Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali - Il progetto IQuEL
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Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali - Il progetto IQuEL

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"IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità erogata e percepita dagli Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell'ambito del Programma Elisa (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato ...

"IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità erogata e percepita dagli Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell'ambito del Programma Elisa (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri.

Lo scopo di IQuEL, è quello di sviluppare un sistema di monitoraggio e valutazione della qualità dei servizi erogati dagli uffici della Pubblica Amministrazione attraverso strumenti informatici dedicati. I dati raccolti saranno utilizzati per la definizione e l’attuazione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione e la personalizzazione dei servizi per i cittadini.

Gli strumenti di misurazione realizzati consentiranno ad ogni Ente di valutare il proprio grado di efficacia ed efficienza nella risposta alle domande del cittadino, verificando con costanza il livello di soddisfazione registrato, e questo costante monitoraggio garantirà un conseguentemente progressivo miglioramento dei servizi erogati, nonché la possibilità di confrontarsi con gli altri enti ed apprendere dalle best-practice, cioè dai casi di eccellenza."



I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali.

La pubblicazione "Verso il miglioramento dei servizi: tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali: il progetto IQuEL" nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti.

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Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali - Il progetto IQuEL Document Transcript

  • 1. VERSO IL MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI TECNOLOGIE, METODI ED ESPERIENZE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEGLI ENTI LOCALI: IL PROGETTO IQUEL A cura di Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa Progetto Opportunità delle Regioni in Europa Innovazione e Qualità per Enti Locali ® ELISA
  • 2. “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn” “Gli analfabeti del 21° secolo non saranno coloro che non sapranno leggere e scrivere, ma coloro che non saranno in grado di imparare, disimparare quanto imparato e ritornare a imparare” Alvin Toffler Nota dei curatori I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali. Questa pubblicazione nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti. La necessità della sintesi ha reso indispensabile una selezione degli argomenti che non rende piena giustizia a tutti gli enti e al numeroso personale coinvolto. Si ringraziano in modo particolare tutti i dirigenti, i funzionari, i collaboratori e i fornitori delle amministrazioni che hanno partecipato alla realizzazione del progetto IQuEL e alla produzione di questo volume. I deliverable integrali dei diversi work package del progetto possono essere richiesti attraverso il sito ufficiale www.IQuEL.it Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa 2010 Maggioli Editore 2
  • 3. Prefazione ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4 Introduzione _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5 Gli obiettivi del progetto IQuEL _____________________________________________________________________________________________________________________ 6 Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità __________________________ 6 Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli Enti Locali _________________________________________________________________ 8 L’attività di formazione e comunicazione _________________________________________________________________________________________________ 8 La specificità dei servizi dei CST __________________________________________________________________________________________________________________ 9 L’organizzazione dei lavori del progetto _____________________________________________________________________________________________________ 10 I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità ________________________________________________________________________ 12 Una metodologia per la qualità _________________________________________________________________________________________________________________________ 13 Strumenti e canali di interazione con gli utenti ______________________________________________________________________________________ 14 La costruzione degli indicatori di qualità ____________________________________________________________________________________________________ 18 Il ruolo della customer satisfaction ______________________________________________________________________________________________________________ 23 Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi Enti ______________________________________________________________________________ 26 Il benchmarking della qualità _____________________________________________________________________________________________________________________________ 31 Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi ____________________________________________________________________________ 32 Nota metodologica e considerazioni generali sulla rilevazione dei dati quali-quantitativi ______ 34 Analisi e benchmark della rilevazione effettuata sui singoli servizi ___________________________________________ 38 Metodologia del monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale _____________________________________ 47 Definizione del quadro di riferimento ___________________________________________________________________________________________________________ 48 Composizione del quadro di indicatori ________________________________________________________________________________________________________ 48 Incidenza delle variabili sul flusso di erogazione e sulla qualità dei servizi ____________________________ 49 Schema finale degli indicatori utilizzati per comporre i questionari ___________________________________________ 52 L’indagine preliminare attraverso i focus group _____________________________________________________________________________________ 52 Citizen Relationship Management nella P.A.: l’esperienza del Comune di Parma ______________ 57 Comune accoglie ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 61 Comune informa ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62 Comune indirizza ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62 Comune risolve ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 63 Comune ricerca _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64 La struttura del CRM ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64 La comunicazione attiva e la profilazione dei clienti ____________________________________________________________________________ 71 Gestire le segnalazioni: l’esperienza di Bologna _____________________________________________________________________________________ 73 Strumenti: una Business Intelligence per la P.A. ____________________________________________________________________________________ 77 La Business Intelligence per la P.A. _____________________________________________________________________________________________________________ 78 Consolidamento dei progetti e-Gov e nuove prospettive per la BI nella P.A. __________________________ 79 Il progetto IQuEL e la misurazione quali-quantitativa dei servizi erogati __________________________ 79 Implementazione a regime di un sistema di BI per la P.A. _________________________________________________________________ 84 Strumenti: la formazione del personale ________________________________________________________________________________________________________ 85 Coinvolgimento degli operatori nel programma di monitoraggio _________________________________________________ 86 Programmi di formazione continua _______________________________________________________________________________________________________________ 86 Progettazione e attivazione moduli formativi per gli operatori degli EE.LL. ____________________________ 87 Programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. _________ 89 Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli Enti Locali ___ 91 Ringraziamenti ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 95 3
  • 4. Prefazione La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, avviata in Italia a partire dagli anni ’90 in un contesto di crisi finanziaria, ha rappresentato la soluzione per perseguire il duplice obiettivo di ridurre i costi della macchina amministrativa e dei servizi pubblici e di offrire servizi di qualità, in linea con i reali bisogni dei cittadini. Dunque, le riforme che si sono succedute nel corso degli ultimi anni hanno focalizzato l’attenzione sul ruolo centrale del cittadino. Si è affermata una cultura orientata all’ascolto dei bisogni, per la programmazione di politiche di miglioramento delle prestazioni. Un salto di “qualità” che ha richiesto alle Amministrazioni un grosso sforzo ed un impegno per diffondere le necessarie innovazioni. D’altra parte, poter contare su un’Amministrazione efficiente, capace di fornire alla collettività e alle imprese servizi innovativi è di fondamentale importanza anche per lo sviluppo economico del Paese. Il Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema), gestito dal Dipartimento per gli Affari Regionali attraverso il P.O.R.E., è stato istituito per sostenere, con un finanziamento, l’innovazione negli Enti Locali in pochi e prioritari ambiti di intervento, quali: la qualità nei servizi pubblici locali, l’infomobilità, il lavoro, il fisco ed il catasto. I progetti premiati dal Programma ELISA hanno perseguito, nei singoli ambiti, obiettivi di “sistema” sfidanti, con un solo obiettivo generale: migliorare la qualità della vita della collettività. Ovviamente, con l’auspicio che da esperienze locali potessero nascere modelli di valenza nazionale. La complessità e l’ampiezza del lavoro richiesto per realizzare IQuEL, uno dei sei progetti vincitori della prima edizione di “ELISA”, ha determinato la necessità, per le Amministrazioni partecipanti, di sviluppare nuovi modelli organizzativi e gestionali, rafforzare la capacity building ed implementare modelli di governance. Il progetto IQuEL, al quale hanno partecipato oltre venti Amministrazioni locali di buona parte del territorio nazionale, rappresenta una risposta concreta al bisogno di qualità nella P.A. locale. Per attuare un miglioramento continuo delle prestazioni, IQuELha realizzato un sistema di rilevazione di efficienza delle amministrazioni locali, a partire dal livello di qualità dei servizi offerti. Questa pubblicazione non è una semplice sintesi dei lavori svolti dai partecipanti al progetto IQuEL ma nasce dall’esigenza di offrire un supporto metodologico agli addetti ai lavori e a chiunque sia interessato al processo di rinnovamento della Pubblica Amministrazione locale. Nelle pagine che seguono sono illustrate le principali esperienze realizzate nell’arco dei diciotto mesi di sviluppo del progetto, le criticità emerse ed i risultati raggiunti. La numerosità delle amministrazioni locali che si sono impegnate nel progetto e la varietà delle esperienze di qualità presentate costituiscono un valore aggiunto del volume. La costruzione di indicatori, l’utilizzo di una metodologia per il monitoraggio ed il confronto della qualità dei servizi erogati dagli Enti Locali, l’analisi sulla soddisfazione dei cittadini, la rendicontazione dei risultati ai propri cittadini e la valorizzazione delle migliori esperienze sono espressione di un’amministrazione vicina ai propri cittadini, efficiente e trasparente. Sotto tale profilo il volume rappresenta, senza pretese esaustive, un utile strumento per tutte le Amministrazioni locali chiamate a dare tempestiva ed adeguata attuazione ai principi della c.d. “ Riforma Brunetta”, in particolare attraverso lo sviluppo di sistemi di valutazione delle performances. L’ultima parte del testo analizza le prospettive di sviluppo della “valutazione della qualità e delle performances dei servizi degli Enti Locali”, tema di grande attualità che offre ai lettori importanti spunti di riflessione sui futuri scenari della P.A. locale. Angelina Tritto - Dirigente del P.O.R.E. 4
  • 5. Introduzione
  • 6. Introduzione Flora Raffa e Roberta Gatti Gli obiettivi del progetto IQuEL IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità per Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell’ambito del primo avviso del Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dal Dipartimento Affari Regionali della Presidenza del Consiglio dei Ministri con 1.500.000 euro. Il progetto è coordinato dal Comune di Parma e coinvolge una vasta aggregazione di Enti Locali (i Comuni di Firenze, Modena, Bologna, Piacenza, Reggio Emilia; le Province di Padova, Vicenza, Parma, Chieti, Rimini, Brescia, Pesaro-Urbino), la Regione Emilia-Romagna e la Comunità Montana Val Nerina, e vanta il supporto scientifico dei Dipartimenti di Statistica delle tre Università di Parma, Padova e Firenze. Scopo del progetto è lo sviluppo di un sistema di monitoraggio integrato della qualità dei servizi erogati, che sfrutti le possibilità offerte dagli strumenti informatici e più in generale dalle moderne tecnologie dell’informazione e telecomunicazione, finalizzando la raccolta e l’elaborazione dei dati alla definizione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione. L’obiettivo è fornire alle Amministrazioni locali gli strumenti per un ottimale governo dell’erogazione dei servizi, facendo particolare attenzione alla multicanalità che è divenuta una loro importante caratteristica e comporta innovative modalità di raccolta dei dati. Gli strumenti di misurazione che sono stati realizzati grazie al progetto IQuEL consentiranno ad ogni ente di monitorare costantemente il proprio grado di efficacia ed efficienza ed il livello di soddisfazione espresso dall’utenza. Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità l progetto è partito dalla definizione di una metodologia semplice ma efficace che ha portato all’identificazione di un set di indicatori quantitativi e qualitativi condivisi che individuano, tenendo presente le specificità dei diversi territori, le modalità di erogazione dei servizi esistenti e il livello di soddisfazione dell’utenza. Questa fase di lavoro ha coinvolto gli operatori dei diversi servizi direttamente interessati dalle attività di monitoraggio e di indagine della customer satisfaction. La difficoltà maggiore che si è incontrata è stata quella di omogeneizzare i dati di enti diversi che presentavano significative differenze organizzative. Alla fine si è arrivati ad identificare una batteria di dati quantitativi trasversali ai diversi Comuni, ma è stato anche necessario realizzare un “manuale di istruzioni” per essere certi che i dati fossero raccolti in maniera del tutto analoga nelle diverse realtà. Anche l’elaborazione di questionari di customer satisfation ha comportato un significativo sforzo per arrivare a strumenti uniformi e condivisi. Per testarli si è utilizzata la metodologia del focus group, coinvolgendo gruppi di utenti oppure ordini professionali o associazioni di consumatori in 6
  • 7. un confronto che è servito anche agli operatori comunali per imparare ad uscire da una sterile autoreferenzialità. Caratteristica peculiare di tutti i questionari è stata quella di focalizzare il canale tramite il quale l’utente aveva fruito del servizio, sviluppando batterie di domande diverse a seconda che il canale fosse stato lo sportello fisico, il call center o un servizio on-line su Internet. Questa caratterizzazione dei questionari è servita a verificare il variare del grado di soddisfazione del cittadino a seconda del canale di contatto prescelto per usufruire del medesimo servizio. Uno dei work package di IQuEL è stato espressamente dedicato all’elaborazione di un’indagine per la misurazione del gradimento e della fiducia degli utenti nei confronti dei vari canali di informazione ed erogazione dei servizi. Il progetto ha sviluppato diversi software per supportare le attività di monitoraggio della qualità erogata. In particolare il Comune di Firenze ha realizzato una “anagrafe dei servizi”, una banca dati finalizzata a raccogliere tutti i dati quantitativi e qualitativi riferiti ai singoli servizi erogati dal Comune, mettendo a disposizione dell’operatore comunale diversi strumenti che gli consentono operazioni complesse che altrimenti richiederebbero l’intervento di specialisti di statistica o di programmatori. In modo semplice e guidato il software consente infatti di costruire indicatori statistici, ponendo in correlazione i dati statistici elementari contenuti nella banca dati. La banca dati si può alimentare sia con inserimento manuale tramite form web, sia automaticamente da diversi applicativi tramite web services, così come con riversamenti massivi in modalità batch. Per mettere a disposizione degli amministratori un sistema semplice di controllo qualità, è stato creato un cruscotto che consente una visualizzazione grafica di facile lettura che evidenzia in modo immediato il grado di soddisfazione rilevato o lo scostamento di un dato quantitativo rispetto all’obiettivo di qualità ricercato. Un modulo del software consente di costruire rapidamente questionari e di pubblicarli sul sito Internet dell’Ente, avendo immediatamente la possibilità di visualizzare con dei grafici i risultati della rilevazione mano a mano che gli utenti li compilano on line. Questa piattaforma software è stata installata oltre che nel Comune di Firenze anche in quelli di Parma e Piacenza, infatti è facilmente personalizzabile da ciascun ente, e consente la rilevazione, raccolta e visualizzazione dei dati quantitativi e dei risultati delle customer poste in essere dalle amministrazioni con possibilità di elaborazione dei dati e confronto delle serie storiche sia per ogni singolo ente che tra enti diversi. La sperimentazione sia delle metodologie che degli strumenti software è stata sviluppata su cinque diversi servizi comunali: l’iscrizione agli asili nido, il cambio di residenza all’interno del Comune, la manutenzione stradale, la Denuncia di Inizio Attività Edilizia, la comunicazione pubblica. Per questi cinque servizi ogni Ente ha raccolto i dati quantitativi e ha realizzato indagini CATI (questionari di customer satisfation somministrati tramite intervista telefonica). Si è sperimentata anche la somministrazione di questionari di customer tramite Internet e web form. Una volta raccolti i dati, sia quantitativi che di customer, si è proceduto ad una lettura comparativa, statistica e previsionale dei risultati rilevati mettendo in evidenza le best practice: tale procedura, una volta standardizzata e reiterata nel tempo ha lo scopo di essere un valido supporto alle decisioni degli amministratori. Una caratteristica fondamentale del progetto è la replicabilità, vale a dire che si è teso a sviluppare metodologie e strumenti software adattabili alle diverse realtà e facilmente personalizzabili, che sono a disposizione di qualsiasi Ente fosse interessato al loro riuso. 7
  • 8. Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli enti locali Il cuore del progetto è costituito dall’analisi e dalla modellazione di un sistema di CRM (Citizen Relationship Management) specificamente studiato per la Pubblica Amministrazione. La nuova frontiera per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici è infatti la personalizzazione del servizio, lo sforzo per passare da un’ottica che realizza molteplici servizi e li propone all’intera comunità locale ad un nuovo approccio che invece si indirizza al singolo cittadino ed è in grado di proporgli tutte e sole quelle opportunità che l’Ente ha realizzato per lo specifico target cui appartiene. Conoscendo meglio il singolo cittadino, la sua condizione familiare, il numero e l’età dei suoi figli, la sua condizione abitativa, il suo ISEE, la sua condizione lavorativa, il modo in cui si sposta in città, i suoi sport, i suoi interessi culturali, ecc., il Comune è in grado di presentargli tutta l’offerta dei propri servizi che può incontrare i suoi interessi e necessità. Un sistema di CRM è un software che raccoglie le informazioni provenienti dai vari canali, riguardanti i cittadini e le imprese, e utilizza questi dati per personalizzare i servizi erogati e renderli effettivamente aderenti alle esigenze degli utilizzatori, aumentandone il valore. L’obiettivo finale è di avere la possibilità di offrire un servizio “su misura” attraverso il canale più adatto a soddisfare le esigenze dell’utente. Due esperienze in particolare sono state sviluppate: il Comune di Parma ha personalizzato in modo sostanziale una piattaforma di CRM esistente sul mercato e sino ad oggi destinata solo ad aziende private, e il Comune di Bologna ha invece scelto una piattaforma CRM open source. Il Comune di Parma ha curato la pubblicazione di un volume di “Linee guida per la realizzazione di un CRM per la Pubblica Amministrazione”, che vuole essere una guida per gli amministratori e dirigenti che volessero accostarsi a questo tema, ma anche per le aziende che sviluppano software che volessero comprendere la specificità di questo strumento in ambito di servizio pubblico. È stata anche commissionata all’Università di Parma, Dipartimento di Statistica, un’indagine di customer satisfation condotta su oltre 1000 cittadini e imprese che hanno utilizzato il contact center, i cui risultati sono stati oggetto di una pubblicazione. L’attivitÀ di formazione e comunicazione Obiettivo del progetto era anche quello di sensibilizzare gli operatori tutti degli Enti Locali alla necessità di un costante monitoraggio della qualità dei servizi erogati e perciò si è sviluppata un’attività di formazione che ha coinvolto in modo trasversale un considerevole numero di operatori e responsabili. La formazione è servita sia per una sensibilizzazione sui temi della qualità sia per dare agli operatori gli strumenti metodologici necessari ad affrontare queste tematiche durante lo svolgimento delle normali attività all’interno dell’Ente. Oltre ai corsi realizzati con tecniche tradizionali, in aula, è stata messa a punto una piattaforma di e-learning che permetterà un costante aggiornamento dei dipendenti e una qualificazione professionale permanente personalizzabile e gestibile secondo i tempi dei singoli dipendenti. Il progetto ha portato anche alla realizzazione di una piattaforma di Cooperative Working per la condivisione delle attività di Progetto: tale dispositivo multimediale ha permesso la condivisione di strumenti e documenti tra i diversi soggetti coinvolti nel progetto facilitando le relazioni e l’interazione tra i diversi Enti Locali coinvolti superando le difficoltà dovute dalla distanza geografica. 8
  • 9. Tutte le attività svolte hanno prodotto una documentazione resa disponibile sul sito ufficiale del progetto, http://www.IQuEL.it, realizzato per facilitare sia la comunicazione tra gli Enti coinvolti, i quali possono dialogare tra loro nell’area riservata, ma anche per dare la massima diffusione ai risultati e garantire visibilità dell’andamento del progetto a chiunque ne fosse interessato. La specificità dei servizi dei CST A fianco dell’attività dei Comuni, vi è stata quella del gruppo delle Provincie che si è focalizzata sui servizi erogati dai CST (centri servizi territoriali). Comuni capoluogo e CST provinciali, mentre condividono l’obiettivo specifico del progetto IQuEL, ossia l’introduzione di miglioramenti nella fornitura dei servizi al cittadino erogati con tecnologie ICT, si diversificano in modo significativo nella messa a punto dei criteri di analisi e di valutazione in ragione dei soggetti coinvolti e della strutturazione del flusso di erogazione. I servizi erogati dai Comuni capoluogo presentano infatti una struttura semplice che vede il rapporto tra Ente erogatore e cittadino utente regolamentato da una prassi che fa riferimento ai diritti di cittadinanza. Si tratta in prevalenza di servizi (l’informazione, la possibilità di inoltrare pratiche, la possibilità di dialogare con la P.A.) erogati da una Amministrazione comunale che dovrebbe operare secondo criteri di efficacia ed efficienza e che sono rivolti in modo imparziale a tutti i cittadini che li utilizzano in ragione delle loro esigenze. Il flusso di erogazione ha inoltre una struttura definita e si chiude con la soddisfazione dei bisogni dei cittadini. I servizi erogati dai CST territoriali sono invece servizi forniti da un Ente di Coordinamento territoriale che fornisce servizi strutturali a un utente (un E.L. periferico) per consentire a questo utente di erogare servizi ai cittadini. Il rapporto che regola l’erogazione del servizio tra l’ente di coordinamento e l’E.L. periferico è generalmente di natura contrattuale e l’Ente utente è libero di richiedere o meno i servizi del CST in ragione di valutazioni di convenienza e di mercato. Il diretto interlocutore dell’Ente erogatore CST è quindi un altro Ente erogatore di servizi e il cittadino, utente finale, non sempre è presente nel flusso di erogazione. O meglio, i servizi erogati dal CST, in ragione di accordi contrattuali con gli EE.LL. periferici, possono talvolta essere rivolti direttamente a specifiche categorie di cittadini. I servizi dei CST presentano pertanto una doppia forma di flussi di erogazione: Ente erogatore (E.L. 1° livello) Ente erogatore (E.L. 1° livello) E.L. utente (E.L. 2° livello) E.L. utente (E.L. 2° livello) cittadino utente Appartengono alla prima forma i servizi strutturali, quelli cioè che mettono l’E.L. nelle condizioni di poter erogare servizi ai cittadini, mentre alla seconda forma appartiene generalmente la predisposizione di applicativi che vengono utilizzati dagli EE.LL. nell’erogazione di alcuni specifici servizi. Questa diversa struttura fa sì che alcune voci nella composizione dei flussi di erogazione (analisi preliminare, comunicazione, formazione) assumano un peso diverso in ragione che vengano utilizzate nell’uno o nell’altro contesto. Per precisare ulteriormente il carattere specifico dei servizi dei CST e, conseguentemente, il valore degli indicatori dei servizi, è opportuno introdurre alcune considerazioni in merito alla complessità del percorso di erogazione e alla tipologia diversa di utenti. 9
