parla problématique du Développement Durable.Schéma 8 - Matrice des priorités Amélioration de l’empreinte Forte Modérée Forte Modérée Projet 1 Projet 2 Action n … Sans Présents Sans Priorisation Absents Nécessité Bénéfices d’investir économiques Avec Présents Avec Absents Forte Forte Modérée Modérée Réduction Vulnérabilité24 CAPEX : Capital Expenditure.25 OPEX : Operational Expenditure. 55
    • Pour illustrer ce point, l’innovation dans les ampoules à basse consom-mation a été pour les fabricants un projet avec une forte amélioration de leurempreinte environnementale. Il a nécessité une capacité d’investissementimportante pour adapter l’outil industriel. Mais il a aussi fait valoir des béné-fices économiques très importants, puisque cela devait dynamiser ce marchéde remplacement au profit d’ampoules sensiblement plus chères. Ces entre-prises paraissaient modérément exposées à la vulnérabilité. Cette priorisation sur l’ensemble des sujets ayant trait au Dévelop-pement Durable permet de retenir ou d’exclure les actions, de les inscriredans un horizon de temps, en fonction d’une logique de construction et augré des disponibilités financières.Une mise en œuvre éminemment transverse Le Développement Durable se pose comme une problématiqueglobale de management. Toutes les grandes directions de l’entreprise sontimpliquées. Les directions générales et directions de la stratégie doivent se mobiliseret se saisir des changements qui se profilent sur les marchés. Le marketing doitanticiper les tendances, intégrer le Développement Durable dans le position-nement. Il doit aussi repérer de nouveaux segments de clientèle corres-pondant aux clients sensibles à l’éthique et concevoir des offres adéquates.Les Ressources Humaines sont naturellement appelées à prendre en chargela dimension humaine et sociale du Développement Durable. Mais ellesdoivent aussi répondre aux aspirations des collaborateurs actuels ou futurs àdavantage de sens dans leur vie professionnelle. Elles doivent faire évoluer lesmétiers et inscrire le Développement Durable dans les objectifs individuels descollaborateurs, comme cela se pratique chez Danone ou Tesco par exemple. 56
    • Les fonctions Achats, Production et Logistique doivent œuvrer à l’amé-lioration de l’empreinte environnementale et sociale des opérations. Les DSIdoivent s’approprier le Green IT et les directions financières doivent intégrerdans leurs actions, les attentes éthiques des investisseurs et des actionnaires.La mission spécifique d’une direction dédiée La transversalité du Développement Durable doit être orchestrée, dynamisée et pilotée. C’est là, fondamentalement, la raison d’être d’une direction ad-hoc, dont on doit préciser clairement les prérogatives au regard de celles des autres directions.Ses objectifs La direction du Développement Durable doit intervenir à deux niveaux :I Au niveau stratégique : - Nourrir la réflexion stratégique : cerner les enjeux et les menaces, fixer les lignes directrices. - Assurer la déclinaison de la stratégie Développement Durable dans chacune des directions. - Veiller à la cohérence d’ensemble des démarches. - Mettre en place le système de pilotage nécessaire. - Développer une politique d’influence auprès des régulateurs 26.I Au niveau opérationnel : - Aider à fixer des objectifs et en suivre la progression. - Concevoir et déployer un système de reporting intégrant les indicateurs Développement Durable.26 A titre d’exemple, Bolloré Division Papier, société spécialisée dans le papier à faible grammage,milite auprès d’organismes prescripteurs (Ademe) et de l’Etat pour la mise en place d’une classifi-cation des papiers en fonction des émissions de gaz à effet de serre généré par la fabrication. 57
    • - Rechercher les synergies, mutualiser les outils et diffuser les expériences. - Animer le dialogue avec les parties prenantes. - Améliorer la compréhension des enjeux pour l’entreprise. - Homogénéiser et développer les compétences nouvelles. - Accompagner les responsables dans la réalisation de leurs objectifs. - Faire progresser les pratiques de l’entreprise en animant des démarches de progrès continu.Un rattachement élevé, en proximité sur les opérations La direction du Développement Durable doit s’exercer à un niveaucentral, de façon à garantir la cohérence des actions menées dans l’entre-prise et à leur donner de la puissance. Pour donner à cette direction le poidsdont elle a besoin dans sa mission, elle doit être rattachée à la DirectionGénérale. L’ancrage au sein d’une direction de la Stratégie, quand elleexiste, permet de donner cette hauteur nécessaire. Toutefois, il est tout aussi important d’assurer une véritable connexionavec les opérations. Pour déployer sa politique dans l’organisation, la direction centrale doits’appuyer sur des instances qui rassemblent les autres grandes directions. Elledoit tisser un réseau, composé de relais officiels et de liens informels. Dans les grandes organisations, ces directions peuvent compter unevingtaine de personnes. Elles sont reliées à un nombre beaucoup plusimportant de correspondants au sein des autres directions, ceux-ci pouvantavoir un double rattachement. Enfin, ce sont tous les collaborateurs globalement qu’il faut impliquerdans la démarche, pour que le Développement Durable soit au cœur despréoccupations et des transformations. 58