  • 10. Poiché nel caso dei Comuni si fa generalmente riferimento a servizi caratterizzati da una potenziale estensione a tutti i cittadini e a una semplificazione delle procedure per ridurre le complessità organizzative, dal punto di vista del cittadino i criteri per cui il servizio sarà valutato potranno essere la facilità di accesso, una buona accoglienza da parte del front office, un rispetto dei tempi nell’erogazione, l’uniformità di trattamento rispetto agli altri cittadini e la semplificazione delle procedure. Per quanto riguarda i CST, la tipologia di servizi è profondamente diversa, in quanto sono caratterizzati da a. Un basso numero di utenti con alto livello di personalizzazione b. Bassa standardizzazione con molte variabili in merito alla caratterizzazione del servizio c. Alto numero di interlocutori in ragione della specializzazione delle diverse componenti richieste. Ne risulta quindi che, nei servizi forniti dal CST ai Comuni, svolge un peso significativo la struttura organizzativa, che rappresenta una delle variabili meno visibili del processo. Un altro aspetto che presenta significative conseguenze è dato dal diverso carattere di utenza dei due modelli di erogazione: - il rapporto Comune / cittadino fa riferimento a un utente che è il destinatario finale del servizio e che è quindi nelle condizioni di esprimere (valutando in base ai suoi interessi) valutazioni in merito alla qualità del servizio rapportata alle sue aspettative; - il rapporto CST / Comune fa riferimento a un utente che è a sua volta un Ente erogatore di servizi e che quindi giudica il servizio fornito secondo valutazioni che non sempre collimano con gli interessi dell’utilizzatore finale dei servizi della P.A., ossia del cittadino. Ciò comporta che mentre nel primo caso il sistema di analisi di qualità può essere strutturato con modelli standard di indicatori, nel caso dei CST devono essere introdotti alcuni strumenti per valutare l’incidenza degli interessi dell’Ente intermedio. Per una corretta valutazione del peso del contesto, nel processo di erogazione dei servizi dei CST occorre quindi prendere in considerazione l’intera sequenza, vale a dire la catena dei rapporti tra CST, Comuni e cittadino. In tal modo l’incidenza dell’ E.L. utente (Ente intermedio) viene valutata sulla base del servizio effettivamente fornito al cittadino utente e valutato sulla base della sua soddisfazione d’utente. Nel progetto IQuEL, per tenere in debito conto le diverse componenti dei servizi dei CST sono state individuate varie tipologie di servizi in modo da tenere presenti i due diversi modelli di erogazione. L’organizzazione dei lavori del progetto Dal punto di vista organizzativo il progetto si è articolato in sette Work Package, cui si deve aggiungere l’attività di progettazione esecutiva, coordinamento, segreteria e rendicontazione di progetto che è stata etichettata quale WP0 (vedi tabella 1). Ciascuno dei WP (work packages) è stato scomposto in sotto-attività, e per ciascuna di queste sotto-attività è stato individuato un Ente responsabile ed uno o più output predefiniti. L’aver 10
  • 11. WP 1 Attività di Elaborazione e individuazione degli indicatori per la valutazione quali-quantitativa dei servizi erogati dagli Enti Locali e loro aggregazioni in modalità multicanale; WP 2 Scelta degli strumenti, delle modalità e delle metodologie per la rilevazione dei dati; WP 3 Individuazione e sviluppo di strumenti informatici e metodologici per la raccolta, la gestione e l’analisi dei comportamenti del cittadino/cliente e la verifica del grado di soddisfazione relativo a ciascun diverso canale utilizzato; WP 4 Indagini e azioni partecipative attraverso la raccolta della documentazione relativa alle ricerche condotte sui servizi dei Centri Servizi Territoriali, azioni di testing mirato nei diversi contesti territoriali, coinvolgimento di associazioni di consumatori e di stakeholders territoriali, formazione degli operatori coinvolti; WP 5 Monitoraggio della realtà esistente attraverso indagine conoscitiva (quantitativa – qualitativa) che permetta di far emergere, per ogni Ente partecipante alla rilevazione, il livello di sviluppo, di organizzazione interna, i servizi erogati, le modalità di erogazione. Attivazione di processi di avvicinamento del cittadino alla Pubblica Amministrazione. Implementazione di iniziative sperimentali di monitoraggio di alcuni servizi erogati dai EE.LL. e azioni di monitoraggio; WP 6 Attività di comunicazione e progetti formativi finalizzati a descrivere le caratteristiche del progetto, illustrare gli strumenti di rilevazione e soprattutto cercare di condividere, con gli operatori così come con i cittadini, gli obiettivi, i benefici e i risultati raccolti. Attività di formazione per quadri e dirigenti degli Enti Locali coinvolti finalizzate al miglioramento degli aspetti comunicativi delle tecologie adottate nei servizi; WP 7 Benchmarking dei risultati e applicazione di metodologie e strumenti per la ridefinizione dinamica dei processi ed il miglioramento continuo della qualità dei livelli di servizio. Tabella 1 – Elenco dei Work Packages del progetto organizzato un progetto esecutivo ben dettagliato, affidandone la predisposizione e il monitoraggio mensile ad una società di consulenza (Between S.p.A.), è stato elemento vincente che ha consentito di tenere sotto controllo la complessità insita in una vasta aggregazione territoriale. Gli incontri del gruppo di lavoro sono stati a cadenza mensile e si sono tenuti a Bologna o a Parma. I momenti di monitoraggio intermedio previsti dall’avviso pubblico, al 50% e 80% dei risultati raggiunti, sono stati condotti in forma seminariale, quali momenti in cui ciascun Ente poteva relazionare agli altri partecipanti gli obiettivi conseguiti e le metodologie sviluppate. La presentazione finale dei risultati del progetto è stata progettata nella forma di un convegno pubblico per sostenere maggiormente la loro comunicazione e disseminazione. 11
  • 12. I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità Un progetto complesso come IQuEL è stato realizzato grazie al coinvolgimento, all’interno degli Enti, di un elevato numero di persone, senza sottovalutare l’appoggio costante degli amministratori che hanno voluto intraprendere un difficile percorso di innovazione all’interno dei rispettivi Enti. Lo sforzo organizzativo ha permesso di consolidare i rapporti tra le Amministrazioni e ha facilitato la creazione di collaborazioni nuove basate su una condivisione di idee e azioni. Ha prodotto sinergie e risultati che sono destinati a durare nel tempo e ha posto le basi per alleanze future basate sulla condivisa visione della necessità di innovare la Pubblica Amministrazione portandola a livelli di efficienza di eccellenza sfruttando gli strumenti informatici messi a disposizione grazie al progetto. Le collaborazioni instaurate tra gli Enti hanno permesso inoltre di mettere in comune le peculiarità specifiche di ogni territorio dando la possibilità di attingere alle reciproche esperienze a tutti i soggetti che per quasi due anni hanno collaborato alla positiva riuscita delle attività. È stato chiaro fin dall’inizio che il successo di un progetto così complesso sarebbe dipeso dalla capacità di governo delle attività ma anche dalle capacità di governo dell’aggregazione degli Enti. È stato necessario potenziare le attività di project management per aumentare la capacità di controllo e prevedere anche azioni di aiuto e supporto agli Enti. A questo scopo è stata creata presso il Comune capofila una segreteria centrale che potesse rispondere a tutte le esigenze, amministrative e organizzative degli Enti, e monitorasse costantemente l’andamento globale del progetto. Strumento principale di governo del progetto è il Piano Esecutivo che rappresenta il documento che regola tutti i rapporti tra gli Enti assegnando a ciascuno compiti precisi e scadenze da rispettare per la realizzazione delle azioni. Nel Piano Esecutivo è riportata in dettaglio anche la ripartizione economica che riguarda il budget del Progetto: voci di costo e quote di finanziamento. Tale documento è stato un supporto essenziale nella fase di rendicontazione del Progetto ed uno strumento fondamentale per gestire le criticità che sono emerse nelle diverse fasi di lavoro. Le criticità emerse hanno riguardato principalmente la difficoltà di rispettare le scadenze previste per le attività e la richiesta di supporto per la rendicontazione, situazioni che si sono risolte attivando misure correttive specifiche in risposta ai problemi e garantendo la massima disponibilità della segreteria. Il lavoro di gruppo ha avuto tra i momenti più soddisfacenti l’incontro degli “esperti di materia” dei diversi Enti, relativamente ai servizi analizzati (asili nido, anagrafe, manutenzione stradale, autorizzazioni edilizie, comunicazione) perché dall’analisi e confronto delle diverse organizzazioni è emerso per tutti uno stimolo al miglioramento delle prassi di lavoro, e l’apprezzamento di una metodologia condivisa che possa consentire di “misurare” le performance di ogni Ente, facendo così emergere le best practices. 12
  • 13. Una metodologia per la qualità
  • 14. Una metodologia per la qualità Erika Boccedi – Comune di Modena Strumenti e canali di interazione con gli utenti Un servizio pubblico si può definire come un processo di interscambio (di informazioni, attività e documenti) tra un Ente pubblico erogatore e gli individui che appartengono alla comunità a cui il servizio si rivolge. In origine tale interscambio veniva realizzato solamente tramite contatto diretto tra il personale dell’Ente e gli utenti. Con l’avvento di internet e delle nuove tecnologie si sono aperte nuove opportunità per le Amministrazioni Pubbliche: possono, ora, usufruire di più canali e più strumenti di erogazione dei servizi. Prima l’utente doveva accedere agli uffici sia per raccogliere le informazioni, sia per portare la documentazione, sia, se necessario, per integrare quanto portato, sia per recuperare il documento richiesto. Al giorno d’oggi è possibile ottimizzare questi spostamenti, raccogliendo le informazioni via telefono e via internet, inviando documenti via mail e, in alcune realtà, espletando le pratiche direttamente on line. Non solo, l’utilizzo dell’informatica permette agli Enti di scambiarsi più velocemente i dati necessari a completare il processo di erogazione di molti servizi e accorcia i tempi di rilascio all’utente del documento richiesto. Nonostante vi siano indubbi vantaggi ad incrementare l’utilizzo delle nuove tecnologie, il percorso di adeguamento e innovazione della Pubblica Amministrazione incontra ancora molte resistenze. Molte volte modificare le modalità di erogazione di un servizio significa modificare l’organizzazione degli uffici e delle competenze del personale e, in strutture complesse come sono gli Enti Pubblici, il percorso può richiedere diversi anni. Inoltre, implementare un servizio on line richiede adeguamenti normativi che devono essere effettuati a livello statale o adeguamenti tecnologici che possono risultare costosi. Infine non dimentichiamo che, in Italia, molte persone non sanno utilizzare o si rifiutano di utilizzare internet per una naturale diffidenza nei confronti dello strumento e, lo scarso utilizzo da parte dei cittadini, porta gli amministratori a fare scelte politiche più tradizionali e a potenziare i canali classici. Fatte queste premesse, possiamo dire che i principali canali di interazione degli Enti pubblici con gli utenti sono tre: il front office, il telefono e internet. Il front office ha il grande vantaggio che il rapporto con l’utente è diretto e si ha la percezione immediata dell’avvenuta ricezione della documentazione. Parlare direttamente con il personale dell’Ente rassicura l’utente, lo fa sentire ascoltato e compreso e gli permette di confrontarsi e di sentirsi più tranquillo sui passi successivi da compiere. Lo svantaggio è dato dalla scomodità: gli orari e le giornate di apertura sono gli stessi della maggior parte dei posti di lavoro, gli uffici non sono sempre ubicati vicino a casa e, attraversare la città, può voler dire perdere molto tempo nel traffico cittadino, ma soprattutto c’è il rischio che vi siano file agli sportelli. Il vantaggio del telefono è quello di parlare direttamente da casa con il personale degli uffici e di essere reperibile dal personale dell’Ente per qualsiasi problema relativo ai documenti consegnati o alle dichiarazioni rilasciate. È molto utile se si cercano informazioni, se si vuol conoscere lo stato della propria pratica e se si vogliono fare segnalazioni. Lo svantaggio è che le conversazioni 14
  • 15. telefoniche sono spesso concise e sintetiche e si perdono quell’empatia e quel confronto che possono emergere da un dialogo faccia a faccia. Inoltre se le informazioni che si devono raccogliere sono molte, può succedere che qualcuna si perda nella conversazione e non venga ben recepita dall’utente, portando a disguidi e disagi. Infine, nella Servizio iscrizione al nido maggior parte delle realtà accade che l’utente trovi occuProcedura generale pato e che abbia un servizio Start up Raccolta Famiglie limitato agli orari degli uffici. informazioni Rilascio Internet ha il vantaggio della Iscrizione Raccolta o rinuncia comodità visto che può esdocumenti necessari: Sentenza del tribunale Famiglie sere consultato e utilizzato in caso di separazioni o divorzi Realizzazione Certificato AUSL in caso di invalidità dei parenti anche in orari atipici, ma soo disabilità del bambino Verifica dei requisiti prattutto permette di limitare Comunicazione Comunicazione gli spostamenti portando a un graduatoria punteggio ottenuto definitiva o graduatoria Presentazione notevole risparmio di tempo. e liste d’attesa provvisoria della domanda Lo svantaggio è la mancanza di un dialogo con il personale Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione che rassicuri l’utente sul fatto Canali: Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sportello, Posta tradizionale, Posta tradizionale, di aver ben compreso le inforStrumenti multimediali Sito internet E-mail E-mail mazioni e le istruzioni rinvenute sul sito. Molte persone Comunicazione Comunicazione Consegna Ricerca punteggi graduatoria sanno utilizzare il computer Domanda Informazioni o graduatoria definitiva e liste provvisoria d’attesa in modo superficiale e temono di fare errori nel compilaSupporto Rinunce e confronto sulla Canali: Canali: re i moduli. Inoltre molti non e ripescaggi compilazione e sui Sportello, Telefono, Posta tradizionale, dalla lista certificati Sito Internet Telefono, E-mail si fidano della capacità delle d’attesa da presentare Pubbliche Amministrazioni di Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Raccolta delle domande • Raccolta nella sede comunale • Sportello/i multifunzione • Raccolta anche oltre i termini di scadenza del bando • Raccolta contemporanea per strutture comunali e convenzionate • Raccolta in tempi e modalità diversi per strutture comunali e convenzionate • Conferma automatica iscrizione per l’anno successivo • Richiesta esplicita di iscrizione per l’anno successivo • Consulenza diretta sulla compilazione della domanda • Consulenza su appuntamento per la compilazione della domanda • Comunicazione alle famiglie della posizione nella graduatoria provvisoria • Concessione di 10-12 giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria • Postazione/i raccolta domande • Raccolta entro i termini di scadenza del bando Comunicazione graduatorie • Comunicazione alle famiglie del punteggio individuale ottenuto • Raccolta nelle circoscrizioni • Concessione di 30 giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria Gestione rinunce – liste d’attesa • Le domande pervenute dopo la scadenza del bando non vengono inserite né in graduatoria, né in lista d’attesa • Uscita dalla graduatoria e dalla lista d’attesa al momento della rinuncia 15 • Le domande pervenute dopo la scadenza del bando vengono inserite in lista d’attesa • Posizionamento in lista d’attesa al momento della rinuncia per dare la possibilità di concorrere per altre strutture
  • 16. costruire strumenti informatici efficienti ed aggiornati. Troppo spesso i servizi on line degli Enti Pubblici si sono dimostrati carenti e inadeguati: non vi sono strumenti che supportano l’utente nella compilazione e nell’invio dei documenti, i documenti presenti non sono aggiornati, si riscontrano problemi nel caricare le pagine o vi sono problemi di compatibilità tra software. In questi casi anche l’utente più esperto perde interesse e ritorna ai canali più tradizionali. Abbinati a ognuno di questi canali di interazione, vi sono strumenti di lavoro che vengono continuamente adeguati e migliorati: la posta tradizionale, gli opuscoli informativi, il televideo, il fax, i numeri verdi, i call/contact center, gli sms, i chioschi telematici o totem, la posta elettronica e le newsletter. Il vantaggio degli strumenti cartacei è la capillarità. Ancora oggi posta tradizionale e opuscoli informativi raggiungono più persone di quanto non facciano la posta elettronica e le newletter, ma in futuro avranno sempre più peso gli strumenti informatici, più veloci, diretti e con un notevole risparmio di carta. Non solo, potrà avere un ruolo molto forte, dal punto di vista della capillarità, anche la telefonia visto il livello di diffusione dei telefoni cellulari e il livello di utilizzo degli sms. Inoltre, si stanno diffondendo tecnologie avanzate sui cellulari che permettono di avere sul telefono funzioni paragonabili a quelle di un computer, come la ricezione di mail e la consultazione di internet. La posta elettronica, come anche i comuni software che permettono una conversazione scritta in tempo reale via internet (Skype e altri), potrebbero giocare un ruolo importante nell’introdurre un elemento di dialogo al canale informatico e renderlo così meno impersonale, portando i cittadini a sfruttarlo di più. Sempre in quest’ambito, la sperimentazione e l’adozione di firma elettronica e posta certificata per la trasmissione dei documenti, oltre a ottimizzare le relazioni con i cittadini, permetterebbe di semplificare e velocizzare anche le relazioni tra enti. Abbiamo spiegato quali siano i canali e gli strumenti di interazione con gli utenti perché, conoscerli, è fondamentale per poter valutare correttamente la diffusione dei servizi on line e della multicanalità. Infatti, questi studi necessitano di una preliminare definizione e classificazione non solo dei servizi (informativi, strumentali, di prenotazione/segnalazione e quelli legati a un procedimento amministrativo), ma anche dei livelli possibili di multicanalità, basati sulle combinazioni tra canali di interazione con l’utente e strumenti di lavoro. Così facendo si evita o di sovrastimare il fenomeno o di sottostimare la complessità organizzativa e tecnologica e i relativi costi. A livello statale e regionale si sta lavorando molto allo studio e alla diffusione delle migliori esperienze in questo ambito per arrivare a un costante adeguamento dei servizi pubblici alle molteplici esigenze dell’utenza. Infatti, è giusto non dimenticare l’utenza debole e cercare di migliorare i canali tradizionali per andare incontro a quelli che vorranno sceglierli, ma è anche giusto pensare a coloro che sanno e vogliono interagire con l’Amministrazione in modo più evoluto. La multicanalità mette a disposizione dell’utente un insieme diversificato e integrato di canali e strumenti di relazione. Un servizio pubblico, che sia fornito in modalità multicanale o meno, non può rimanere statico nel tempo, ma deve continuamente migliorarsi e adattarsi alle esigenze dei cittadini. Per queste ragioni il Ministero della Funzione Pubblica sta dando molta importanza ai metodi di misurazione della qualità dei servizi, soprattutto quelli erogati in modalità multicanale, proprio per capire come migliorare la progettazione dei servizi pubblici per soddisfare tutti i diversi bisogni dei cittadini. Per sperimentare un sistema di valutazione della qualità è stato necessario scegliere alcuni servizi da studiare. Questo percorso è stato complesso perché non si è voluto seguire il solo criterio della multicanalità, bensì anche quello di servizi di ambiti diversi e con bacini d’utenza differenti. 16
  • 17. Per tali ragioni sono stati scelti i seguenti servizi: la dichiarazione di inizio attività edilizia (DIA Edilizia), l’iscrizione agli asili nido, il cambio di indirizzo, la segnalazione di manutenzione strade e i servizi di comunicazione. I primi tre servizi sono staServizio DIA edilizia ti selezionati perché nella Dichiarazione di inizio attività edilizia - Procedura generale maggior parte dei Comuni Start up Efficacia vengono già erogati in modaConferenze Ricerca di dei Servizi con informazioni Cittadino Cittadino lità multicanale e si potevano richiesta pareri a: proprietario proprietario Soprintendenza avere dati storici di monitoBeni Culturali, Catasto Soprintendenza Progettista o Progettista raggio, soprattutto delle seArcheologica, professionista o professionista Provincia, AUSL, abilitato abilitato zioni on line. Gli ultimi due ARPA, Comando Invio delle richieste Provinciale dei Vigili ad altri Enti, se necessario: perché hanno delle caratteridel Fuoco Soprintendenza Beni Culturali stiche molto particolari. Soprintendenza Archeologica - Sospensione Realizzazione Provincia o interruzione La dichiarazione di inizio della efficacia - Richieste per richiesta di documentazione attività, poi, è stata scelta pareri, assensi integrativa o documenti perché si rivolge ai profes integrativi Presentazione - Accertamenti della DIA Edilizia interni ed esterni sionisti, che di solito sono - Efficacia un pubblico più ricettivo nei Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione confronti dell’innovazione rispetto al normale cittadino. Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sportello, Posta tradizionale, Da tempo si sono resi conto Sito internet Sito internet E-mail, Sms, Telefono che l’informatica permette di Efficacia, Provvedimenti risparmiare tempo e semplicautelativi, Consegna Ricerca Annullamento Pratica Informazioni ficare il lavoro. L’iscrizione della DIA illegittima agli asili nido è un servizio Supporto e confronto per famiglie giovani e quindi Canali: sulla compilazione Ufficio, Telefono, Sito internet e sui documenti necessari più abituate ad utilizzare il Confronto computer anche per acquisti sulle motivazioni volte ad Canali: emettere provvedimenti cautelativi on line, operazioni bancarie e Ufficio, nei 30 giorni o annullare la DIA Telefono illegittima dopo i 30 giorni relazioni con i propri amici. Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Accertamenti e pareri • I pareri vengono richiesti: o inviando la stessa lettera a più Enti o mediante lettere specifiche inviate ad ogni Ente singolarmente • I pareri vengono scambiati tramite posta tradizionale • I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti a campione • I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti su segnalazione • Ci sono procedimenti con Enti • Non ci sono procedimenti esterni che possono essere con Enti esterni che possono attivati contestualmente essere attivati contestualmente alla presentazione della DIA alla presentazione Edilizia della DIA Edilizia 17 • DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate da uffici diversi • Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente tramite posta • I controlli a posteriori di merito vengono fatti a campione • Allo sportello e al telefono ci sono operatori formati ma che non danno risposte tecniche e devono passare le telefonate agli uffici tecnici o fissare gli appuntamenti con i tecnici • DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate dallo stesso ufficio • I pareri vengono scambiati per via telematica • I controlli a posteriori di merito vengono fatti su tutte le pratiche Raccolta pratiche • Allo sportello e al telefono ci sono operatori sia tecnici che amministrativi che lavorano al back office e possono rispondere direttamente anche alle domande più tecniche • I pareri vengono richiesti con lo strumento della conferenza dei servizi • Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente allo sportello
  • 18. Il cambio di indirizzo si rivolge invece a un pubblico più eterogeneo e permette di quantificare come possa essere accolto un servizio on line dall’insieme degli utenti. La segnalazione di manutenzione stradale è stata scelta in quanto è un servizio che spesso i Comuni appaltano all’esterno e si voleva sperimentare il sistema su un servizio non del tutto sotto il controllo dell’Ente. Infine i servizi di comunicazione sono stati scelti perché i loro processi di erogazione non sono perfettamente definiti dalle normative come gli altri, non comportano lo svolgimento di nessun procedimento amministrativo in senso proprio, rappresentano un servizio trasversale nei confronti degli altri servizi del Comune e perché necessitano più degli altri di canali interattivi che permettano ai cittadini di partecipare concretamente alla vita pubblica. La costruzione degli indicatori di qualità Per fare un’analisi della qualità di un servizio è necessario declinare il concetto stesso di qualità nelle sue diverse accezioni per comprendere quali siano gli aspetti che si possono contare e quali quelli che si possono ordinare in differenti livelli al fine di comparare le diverse realtà. Visto che i concetti generali per descrivere un fenomeno sono troppo astratti per essere usati nella ricerca empirica, è utile andare a definire degli indicatori statistici. Gli indicatori statistici si costruiscono proprio per effettuare una sintesi dei dati e per passare da concetti generali a concetti più semplici legati a quello di partenza da un rapporto di indicazione. Con questa operazione dal concetto generale vengono selezionati solo gli aspetti più significativi e concreti quindi il passaggio all’indicatore specifico è sempre incompleto e parziale perché è un processo di semplificazione che comporta la perdita di una parte di informazione. Ciò è ancora più evidente con concetti molto complessi, come può essere la qualità di un servizio, per i quali bisogna ricorrere a più indicatori. Ogni studioso e ricercatore privilegia gli aspetti che egli personalmente ritiene più significativi per andare a descrivere il concetto di qualità. Il che significa che ogni ricerca avrà delle caratteristiche diverse e peculiari rispetto alle altre. È per queste ragioni che qualsiasi metodologia proposta negli ultimi anni nel panorama italiano, anche la più accurata, è risultata passibile di contestazioni. Per far sì che un metodo di analisi sia diffuso sul territorio nazionale è necessario un intervento politico-legislativo che uniformi la raccolta dati e le procedure di elaborazione degli stessi, facendo una sintesi delle caratteristiche migliori delle diverse metodologie presentate. E sarà necessaria una certa elasticità mentale, anche negli amministratori che seguiranno, per far sì che un metodo così standardizzato si mantenga al passo con l’evoluzione della società e possa quindi essere modificato nel tempo. Nel frattempo ben vengano le sperimentazioni, come quella del progetto IQuEL, visto che possono essere ottimi punti di partenza per gli amministratori statali per andare a definire una metodologia nazionale, ma soprattutto per capire quali possono essere e come risolvere le criticità a cui va incontro una tale opera di standardizzazione tra Enti Locali con caratteristiche diverse. Il gruppo di lavoro del progetto, nella costruzione degli indicatori di qualità per i servizi scelti si è scontrato con il fatto che il loro sistema di erogazione è fortemente eterogeneo: indicatori adatti a una realtà non si adattano a un’altra. In particolare, si è visto che la quantificazione, cioè la misurazione di parametri o caratteristiche di qualità di un servizio, non è agevole: ogni persona coinvolta ha un’opinione diversa dagli altri su come misurare ogni singolo aspetto. 18
  • 19. Tuttavia, poiché “non è possibile migliorare ciò che non si può misurare” (J.L. Harbour), l’organizzazione che aspiri a fornire servizi di qualità deve necessariamente trovare la maniera di organizzare sistemi di misurazione dei diversi aspetti e processi del servizio. Misurare è infatti utile per: poter valutare, poter prendere decisioni, rendere oggettivi i risultati, comparare alternative possibili, posizionarsi rispetto ai propri obiettivi, confrontarsi con altri, o con se stessi nel tempo, e convincere altri delle proprie scelte e dei propri bisogni. Il lavoro svolto per il progetto IQuEL si è basato sul fatto che si possono individuare tre categorie di elementi tra quelli caratteristici di un processo di erogazione di servizi (G. Negro, 1992): - Elementi misurabili e standardizzabili, cioè elementi valutabili quantitativamente; - Elementi standardizzabili in termini di comportamenti attesi, ma non quantificabili numericamente; - Elementi non standardizzabili e misurabili solamente in termini di percezione del cliente. È il caso degli aspetti più soggettivi del servizio, per valutare i quali l’unica strada è l’effettuazione di indagini di customer satisfaction. Inoltre, la letteratura in materia individua tre tipi di azioni possibili per ridurre l’insoddisfazione degli utenti: agire sulle prestazioni (performance), agire sulle attese (conoscerle, misurarle, definire gli standard) e agire sulle percezioni delle prestazioni (lavorare all’educazione dell’utente, fornirgli informazioni e mantenere aperti tutti i possibili canali di comunicazione e confronto). Seguendo queste indicazioni, è stata affrontata la prima fase del lavoro che prevedeva di produrre, per ogni servizio, delle raccolte generali di dati e indicatori potenzialmente utili in termini di monitoraggio della qualità, con particolare attenzione agli aspetti di multicanalità. Sono stati individuati quattro macrogruppi: indicatori d’uso e di performance, indicatori di qualità progettata ed erogata, indicatori di comunicazione integrata e indicatori di customer satisfaction. Gli indicatori d’uso e di performance rientrano tra gli indicatori quantitativi che vanno ad indagare non solo l’intensità d’uso e le performance del back office, ma anche quelle dei diversi canali di erogazione (per esempio il numero di nuovi iscritti agli asili nido allo sportello e il numero di nuovi iscritti attraverso procedura on line). Gli indicatori di qualità progettata ed erogata rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono gli elementi oggettivi e standardizzabili, ma non quantificabili che agiscono sulle attese dell’utente (per esempio la preparazione degli operatori telefonici, l’ampiezza degli orari di apertura degli sportelli, la semplicità di utilizzo della procedura on line, ecc.). Gli indicatori della comunicazione integrata sono sempre indicatori qualitativi, ma che agiscono sulle percezioni delle prestazioni (per esempio la presenza nelle sale d’attesa di strumenti di promozione della multicanalità, l’invio di newsletters su come funziona il servizio rispetto ai diversi canali di erogazione, la comunicazione delle novità e innovazioni nell’utilizzo dei diversi canali, ecc.). Gli indicatori di customer satisfaction rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono i dati soggettivi e non quantificabili relativi alla soddisfazione degli utenti relativamente ai servizi offerti dall’Amministrazione e ai diversi canali di erogazione. Questo lavoro di selezione degli indicatori comuni ai diversi Enti partecipanti, ha visto il coinvolgimento diretto degli esperti dei servizi oggetto d’indagine. Dirigenti e funzionari responsabili di questi procedimenti negli Enti coinvolti hanno partecipato ad incontri monotematici. Durante gli incontri sono stati selezionati gli elementi più significativi di ogni fase di erogazione del servizio, sia dal punto di vista del cittadino sia da quello dell’Ente. 19
  • 20. Per ogni servizio sono state elaborate della schede riassuntive dei processi evidenziando i momenti rilevanti e di contatto con l’utente e le differenze organizzative e gestionali fra gli Enti nell’erogazione del servizio stesso. Questo approccio ha consentito l’emersione delle pratiche migliori e la definizione di livelli differenziati di qualità di erogazione durante le varie fasi così da creare le basi per il monitoraggio e la valutazione della domanda sui diversi canali offerti al cittadino, sia in una dimensione locale, sia in un’ottica di benchmarking fra i Comuni. La prima stesura degli indicatori è stata condivisa e riconsiderata dagli Enti partecipanti, coinvolgendo gli uffici interessati. Sono stati, così, selezionati gli indicatori più interessanti e praticabili in termini di performance, qualità erogata e comunicazione integrata e sono state individuate le tematiche utili a definire il questionario da utilizzare nella successiva indagine di customer satisfaction da sottoporre ai cittadini. Già da queste prime fasi si sono potuti vedere i vantaggi dell’approccio allargato e condiviso fra gli Enti: l’emersione di buone prassi che possono essere documentate e replicate; lo sviluppo di strumenti per la valutazione interna della qualità dei servizi; l’analisi delle diverse modalità di gestione dei processi realizzata direttamente dai funzionari interessati, portatori di una competenza sul campo difficilmente riscontrabile negli studi teorici. La seconda fase di lavoro prevedeva la raccolta dei dati. Purtroppo, per rispettare i tempi del progetto, le attività previste sono andate a coincidere con le elezioni amministrative presso molti Comuni coinvolti, con il conseguente passaggio di consegne tra la Giunta uscente e quella entrante. Il cambiamento degli amministratori, in molti casi, ha reso impossibile svolgere le indagini di customer preventivate. Non solo, anche la raccolta dei dati quantitativi ha subito notevoli ritardi. Tutto ciò ha determinato la sola raccolta dei dati relativi agli indicatori di performance e agli indicatori di comunicazione integrata e la realizzazione di questionari di customer più semplificati e legati alle sole macrotematiche. Questo non deve essere visto come un fatto negativo. La costruzione di una metodologia che possa essere utilizzata da più Enti, deve partire da percorsi semplici e che possano essere recepiti da tutti. Certamente questo ha limitato l’analisi a pochi aspetti della qualità, ma, dopo aver consolidato questo percorso, sarà possibile passare ad un’analisi più completa ed elaborata e che comporti quindi una modalità di raccolta dati più precisa e meticolosa. Con i dati raccolti, si è potuto procedere alla loro analisi. Per farlo è stato necessario calcolare degli indici statistici, ovvero misure sintetiche che coinvolgono più indicatori. Dato che gli indicatori riguardano solo alcuni aspetti del fenomeno oggetto di studio, attraverso la costruzione di indici sintetici, è possibile ricombinare le varie variabili per ricostruire così il concetto originario o parte di esso. Per la costruzione degli indicatori e degli indici statistici sono stati usati sia i dati oggettivi che soggettivi. In questo modo è stato possibile costruire sia indicatori quantitativi che qualitativi. È evidente che dati di natura diversa portano ad elaborazioni e trattamenti statistici differenti. Gli indicatori di performance si basano sulla raccolta di dati oggettivi, ovvero dati esterni alla mente dell’osservatore, esistono indipendentemente da lui, e hanno un alto grado di interosservabilità. Il che significa che diversi osservatori nelle medesime condizioni osservano lo stesso dato. Sono dati quantitativi e permettono di costruire indici di posizione (medie, quantili, percentili, …) o indici di variazione nel tempo. Quando poi si vogliono confrontare indicatori costruiti con grandezze diverse tra Enti diversi, come nel nostro caso, è opportuno operare delle standardizzazioni degli indicatori per eliminare le distorsioni dovute alle unità di misura. Il metodo più diffuso per standardizzare i dati territoriali è quello di 20
  • 21. rapportare gli indicatori specifici di territorio agli stessi indicatori a livello regionale o nazionale. Gli indicatori di comunicazione integrata si basano sempre sulla raccolta di dati oggettivi, ma di natura qualitativa, ovvero non hanno una loro specifica unità di misura e per creare degli indici sintetici è necessario entrare nella sfera soggettiva, ovvero dare un peso e un valore ad ogni indicatore. Al contrario, gli indicatori ottenuti da un’indagine di customer satisfaction si basano sulla raccolta di dati soggettivi, ovvero dati che derivano da giudizi e opinioni e non sono interosservabili (dipendono dall’osservatore). In particolare saranno giudizi soggettivi di un gran numero di individui che possono essere raggruppati e classificati, ma presi singolarmente si riferiranno ciascuno al vissuto di un singolo soggetto. Per natura questo tipo di dato è anche qualitativo perché è rilevato attraverso l’assegnazione di attributi specifici a un sito, a una persona, a qualunque aspetto del servizio. Ad esempio, si può scegliere una serie di aggettivi per identificare un sito (chiaServizio di cambio indirizzo ro, organizzato, funzionale, ...), o il rapporto con l’operaRichiesta di cambio di indirizzo - Procedura generale tore (professionale, preparaStart up to, sbrigativo, ecc.). Raccolta Rilascio Cittadino informazioni È necessario, però, che un’inCittadino Realizzazione dagine di customer satisfaction permetta di analizzare dati Verifiche quantitativi, quindi, per trasfore accertamenti Comunicazione a campione mare tali qualità in quantità, alla Motorizzazione con il supporto Presentazione Civile dei Vigili Urbani della richiesta vengono normalmente realizzate delle indagini qualitative Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione preliminari attraverso l’utilizzo Canali: Canali: Canali: di gruppi di discussione (foPosta tradizionale, Sportello, Telefono, Sportello, E-mail, Sms, Telefono, Sito internet Sito internet cus group). Infatti, solo se si Sportello capiscono le reali dimensioni della qualità e gli elementi riComunicazione Consegna Ricerca dell’avvenuto levanti del servizio che possoPratica Informazioni cambio no generare soddisfazione o insoddisfazione si è in grado Supporto e confronto Canali: sulla compilazione Sportello, Telefono, di sviluppare delle misurazioni e sui certificati Sito internet da presentare valide per ogni dimensione. Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Attuazione del cambio di indirizzo • Al front office ci sono gli stessi operatori del back office • Chi riceve la pratica la inoltra al back office che la controlla ed effettua il cambio di indirizzo (mantiene lo status di procedimento amministrativo) • Il cambio di indirizzo è immediatamente operativo al momento della consegna dei dati allo sportello (non è più nemmeno considerato un procedimento) • Si fanno controlli a campione sui cambi di indirizzo Raccolta delle domande • Al front office vi sono operatori formati che fanno solo front office • Non si fanno controlli, a meno che non arrivino segnalazioni • Richiesta di compilazione di un modulo per la presentazione allo sportello • Raccolta di una dichiarazione di conoscenza da parte dell’attuale residente per dare l’assenso al cambio di indirizzo del richiedente 21 • Compilazione immediata da parte dell’operatore allo sportello di una form sul computer • Non vengono richiesti documenti integrativi. Ci si basa sulla autocertificazione
  • 22. I gruppi di discussione permettono il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, e fanno emergere gli elementi di consenso sulla base di pareri comuni. Inoltre sono utili per raccogliere spunti di miglioramento dei servizi. Nei focus group, si possono prospettare esempi specifici di condizioni di utilizzo, oppure situazioni critiche relativamente a un determinato servizio. La tecnica delle situazioni critiche è un approccio per stabilire i requisiti che l’utente cerca o si aspetta: si stimolano gli intervistati a ricordare e a descrivere situazioni verificate in concomitanza con l’utilizzo di un servizio, sia positive sia negative. I focus group offrono, quindi, molti vantaggi, ma presentano anche difficoltà operative e interpretative da non sottovalutare. Le informazioni e i dati ottenuti dai focus group sono ricchi di dettagli ma non sempre facili da codificare e analizzare. Durante la discussione è probabile che emergano nuove prospettive, punti di vista diversi e aspetti non esplorati in precedenza o non noti. La discussione richiede una figura capace di gestire le dinamiche di gruppo, facendo attenzione che non siano solo le voci dominanti a contribuire alla discussione. Nel progetto IQuEL ogni Comune si è preso il compito di sostenere almeno due focus group, in modo da avere almeno due discussioni diverse per ogni servizio da poter analizzare e utilizzare per la redazione dei questionari. Questo lavoro preliminare ha permesso di costruire item comuni ai diversi Enti e delle scale di valutazione (le più comuni sono quelle da 1 a 5 o da 1 a 7) o delle categorie di giudizio (da insufficiente a ottimo) sugli aspetti in esame. I dati soggettivi sono stati, così, trasformati in dati quantitativi che possano essere misurati ed elaborati statisticamente. La stesura dei questionari è avvenuta coinvolgendo il maggior numero di persone coinvolte nell’erogazione del servizio, con funzioni diverse, in modo da pervenire a una lista di domande che tenga effettivamente conto di tutti gli elementi del servizio, senza ridondanze ma senza omissioni. L’utilizzo del questionario ha fornito l’opportunità di ottenere una classificazione omogenea delle informazioni raccolte, in quanto il modello è uniforme per ogni intervista e consente a tutti gli intervistatori di porre sempre le stesse domande, nella medesima sequenza. La preparazione corretta di un questionario assicura che le domande siano sistematicamente ordinate secondo uno schema efficace, soprattutto per agevolare l’analisi successiva. Nella maggior parte delle esperienze di customer satisfaction si intervista un campione di utenti, cioè un sottoinsieme di utenti che utilizzano un determinato servizio, poiché l’analisi dell’universo, cioè dell’insieme di tutti gli utenti di un servizio, comporterebbe un’organizzazione troppo complessa, con costi troppo elevati e tempi troppo lunghi. A tal scopo è però essenziale adottare un’appropriata strategia di campionamento, cioè un adeguato metodo di campionamento ed una corretta numerosità campionaria, per evitare distorsioni in grado di compromettere l’attendibilità dell’indagine. Per quanto riguarda invece la numerosità del campione, la scelta deve contemperare le opposte esigenze di precisione e affidabilità dei risultati da un lato e dall’altro quella di contenere costi e tempi di svolgimento dell’indagine. È chiaro che aumentando la numerosità del campione, le informazioni da esso fornite diventano via via più precise, ma questo si paga con un aumento dei costi dell’indagine. Una volta raccolti i dati, gli indici sintetici si costruiscono attribuendo valori numerici ai giudizi e alle valutazioni degli utenti e andando a calcolare medie e percentuali di risposta sul campione di popolazione oggetto di indagine. In questo caso, per far emergere in modo più scientifico le relazioni tra indicatori, è possibile utilizzare procedure di carattere esplorativo (cluster analysis, analisi delle corrispondenze multiple …) che mirano a far emergere dal dato empirico delle “tipologie” non precostituite oppure 22
  • 23. si possono valutare le conseguenze di una serie di ipotesi inserite in un “modello” di relazioni tra variabili (modelli LISREL, ecc.). Tale operazione è utile proprio nella fase sperimentale, mentre non sarà necessario ripeterla nel corso degli anni e nella fase di consolidamento e pieno utilizzo della metodologia. Infatti, la costruzione di una metodologia da diffondere per comparare le qualità dei servizi tra Enti non deve prevedere elaborazioni troppo complesse e difficili da replicare. Inoltre, deve prevedere un controllo dei singoli indicatori nel corso del tempo perché mantengano la loro rilevanza e attualità. Il ruolo della customer satisfaction Le indagini di customer satisfaction sono nate e si sono evolute nell’ambito della ricerca economica al fine di diventare uno strumento di supporto per le imprese. Esse permettono di capire quali siano le aspettative di un cliente relativamente a un certo servizio o prodotto e quanto quello stesso servizio o prodotto soddisfi tali aspettative. Le imprese le utilizzano con l’obiettivo di migliorare il loro posizionamento sul mercato e avere vantaggi sulla concorrenza creando prodotti più appetibili e competitivi. Nel corso del tempo studiosi e ricercatori si sono resi conto che conoscere la soddisfazione degli utenti poteva essere utile anche in altri campi e pian piano le indagini di customer satisfaction sono diventate uno strumento di supporto anche per gli Enti pubblici. Il passaggio da un ambito all’altro ha presentato non poche difficoltà. Il legame tra Amministrazione e cittadino è molto più complesso del legame tra azienda e cliente. Inoltre gli obiettivi di un Ente pubblico sono ben diversi da quelli di un’impresa. Il cittadino non è solo il “cliente” di un’Amministrazione Pubblica, bensì anche il “proprietario”, ovvero colui che finanzia e legittima l’Ente stesso, che decide le finalità che deve perseguire e i servizi che deve produrre. Proprio per questo suo duplice ruolo, è molto attento alla qualità dei servizi e molto più esigente nei confronti di un’Amministrazione Pubblica di quanto non lo sia nei confronti di un’azienda privata. Vede come un diritto il fatto di avere servizi pubblici efficienti e che soddisfino le sue esigenze e considera un dovere dell’Amministrazione fare di tutto perché siano così. Per un Ente pubblico rilevare delle informazioni sulla soddisfazione degli utenti diventa, quindi, fondamentale per rispondere in modo appropriato ai bisogni espressi dai propri amministrati, per renderli partecipi delle politiche pubbliche, per legittimare la propria azione pubblica e per costruire una relazione basata sulla fiducia. Un buon rapporto di fiducia tra Amministrazione e cittadini genera comportamenti virtuosi che si riflettono positivamente sul senso civico delle persone e sulla loro voglia di essere attori della vita cittadina. La customer satisfaction negli Enti pubblici può, dunque, essere utilizzata come metodo di ascolto dei cittadini. Per sviluppare e migliorare la propria capacità di dialogo e relazione, un’Amministrazione deve imparare ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino esprime e porre attenzione costante al suo giudizio. Un buon dialogo determina quella partecipazione e quel coinvolgimento che portano il cittadino a identificarsi in quella comunità e a sentirsi realmente rappresentato dai politici che la governano. Ascoltare i cittadini significa, per chi lavora all’interno dell’Ente, scoprire che ci possono essere punti di vista differenti, scoprire che la visione del servizio di colui che lo eroga non è sempre migliore di quella del cittadino che lo riceve. Permette di ragionare sulla base di opinioni e giudizi concreti e non solo sulla base d’impressioni e sensazioni personali. Permette di capire che 23
  • 24. svolgere per anni la stessa attività, sempre nello stesso modo, fa sembrare quella modalità e quella procedura di adempimento l’unica possibile. Mettersi periodicamente nei panni del cittadino è un’azione particolarmente utile e formativa per tutte le persone che operano all’interno delle Amministrazioni. Consente, infatti, di capire meglio i disallineamenti tra ciò che le persone che erogano i servizi ritengono essere importante e ciò che invece è rilevante per coloro che fruiscono dei servizi stessi, tra la visione interna e la visione esterna. Permette di comprendere qual è lo scarto tra il livello di qualità di un servizio previsto dagli ideatori e il livello percepito dai fruitori. Per i dipendenti pubblici comprendere meglio i destinatari delle proprie attività permette di scoprire quanto possano essere forti i propri freni psicologici e culturali nei confronti dell’evoluzione del proprio lavoro, quanto, il più delle volte, vengano utilizzati i vincoli interni (organizzativi, amministrativi, tecnologico, ecc.) come scudo nei confronti di quella parte di rischio e di paura dell’ignoto che porta con sé il cambiamento. La customer satisfaction, portando in maniera oggettiva il punto di vista del cittadino all’interno dell’Amministrazione, facilita scelte che sappiano andare oltre queste paure. Offre il vantaggio di una visione più ampia, interna ed esterna contemporaneamente, che permetta di trovare soluzioni tecniche o organizzative utili a modellare i servizi sui bisogni e le attese del cittadino, pur sottostando ai vincoli legislativi ed economici dell’Ente. Le esigenze dei cittadini, infatti, attraverso i dati raccolti con le indagini di customer, possono essere ordinate per priorità e questo permette all’Ente di costruirsi obiettivi a breve o a lungo termine. Permettono di capire qual è, per l’utente, la prestazione minima accettabile e quale quella ideale e in questo modo si può evitare di fornire un servizio del tutto inutile e inadeguato e si cercherà di avvicinarsi il più possibile a quello ideale. Permettono di cogliere i segnali deboli, di anticipare i bisogni, di scoprire i bisogni latenti. La capacità di comprensione dei bisogni latenti costituisce un forte stimolo all’innovazione dei servizi e alla definizione di nuove risposte. Non solo, la comprensione dei bisogni latenti permette di individuare i destinatari deboli e difficili da ascoltare. Ha una funzione di sensibilizzazione delle Amministrazioni rispetto al proprio ruolo di tutela degli interessi deboli e può consentire la predisposizione di azioni e strategie anticipatorie. L’esistenza di una strutturale differenziazione culturale, sociale ed economica dei cittadini fa sì che il livello, l’intensità e il contenuto delle aspettative possano essere decisamente articolate se non addirittura profondamente differenziate. In questo caso, l’acquisizione di dati relativamente alla complessità delle aspettative, aumentando il grado di consapevolezza delle Amministrazioni, ne rafforza la capacità di policy design. I dati raccolti possono orientare le Amministrazioni nella progettazione di nuovi sistemi di erogazione dei servizi e nell’aumento della qualità dei servizi esistenti, lavorando sull’ottimizzazione delle caratteristiche tecniche per renderli a misura di utente-cittadino. La customer satisfaction può essere utilizzata per individuare il potenziale di miglioramento dell’Amministrazione, per valutare l’efficacia delle politiche pubbliche, per capire quali sono i fattori su cui si registra lo scarto maggiore tra ciò che l’Amministrazione è stata in grado di realizzare e ciò di cui gli utenti hanno effettivamente bisogno o che si aspettano di ricevere. Una politica pubblica è efficace se e solo se i cittadini ne sono ampiamente soddisfatti. Certamente questa basilare funzione della customer satisfaction deve affrontare una serie di problemi metodologici e, al tempo stesso, deve fare i conti con la constatazione che alcuni “clienti” siano più difficili da soddisfare rispetto ad altri, soprattutto coloro che vivono in un contesto caratterizzato da alta qualità delle prestazioni amministrative (Bryant e Cha 1996). L’utente tende, infatti, ad 24