    • Pour conclureP rogresser dans une logique de Développement Durable engage les entreprises dans des transformations importantes, sources d’opportunitéset de développement. Des changements profonds émergent dans tous lesdomaines : modèle économique, conduite des opérations, management despersonnes, segmentation des marchés, constitution des portefeuilles d’offres,stratégie d’approvisionnement, gestion de l’innovation, ouverture auxacteurs extérieurs… La mesure de ces mutations a été prise par les entreprises leaders oupionnières ; elles les projettent dans des plans d’actions pluriannuels et sesituent elles-mêmes sur un parcours de progression. Les pratiques de gestion,les solutions techniques durables, les systèmes d’information sont en coursd’invention, d’adaptation ou de rodage. Parmi tous ces moyens, certainsarrivent déjà à maturité. Dans un monde de changements rapides, la récurrence de trois ques-tions fondamentales doit guider la réflexion et l’action. Quelles responsabilitésapparaissent sous un jour nouveau ? En quoi l’érosion des ressources natu-relles et la dégradation de l’environnement peuvent-elles menacer la conti-nuité de l’entreprise ? Quelles opportunités stratégiques s’ouvrent grâce auDéveloppement Durable ? 59
    • Les réponses apportées peuvent alors dicter les moyens à mettre enœuvre, en termes de management, d’orientation de l’innovation, de relationavec les clients et d’exécution dans les opérations. La cohérence d’ensembleest déterminante pour bâtir des stratégies de différentiation solides et en tirerdes bénéfices durables. Ces questions et ces actions font appel à des domaines de compé-tences en partie déjà présents dans l’entreprise tels que la réflexion straté-gique, la gestion des risques et de la qualité, l’écoute des clients, le sourcing,les relations publiques, etc. Toutefois, de nouvelles compétences sont aussinécessaires et de nouveaux points de vue doivent être entendus. Il s’agitd’envisager son activité dans une relation d’impact et de dépendance avecla nature et avec le vivant, il s’agit de comprendre les incidences des chan-gements climatiques et de savoir comment prendre sa part dans la réductiondes émissions de gaz à effet de serre. Il faut savoir s’insérer dans les filièresalternatives qui s’organisent : filières de produits certifiés, filières des matièrespremières secondaires et de valorisation des produits en fin de vie. Sur lesvolets sociaux, la gestion de la diversité, du handicap, la pratique de l’équitésont complexes et passent également par le recours à de nouvelles compé-tences. Il revient aux directions générales d’impulser ces changements qui sontmajeurs pour leur entreprise et pour cela, de mobiliser les moyens nécessaires. 60
    • À propos de Sopra Consulting Pôle Conseil de Sopra Group, Sopra Consulting accompagne les entre- prises dans leurs projets de transformation, partout en Europe. Avec près de 700 consultants, Sopra Consulting est aujourd’hui l’un des tout premiers acteurs français de conseil en stratégie, management, organisation et technologie. Pour toute information concernant cette publication : Sopra Consulting Sopra Group92, avenue Charles de Gaulle - 92200 Neuilly sur Seine 9 bis, rue de Presbourg - 75116 Paris Tél. : 01 46 41 97 97 Tél. : 01 40 67 29 29
    • w w w. s o p r a c o n s u l t i n g . c o m La pérennité des organisations passe aujourd’hui par la Durabilité. C’est ce qu’indique l’analyse développée par Sopra Consulting dans ce livre blanc, en s’appuyant sur l’expérience d’entreprises leaders de leurs secteurs et de PME innovantes. Au-delà des responsabilités assumées dans le rapport à l’environnement et aux personnes, ces entreprises engagées dans le Développement Durable savent anticiper les risques causés par la dégradation des ressources naturelles. Surtout, elles se développent en inventant, en mettant en œuvre ou en - commercialisant des solutions qui préservent l’environnement et garantissent un meilleur bien-être des personnes. La voie est désormais ouverte. D’autres entreprises, plus ou moins exposées aux enjeux du Développement Durable, suivent ce mouvement, pressées par les lois, attentives aux attentes clairement exprimées de leurs clients, interpellées par les leaders d’opinion. Toutefois, mettre en œuvre une stratégie de différentiation solide nécessite d’élaborer des plans d’actions cohérents, complets et ambitieux, impliquant chacune des fonctions de l’entreprise. Il s’agit de conduire la transformation qui permettra de créer de réels avantages compétitifs.w w w. s o p r a g r o u p . c o m