  • 25. abituarsi a qualsiasi livello di performance, a considerarlo normale e a sviluppare continuamente nuove esigenze e desideri spostando in avanti le soglie di richiesta. Pertanto l’erogatore di servizi deve saper modificare incessantemente la propria offerta, con meccanismi di miglioramento a piccoli passi, per adeguarsi o addirittura anticipare l’evoluzione delle aspettative. Occorre attivare un processo di miglioramento continuo attraverso uno sforzo organizzato e sistematico che coinvolge tutte le funzioni dell’Amministrazione, a tutti i livelli. Il miglioramento continuo trova nella customer satisfaction Servizio manutenzione stradale Procedura generale Start up Realizzazione Rilascio Cittadino Cittadino Ricerca di informazioni Invio richiesta di intervento alla società esterna che si occupa di manutenzione stradale Valutazione circa la necessità di intervenire e definizione di un ordine di priorità negli interventi Segnalazione di dissesto stradale Comunicazione dell’avvenuto intervento o della decisione di posticipare l’intervento Intervento Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sito internet Sportello, Telefono E-mail, Sms, Telefono Ricerca Informazioni Segnalazione dissesto Comunicazione dell’avvenuto intervento o della decisione di posticipare l’intervento Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Raccolta segnalazioni • Le segnalazioni dei cittadini vengono raccolte all’URP o al punto informativo delle circoscrizioni/quartieri e passate all’ufficio dedicato alla manutenzione stradale • La squadra che realizza i sopralluoghi e la messa in sicurezza è di una ditta appaltante • La squadra che realizza l’intervento definitivo è interna • La squadra che realizza l’intervento definitivo è di una ditta appaltante • Le comunicazioni con la ditta appaltante sono dirette (il tecnico del Comune parla direttamente con i tecnici della ditta appaltante) • Esiste una pagina web interattiva che permette di presentare una segnalazione on line compilando una form • Il servizio di manutenzione stradale è affidato a una ditta appaltante • La squadra che realizza i sopralluoghi e la messa in sicurezza è interna • Le segnalazioni vengono raccolte attraverso un call center collegato a un numero verde • Non esiste un servizio di raccolta delle segnalazioni on line • Il servizio di manutenzione stradale è fornito interamente dal Comune • Le segnalazioni dei cittadini vengono raccolte direttamente dall’ufficio dedicato alla manutenzione stradale • Le segnalazioni vengono raccolte dal servizio telefonico dell’ufficio URP o da un ufficio tecnico Intervento • Le comunicazioni con la ditta appaltante avvengono attraverso un call center Comunicazioni ai cittadini • Ai cittadini viene comunicato l’avvenuto intervento o la scelta di posticiparlo • Per le comunicazioni ai cittadini vengono utilizzati gli sms • Per le comunicazioni ai cittadini non vengono utilizzati gli sms, ma solo il telefono e le e-mail • La segnalazione è tracciata. Se il cittadino richiama per capire quali sono i tempi di intervento si può recuperare la sua precedente segnalazione e la risposta che gli era stata data 25 • Ai cittadini non viene fatta nessuna comunicazione • La segnalazione non è tracciata con sistemi informatici
  • 26. un supporto importante in quanto facilita l’individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità. Inoltre, la rilevazione di customer satisfaction successiva all’intervento di miglioramento fornisce la possibilità di verificare in che misura è stata efficace l’azione correttiva. Lo sviluppo di un’organizzazione pubblica passa proprio da questo percorso diffuso che alterna azioni di miglioramento ad azioni di mantenimento. Occorre perciò che le Amministrazioni facciano diventare l’analisi della soddisfazione degli utenti una funzione permanente, pianificata, organizzata e governata. Ciò è possibile solo se le customer satisfaction vengono introdotte all’interno delle politiche di qualità degli Enti, proprio come viene proposto attraverso il progetto IQuEL. Per concludere, possiamo dire che la customer satisfaction nelle Amministrazioni Pubbliche risponde a un’esigenza etica, a un’esigenza relazionale e a un’esigenza di qualità del servizio. Un’esigenza etica perché l’obiettivo dell’Ente pubblico è quello di servire il cittadino, di assicurare condizioni di soddisfazione e di sviluppo e di migliorare la qualità della vita. Un’esigenza relazionale perché l’Ente pubblico è chiamato a entrare in contatto con il cittadino per mantenere quel dialogo e quella comunicazione costante che lo facciano sentire ascoltato, curato e compreso, anche nei suoi bisogni e nelle sue aspettative più latenti. Infine, il servizio in generale è giudicato dal cittadino anche in funzione del suo valore, intendendo come valore la sensazione che il cittadino ha di aver speso bene le proprie risorse (tempo, denaro, incombenze) avendo ottenuto, in proporzione alle sue aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà ambientale in cui vive. Pertanto dal punto di vista del cittadino la soddisfazione è condizionata dalla percezione fra le prestazioni ottenute ed i sacrifici complessivi richiesti, dove per sacrifici non si intendono solo gli oneri economici (pagamenti di tariffe, ecc.), ma anche il costo dovuto ad altri sacrifici personali (trasferimento da un posto all’altro, code agli sportelli, ecc.). Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi enti Gli indici o indicatori che seguono sono emersi dagli incontri con i dirigenti e responsabili dei singoli servizi di ogni Comune. Le discussioni hanno permesso a tutti di comprendere quali dati potevano essere raccolti in modo omogeneo tra le diverse realtà e tra i diversi sistemi di organizzazione ed erogazione del servizio. Per ogni servizio vengono proposti: - lo schema che sintetizza il processo generale di erogazione del servizio; - lo schema con i principali momenti di contatto con l’utenza; - la comparazione fra le principali differenze riscontrate nelle procedure di erogazione del servizio presso i diversi Enti. Su queste premesse è stato fatto un importante lavoro di sintesi per cercare di descrivere il fenomeno con pochi indici, di seguito elencati, costruiti raccogliendo un buon numero di dati e calcolando indicatori intermedi. Indice di intensità d’uso e di performance del back office È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi ottenuti da ciascun indicatore proposto. I punteggi possono essere attribuiti suddividendo in quintili le distribuzioni di valori. I quintili ripartiscono una distribuzione di dati in 5 parti di pari frequenza. Inoltre si può pensare 26
  • 27. Indice di centralità dell’utente È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi ottenuti da ciascun indicatore proposto. È composto da più indicatori che identificano un ammontare e possono dare indicazioni interessanti se se ne studia il trend nel corso del tempo. Per il confronto tra Enti si può utilizzare l’indice sintetico, mentre per una valutazione interna possono essere considerati anche distintamente. Per alcuni servizi è un unico indicatore, per altri può essere costruito un indicatore per i tempi di erogazione e uno per la fruibilità del servizio. Servizio Comunicazione Start up Cittadini Altri Enti Altri Servizi del Comune Realizzazione Reclami Informazioni e aggiornamenti Richieste per la realizzazione e/o stampa di materiale informativo Richieste per la realizzazione di una campagna di comunicazione Servizio Marketing e Comunicazione a un sistema di ponderazione per pesare in modo diverso i singoli indicatori in base alla loro rilevanza in termini di qualità misurata. Decisione Autonoma degli altri servizi di realizzare una Campagna di Comunicazione Rilascio Collaborazione Collaborazione altri Servizi altri Enti Cittadini Redazione e rielaborazione notizie Preparazione Campagna di Comunicazione Invio notizie e comunicazioni Allestimenti Pubblicazioni sui vari canali Collaborazione Ufficio Stampa Giornali Affidamento Radio incarico Televisioni società esterna Canali usati per l’erogazione Start up Realizzazione Rilascio Cittadini: URP – Sportello Pgtel – Numero telefonico Unico Forum e Sondaggi on line Consulenze on line - Incontri dedicati - Telefono - e-mail - Sistema informatico per le richieste on line Cittadini: URP – Sportello Pgtel – Numero Telefonico Unico Schermi video – Rete di schermi video comunali Televideo su TRC Rete Civica – Siti internet del Comune Servizio Informativo tramite mail SMS – Invio sms ai cittadini Consulenze on line Giornale del Comune Comunicati e note stampa Manifesti, brochure, volantini e depliant Affissioni Servizi Interni: Sistema informatico per le richieste on line di stampa, grafica e produzione materiali E-mail unica per le richieste di pubblicazione sui diversi canali Indici di performance dei diversi canali In questo caso sono stati pensati indici specifici di canale (possono essere 2 o 3 dipendentemente dal numero di canali di erogazione utilizzati). Sono costruiti assegnando dei punteggi come quelli utilizzati per gli indici di performance del back office. Indicatori di valutazione organizzativa Sono indicatori che si costruiscono calcolando delle percentuali o valutando dei trend nel corso del tempo. Possono essere utilizzati più per fare valutazioni interne che per fare comparazioni tra Enti e vanno confrontati con gli altri indicatori calcolati. In particolare, possono servire per comprendere se, nel corso del tempo, i cambiamenti organizzativi nell’erogazione del servizio hanno aumentato l’efficienza del servizio stesso in termini di attività aggiuntive che vanno a gravare sul lavoro da svolgere, sul personale e/o sui tempi di erogazione. Indicatori di rilevanza per i servizi di comunicazione Per descrivere i servizi di comunicazione è emerso che più che un indicatore di performance del back office possiamo costruire degli indicatori di rilevanza (e quindi indirettamente anche d’uso). Anche in questo caso si può costruire un sistema di punteggi per valutare due aspetti: la rilevanza della comunicazione istituzionale per il Comune e la rilevanza dei servizi di comunicazione. 27
  • 28. Iscrizione Nidi Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di posti nido disponibili sulle nuove domande di iscrizione Durata della procedura di iscrizione in giorni (da chiusura bando a formazione graduatoria definitiva) Indice per il front office: Percentuale di domande presentate allo sportello sul totale delle domande (nel periodo ordinario) Andamento dei ricorsi annuali presentati dopo la consegna della graduatoria definitiva Percentuale di nuove domande iscrizione sulla popolazione 0-3 anni (diminuita dei bambini iscritti automaticamente al 2°e 3° anno) Percentuale di iscrizioni soddisfatte sulle nuove domande di iscrizione (periodo ordinario) Percentuale di iscrizioni a ripescaggio al 31/12 sulle Iscrizioni non soddisfatte nel periodo ordinario Numero di operatori telefonici sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) Indice per gli strumenti web: Percentuale di accessi annuali (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione 0-3 anni Numero di sportelli attivi sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) (la diminuzione dei ricorsi nel corso del tempo è indice di maggior efficienza organizzativa e comunicativa) Percentuale di domande presentate on line sul totale delle domande (nel periodo ordinario) Numero di ore di apertura degli sportelli sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) Indice per il telefono: Percentuale di domande di iscrizione accolte per ogni ora di apertura degli sportelli Percentuale di chiamate giornaliere nel periodo di apertura del bando sulla popolazione 0-3 anni Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore complessivo di tutto il periodo, non le ore settimanali o altro Percentuale di chiamate giornaliere dal momento della consegna del punteggio o della graduatoria provvisoria al momento della pubblicazione della graduatoria definitiva sulla popolazione 0-3 anni DIA Edilizia Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di DIA edilizia (produttive e non) sulla popolazione con più di 20 anni Tempo di gestione della DIA Edilizia per interventi residenziali in caso di interruzione e sospensione Indice per il front office: Percentuale di DIA presentate allo sportello sul totale DIA Andamento della percentuale di conferenze di servizi sulle DIA Edilizia Percentuale di DIA Edilizia presentate sul numero degli sportelli Andamento della partecipazione dei diversi Enti alle conferenze dei servizi Percentuale di Ordinanze nei 30 gg sul totale delle DIA presentate Percentuale di DIA dichiarate illegittime sul totale delle DIA Edilizia presentate Percentuale di Controlli di cantiere sulle DIA Edilizia presentate Percentuale di Controlli di merito sulle DIA Edilizia presentate Tempo di gestione delle DIA Edilizia per interventi produttivi in caso di sospensione e interruzione Indice per gli strumenti web: Percentuali di DIA presentate on line sul totale delle DIA Numero di sportelli attivi (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) sulla popolazione con più di 20 anni Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione con più di 20 annii Numero di ore di apertura degli sportelli (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) sulla popolazione con più di 20 anni (un numero maggiore di conferenze organizzate e partecipate incide sui tempi di gestione delle DIA Edilizia e quindi sulla qualità del servizio) Andamento della percentuale di DIA Edilizia in sanatoria sul totale delle DIA Edilizia presentate (la diminuzione delle DIA Edilizia in sanatoria significa che i controlli e i provvedimenti cautelativi adottati dal Comune sono efficienti e agiscono da deterrente sui cittadini) Percentuale di DIA Edilizia accolte per ogni ora di apertura degli sportelli (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale 28
  • 29. Cambio di Indirizzo Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di cambi indirizzo sul totale della popolazione residente Tempo di gestione del cambio di indirizzo (dato reale) Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio (date via sms, via mail, per telefono o direttamente allo sportello) sul totale dei cambi di indirizzo Numero di sportelli attivi sul totale della popolazione residente Indice per il front office: Percentuale di cambi di indirizzo presentati allo sportello sul totale dei cambi di indirizzo Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio date direttamente allo sportello al momento della richiesta Percentuale di controlli realizzati sui cambi di indirizzo richiesti (dato reale) Indice per gli strumenti web: Percentuale di cambi di indirizzo presentati on line sul totale dei cambi di indirizzo Ore di apertura degli sportelli sul totale della popolazione residente Percentuale di cambi di indirizzo realizzati per ogni ora di apertura degli sportelli (l’aumento delle conferme dell’avvenuto cambio date allo sportello aumenta la percezione da parte dei cittadini dell’efficienza del servizio) Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio date via sms o via mail sul totale dei cambi di indirizzo Manutenzione Stradale Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di segnalazioni (siano fatte dai cittadini o da strutture organizzate) sui km di strada gestiti (bitumata o ciottolato) Tempo medio di gestione della segnalazione (da quando parte la segnalazione a quando si attiva la squadra per realizzare il sopralluogo o la messa in sicurezza) Indice per il front office: Percentuale di segnalazioni presentate allo sportello sul totale delle segnalazioni Percentuale di Spesa annuale per garantire il livello minimo di sicurezza sul budget annuale previsto a inizio anno (lo calcolano solo coloro che riescono a scorporare questo dato) Percentuale di segnalazioni accolte sul totale delle segnalazioni Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come primo livello di priorità Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come secondo livello di priorità Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come terzo livello di priorità Percentuale di conferme di avvenuto intervento (date via sms, mail o telefono) sul totale delle segnalazioni presentate dai cittadini Indice per gli strumenti web: Percentuale di segnalazioni presentate via web sul totale delle segnalazioni Tempo medio di emissione dell’ordine (dal sopralluogo all’emissione dell’ordine per l’intervento definitivo) Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione Tempo medio di programmazione e realizzazione dell’intervento manutenzione straordinaria (rispetto al guasto) Percentuale di segnalazioni di dissesto presentate via mail sul totale delle segnalazioni Numero di sportelli attivi sul totale della popolazione residente Percentuale di e-mail dei cittadini per capire se la segnalazione è stata accolta sul totale delle segnalazioni Ore di apertura degli sportelli sul totale della popolazione residente Percentuale di conferme dell’avvenuto intervento sul totale delle segnalazioni date via mail Percentuale di segnalazioni per ogni ora di apertura degli sportelli Numero di operatori telefonici sul totale della popolazione residente Indice per il telefono: Percentuale di segnalazioni fatte al telefono sul totale delle segnalazioni Numero di ore di attivazione del servizio telefonico sulla popolazione residente Percentuale di segnalazioni per ogni ora di attivazione del servizio telefonico Percentuale di telefonate dei cittadini per capire se la segnalazione è stata accolta sul totale delle segnalazioni Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale Percentuale di conferme dell’avvenuto intervento date via telefono o sms sul totale delle segnalazioni 29 Percentuale di Spesa annuale per realizzare interventi straordinari (oltre alla spesa precedente dovrebbe comprendere anche i costi interni per i tecnici che monitorano le strade e per il controllo contrattuale sulla eventuale società esterna) sul budget annuale previsto a inizio anno Percentuale di Spesa annuale per realizzare interventi ordinari sul budget annuale previsto a inizio anno (Tali indici indicano la capacità di valutazione e programmazione del lavoro nel corso dell’anno) Percentuale di richieste di risarcimento per dissesto stradale sui km di strada gestiti Percentuale di risarcimenti erogati per dissesto stradale sui km di strada gestiti (L’andamento di tali indici evidenzia la capacità del Comune di rispondere alle esigenze degli utenti)
  • 30. Servizi di Comunicazione Indici di rilevanza dei servizi di comunicazione istituzionale Indice di centralità dell’utente Indici di performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Indice di rilevanza della comunicazione: Percentuale di spesa annuale per campagne e prodotti per la comunicazione fatte dai diversi servizi e settori dell’ente sulle spese annuali dell’ente Tempo medio di attesa telefonico (se è presente un call center) Indice per il telefono: percentuale di chiamate giornaliere al Servizio Informativo Telefonico sul totale della popolazione Percentuale di budget annuale affidato al servizio comunicazione sul budget totale dell’ente Indice di rilevanza di ogni servizio di comunicazione: Percentuale di spesa annuale per ogni servizio di comunicazione interno (comprensivo degli stipendi per gli addetti) sulle spese annuali dell’ente Percentuale di budget annuale dedicato a ognuno dei servizi di comunicazione esternalizzati sul budget annuale dell’ente (Per Servizi si intende: URP, Sito web, Ufficio Stampa, Servizi di Comunicazione – grafica – allestimenti, Stamperia) Tempo medio di risposta ai cittadini con la mail dell’URP (dato reale) Indice per gli strumenti web: Percentuale annuale di IP diversi che si collegano al sito internet comunale sulla popolazione Numero di sportelli informativi attivi sul totale della popolazione residente Ore di apertura degli sportelli informativi sul totale della popolazione residente Percentuale annuale di mail inviate dai cittadini al servizio informativo via mail dell’URP sulla popolazione Numero di operatori telefonici sul totale della popolazione residente Percentuale di risposte via mail attraverso il servizio informativo dell’URP sul numero di mail scritte dai cittadini Numero di ore di attivazione del servizio telefonico sulla popolazione residente Percentuale di budget annuale affidato al servizio comunicazione sul budget totale per campagne e prodotti per la comunicazione affidato ai diversi servizi La variazione di queste percentuali indica quanto il servizio comunicazione (se c’è) è considerato una risorsa per l’ente Percentuale di iscrizioni alle singole mailing list sugli indirizzi raccolti (si calcola per ogni argomento) Percentuale di singoli indirizzi mail raccolti nell’anno per i servizi di mailing list comunali sulla popolazione 30 Percentuale di iscrizioni ai singoli servizi informativi via sms sul totale dei numeri di cellulare raccolti (si calcola per ogni argomento) Percentuale di numeri di telefono diversi raccolti nell’anno per i servizi di sms sulla popolazione Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale Le variazioni di queste percentuali indicano quanto i singoli argomenti siano stati apprezzati dai cittadini
  • 31. Il benchmarking della qualità
  • 32. Il benchmarking della qualità Giuseppe Morsia, Claudio Russo, Chiara Sandi, Alberto Pozzi – Comune di Piacenza I dati raccolti dai Comuni partecipanti al Progetto IQuELsono stati oggetto sia di analisi puntuali che di un sistemico confronto (processo di benchmarking), a partire dai quali è stato possibile identificare una serie di evidenze di interesse relative alla modalità di erogazione dei Servizi da parte degli Enti, nonché individuare alcune best practice particolarmente significative, sia dal punto di vista della customer satisfaction che sotto il profilo del livello prestazionale interno. I dati analizzati sono stati raccolti dai singoli Enti alla luce di una rigorosa impostazione metodologica, cui si fa cenno di seguito. L’intervento proposto contiene gli elementi salienti relativi al processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi e tratta poi i risultati derivanti dall’attività di analisi, concentrandosi sulle best practice di progetto identificate dal benchmarking. Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi L’identificazione del processo di raccolta dei dati quali-quantitativi ha permesso di oggettivare il modus operandi più efficace ai fini del monitoraggio dei Servizi, come rappresentato nella figura “Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi”. Assegnazione di ruoli e responsabilità 1 Raccolta delle informazioni 2 Concentrazione e invio dei dati oggetto di rilevazione 3 Figura 1 – Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi La metodologia adottata dagli Enti – riferita alla definizione puntuale delle attività necessarie alla rilevazione dei dati – ha permesso di stabilire un codice di coordinamento condiviso, dettagliato e adattabile a realtà eterogenee dal punto di vista dimensionale e organizzativo- funzionale, basato sull’implementazione di un meccanismo rigoroso di controllo e presidio degli obiettivi. Assegnazione di ruoli e responsabilità In primis, sono stati identificati i ruoli necessari al buon fluire del processo di rilevazione e sono state distribuite le responsabilità di rilevazione. A tale proposito è stato adottato un approccio organizzativo strutturato secondo due livelli di profondità: macro, ovvero incentrato sui meccanismi di interazione tra gli Enti rilevatori attivi nel progetto; micro, ovvero focalizzato sull’identificazione delle mansioni in capo ai singoli ruoli coinvolti nella rilevazione e che ha visto l’individuazione sia di un responsabile unico della rilevazione all’interno di ciascun Ente, sia di un responsabile unico per ogni Servizio rilevato. 32
  • 33. Raccolta delle informazioni Gli Enti coinvolti nel processo di rilevazione hanno raccolto, conformemente all’architettura di ruoli identificata al proprio interno, i dati oggetto di monitoraggio. I Comuni sono stati supportati, nell’attività di raccolta, da un Forum online (http://IQuEL.forumfree.net) appositamente predisposto, utilizzato come strumento di coordinamento delle attività, degli attori e dei flussi informativi. L’Ente responsabile del coordinamento della fase di rilevazione dei dati (Comune di Piacenza), è operativamente intervenuto, con il supporto del Politecnico di Milano, per gestire opportunamente la regia di rilevazione, come illustrato nell’immagine “Regia di rilevazione dei dati quali-quantitativi”. Il Forum ha pertanto assunto un ruolo pivotale di knowledge management and sharing system riguardante la fase di raccolta dei dati, nonché la comunicazione delle scadenze di progetto relative alla fase di rilevazione. Responsabile tecnologico iche mat roble ne p rali ( ) a) azio ut tu rn unic tr est e Com inf ras forma ta piat (se Com un rela icazio n t ive all’a e prob le ppl icat mat ic h ivo ( ) e Detentore della piattaforma Responsabile coordinamento ) i( zion ) rma ) Q( info st a ecito ( nto FA Amministrazione ( hie oll Ric S ame Monitoraggio ( iorn g a ag Invio comunicazioni ( t hies Pubblicazione risoluzioni ( Ric Aggiornamento FAQ ( Responsabile della Rilevazione per l’Ente Risoluzione dubbi ( ) Monitoraggio ( ) Risposte ai quesiti ( ) Sollecito svolgimento attività ( ) Comunicazione problematiche specifiche ( ) Ric hies t ) ) ) ) ) a ag gior nam ento FAQ ( FORUM iquel.forumfree.net Monitoraggio ( ) Quesiti ( ) Risposte ai quesiti ( ) Risoluzione dubbi ( ) ) Responsabile della Rilevazione per Servizio Quesiti ( ) Risposte ai quesiti ( ) Risoluzione dubbi ( ) Le frecce ( , , , ) indicano la direzione delle comunicazioni descritte Soggetti rilevatori Figura 2 – Regia di rilevazione dei dati quali-quantitativi Concentrazione e invio dei dati oggetto di rilevazione I dati rilevati sono stati aggregati e concentrati negli appositi strumenti di raccolta messi a disposizione dei partecipanti al processo, nella forma necessaria alla successiva conduzione dell’analisi di benchmark. Il formato omogeneo e immediatamente confrontabile ha permesso di minimizzare i ricicli in fase di controllo e di misurazione dei risultati. 33
  • 34. Nota metodologica e considerazionI generali sulla rilevazione dei dati quali-quantitativi L’analisi condotta sugli Enti si è concentrata essenzialmente sulla valutazione della qualità erogata e percepita, mediante l’identificazione dei livelli di customer satisfaction e di prestazione interna. Di seguito è proposta la descrizione dell’approccio metodologico adottato e degli elementi salienti emersi dall’analisi svolta, con la finalità di: - fornire un framework concettuale di riferimento del monitoraggio qualità effettuato dai Comuni aderenti; - individuare i principali strumenti utilizzati per lo svolgimento dell’analisi e il relativo processo decisionale sottostante; - delineare gli scenari di adozione dei principi di monitoraggio della qualità dei procedimenti amministrativi. L’analisi di customer satisfaction La customer satisfaction è stata rilevata tramite questionari, sottoposti agli utenti attraverso molteplici canali. Gli Enti hanno in prima istanza condiviso un template comune di quesiti di interesse da rivolgere all’utenza, per poi procedere con l’eventuale personalizzazione. Seppur i questionari fossero fortemente differenziati a causa delle specificità dei singoli Servizi oggetto di monitoraggio e delle personalizzazioni dei contenuti – in conformità alle proprie peculiarità organizzative e procedimentali –, l’architettura degli stessi ha previsto, nella totalità dei casi: - una sezione contenente la richiesta di informazioni relative alla conoscenza e alla fruizione I Comuni aderenti al progetto IQuELhanno complessivamente effettuato 17 rilevazioni del livello di customer satisfaction per i Servizi oggetto di osservazione, ovvero hanno predisposto e sottoposto all’utenza questionari di customer satisfaction in più della metà dei casi censibili, come rappresentato nella tabella “Ampiezza della rilevazione”, garantendo una efficace rilevazione con vantaggi di economicità e tempestività. del Servizio, anche in ottica multicanale. I destinatari dei quesiti sono stati, in questi casi, chiamati ad esprimere valutazioni qualitative generali sul funzionamento del Servizio; - una seconda parte, focalizzata sull’erogazione e la fruizione multicanale del Servizio, in termini sia di disponibilità che di soddisfazione; - una terza sezione, finalizzata a profilare anagraficamente il cittadino che ha compilato la valutazione. Di seguito, l’istogramma rappresentato nella figura “Rilevazione dei dati di customer satisfaction dei Servizi oggetto di osservazione” indica il numero di Enti che hanno effettuato la raccolta dati per ciascun Servizio. L’analisi condotta sui dati rilevati presso l’utenza ha 5 4 3 2 1 0 Cambio di indirizzo DIA Edilizia Iscrizione agli Asili Nido Manutenzione Comunicazione Stradale Figura 3 – Rilevazione dei dati di customer satisfaction dei Servizi oggetto di osservazione 34 Servizi rilevati
  • 35. permesso di individuare le seguenti evidenze: - il Comune di Firenze ha effettuato la rilevazione dei Servizi di Cambio di Indirizzo (tramite canale Computer-Assisted Telephone Interviewing, d’ora in avanti CATI), Iscrizione agli Asili Nido (tramite Web) e Comunicazione (tramite CATI); - il Comune di Modena ha rilevato i dati afferenti ai Servizi di Dichiarazione Inizio Attività (d’ora in avanti DIA) Edilizia (tramite Web), Iscrizione agli Asili Nido (tramite CATI e canale Web), Manutenzione Stradale (tramite CATI) e Comunicazione (tramite CATI); - il Comune di Parma ha rilevato i dati di customer relativi ai Servizi Cambio di Indirizzo (tramite CATI), DIA Edilizia (tramite CATI e canale Web), Iscrizione agli Asili Nido (tramite CATI e canale Web) e Comunicazione (tramite CATI); - il Comune di Piacenza ha rilevato i dati di Cambio di Indirizzo (allo Sportello), DIA Edilizia (tramite Web) e Iscrizione agli Asili Nido (tramite canale Web e Sportello); - Il Comune di Reggio Emilia ha rilevato i dati relativi ai Servizi Cambio di Indirizzo (allo Sportello), Iscrizione agli Asili Nido (allo Sportello) e Comunicazione (allo Sportello). I Comuni aderenti al progetto IQuEL hanno complessivamente effettuato 17 rilevazioni del livello di customer satisfaction per i Servizi oggetto di osservazione, ovvero hanno predisposto e sottoposto all’utenza questionari di customer satisfaction in più della metà dei casi censibili, come rappresentato nella tabella “Ampiezza della rilevazione”, garantendo una efficace rilevazione con vantaggi di economicità e tempestività. Si richiama infine l’attenzione sul fatto che, mentre il Servi17 30 56,5 % zio di Iscrizione agli Asili Nido è stato il più rilevato, un unico Tabella 1 – Ampiezza della rilevazione Comune ha avuto la possibilità di raccogliere informazioni circa il livello di customer satisfaction per il Servizio di Manutenzione Stradale, a causa di specificità relative alle modalità individuali di gestione del servizio. Oltre che dal punto di vista dell’ampiezza, è stato possibile formulare delle osservazioni relative al grado di eterogeneità della rilevazione, secondo due punti di vista: innanzitutto in riferimento al livello di personalizzazione dei questionari rispetto alla versione base del template; in secondo luogo rispetto al numero complessivo di canali utilizzati per effettuare la rilevazione. Confrontando il numero di versioni distinte dei questionari di customer satisfaction rivolti all’utenza esterna con il numero complessivo di rilevazioni effettuate è stato possibile evidenziare un elevato livello di personalizzazione dei questionari, come descritto nella tabella “Livello di personalizzazione delle rilevazioni”. Alcuni Enti hanno infatti optato per la predisposizione di questionari differenti a seconda della tipologia di canale di somministrazione, al fine di meglio adattare la rilevazione al tipo di target di destinazione. Numero di Servizi rilevati Numero di Servizi rilevabili Ampiezza della rilevazione Confrontando inoltre il numero complessivo di canali utilizzati per la rilevazione 21 17 Molto elevato dei dati di customer satisfacTabella 2 – Livello di personalizzazione delle rilevazioni tion con il totale di rilevazioni effettuate, è stato possibile evidenziare l’elevato livello di eterogeneità d’uso dei canali di Numero di versioni distinte dei questionari di customer satisfaction Numero di Servizi rilevati Livello di personalizzazione delle rilevazioni 35
  • 36. rilevazione, indice di elevata veridicità delle risultanze: per ciascun Servizio, infatti, gli Enti hanno provveduto a veicolare i questionari di customer satisfaction su canali distinti, come descritto nella tabella “Livello di utilizzo dei canali di rilevazione”. Ciò è vero in particolare per il Servizio di Iscrizione agli Asili Nido, per il quale l’indagine è stata pianificata in ottica multicanale. In conclusione, al fine di forLivello Totale canali Numero di Servizi rilevati di utilizzo dei canali utilizzati per la rilevazione nire indicazioni relative all’imdi rilevazione pegno richiesto all’utenza per 20 17 Molto elevato la compilazione dei questionaTabella 3 – Livello di utilizzo dei canali di rilevazione ri, è possibile effettuare alcune osservazioni di merito sulla struttura e la complessità degli stessi. I questionari erano composti in media da 25 domande, quasi totalmente a risposta singola; la compilazione ha quindi comportato un ridotto sforzo da parte degli utenti, comprovato dal fatto che essi hanno -in tutti i casi censiti- risposto alla quasi totalità delle domande. L’analisi di prestazione interna Per i Servizi Cambio di Indirizzo, DIA Edilizia, Iscrizione agli Asili Nido e Manutenzione Stradale, la definizione delle prestazioni dei singoli Enti è stata affidata al calcolo di due macro-indicatori, che misurano “uso e perfor mance” e “qualità della comunicazione integrata”, di cui presentiamo la strutturazione (tabelle: “Indicatori del Servizio Cambio di Indirizzo”, “Indicatori del Servizio DIA Edilizia”, “Indicatori del Servizio Iscrizione agli Asili Nido”, “Indicatori del Servizio Manutenzione Stradale”). Cambio di indirizzo Indicatori d’uso/di performance Indice di intensità d’uso e di performance del Back Office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indice per il Front Office Indice per gli strumenti Web Indicatori di valutazione organizzativa Indicatori di qualità della comunicazione integrata Indicatore di promozione dei diversi canali di erogazione del servizio Indicatore di marketing interno ed esterno tra siti Indicatore di feed back per come viene erogato il servizio DIA Edilizia Indicatori d’uso/di performance Indice di intensità d’uso e di performance del Back Office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indice per il Front Office Indice per gli strumenti Web Indicatori di valutazione organizzativa Indicatori di qualità della comunicazione integrata Indicatore di promozione dei diversi canali di erogazione del servizio Indicatore di marketing interno ed esterno tra siti Indicatore di feed back per come viene erogato il servizio Tabella 4 – Indicatori del Servizio Cambio di Indirizzo Tabella 5 – Indicatori del Servizio DIA Edilizia Iscrizione agli Asili Nido Indicatori d’uso/di performance Indice di intensità d’uso e di performance del Back Office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indice per il Front Office Indice per gli strumenti Web Indice per il telefono Indicatori di valutazione organizzativa Indicatori di qualità della comunicazione integrata Indicatore di promozione dei diversi canali di erogazione del servizio Indicatore di marketing interno ed esterno tra siti Indicatore di feed back per come viene erogato il servizio Manutenzione stradale Indicatori d’uso/di performance Indice di intensità d’uso e di performance del Back Office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indice per il Front Office Indice per gli strumenti Web Indice per il telefono Indicatori di valutazione organizzativa Indicatori di qualità della comunicazione integrata Indicatore di promozione dei diversi canali di erogazione del servizio Indicatore di marketing interno ed esterno tra siti Indicatore di feed back per come viene erogato il servizio Tabella 6 – Indicatori del Servizio Iscrizione agli Asili Nido Tabella 7 – Indicatori del Servizio Manutenzione Stradale 36
  • 37. In virtù di specificità procedimentali in dote al Servizio di Comunicazione, la valutazione delle prestazioni è stata in questo caso affidata esclusivamente al calcolo dell’indicatore di “uso e performance”, i cui livelli sono determinati dalla composizione di quattro indicatori (tabella: “Indicatori del Servizio Comunicazione”). Comunicazione Indicatori d’uso/di performance Indici di rilevanza dei servizi di comunicazione istituzionale Indice di rilevanza della comunicazione Indice di rilevanza di ogni servizio di comunicazione Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indice per il telefono Indice per gli strumenti Web Indicatori di valutazione organizzativa Tabella 8 – Indicatori del Servizio Comunicazione L’analisi condotta sui dati rilevati all’interno degli Enti ha permesso di individuare le seguenti evidenze, come illustrato nella tabella “Rilevazione dei dati di prestazione interna dei Servizi oggetto di osservazione”. I Comuni aderenti al progetto IQuEL hanno complessivamente effettuato 24 rileCambio di indirizzo X X X X X DIA Edilizia X X X X vazioni – di cui 21 complete e Iscrizione agli Asili Nido X X X X X X 3 parziali – del livello di preManutenzione stradale X X X stazione interna per i ServiComunicazione X X X X X X zi oggetto di osservazione, Tabella 9 – Rilevazione dei dati di prestazione interna dei Servizi oggetto di osservazione conseguendo un livello di copertura della raccolta dati (come descritto nella tabella “Ampiezza della rilevazione”) pari a circa il 80%, garantendo un buon trade off fra efficacia e economicità - tempestività della rilevazione. Analisi di prestazione interna Bologna Firenze Modena Parma Piacenza Reggio Emilia Di seguito si presenta, nella tabella “Dati raccolti e indi24 30 80 % catori calcolati per l’analisi Tabella 10 – Ampiezza della rilevazione di prestazione interna”, il dettaglio relativo alla profondità delle analisi condotte, in termini di numero e percentuale di dati effettivamente raccolti e indicatori calcolati, rispetto al totale di dati censibili e indicatori calcolabili. Numero di Servizi rilevati Numero di Servizi rilevabili Ampiezza della rilevazione Indice di profondità della rilevazione Dati Rilevati Indicatori % su previsti Calcolati % su previsti Cambio di indirizzo 133 91,5% 70 93,5% DIA Edilizia 121 97,5% 62 77,5% Iscrizione agli Asili Nido 189 95,5% 97 90% Manutenzione stradale 120 81,5% 67 72% Comunicazione 144 50% 129 55% TOTALE 707 78,5% 425 72% Tabella 11 – Dati raccolti e indicatori calcolati per l’analisi di prestazione interna 37
  • 38. Analisi e benchmark della rilevazione effettuata sui singoli servizi L’analisi dei dati rilevati – facendo cardine su di un’impostazione di progetto condivisa fra gli Enti – ha abilitato non solo allo svolgimento di un’analisi puntuale delle prestazioni organizzative e della percezione da parte degli utenti della qualità erogata, ma altresì alla conduzione di un possibile confronto trasversale agli Enti, consentendo un vero e proprio processo di benchmarking, il quale ha portato all’isolamento delle best practice relative ai Servizi oggetto di monitoraggio. L’analisi, basata sul confronto delle risultanze individuate e forte di una articolazione gerarchica degli strumenti di analisi, ha consentito di individuare scientemente le prestazioni rilevanti, i parametri che contribuiscono alla loro generazione ed il valore che determinano direttamente per l’utente finale, quindi di tracciare le direttrici da percorrere verso obiettivi di eccellenza, di cui si riporta traccia nella figura di seguito, “Il valore per l’utente”. Efficienza nell’evasione delle pratiche Nel seguito sono puntualmente apRapidità e puntualità di erogazione profondite le best practice, seguite Efficacia nel soddisfacimento Accuratezza nello svolgimento della domanda del procedimento amministrativo dalla sintesi dei risultati complessivi Il valore dell’analisi di benchmark, articolate Trasparenza Minimizzazione errori, ricicli per l’utente amministrativa e certezza e integrazioni informative per singolo Servizio. L’analisi, al fine di dell’esito del procedimento garantire sia la confrontabilità tra le diPossibilità di scegliere il proprio Chiarezza informativa, verse realtà analizzate sia la necessaria canale di pertinenza e approccio con eventuale presenza di accesso partecipativo all’erogazione multicanale alle informazioni del servizio significatività concettuale e statistica, afferisce esclusivamente alle rilevazioErogazione interattiva Qualità della comunicazione multicanale del servizio con il cittadino ni che gli Enti hanno condotto in forma Figura 4 – Il valore per l’utente completa o pressoché tale: un’attenta analisi delle risultanze potrà pertanto sia fornire informazioni consistenti relativamente all’espletamento dei procedimenti amministrativi, sia attivare processi virtuosi di miglioramento, in una logica di costante misurazione e reciproco confronto. Nella tabella “Prestazioni rilevanti” si riporta indicazione delle prestazioni rilevanti per l’utente che sono state riscontrate nei servizi oggetto di osservazione. Servizi Prestazioni rilevanti Cambio di Indirizzo DIA Edilizia Iscrizione agli Asili Nido Accuratezza nello svolgimento del procedimento amministrativo X X X Qualità della comunicazione con il cittadino X Efficienza nell’evasione delle pratiche X X X Efficacia nel soddisfacimento della domanda X Tabella 12 – Prestazioni rilevanti 38 X X X X Erogazione multicanale del servizio e implementazione di forme multicanali di promozione Manutenzione Comunicazione stradale X X
  • 39. Servizio di Cambio di Indirizzo Il Servizio di Cambio di Indirizzo è stato oggetto sia della rilevazione di customer satisfaction che dell’analisi di prestazione interna. Alla rilevazione dei questionari di customer satisfaction hanno partecipato quattro Enti; la rilevazione prestazionale ha visto il confronto di cinque Enti, che hanno condotto la raccolta in forma pressoché completa, censendo complessivamente il 92% del totale dei dati rilevabili. L’ampia adesione degli Enti alla rilevazione, congiuntamente all’esaustività dei dati censiti, costituisce una solida base da cui trarre evidenze attendibili relativamente al Servizio in oggetto. Elementi rilevanti emersi dall’analisi delle best practice L’analisi dei dati rilevati relativamente al servizio di Cambio di Indirizzo ha permesso di individuare tre casi di eccellenza, rispettivamente negli ambiti di prestazione afferenti alla centralità dell’utente, alla performance del Back Office e alla valutazione organizzativa. In particolare si riporta il caso di un primo Ente, che ha conseguito un elevato punteggio negli indicatori di uso e performance: l’ottimo risultato raccolto relativamente all’indice di centralità dell’utente è specificamente delineato da una spiccata efficienza registrata dal Comune in oggetto nell’evasione delle pratiche allo Sportello. Per quanto concerne invece gli aspetti del Servizio legati in modo più specifico alle performance del Back Office, particolarmente significativo risulta il caso di un secondo Ente, che rileva il maggior numero di processi di Cambio di Indirizzo erogati rispetto alla popolazione residente; ai propri cittadini il Comune garantisce un rigoroso presidio del procedimento amministrativo, registrando altresì un controllo continuo dei casi di Cambio di Indirizzo di cui è presentata richiesta. La base utenti riconosce questa prestazione come tratto differenziale dell’offerta dell’Ente, esprimendo ottime valutazioni nel 90% dei casi, con specifico riferimento alla qualità della modulistica e al flusso di comunicazioni con l’utenza sullo stato di avanzamento della pratica. Relativamente alle misurazioni degli indicatori di valutazione organizzativa, un terzo Ente fa registrare un’elevatissima percentuale di conferme di buon esito della procedura, erogata direttamente allo Sportello contestualmente alla formulazione della richiesta da parte del cittadino. Andamento generale dell’analisi di customer satisfaction - Anagrafica degli intervistati. Le registrazioni effettuate sono distribuite uniformemente, in termini sia di anagrafica che di condizioni occupazionali; ciò costituisce valida indicazione della corretta progettazione ed erogazione del Servizio di Cambio di Indirizzo, in grado di incontrare i bisogni delle più ampie e differenziate categorie di fruitori. - Informazioni e valutazioni generali. Il complesso delle rilevazioni effettuate ha permesso di evidenziare come le indicazioni fornite dai cittadini siano particolarmente uniformi; nello specifico essi indicano di raccogliere informazioni sul Servizio e di fruirne principalmente tramite lo Sportello Anagrafe, valutano molto positivamente la qualità della modulistica (considerata buona o ottima da oltre l’80% degli intervistati) e dimostrano un elevato grado di soddisfazione relativamente allo svolgimento della procedura di Cambio di Indirizzo (in una scala da 1 a 10 le valutazioni si attestano in media su un valore di 8), che viene svolta secondo modalità e tempistiche conformi alle attese del cittadino. - Erogazione del Servizio e fruizione multicanale. Le valutazioni degli utenti risultano omogenee, per quanto la progettazione multicanale dell’offerta differisca sensibilmente tra i vari Enti partecipanti; nello specifico essi valutano positivamente o molto positivamente la disponibilità e la preparazione del personale a cui si sono rivolti per ottenere informazioni sul Servizio 39
  • 40. (giudicata buona o ottima da circa il 90% degli utenti), senza significative differenze tra i vari canali a disposizione; i questionari rilevano infine un elevato livello di soddisfazione relativamente al personale presente allo Sportello e forniscono feedback positivi sulla fruizione, sia online che allo Sportello, del Servizio. Andamento generale dell’analisi di prestazione interna Il complesso delle rilevazioni effettuate dagli Enti ha permesso di evidenziare come le prestazioni degli stessi siano in questo frangente piuttosto omogenee, ad eccezione di un Ente significativamente più performante. Tali performance di spicco dipendono fortemente dal valore dell’indice di centralità dell’utente, influenzato dall’elevata efficienza degli Sportelli dell’Ente in oggetto nell’evasione delle pratiche di Cambio di Indirizzo (per ogni settimana di apertura degli sportelli vengono, infatti, realizzati oltre 280 cambi di indirizzo, a fronte di una media degli altri Enti di circa 130). Si segnala inoltre come le prestazioni del Back Office differiscano marcatamente tra i vari Enti, conformemente alle notevoli differenze riscontrate in termini sia di percentuale di conferme di avvenuto Cambio di Indirizzo (che spaziano dal 5% al 100%) sia di controlli realizzati (che vanno dal 7% al 40%). È stata inoltre rilevata una quasi totale sovrapponibilità delle prestazioni dei vari Enti in termini di uso e performance dei diversi canali: questo dato deriva dall’adozione di analoghe strategie multicanali di erogazione del Servizio. Gli Enti registrano infine notevoli discrepanze in termini di valutazione organizzativa, in dipendenza da un differente approccio alla gestione del processo di conferma dell’avvenuto Cambio di Indirizzo al momento della richiesta allo Sportello (la percentuale di conferme dell’avvenuto Cambio di Indirizzo date direttamente allo Sportello al momento della richiesta spazia, infatti, dallo 0% al 100%). Servizio di DIA Edilizia Il servizio di DIA Edilizia è stato oggetto sia della rilevazione di customer satisfaction che dell’analisi di prestazione interna. Alla rilevazione dei livelli di customer satisfaction hanno partecipato tre Enti; relativamente all’analisi di prestazione, quattro Enti hanno effettuato la rilevazione in forma completa, censendo complessivamente il 98% del totale dei dati rilevabili. Anche in questo caso l’ampia partecipazione e la completezza della rilevazione hanno permesso di estrapolare evidenze consistenti relativamente al Servizio in oggetto. Si segnala tuttavia che non è stato possibile procedere in alcun caso al calcolo degli indicatori di valutazione organizzativa, in quanto essi necessitano di una base di dati pluriennale. Elementi rilevanti emersi dall’analisi delle best practice L’analisi delle risultanze della rilevazione dei dati del Servizio di DIA Edilizia ha delineato in particolare le prestazioni di due casi di eccellenza, con particolare riferimento all’ambito di valutazione della comunicazione integrata e dell’uso e performance del Back Office. Relativamente al Servizio di DIA Edilizia, l’approccio multicanale integrato e customer oriented, implementato in particolare da un Ente, ha portato ad un elevato livello di gradimento nella rilevazione di customer satisfaction. La maggior parte dei fruitori del Servizio effettua in questo caso la compilazione della DIA online. In particolare, il Comune in oggetto eccelle nella gestione della comunicazione con i propri 40
  • 41. professionisti, a cui rivolge azioni di promozione multicanale dei Servizi: l’Ente predispone infatti l’impiego di strumenti di comunicazione annuali per illustrare agli utenti quali canali possano utilizzare per fruire del Servizio DIA, utilizza forme di promozione della multicanalità nelle sale di attesa e allo Sportello, garantisce, tramite gli operatori telefonici, assistenza telefonica ai fruitori del Servizio, assistendoli sia nella selezione del canale di fruizione del Servizio (di ciascuno sono elencati caratteri e peculiarità) sia nello svolgimento della procedura online. L’Ente si premura infine, in ottica di CRM, di inviare periodiche e-mail informative relative agli aggiornamenti concernenti il Servizio. Accanto a queste indicazioni, inerenti le comunicazioni gestite con la propria base utenti, questo Comune registra ottimi risultati anche in termini di uso e performance: effettua infatti dettagliati controlli sulle DIA Edilizie presentate, rileva forte efficienza nell’uso degli sportelli e dialoga con la propria base utenti preferibilmente tramite la pagina web descrittiva del Servizio, che accoglie un considerevole numero di accessi. Un altro Ente si distingue per l’implementazione di strategie di relazione partecipativa e multicanale, invitando la propria base utenti a contribuire alla misurazione della bontà di erogazione del Servizio mediante una continuativa rilevazione della customer satisfaction, con moduli cartacei di condivisione e raccolta delle impressioni d’uso da parte dei propri fruitori. Andamento generale dell’analisi di customer satisfaction - Anagrafica degli intervistati. Esaminando le informazioni anagrafiche degli intervistati, è possibile osservare come esse siano quasi perfettamente sovrapponibili tra i vari Enti in termini sia di sesso e fasce di età che di titolo di studio e condizioni occupazionali; ciò è coerente con le specificità del Servizio di DIA Edilizia. Il cluster è rappresentato da soggetti che hanno un grado di istruzione superiore o universitario, di cui oltre il 90% conduce attività di lavoro autonomo: questo dato anagrafico e occupazionale spiega l’approccio critico e fortemente partecipativo degli aderenti alla rilevazione. - Informazioni e valutazioni generali. Le rilevazioni effettuate hanno permesso di evidenziare come le indicazioni fornite dai cittadini valutino positivamente la qualità della modulistica e il Servizio di comunicazione sullo stato della pratica (buoni o ottimi per circa il 60% degli intervistati); i cittadini si professano in generale discretamente soddisfatti della comprensibilità delle informazioni provenienti dall’Ufficio Tecnico e della durata dell’iter della pratica (considerato almeno sufficiente da oltre il 70% degli utenti). Si ravvisa, inoltre, una notevole eterogeneità delle modalità utilizzate per raccogliere informazioni sul Servizio e per presentare la DIA Edilizia. - Erogazione del Servizio e fruizione multicanale. Per quanto riguarda la parte dei questionari focalizzata sull’erogazione e la fruizione multicanale del Servizio di DIA Edilizia, le valutazioni degli utenti sono piuttosto uniformi (nonostante la pianificazione strategica dell’offerta multicanale del Servizio in oggetto differisca anche significativamente tra i vari Enti considerati); nello specifico essi valutano positivamente o molto positivamente (in oltre il 70% dei casi) la disponibilità e la preparazione del personale a cui si sono rivolti per ottenere informazioni sul Servizio, senza significative differenze tra i vari canali a disposizione, dando feedback positivi sulla fruizione, sia online che allo Sportello, del Servizio. Andamento generale dell’analisi di prestazione interna Il complesso delle rilevazioni effettuate dagli Enti ha permesso di evidenziare come le prestazioni degli stessi possano essere classificate in due cluster distinti: due Enti rilevano infatti performance elevate e uniformi; gli altri due Enti si caratterizzano invece per prestazioni più 41
  • 42. modeste e quasi completamente sovrapponibili. In questo secondo specifico caso, l’estrema somiglianza tra i due Enti è attribuibile ad elementi concorrenti alla determinazione delle prestazioni complessive del Servizio. Alle prestazioni di rilievo degli altri due Enti hanno concorso invece differenti fattori: l’efficienza dell’erogazione multicanale del Servizio e la qualità dei procedimenti e delle procedure di comunicazione ad esso afferenti (si fa specifico riferimento alla qualità della comunicazione integrata). Si segnala, infine, come le performance di Back Office caratterizzanti i vari Enti siano uniformi: questo dato non deve essere interpretato come sintomatico della presenza di un analogo assetto organizzativo del Back Office, ma altresì come espressione della consolidata capacità degli Enti di registrare prestazioni di rilievo conformemente alle proprie specificità organizzative e di gestione procedimentale del Servizio (a titolo di esempio la percentuale di controlli di cantiere sulle DIA Edilizia presentate spazia dal 6% al 30% mentre la percentuale dei controlli di merito va dallo 0% al 19%). Servizio di Iscrizione agli Asili Nido Alla rilevazione dei questionari di customer satisfaction relativi al Servizio di Iscrizione agli Asili Nido hanno partecipato cinque Enti, mentre alla rilevazione di prestazione interna hanno partecipato sei Enti (ovvero la totalità dei soggetti coinvolti), censendo complessivamente il 96% del totale dei dati rilevabili. La rilevazione così condotta ha pertanto permesso di identificare solide evidenze relativamente al Servizio in oggetto, per quanto non sia stato possibile procedere, per nessun Ente, al calcolo degli indicatori di valutazione organizzativa, che necessitano di dati pluriennali; essendo però questa una problematica comune a tutti gli Enti coinvolti nella rilevazione, essa non ha conseguenze sull’analisi di benchmark. Elementi rilevanti emersi dall’analisi delle best practice L’analisi dei dati relativi al Servizio di Iscrizione agli Asili Nido ha permesso di identificare alcuni casi di rilievo, sia nell’ambito della comunicazione integrata che relativamente all’uso e performance del Back Office. Si sottolineano in particolare le ottime prestazioni di uno specifico Ente, la cui base di utenti dichiara estrema soddisfazione relativamente all’erogazione del Servizio, valutando ottimamente sia il livello di cortesia del personale allo Sportello sia la qualità degli ambienti in cui è possibile effettuare la procedura di iscrizione, nonché dichiarando piena soddisfazione in merito agli orari di apertura degli uffici. La totalità delle domande di Iscrizione agli Asili Nido è infine stata completamente soddisfatta nel corso del 2008, dato che certamente contribuisce all’ottimo giudizio formulato dall’utenza di riferimento. In risposta all’eccellente giudizio espresso dalla cittadinanza, il Comune in oggetto ravvisa ottimi risultati relativamente agli indicatori di uso e performance: dal punto di vista del livello di centralità dell’utente, l’Ente risulta molto efficiente nell’accoglimento delle domande allo Sportello, mentre, in ottica di intensità d’uso e performance dei diversi canali, il Comune registra un elevatissimo numero di visitatori alla pagina web del Servizio, a indicazione della bontà e della completezza delle informazioni ivi veicolate. Un altro caso di particolare interesse registra elevate prestazioni nell’ambito degli indicatori di qualità della comunicazione integrata, con specifico riferimento alla promozione multicanale delle diverse modalità di erogazione del Servizio. Nello specifico, questo secondo Ente comunica 42
  • 43. periodicamente con il cittadino per spiegare e ricordare quali canali usare per usufruire dei Servizi, nelle sale di attesa e allo Sportello utilizza forme di promozione della multicanalità, garantisce, tramite gli operatori telefonici, assistenza telefonica ai fruitori del Servizio, assistendo loro sia nella selezione del canale di fruizione del Servizio (di cui elencano caratteri e peculiarità) sia nello svolgimento della procedura online. questo Comune si premura infine, in ottica di CRM, di inviare periodiche e-mail informative relative agli aggiornamenti concernenti il Servizio. Andamento generale dell’analisi di customer satisfaction - Anagrafica degli intervistati. Esaminando le informazioni anagrafiche degli intervistati, è possibile osservare come esse identifichino un target di fruizione analogo tra tutti gli Enti, in termini sia di sesso e fasce di età sia di condizioni occupazionali, coerentemente con le specificità del Servizio di Iscrizione agli Asili Nido. - Informazioni e valutazioni generali. Le rilevazioni effettuate hanno permesso di evidenziare come le indicazioni fornite dai cittadini siano piuttosto differenziate; nello specifico le modalità utilizzate per raccogliere informazioni sul Servizio e per fruirne si distribuiscono in modo eterogeneo tra i due canali principali, Sportello e web, tra i diversi Enti (ad esempio la fruizione del Servizio a Sportello spazia dal 40% ad oltre il 90%). Si ravvisano, tuttavia, dei giudizi uniformi e positivi sulla qualità della modulistica e delle informazioni ottenute (ritenute buone o ottime da oltre l’80% degli intervistati). - Erogazione del Servizio e fruizione multicanale. Per quanto riguarda, invece, la parte dei questionari focalizzata sull’erogazione e la fruizione multicanale del Servizio di Iscrizione agli Asili Nido, le valutazioni degli utenti sono molto omogenee; nello specifico essi valutano molto positivamente la disponibilità e la preparazione del personale a cui si sono rivolti per ottenere informazioni sul Servizio (mediamente in oltre il 70% dei casi), senza significative differenze tra i vari canali a disposizione, e danno dei feedback discretamente positivi sulla fruizione, sia online che allo Sportello, del Servizio (considerata di qualità almeno sufficiente da oltre il 90% degli utenti). Andamento generale dell’analisi di prestazione interna Il complesso delle rilevazioni effettuate dagli Enti ha permesso di evidenziare come le prestazioni degli stessi siano piuttosto omogenee, ad eccezione delle performance significativamente più rilevanti che hanno caratterizzato uno degli Enti aderenti. Tali performance di spicco dipendono fortemente dal valore degli indicatori che misurano “uso e performance”, nello specifico dell’indice di centralità dell’utente e dell’indice di intensità d’uso e performance dei diversi canali, influenzati rispettivamente dall’elevata efficienza degli Sportelli dell’Ente in oggetto nell’evasione delle pratiche di Iscrizione agli Asili Nido (per ogni ora di apertura degli sportelli vengono, infatti, accolte circa 35 domande di iscrizione, a fronte di una media degli altri Enti di circa 2) e dalla significativa percentuale di cittadini che accedono alla pagina web del Servizio (infatti, la percentuale di accessi annuali alla pagina web del Servizio sulla popolazione da 0 a 3 anni è di oltre il 100%). Si segnala come le performance del Back Office dei diversi Enti siano caratterizzate da una forte omogeneità: questo valore è tuttavia imputabile, più che ad analogie organizzative tra i diversi partecipanti, alla presenza di peculiarità individuali e distinte tra i vari soggetti che incidono ciascuna in modo decisivo sulla valutazione della prestazione interna dell’Ente (a titolo di esempio, la percentuale di posti nido disponibili sulle nuove domande di iscrizione spazia dal 47% al 93% mentre la percentuale di iscrizioni soddisfatte nel periodo ordinario sulle nuove domande va dal 47% al 70%). 43
  • 44. Servizio di Manutenzione Stradale Il servizio di Manutenzione Stradale è stato oggetto dell’analisi di benchmark relativamente alla sola definizione della prestazione interna, dal momento che la rilevazione della customer satisfaction ha visto la partecipazione di un unico Ente. Alla rilevazione completa dei dati relativi alla prestazione interna hanno partecipato due Enti, raccogliendo complessivamente l’82% del totale dei dati rilevabili, il che costituisce una base consistente per estrapolare delle evidenze attendibili relativamente al Servizio in oggetto. Elementi rilevanti emersi dall’analisi delle best practice Le prestazioni rilevanti registrate relativamente al Servizio di Manutenzione Stradale afferiscono sia all’ambito di uso e performance del Back Office, sia agli aspetti relativi alla gestione della comunicazione integrata caratterizzante il Servizio. Si citano in particolare i casi di due Enti partecipanti alla rilevazione. Un primo Ente ha registrato ottime prestazioni relativamente al Servizio di Manutenzione Stradale, con specifico riferimento agli indicatori di uso e performance. Nella fattispecie, l’analisi condotta ha messo in luce le seguenti evidenze: il budget allocato alla Manutenzione Stradale è elevato, coerentemente con valori maggiori rispetto ad altri Enti in termini di accoglimento e presentazione dei risarcimenti alla cittadinanza. Con lo scopo di garantire ai propri cittadini un’elevata qualità del Servizio e una tempestiva assistenza, il Comune in oggetto accoglie le segnalazioni di dissesto stradale prevalentemente tramite il canale telefonico, che utilizza come veicolo privilegiato di comunicazione con la propria base utenti. Il Comune processa infine tutte le segnalazioni e richieste avanzante dalla cittadinanza. Per quanto concerne invece gli indicatori che misurano la comunicazione integrata, si cita il caso di un secondo Ente partecipante alla rilevazione, che garantisce assistenza alla cittadinanza prevalentemente attraverso il sito web (nella home page dell’ufficio competente, presenta il numero telefonico di riferimento) e attraverso il canale telefonico e lo Sportello, i cui operatori offrono assistenza relativamente alla presentazione delle segnalazioni. Questo Comune risponde inoltre al 100% delle segnalazioni ricevute via e-mail; nel 90% dei casi provvede, inoltre, ad informare i richiedenti - via telefono o via Sms - sull’esito della procedura. Andamento generale dell’analisi di prestazione interna La scarsa partecipazione alla rilevazione in oggetto è derivata principalmente dalla difficoltà di reperimento dei dati relativi al Servizio di Manutenzione Stradale, in particolare per il rilevante ricorso all’esternalizzazione che ne caratterizza il procedimento amministrativo. Il complesso delle rilevazioni effettuate dagli Enti ha permesso di evidenziare come le prestazioni degli stessi abbiano dato adito a risultati generali omogenei. Tuttavia, analizzando singolarmente i vari indicatori, è possibile osservare come alla determinazione di tali risultati abbiano concorso fattori diversi. Nello specifico, i risultati dell’Ente maggiormente performante dipendono principalmente dalle notevoli performance in termini di valutazione organizzativa, sintomo dell’estrema fiducia del cittadino nei confronti dell’Amministrazione Comunale e dell’attenzione di quest’ultima alle esigenze degli utenti. Questi risultati sono solo parzialmente bilanciati dalle buone prestazioni dell’altro Ente in termini di qualità della comunicazione integrata e di uso e performance dei diversi canali (rappresentativa delle buone prestazioni dell’Ente in quest’ultimo ambito è la percentuale di conferme dell’avvenuto intervento date via telefono o Sms sul totale delle segnalazioni, pari circa al 90%). 44
  • 45. Servizio di Comunicazione Alla rilevazione dei questionari di customer satisfaction relativi al Servizio di Comunicazione hanno partecipato quattro Enti, con modalità di erogazione e formulazione dei questionari personalizzate; quattro Enti hanno partecipato alla rilevazione dei dati relativi all’analisi di prestazione interna in forma completa. Elementi rilevanti emersi dall’analisi delle best practice Le prestazioni rilevanti registrate relativamente al servizio di Comunicazione afferiscono agli aspetti relativi all’uso e alla performance e all’intensità di adozione dei differenti canali. Si citano nello specifico i casi di due Enti, di seguito descritti. Un primo Ente registra elevati livelli di allocazione di risorse economiche in attività di Comunicazione: a tal proposito il Comune in oggetto denota un’ampia allocazione di risorse interne, nonché lo sviluppo di vasto materiale informativo e divulgativo a indirizzo della propria base utenti. Il Comune citato registra inoltre un ottimo presidio di processo, monitorando in modo rigoroso i tempi di attesa telefonica e di risposta alle richieste informative che pervengono al call center. Il Servizio informativo dell’URP del Comune si premura infine di rispondere alle e-mail pervenute da parte dei cittadini. Il riscontro offerto dalla cittadinanza coinvolta nella rilevazione della customer satisfaction è ottimo: relativamente alla competenza e alla cortesia degli operatori, i giudizi rilevati sono buoni o ottimi almeno nell’80% dei casi. L’URP del Comune si è infine dimostrato estremamente efficace nello svolgimento della propria attività: circa il 90% degli utenti che vi si sono rivolti hanno ricevuto risposta alle proprie problematiche contestualmente alla formulazione della prima richiesta. Un ulteriore caso di rilievo è rappresentato da un secondo Ente, la cui cittadinanza utilizza in modo particolarmente intenso il Servizio informativo telefonico per interagire con la Pubblica Amministrazione. Questo Comune ravvisa inoltre elevati livelli prestazionali relativamente alle performance del Back Office del Sevizio di Comunicazione; la cittadinanza è estremamente attiva nell’utilizzo del canale di mailing elettronico per comunicare con l’Ente e il numero di visite uniche effettuate al portale istituzionale è estremamente elevato. Andamento generale dell’analisi di customer satisfaction - Anagrafica degli intervistati. Le informazioni anagrafiche degli intervistati sottolineano l’estrema ampiezza del bacino di utenza del Servizio di Comunicazione, che ha come target l’intera popolazione adulta residente sul territorio. - Informazioni e valutazioni generali. Le rilevazioni effettuate hanno permesso di evidenziare valutazioni uniformi da parte dei cittadini partecipanti alla rilevazione; nello specifico essi valutano positivamente o molto positivamente (mediamente in oltre il 90% dei casi) la qualità delle informazioni prodotte dal Comune e si dimostrano interessati a ricevere informazioni sulla quasi totalità delle tematiche indicate. - Erogazione del Servizio e fruizione multicanale. Per quanto riguarda la parte dei questionari focalizzata sull’erogazione e la fruizione multicanale del Servizio di Comunicazione, le valutazioni degli utenti sono, anche in questo caso, piuttosto uniformi (nonostante l’offerta multicanale del Servizio in oggetto differisca anche significativamente tra i vari Enti considerati); nello specifico essi forniscono valutazioni discretamente positive sull’erogazione 45
  • 46. del Servizio per tutti i canali a disposizione, dichiarando una leggera preferenza per l’erogazione a Sportello. Andamento generale dell’analisi di prestazione interna Il complesso delle rilevazioni effettuate dagli Enti ha permesso di evidenziare come le prestazioni degli stessi siano piuttosto omogenee, con un’unica eccezione caratterizzata da performance decisamente modeste. Tale valutazione negativa non dipende però dalle effettive prestazioni dell’Ente in oggetto ma piuttosto dal fatto che esso ha rilevato un quantitativo insufficiente di dati, che non hanno quindi permesso di calcolare tutti gli indicatori concorrenti alla determinazione della valutazione complessiva. Osservando invece le rilevazioni effettuate dagli Enti che hanno ottenuto le valutazioni maggiormente positive, si riscontra come esse dipendano fortemente sia dal budget allocato ad attività di Comunicazione che dall’intensità con cui i cittadini si rivolgono all’Amministrazione attraverso i vari canali a disposizione (a titolo esemplificativo, ogni anno al sito Internet comunale si collega un numero di utenti diversi 8 volte superiore alla popolazione, denotando la massiccia fruizione del sito web comunale anche da parte di utenti non residenti), dimostrando in questo modo l’efficacia degli investimenti effettuati. 46
  • 47. Metodologia dI monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale
  • 48. Metodologia dI monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale Roberto Lago, Cristiano Buffa - Provincia di Padova Definizione del quadro di riferimento Per valutare correttamente la qualità dei servizi all’interno del complesso sistema di erogazione dei CST provinciali, si è ritenuto opportuno operare in una doppia direzione: 1. verificare il diverso comportamento dei molteplici CST in relazione a un medesimo servizio; 2. comprendere come ogni CST abbia sviluppato un particolare processo di erogazione in ragione dello specifico contesto territoriale. Conseguentemente sono stati scelti come oggetto d’indagine un paio di servizi comuni a tutti i CST, e in particolare: - la comunicazione web, ossia la fornitura di servizi strutturali e la predisposizione del sistema editoriale tramite CMS; - Identità elettronica, ossia la firma digitale e la PEC e un servizio per ogni CST, scelto tra quelli che rappresentano una significativa risposta a uno specifico bisogno emerso sul territorio, ossia: - Padova – gestione delle Biblioteche pubbliche on line; - Pesaro Urbino – Sportello unico per le Imprese (Suap); - Vicenza – Lo sportello elettronico per i cittadini (From-ci); - Parma – Il sistema di informazione territoriale (SIT); - Rimini – Raccolta dati statistici per il turismo e il marketing territoriale; - Chieti – Centri per l’Impiego; - Brescia – Comunicazione via SMS. Tutti questi servizi sono forniti da un Ente erogatore (il CST) nei confronti di un Ente utilizzatore (l’EL periferico), in alcuni casi il CST si relaziona anche con l’utente finale del servizio. Per procedere alla definizione degli indicatori (variabili qualitative o quantitative in grado di rappresentare adeguatamente i livelli prestazionali del servizio erogato), analogamente a quanto avviene per la valutazione dei servizi in genere (D.Hoffman, J. Bateson, G. Iasevoli, Marketing dei servizi, Apogeo 2007), sono state prese in considerazione le principali componenti del servizio: 1. cosa viene erogato (componente tecnica); 2. come viene erogato (componente funzionale); 3. da chi viene erogato (componente relazionale). Composizione del quadro di indicatori La prima raccolta dei dati descrittivi del sistema CST e dei servizi erogati ha ulteriormente messo in evidenza la difficoltà di una valutazione oggettiva del sistema dei servizi, in ragione della complessità del quadro di riferimento. 48
  • 49. Fattori determinanti della complessità sono stati ritenuti: a. la diversità dei modelli gestionali e operativi dei CST b. la diversa strutturazione dei contenuti dei servizi da parte dei diversi CST c. la complessità del sistema relazionale fornitore – utente d. l’intangibilità stessa che caratterizza il concetto di servizio, rispetto al bene/prodotto. Si è comunque cercato di procedere ad una standardizzazione delle variabili attraverso l’introduzione di criteri oggettivi all’interno dei quattro principali fattori che incidono sull’esperienza del consumatore/utente: 1. ambiente di erogazione, ossia il contesto all’interno del quale si svolge il processo di erogazione; è determinato dalle regole sociali ed economiche della fornitura dei servizi ed è misurato secondo il background socio-culturale che definisce le aspettative; 2. ente erogatore, o fornitore diretto del servizio che opera nei confronti dell’utente attraverso subfornitori o personale di contatto; 3. consumatore utente, che si rapporta per confronto con gli altri consumatori; 4. organizzazione del sistema di erogazione e infrastrutture, procedure. La successiva raccolta dei dati utili alla composizione degli indicatori è stata effettuata individuando le principali fasi operative (ognuna delle quali deve essere completata prima che si possa passare alla seguente) all’interno del flusso di erogazione dei servizi dei CST, caratterizzato da un doppio livello di procedure: primo livello (CST vs EE.LL. territoriali) a. comunicazione b. accesso al servizio c. contrattualizzazione d. predisposizione del servizio e. erogazione del servizio secondo livello (EE.LL. territoriali vs utente finale) f. comunicazione g. accesso al servizio h. predisposizione del servizio i. erogazione del servizio. Incidenza delle variabili sul flusso di erogazione e sulla qualità dei servizi Una prima indagine conoscitiva, effettuata con interviste a soggetti coinvolti nelle diverse fasi del flusso di erogazione, ci ha consentito di giungere a una maggiore profondità conoscitiva delle principali componenti del processo di erogazione dei servizi. La composizione di un quadro descrittivo con le molteplici variabili del sistema ha pertanto tenuto conto delle seguenti variabili L’Ente erogatore e fornitore del servizio Il termine CST indica un Ente di coordinamento che gestisce servizi a EE.LL. presenti sul territorio. La funzione di coordinamento può essere svolta secondo alcune specifiche modalità. Nei CST coinvolti in IQuEL sono presenti le seguenti tre tipologie di Ente: 49
  • 50. a. Ente funzionale dipendente da Amministrazione provinciale che opera come organizzatore ed erogatore di servizi nei confronti di Comuni appartenenti al proprio ambito di competenza b. Ente di coordinamento promosso autonomamente da EE.LL. all’interno del territorio provinciale; c. Ente con autonomia sociale e amministrativa, istituito con partecipazione pubblica (o pubblico/privata) che eroga servizi a EE.LL. presenti sul territorio e coincidenti più o meno con ripartizioni amministrative; La contrattualizzazione del servizio La fornitura dei servizi dal CST agli EE.LL. viene realizzata in base ad accordi contrattuali formalizzati da apposite convenzioni. In questi accordi sono indicati i servizi forniti in modalità standard e i servizi (a quantità e prezzo variabile) che vengono forniti secondo le singole esigenze. Normalmente, i servizi standard riguardano la predisposizione strutturale da parte del CST per erogare servizi specifici agli EE.LL. mentre i servizi personalizzati vengono forniti attraverso la razionalizzazione di forniture effettuate da operatori di mercato. Variabili nella fornitura dei servizi da parte dei diversi CST possono quindi essere: 1. La chiarezza e la semplicità della contrattualizzazione 2. la quantità e la qualità dei servizi standard forniti 3. la competitività dei servizi personalizzati rispetto a quelli forniti dal mercato 4. la qualità della fornitura: facilità di accesso, tempestività nell’erogazione, possibilità di interazione con il front office. Per quanto riguarda la realtà contrattuale vengono a incidere nella valutazione del servizio sia le condizioni del mercato locale (presenza e comportamenti dei fornitori privati) sia le differenze di servizio e di standard tra realtà territoriali confinanti e interagenti. Questi due fattori operano in modo contrastante, più aumenta la competitività e la presenza di operatori sul territorio più aumenta il rischio di scelte tecnologiche diverse tra paesi confinanti anche se tendono a diminuire i costi dei servizi. L’organizzazione dei CST e la disponibilità di personale dedicato All’interno dell’attività dei CST un ruolo determinante viene svolto dalla presenza di personale dedicato e dalla struttura organizzativa scelta. Personale e struttura dipendono solitamente dal numero dei servizi svolti e dal numero degli utenti con cui si sono attivati contratti di fornitura dei servizi. Dato il carattere istituzionale della maggior parte dei CST, difficilmente è presente personale con competenze di marketing e di accounting. Inoltre, poiché i CST si pongono in un rapporto di normale mercato dell’offerta e dell’erogazione dei servizi, la presenza sul territorio di fornitori ed erogatori di servizi che operano in condizioni di elevata competitività tende a ridurre il numero dei comuni che fa riferimento al CST e aumentare quindi i costi unitari con conseguente riduzione del personale dedicato. Uno dei problemi presenti attualmente nel sistema dei CST è quindi quello del marketing dei servizi: come aumentare il numero degli utenti per raggiungere il breakeven e riuscire ad aumentare la disponibilità di attenzione nei confronti degli utenti. L’Ente utente (Ente Locale) L’utente medio dei CST è l’Ente Locale con una popolazione al di sotto dei 5000 abitanti. Una recente indagine del CNIPA (marzo 2008) consente di definire con una certa precisione alcuni dati 50
  • 51. strutturali che caratterizzano gli utenti dei CST. I piccoli Comuni sono infatti caratterizzati da 1. una organizzazione che fa riferimento a un numero basso di addetti (la media nazionale è di 6 addetti ogni 1000 abitanti), con conseguente scarsa specializzazione e scarsa propensione all’innovazione di struttura; 2. una situazione strutturale per quanto riguarda l’ICT al di sotto della media nazionale, sia per quanto riguarda l’accesso alla connettività di larga banda, sia per quanto riguarda la disponibilità media per abitante delle postazioni di rete e le tipologie di utilizzo. Da queste due situazioni strutturali discendono una serie di comportamenti che rendono più difficoltoso il processo di erogazione di servizi in modo innovativo: a. la frequente dipendenza dei piccoli Comuni da fornitori di fiducia; b. un forte attaccamento a procedure consolidate; c. scarsa propensione e scarsa disponibilità di tempo per l’innovazione e la formazione; d. bassi investimenti per l’informazione dei cittadini. L’utente finale (il cittadino) Il cittadino dei piccoli Comuni rappresenta l’utente finale dei servizi della P.A. e deve essere considerato a tutti gli effetti la persona a cui rivolgersi per verificare il buon funzionamento dei servizi. La customer satisfaction deve essere espressa dal cittadino in quanto obiettivo finale dell’attività della P.A. Perché questa affermazione possa avere un riscontro nella realtà, devono essere prese in considerazione due domande: a. quali sono le aspettative del cittadino in merito ai servizi della P.A.? b. come arrivare a verificare la soddisfazione del cittadino per servizi che sono erogati da un E.L. di primo livello a un E.L. di secondo livello? Nei piccoli Comuni, per le ragioni già dette, le esigenze dei cittadini nei confronti dei servizi con tecnologie ICT sono ridotte a motivo di limitazioni dovute al digitale divide, sia tecnologico che culturale, e per una maggiore propensione al rapporto personale, facilitato dalla maggiore facilità di accesso agli sportelli. La riduzione delle esigenze si accompagna però anche alla riduzione delle aspettative perché il cittadino non si illude in merito alla disponibilità di risorse dell’Amministrazione e alla competenza degli addetti. Ne deriva che ogni processo di qualificazione dei servizi deve poggiare su un preciso committment da parte della classe politica e da un cambiamento manageriale a livello organizzativo, con processi di coinvolgimento e di formazione degli addetti, in modo da far riferimento a una solida struttura di backoffice. Presupposti del benchmarking tra CST Criterio decisivo per la valutazione della qualità dei servizi (anche per i servizi erogati dai CST) è la soddisfazione dell’utente finale/cittadino, che può confrontare la sua posizione con quella di altri cittadini che fruiscono servizi della P.A. in altre località del territorio nazionale o del territorio europeo. Possono incidere sulle aspettative dei cittadini dei diversi contesti territoriali i diversi livelli di competenza e di commitment politico di un Ente rispetto ad un altro così come la presenza o l’assenza di un servizio tra quelli disponibili può essere misurata come inferiore livello di qualità da parte di un Ente erogatore rispetto ad un altro. Da ciò derivano due considerazioni che devono guidare la valutazione comparativa dei servizi: 1. la prima, relativa alla verifica di efficienze del sistema a livello locale, che è garantita dal funzionamento del rapporto CST (Ente di coordinamento) – Comune (Ente lLocale). Un sistema 51
  • 52. di erogazione dei servizi che dal cittadino è considerato unitario; 2. la seconda, che cerca di compensare le differenze tra i diversi contesti territoriali, attraverso l’introduzione di alcuni correttivi che tengono conto delle abitudini e delle aspettative dei cittadini nei confronti delle tecnologie di rete e nei rapporti con la P.A. Tenendo come centrale per l’indagine dei servizi dei CST il rapporto CST-Ente Locale sarà quindi verificata la capacità di ogni sistema CST monitorato di operare per predisporre strutture organizzative e strumenti adeguati per soddisfare le esigenze dei cittadini. I parametri di valutazione sono individuati a partire da due direzioni di comparazione: a. l’adeguamento del sistema CST - Ente Locale agli standard di erogazione nazionale ed europeo (tipologia dei servizi erogati); b. la verifica di rispondenza della qualità dei servizi forniti agli standard di qualità dichiarati dal sistema CST – Ente locale. Schema finale degli indicatori utilizzati per comporre i questionari In ragione delle variabili sopra descritte, è stato quindi composto un quadro degli indicatori per ogni servizio utilizzando la seguente griglia: dati generali descrittivi del sistema dei CST e dei contesti 1. collocazione del sistema all’interno del quadro nazionale ed europeo, 2. descrizione del sistema CST, con valutazione del rapporto Ente coordinatore – Enti locali 3. descrizione dei servizi erogati dal CST secondo i seguenti parametri: a. rapporto tra investimento risorse e risultati (griglia Assinform) b. livelli di interazione e personalizzazione del servizio c. procedure di accesso e usability (orientamento al cliente) dati relativi all’erogazione dei servizi 1. descrizione del funzionamento di sistema relativamente ad alcuni servizi campione con individuazione dei punti critici nei flussi di erogazione 2. descrizione qualitativa della soddisfazione dell’utente finale in merito all’affidabilità del sistema CST e in merito ai servizi effettivamente erogati, attraverso interviste a a. interlocutori decisionali degli EE.LL. (customer satisfaction dei Comuni) b. cittadini utenti (customer satisfaction dell’utente finale dei servizi). I dati relativi a questa sezione sono stati raccolti attraverso indagini e questionari rivolti agli utenti del primo livello del flusso di erogazione (utenti EE.LL. periferici) e del secondo livello (cittadini utenti finali del servizio) L’indagine preliminare attraverso i focus group Nella preparazione dei questionari da utilizzarsi nel monitoraggio, bisogna tenere presente che un questionario soddisfacente deve godere di due proprietà fondamentali: 52
  • 53. affidabilità: cioè la diversità delle risposte da persona a persona deve essere dovuta solo al fatto che i rispondenti hanno opinioni diverse e non perché i rispondenti sono confusi o danno interpretazioni divergenti alle domande poste. Per avere un questionario affidabile è necessario pertanto predisporre con attenzione le domande, articolandole in modo semplice, chiaro e comprensibile. validità: cioè, deve misurare accuratamente quello che si desidera misurare e non altro. Un efficiente criterio per avere un questionario valido è quello di costruire le domande a partire da risultati precedenti di focus group progettati per rilevare le variabili qualitative e quantitative in grado di rappresentare adeguatamente proprio i livelli prestazionali del servizio erogato Per questo motivo si sono effettuati, preliminarmente al monitoraggio definitivo, una serie di focus group per raccogliere informazioni sui servizi ed il loro gradimento, sia presso i dipendenti degli EE.LL. coinvolti sia presso i cittadini utenti finali, per meglio identificare le variabili da rilevare. Focus group. Organizzazione e risultati Tenendo in conto le diversità tra le province e tra i diversi tipi di servizi erogati, si sono pertanto programmati ed effettuati 13 focus group, relativi alle Province ed ai servizi oggetto del monitoraggio finale. I focus group sono stati così distribuiti: - Focus Group di 1° tipo: il parere dei dipendenti delle Province (EE.LL. 1° livello) sui servizi forniti ai Comuni tramite i CST (2 focus group organizzati secondo aree territoriali); - Focus Group di 2° tipo: il parere dei dipendenti dei Comuni (EE.LL. 2° livello) sui servizi ricevuti dalle Province tramite i CST (6 focus group, organizzati per Province); - Focus Group di 3° tipo: il parere degli utenti finali sui servizi offerti dai CST (5 focus group, organizzati per Province). Obiettivo degli incontri era evidenziare punti di efficienza e di criticità del sistema EE.LL. su tre aspetti: - l’organizzazione interna; - i rapporti tra provincia e comuni; - i servizi informatici utilizzati dai comuni. Dagli incontri fatti, sono subito emerse le notevoli differenze esistenti tra Provincia e Provincia nella struttura e nei criteri di gestione dei CST. Principali problemi, comuni a tutti i contesti, sono stati individuati nella scarsità delle risorse umane rispetto alla mole di attività e nella scarsa comunicazione fra i tecnici e la componente politica. È risultato cruciale il ruolo del dirigente, cui è richiesto di avere una visione d’insieme per indirizzare in maniera efficiente ed efficace le attività. Il problema risulta minore nei CST che rispondono direttamente ad un solo referente politico illuminato. I piccoli comuni, che costituiscono il target del progetto IQuEL, soffrono del fatto che un numero esiguo di addetti comunali debbono svolgere molti compiti disparati. Spesso non posseggono le competenze tecniche necessarie e né loro, né i loro responsabili hanno la sensibilità di cogliere le opportunità che il CST offre. Altro nodo problematico emerso è la scelta dei servizi e la valutazione della loro importanza da parte dei cittadini. L’attività dei CST è quasi sempre stata avviata fornendo servizi la cui utilità per i comuni era marginale. La differenza fra i servizi apprezzati e quelli meno apprezzati 53
  • 54. non risiede nell’efficienza o qualità dei servizi, bensì nel fatto se questi servizi vengano o meno richiesti e quindi utilizzati. Un servizio, per quanto buono, che non viene utilizzato è poco apprezzato. Per quanto riguarda la soddisfazione degli utenti finali, il risultato degli incontri ha nuovamente messo in evidenza il peso determinante che si trova a svolgere la struttura organizzativa dell’Ente locale di piccole dimensioni, che non sempre è in grado di supportare i servizi con tecnologie digitali. L’utilizzo dei servizi informatici è risultato infatti notevolmente diverso tra i vari comuni osservati, sia per come sono organizzati i sistemi informatici all’interno dei comuni, sia in merito alla scelta dei servizi da erogare da parte dei CST provinciali di riferimento. Per valutare correttamente i risultati è opportuno considerare, che, complessivamente, la nostra attenzione è rivolta ai piccoli comuni, che sono caratterizzati da una organizzazione con un numero basso di addetti, con conseguente scarsa specializzazione e scarsa propensione all’innovazione di struttura. In generale, per gli utenti finali, i principali problemi sono: - un basso livello di conoscenza delle potenzialità degli strumenti informatici da parte dei dipendenti comunali addetti, nel senso che nei Comuni sono poche le persone che dispongono di tutte le competenze necessarie relativamente agli aspetti informatici; - nei piccoli Comuni le difficoltà tipiche sono che i pochi addetti presenti sono utilizzati in compiti diversi e eterogenei e faticano ad accogliere nuove tecnologie; i nuovi adempimenti vanno ad aggiungersi alle attività quotidiane e gli avanzamenti informatici avvengono solo grazie all’interessamento ed alla buona volontà dei singoli; - la mancata presa di coscienza, da parte degli amministratori eletti e da parte dei dirigenti comunali, di quanto le nuove tecnologie informatiche possano migliorare le attività. I risultati dei focus group hanno permesso di individuare le variabili qualitative e quantitative in grado di rappresentare in modo adeguato i livelli di prestazione del servizio erogato; variabili che sono state poi utilizzate per comporre le domande dei questionari necessari per il monitoraggio. In questo modo, è stato possibile costruire successivamente gli indicatori di qualità e giungere alla elaborazione di un quadro di riferimento in grado di fornire informazioni che permettessero di comparare le attività svolte dai diversi CST coinvolti nel progetto IQuEL. L’indagine Per la raccolta dati è stata utilizzata una istanza personalizzata della piattaforma UCCASS (Unit Command Climate Assessment and Survey System - http://www.bigredspark.com/survey. html), su PHP, che consente di generare e gestire questionari strutturati sul web di tipo CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing). I questionari concordati con i singoli CST delle Province partecipanti al Progetto IQuEL sono stati allestiti e testati sul server della Provincia di Padova in collaborazione con i collaboratori dell’Università di Padova. Sul versante del controllo della resa e dei risultati, i vari CST sono stati abilitati a visualizzare i risultati in tempo reale in forma grafica (percentuali) e numerica (valori assoluti). I singoli CST/ ALI hanno gestito la fase di invio della mail di comunicazione ai propri utenti dell’iniziativa e il sollecito alla raccolta delle informazioni dei questionari, mentre la Provincia di Padova ha fornito supporto informatico-tecnico. 54
  • 55. Il questionario è stato inoltrato ad una mailing list di utenti compilatori e al primo accesso viene rilasciato (lato client) un semplice cookie che tiene traccia del punto nel quale ci si trova con la compilazione del questionario, in modo che, se richiamato dopo averlo abbandonato, riporta al punto nel quale è stato lasciato. Lo strumento garantisce i criteri di privacy ai sensi del Decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 (e successive modifiche). La struttura dei questionari è determinata a partire dalle mailing di ciascuna Provincia. Per ogni intervistato della mailing sono stati predisposti: a. una pagina di presentazione personalizzata in riferimento alla Provincia; b. un percorso di domande selezionate in ragione della tipologia di intervistato. Il percorso tracciato rispondeva al seguente schema: modulo intervistato 1 modulo intervistato 2 intervistato A1 Cst - struttura organizzazione Cst - struttura conoscenza intervistato A2 Provincia A modulo intervistato 3 Cst - struttura servizi Servizio 1 - flussi intervistato B1 Servizio 1 - utente finale intervistato B2 Servizio 2 - flussi Provincia B Servizio 1 - customer operatore Servizio 2 - customer operatore Servizio 2 - utente finale Per quanto riguarda la scala di valutazione, è stata adottata una scala a 6 punti, tenendo conto delle seguenti considerazioni: a. La scala di valutazione da 1 a 10 rischia di essere utilizzata, analogamente alle valutazioni scolastiche, solamente da 3 a 8; b. Una scala con un numero elevato di livelli (11 livelli) può risultare confusa e permette all’intervistato la possibilità di porsi in una posizione neutrale; c. La scala bipolare a sei livelli è di facile comprensione, non consente una posizione neutrale di indifferenza e appare sufficientemente articolata per l’elaborazione dei dati e la costruzione di punteggi. Alta Negatività Totalmente insoddisfacente Totalmente insoddisfatto Media Molto insoddisfacente Molto insoddisfatto Bassa Insoddisfacente Insoddisfatto Bassa Soddisfacente Positività Soddisfatto Media Molto soddisfacente Molto soddisfatto Alta Completamente soddisfacente Completamente soddisfatto 55
  • 56. La somministrazione è stata effettuata in tutti i CST, ripartendo i 6277 questionari secondo le tipologie di servizi monitorati e secondo l’interesse delle province. Comunicazione web CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini Identità elettronica (firma digitale e PEC) CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali Sportello del cittadino (from-ci) CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini Biblioteche online CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini Sistema informativo territoriale (SIT) CST/Sia e operatori degli EE.LL. utenti Servizio SMS CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini Banca dati turismo CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini Sportello unico Imprese CST/Sia e operatori degli EE.LL. Utenti finali cittadini 458 720 4 731 40 3000 86 900 11 16 80 38 40 20 133 I questionari sono stati compilati nella misura del 30% per gli operatori dei CST/Sia e degli EE.LL. e del 22% per gli utenti finali. I risultati, in corso di elaborazione alla data della redazione del presente volume, confermano nella sostanza le indicazioni emerse in sede di focus group, con le seguenti indicazioni: - medio bassa conoscenza presso i cittadini dei servizi offerti dai comuni tramite i CST - buona soddisfazione relativa ai servizi fruiti - richiesta di maggiore competenza informatica da parte degli operatori degli EE.LL. 56
  • 57. Citizen Relationship Management nella P.A.: l’esperienza del comune di Parma
  • 58. Citizen Relationship Management nella PA: l’esperienza del comune di Parma a cura di Flora Raffa e Roberta Gatti – Comune di Parma La progettazione e realizzazione di un sistema CRM (Citizen Relationship Magament) costituisce per il Comune di Parma l’ultimo passo di un progetto di innovazione amministrativa che ha consentito di portare i servizi al cittadino e alle imprese a livelli di altissima qualità. Realizzare un radicale cambiamento nelle modalità di erogazione dei servizi a cittadini ed imprese ha richiesto un processo di complessiva innovazione di tutto l’apparato amministrativo dell’Ente. Si è voluto porre al centro dell’azione amministrativa il soddisfacimento dei bisogni e delle aspettative dei membri della comunità. Il primo qualificante risultato è stato raggiunto nel 2002 con l’inaugurazione del “Centro Servizi al Cittadino” all’interno del nuovo Direzionale Uffici Comunali, che ha unificato in una unica e moderna sede tutti gli uffici prima dispersi in una quindicina di sedi distribuite sul territorio cittadino, ognuna con orari di apertura differenti, generalmente concentrati durante la mattinata. Di conseguenza il cittadino era spesso costretto, per completare una pratica, a recarsi da una sede all’altra, con ovvie ricadute in termini di soddisfazione ed efficienza per entrambe le parti coinvolte. La nuova sede ha consentito una generale riorganizzazione degli uffici comunali per migliorare la fruibilità dei servizi per il cittadino e l’impresa, compatibilmente con la razionalizzazione delle attività ed il processo di semplificazione normativa. La volontà era di costruire un unico punto di contatto con il cittadino, dove potessero essere soddisfatte le sue richieste di conoscenza, informazione e dove fosse consentito richiedere tutti gli atti di cui ha bisogno. La struttura prevede un punto informativo interno di prima accoglienza che provvede a fornire le informazioni di base all’utente e lo indirizza verso lo sportello in grado di soddisfare le proprie esigenze. Tutti gli sportelli, con orario unico di apertura dei servizi al pubblico sono attualmente suddivisi in due sole aree: l’area dei servizi al cittadino e l’area dei servizi alle imprese. Gli operatori dell’area dei servizi al cittadino rilasciano carte d’identità cartacee ed elettroniche, certificati, le dichiarazioni proprie dei servizi demografici, ma anche tutte le istanze relative ai servizi educativi e per l’infanzia, all’assegnazione alloggi di edilizia pubblica, all’erogazione di contributi economici, al diritto allo sport, all’anagrafe canina. Gli sportelli per le imprese gestiscono ogni tipo di richiesta relativa ad attività di rilevanza economica, dai titoli abilitativi dell’edilizia alle autorizzazioni, Dia e comunicazioni del commercio, dalle pratiche ambientali all’occupazione suolo pubblico e passi carrai, dagli impianti pubblicitari ai bollini blu delle autofficine. Tutta la struttura è stata realizzata puntando sulla massima accessibilità: 55 ore di apertura settimanali, parcheggio coperto, linee di trasporto pubblico e prossimità al centro, percorsi per disabili, attenzione alla segnaletica e al layout degli spazi di attesa e degli sportelli, cui i vivaci colori sportello danno un’immagine lontana dagli stereotipo dell’ufficio pubblico. Il Centro Servizi riceve in media 800 utenti al giorno, con punte che arrivano a superare il migliaio ma grazie alla nuova organizzazione le attese sono in molti momenti della giornata nulle o molto brevi. Presso il Centro Servizi si sono attivati anche sportelli delle multiutility locali, come ad esempio quello della società che ha in gestione le zone a traffico limitato e rilascia titoli di sosta 58
  • 59. e permessi di transito per le isole pedonali o quello di Parma Gestione Entrate. Uno sportello di riscossione consente al cittadino di effettuare ogni pagamento direttamente presso il Centro Servizi e non solo in contanti ma anche con PagoBancomat. Il percorso che ha portato gli operatori ad essere “polifunzionali”, in grado quindi di fornire al cittadino risposte su ogni servizio comunale, è stato accompagnato da un importante sforzo organizzativo e dalla ideazione di un apposito sistema informativo. Il back office ha codificato ogni procedura descrivendola in centinaia di “schede prodotto” informatizzate che nei dettagli descrivono tutto quanto è indispensabile sapere per l’avvio di una istanza, e rendono disponibili tutta la modulistica e la normativa di riferimento a testo pieno. Il sistema informativo di supporto, ribattezzato “cruscotto di front office”, è stato realizzato da It.City, società partecipata del Comune di Parma che gestisce in outsourcing l’intero sistema informativo dell’Ente. Tramite il “cruscotto” l’operatore può registrare e protocollare tutte le istanze ricevute e le loro integrazioni documentali compilando un form Web con modalità standard per ogni procedura dell’Ente. Questo ha consentito di normalizzare tutte le anagrafiche registrate nelle diverse banche dati di back office, aggiornate dall’applicativo di front tramite web services sulla base di un accesso ai dati dell’anagrafe della popolazione residente. Il cittadino tramite il Portale Web può inviare le istanze compilando semplici form, può in ogni momento verificare l’iter della pratica seguendone l’avanzamento, consultare lo stato dei pagamenti, stampare duplicati delle bollette dei servizi, pagare on line. L’accesso ai propri dati personali avviene con la garanzia di riservatezza fornita da un sistema di autenticazione funzionale ma nello stesso tempo rispondente alle norme di legge. Il cittadino si autentica infatti con la propria Carta d’Identità Elettronica (ne sono state emesse oltre 60.000) o con nome utente e password rilasciate dalla Certification Authority Postecom. Per rendere più semplice l’utilizzo della modalità telematica per la comunicazione con il cittadino il Comune di Parma rilascia gratuitamente caselle di posta elettronica certificata. Poiché Internet non è ancora familiare a tutti, lo stato della pratica viene comunicato anche tramite l’invio automatico di SMS, e questo sistema è stato così apprezzato da consentire di ridurre a meno della metà le comunicazioni di tipo cartaceo dell’Anagrafe comunale. Un ulteriore passo in avanti nel miglioramento dei servizi al cittadino è stato individuato in un potenziamento della multicanalità, conseguito con l’attivazione, nel maggio 2008, del Contact Center “Comune Amico”, che risponde al numero telefonico 0521 4 0521 divenuto numero unico di accesso agli uffici comunali e che ha consentito al cittadino di ricevere una risposta alle proprie esigenze in modo semplice e immediato, senza neppure la necessità di recarsi presso gli uffici comunali. Per un ottimale funzionamento del contact center si è ritenuto indispensabile dotarlo di un software di CRM che consentisse: - agli operatori di primo livello o del back office di tenere traccia di ogni singola istanza, minimizzando le attuali inefficienze (telefonate perse, ecc.); - in ogni momento e a qualsiasi attore coinvolto di integrare l’istanza con le proprie annotazioni; - di migliorare l’efficacia e l’efficienza della comunicazione tra primo livello e back office; - di codificare, aumentandole nel tempo, una serie di “pacchetti” di informazioni standard in maniera tale da risolvere al primo livello il maggior numero possibile di richieste; 59
  • 60. - di codificare alcuni servizi a basso tasso di complessità la cui erogazione possa essere effettuata dagli operatori di primo livello; - di misurare le performance dei singoli uffici a livello di risoluzione delle richieste pervenute al Contact Center e ad essi indirizzate; - di progettare ed implementare nel medio-lungo termine una serie di comunicazioni proattive nei confronti dei cittadini e delle imprese. Il CRM fornisce agli operatori anche una banca dati di supporto il cui nucleo centrale è costituito dalle schede prodotto su cui si basava il cruscotto di front office, resa più potente da un efficiente sistema di ricerca basato su keywords. Il progetto è partito con uno studio delle best practice esistenti a livello nazionale in termini di costruzione di Contact Center per la P.A. sia per definire la forma organizzativa che per la scelta delle infrastrutture tecnologiche. Si è innanzitutto provveduto ad implementare od espandere l’infrastruttura tecnologica esistente (il software di gestione della piattaforma telefonica Genesys e la tecnologia Voip). Si è inoltre stabilito di mantenere il know-out organizzativo e tecnologico del progetto all’interno del Comune di Parma, affidando in outsourcing la gestione del primo livello di risposta del Contact Center. Il Contact Center del Comune di Parma – “Comune Amico” – consente ai cittadini di entrare in contatto con l’Amministrazione Comunale attraverso diversi mezzi di comunicazione: - Fax - E-mail - Telefono - SMS - Web La comunicazione è bidirezionale e per ciascun contatto è privilegiata una risposta che utilizzi lo stesso mezzo di comunicazione già utilizzato dal cittadino o indicato come preferenziale. Questo sistema di gestione delle comunicazioni consente di tracciare tutti i contatti. Fondamentale è il Numero di Ticket che identifica la comunicazione in modo univoco: tutte le operazioni successive al contatto, fino alla soluzione del problema presentato dal cittadino, conservano il riferimento al Numero di Ticket relativo. La complessità della ideazione e gestione di un Contact Center per la Pubblica Amministrazione ed in particolare per un Comune sta nella ampiezza dei compiti che questa organizzazione deve svolgere e ancor di più nel ruolo onnicomprensivo che gli viene attribuito dal cittadino. Il Comune in particolare svolge un ruolo di facilitatore per tutte le attività che riguardano il cittadino e l’impresa ed è un riferimento naturale specie per coloro che appartengono alle fasce più deboli. La realizzazione di un CRM non può quindi prescindere da un carattere generalista e da una funzione prevalente di ascolto e indirizzamento che rende ancora più complesso articolare la base di conoscenza a supporto dell’attività. Al fine di dare sistematicità all’analisi delle funzioni che debbono essere supportate dal sistema di CRM, è stato necessario dividere in cinque macroaree l’attività del Comune. 60
  • 61. e-mail web telefono fax sms CONTACT CENTER UNIFICATO Quando Come Cosa Comune ricerca Esposti Segnalazioni / Reclami Servizi Comune risolve Società terze Back office Struttura Comune indirizza Azioni Luoghi Orari Comune informa Professionalità Cortesia Accoglienza Comune accoglie Comune accoglie La funzione di accoglienza è legata agli obiettivi relazionali che si è proposto il Comune di Parma nel momento stesso in cui ha deciso di investire per un sistema di CRM. Si tratta di un passaggio fondamentale nella costruzione della relazione di fiducia con l’utente in quanto la qualità dell’accoglienza è strettamente legata alla soddisfazione che lo stesso avrà del servizio. Per ottenere questo obbiettivo nel quale vengono coinvolti sia aspetti di natura culturale che tecnica si è proceduto alla definizione di standard relazionali di risposta e precise modalità operative grazie alle quali si sono raggiunti standard qualitativi di accoglienza, uniformando l’erogazione del servizio e allineando le prassi. In sostanza l’Ente ha voluto superare la casualità dell’approccio che ciascun componente dell’organizzazione tende a strutturare sulla base delle proprie conoscenze e del proprio “saper essere”, per arrivare a definire una modalità di approccio istituzionale. Prima ancora quindi di definire standard di risposta a livello contenutistico (procedure, modulistica, tempi di risposta predeterminati, ecc.) la Pubblica Amministrazione si è data uno “stile relazionale” codificato ed uniforme. 61
  • 62. Un sistema di CRM prevede quindi protocolli comportamentali che dettano modalità specifiche di condotta da adottare sempre durante qualunque contatto ed in particolare in condizioni di criticità. A questo scopo si sono definiti script specifici, importanti da un lato per aiutare gli operatori a gestire con successo la relazione e dall’altro finalizzati a standardizzare il comportamento generale (es. valori da rispettare nella prima parte del contatto e in fase di chiusura). Utile è stata anche la sistematizzazione di un set di domande/risposte più richieste e relative soluzioni a seconda del servizio in oggetto. Una buona politica di accoglienza deve gestire l’attesa, sia definendo strategie da utilizzare in momenti di picco delle chiamate (attivazione operatori di riserva, smistamento chiamate, ecc.) ma anche utilizzando sistemi automatici in grado di stimare il tempo di attesa e di attivare messaggi specifici, come un invito a richiamare più tardi, oppure un sistema IVR (sistema di risposta automatico). Inoltre i sistemi IVR possono garantire alcuni servizi informativi anche negli orari non presidiati dagli operatori. Un sistema di segreteria telefonica infine può consentire di raccogliere richieste anche al di fuori degli orari di apertura del servizio oppure in momenti di congestione delle linee. Comune informa Il cuore del Contact Center è nella capacità di fornire risposta immediata al maggior numero possibile di richieste di natura informativa. Le informazioni erogabili al cittadino riguarderanno in primo luogo gli orari (apertura delle strutture comunali o date delle iniziative del Comune), i luoghi (allocazione e accessibilità alle sedi di erogazione di servizi del Comune) e le azioni (sono le informazioni riguardanti il “come fare per..”). Gli operatori saranno in grado di rispondere alle domande nella misura in cui potranno accedere ad una base di conoscenza (knowledge base - KB) che dovrà essere costantemente aggiornata e incrementata con il contributo degli uffici dell’Ente. Se per quanto concerne le materie di diretta competenza dell’Ente deve essere garantita una piena esaustività, è un elemento di maggiore qualità il fatto di ampliare le informazioni gestite a sufficienza per garantire la possibilità di reindirizzare le richieste che afferiscono agli enti pubblici o aziende partecipate o che comunque sono rilevanti nel territorio di riferimento. La base di conoscenza è gestita dal sistema informativo del CRM, con schede informative ricercabili rapidamente tramite parole-chiave o un sistema classificato, ma può ampliarsi con l’accesso al Portale Web dell’Ente o in generale alle risorse disponibili sul Web. Comune indirizza Il Contact Center assume su di sé anche la funzione vera e propria di centralino telefonico. Gli operatori del Contact Center assolvono al compito di indirizzare all’interno della struttura tutte le chiamate di cittadini e imprese che vogliano essere messe in contatto con persone ben precise all’interno dell’organizzazione comunale o di strutture terze se convenzionate. L’indirizzamento delle telefonate è un servizio erogato dal Contact Center durante tutto l’orario 62
  • 63. di apertura al pubblico. Ovviamente il contatto diretto con la struttura è garantito in base agli orari di apertura della stessa, ma il Contact Center consente di gestire anche un contatto asincrono (sms, fax, web, e-mail) in questo modo ampliando la possibilità di accesso al Comune. Comune risolve Il Contact Center è anche una struttura di servizio, che in qualche modo si affianca ai tradizionali sportelli di front office per svolgere alcune funzioni che consentono al cittadino o all’impresa di ottenere ciò che desidera senza doversi spostare dalla propria abitazione o sede di lavoro. La multicanalità consente ad esempio di raccogliere le richieste telefoniche dell’utenza e trasmettere la modulistica utile ad inviare un’istanza, tramite e-mail oppure via fax. Uno strumento importante per garantire efficienza al Contact Center è la disponibilità di un fax server e di un sistema automatico che consenta all’operatore di rintracciare nella base di conoscenza la modulistica richiesta per poi collegarla ad una mail o fax in uscita verso il contatto indicato dal richiedente. Il Contact Center inoltre facilita l’accesso ai servizi laddove è possibile gestire un’agenda di appuntamenti per servizi che richiedono una prenotazione, ad esempio le pubblicazioni di matrimonio. La possibilità di erogare ulteriori servizi dipende sostanzialmente dalla flessibilità organizzativa dell’Ente e dal suo livello di informatizzazione. Per un Comune i servizi che potrebbero essere erogati tramite un Contact Center sono a titolo esemplificativo: la prenotazione di certificati anagrafici e di stato civile, la richiesta di un duplicato della tessera elettorale, la dichiarazione di cambio d’indirizzo, la denuncia di smarrimento di un cane, ecc. Un fondamentale servizio che è erogato dalla maggior parte dei Contact Center è la raccolta di segnalazioni di disfunzioni o di necessità di intervento, fino all’eventuale presentazione di esposti. A partire dalle classiche buche nelle strade, alle richieste di potatura di alberature stradali, dalla segnalazione di discariche abusive alle carenze dell’illuminazione pubblica, per il cittadino la possibilità di cooperare al miglioramento del decoro urbano e della qualità dei servizi è importante per accrescere il suo senso di appartenenza ed è di grande utilità per un Comune che fa dell’ascolto un motore dell’azione amministrativa. L’obiettivo comune a tutte le azioni messe in campo dal Contact Center nell’area “Comune risolve” è di alleggerire il carico di lavoro del back office attraverso l’erogazione diretta di alcuni servizi e contemporaneamente aumentare la qualità percepita dall’utenza attraverso la semplificazione dell’accesso ai servizi stessi. Occorre distinguere tra due tipologie di servizi a seconda delle attività richieste agli operatori del Contact Center: 1. semplice individuazione del back office di riferimento ed indirizzamento del contatto: in questo caso oltre all’indirizzamento secondo le modalità precedentemente descritte, il Contact Center si occuperà della tracciabilità dello stato di avanzamento pratica in quanto il CRM prevede sistemi di interfacciamento e lettura di tali dati dal sistema di data warehouse del Comune; 2. azioni coordinate, sequenziali e/o in parallelo, con il back office: consistono nell’erogazione di servizi (ad esempio apertura di una nuova pratica, richiesta di un certificato...) che 63
  • 64. comportano un ruolo attivo degli operatori del Contact Center. Essi hanno quindi la possibilità di generare un numero pratica parallelamente al ticket number all’interno del CRM coinvolgendo automaticamente il back office. Comune ricerca I servizi connessi all’area Comune Ricerca sono quelli che più degli altri esulano dalle semplici competenze della Pubblica Amministrazione, configurando il Contact Center come un supporto alle fasce deboli della popolazione capace di fornire assistenza a tutto tondo. Gli operatori si assumonol’ulteriore impegno di cercare e fornire informazioni e servizi che contribuiscono a semplificare e migliorare la qualità della vita dei cittadini più svantaggiati senza tuttavia comportare eccessivi aggravi in termini di tempi e costi per il personale stesso. Ad esempio un cittadino può telefonare per chiedere gli orari di un treno e può avere la risposta dall’operatore che consulta per lui il sito di Trenitalia e fornisce i dati di interesse. Le possibilità di risposta basate sulla consultazione delle informazioni presenti in Internet sono assai ampie e starà quindi ad ogni Ente definire particolari politiche che consentano di delimitare l’ambito di risposta anche in funzione dei soggetti richiedenti (ad esempio possono essere forniti servizi più estesi alle persone anziane o a quelle con disabilità). Ovviamente le persone che hanno diritto a questo tipo di assistenza supplementare da parte del Contact Center saranno identificate attraverso particolari criteri tecnologici (ad esempio un flag nei campi che riguardano le caratteristiche dell’utenza) rispettando gli standard normativi e di privacy. La struttura del CRM La piena funzionalità del Contact Center si ha quando questo è in grado di esprimersi su tre livelli primari di servizio: - Erogare informazioni relative alle modalità, ai tempi e ai luoghi dei prodotti/servizi/eventi di cui il cittadino può fruire - Erogare informazioni sullo stato di avanzamento dei procedimenti che sono già in esecuzione al suo interno - Essere strumento attivo, e non solo di consultazione, per l’erogazione di servizi e l’avvio di nuove istanze di procedimento. A questi si aggiungono tre ulteriori livelli relativi a: - Customer Satisfaction cioè gestione delle informazioni rilevate circa il livello di soddisfazione dell’utenza nei rapporti con il Comune - Ricezione e gestione e di segnalazioni/reclami da smistare tramite un flusso predefinito ai settori dell’ente interessati - Sistema di gestione di “campagne” a disposizione delle attività outbound (in uscita) del Contact Center per comunicazione e verifica dell’interesse dei cittadini alla partecipazione di eventi, iniziative, progetti. Il Contact Center è una struttura di servizio ma nello stesso tempo si pone anche l’obiettivo di gestire la propria clientela: l’erogazione della risposta rimane l’obiettivo prioritario ma in 64
  • 65. parallelo si utilizza il contatto per garantire le attività outbound. La corretta corresponsione di quanto richiesto dall’utenza può essere bilanciata dall’acquisizione di ulteriori attributi informativi che arricchiscono l’anagrafica del cittadino-cliente (a cominciare dai contatti: e-mail, cellulare, fax). Il sistema informativo di supporto al Contact Center è fondato su tre elementi di base: - Le schede anagrafiche: è l’archivio anagrafico che da un lato consente di dare risposte personalizzate e dall’altro si arricchisce costantemente di informazioni che permettono la profilazione dell’utenza e quindi un’azione proattiva nei confronti del cittadino/cliente. - Il DataWareHouse vale a dire la base dati strutturata cui l’operatore può attingere per erogare risposte e fornire servizi. - Gli Incident: ogni singolo contatto viene registrato in una scheda detta “incident”. Il CRM è un sistema che alimenta se stesso, infatti una singola richiesta potrebbe anche non trovare una risposta adeguata nella base di conoscenza memorizzata nel sistema. In questo caso l’operatore si attiverà per elaborare la risposta, attingendo a fonti diverse o con l’aiuto degli addetti del back office. La risposta verrà quindi registrata nell’incident che restando memorizzato nel sistema potrà essere utilizzato dagli operatori qualora lo stesso quesito fosse riproposto. Grazie al CRM il Contact Center multicanale gestisce il rapporto con la clientela non solo attraverso il telefono ma anche via internet, sms, e-mail e chat e le informazioni sono diretta espressione delle banche dati informative e dei procedimenti in atto con il cittadino. I canali della comunicazione Cliente/Comune in ingresso che si aggiungono allo sportello sono quindi molteplici. Ogni interazione viene registrata. Tutti i contatti confluiscono nel database e vengono pertanto archiviati e gestiti come informazioni di CRM utilizzabili anche a fini statistici. Nel CRM che il Comune di Parma ha posto a supporto del suo Contact Center, il motore di ricerca a disposizione dell’operatore consente il reperimento delle informazioni relative a news ed eventi, orari, numeri di telefono, procedure, pratiche in corso con i relativi stati di avanzamento, verifiche anagrafiche e l’apertura di nuovi procedimenti tramite interfaccia html fruibile con browser web (Internet Explorer). Tutte le informazioni rilevanti contenute nelle diverse banche dati del Comune di Parma sono state trasposte e collegate all’interno del Data warehouse (DHW), nel quale sono state estratte solo le informazioni rilevanti e gli stati di avanzamento delle pratiche, con chiavi di ricerca atte a velocizzare il data find. Tutte le pratiche in corso o evase, identificate in modo univoco da un numero di protocollo generale, sono collegate ad un soggetto, persona fisica o soggetto giuridico, la cui chiave di ricerca è costituita dal codice fiscale. Schede anagrafiche Nel CRM per ciascun individuo (o azienda) è presente nel database la scheda che riporta la situazione attuale, situazione che può essere mantenuta aggiornata tramite procedure di trasferimento dati che debbono avere cadenza almeno quotidiana. Per il CRM è strategico che le schede anagrafiche contengano numeri telefonici, fax, e-mail perchè costituiscono i riferimenti per contattare il cittadino. Deve essere possibile indicare il tipo di indirizzo o di numero (ad esempio numero di casa o dell’ufficio), scrivere note, specificare con 65
  • 66. un flag quale sia il contatto principale. Grazie a questi indirizzi e numeri potranno essere lanciate campagne di contatto in outbound. In linea generale, i dati provenienti dalle banche dati comunali sono certificati e come tali sono riportati sulle maschere del CRM in modalità di sola lettura, mentre i dati gestiti a cura del Contact Center saranno modificabili. La struttura che contiene le schede anagrafiche è fondamentale perché ciascuna attività del Contact Center è collegata alla anagrafica di riferimento, se questa è disponibile. A partire dalla scheda anagrafica è possibile seguire la storia dei contatti che nel tempo si sono avuti con la persona o l’azienda intestataria, in quanto gli incident sono in genere collegati ad una anagrafica così come ad una anagrafica sono sempre collegate le pratiche. L’interfaccia di visualizzazione della scheda anagrafica è strutturata su più tabelle: le informazioni principali sono disposte nella maschera che appare immediatamente all’operatore all’apertura di una scheda. Per rintracciare una scheda anagrafica l’operatore dispone di uno strumento di ricerca parametrizzabile, tramite il quale può interrogare il database per criteri diversi (ad esempio inserendo parte del nome, cognome o codice fiscale). L’interfaccia del CRM resa disponibile all’operatore deve avere una elevata ipertestualità: in questo modo ogni volta che compare il legame a una anagrafica (ad esempio la visualizzazione sull’Incident del nome della persona che ha effettuato la chiamata), è possibile risalire alla scheda cliccando direttamente sulla voce. È quindi possibile per l’operatore visualizzare con un solo click la scheda della persona, leggere l’elenco delle chiamate effettuate in precedenza o altre informazioni. La struttura della Scheda Anagrafica può essere complessa e articolata su più livelli. Le Informazioni principali sono: 1. Informazioni anagrafiche: nome, cognome, data e luogo di nascita, stato civile, residenza e/o domicilio, codice fiscale, cittadinanza. 2. Riferimenti per il contatto: numero di telefono fisso e cellulare, e-mail, fax. 3. Status particolari: un flag segnala alcune condizioni particolari ritenute significative per orientare le modalità di risposta (ultrasessantenne, disabile, straniero, professionista, persona giuridica, ecc.). Considerato il fatto che è prevedibile che ci possono essere notevoli variazioni nel tempo del numero e del tipo di attributi di cui una anagrafica può disporre (possesso di carte, permessi, particolari caratteristiche da tracciare) è opportuno utilizzare una tabella secondaria (tabella Status) collegata all’anagrafica per indicare gli attributi; a questa è possibile aggiungere nuovi record e tipi di informazioni senza ricorrere all’incremento dei campi della tabella anagrafica. Altre informazioni: 1. Informazioni relative alla Carta d’identità, alle date di emigrazione o immigrazione, al permesso di soggiorno. 2. Composizione del nucleo famigliare: relazione con gli altri membri del nucleo famigliare legati mediante il codice famiglia. 3. Titolo di studio, professione, iscrizione all’Anagrafe degli Italiani Residenti all’Estero. 4. Collegamento con Anagrafica animali: una tabella estratta dall’anagrafe degli animali (o anagrafe canina) consente agli operatori di visualizzare rapidamente quali siano gli animali collegati all’anagrafica cha si sta visualizzando. 66
  • 67. 67 Esempio di scheda anagrafica – schermata CRM
  • 68. Altri dati rilevanti possono essere estratti dall’Archivio Elettorale: iscrizione alle liste elettorali, numero della tessera elettorale, sezione elettorale di riferimento, quartiere, circoscrizioni e collegi di riferimento per Provincia, Camera e Senato, Ove sia possibile, deve essere recuperata la scheda contribuente del cittadino, nella quale sono riportate la situazione ICI e le posizioni aperte in riferimento ai diversi tributi comunali (TARSU, TOSAP, ICP, ecc.) oppure la situazione di pagamento delle bollette emesse in riferimento ai diversi servizi comunali (asilo nido, ristorazione scolastica, trasporto scolastico, ecc.). Ad ogni anagrafica è possibile ricollegare tutti gli incident che sono stati generati da ogni singolo contatto, incident che possono essere chiusi, se l’utente ha avuto risposta, o ancora aperti se il Contact Center si sta ancora adoperando per fornire la soluzione del problema posto. Sempre a partire da una anagrafica è possibile rintracciare una pratica presentata e visualizzare lo stato in cui la pratica stessa si trova, grazie ad un sistema di tracciatura che registra la data di apertura e chiusura di ogni fase e l’ufficio e il dipendente che ne è responsabile. È proprio l’insieme delle pratiche e degli incident collegati che caratterizza un’anagrafica, e per questo il CRM è una banca dati in continua crescita. È anche importante rendere disponibile uno spazio in cui gli operatori possano registrare annotazioni o attività in corso o svolte per il cittadino. Schede prodotto Il Comune di Parma, per realizzare il progetto di sportelli polifunzionali in grado di erogare tutti i servizi comunali, ha costituito una banca dati che descrive ogni singolo procedimento comunale visto nell’ottica del “cliente” finale, vale a dire come un “prodotto” del quale il cittadino intende fruire. In questa logica è un prodotto la carta d’identità, ma anche la comunicazione necessaria per l’apertura di un esercizio di commercio in sede fissa, oppure la richiesta di concessione di occupazione suolo pubblico, l’autorizzazione allo svolgimento di una manifestazione, ecc. L’aggiornamento delle schede prodotto deve essere in carico al back office e agevolato da un sistema di visualizzazione e modifica accessibile in modalità web. In ciascuna scheda prodotto possono essere registrate le seguenti informazioni: - Descrizione sintetica del prodotto - Riferimenti normativi - Modalità per la presentazione dell’istanza - Modulistica - Allegati che devono accompagnare l’istanza - Adempimenti a carico dell’interessato (diritti di segreteria, marche da bollo, ecc.) - Tempi per la conclusione del procedimento, periodo temporale per la presentazione delle domande, ecc. - Breve descrizione dell’iter procedurale - Riferimenti della struttura organizzativa che è responsabile del procedimento - Nome del dirigente, del responsabile di procedimento, contatti telefonici, fax ed e-mail dei singoli dipendenti che possono fornire informazioni sul procedimento. Il sistema è tanto più efficiente quanto più è analitico e le singole schede possono poi essere organizzate in maniera classificata. Ad esempio il sistema delle schede prodotto del Comune di Parma, individua un prodotto, lo suddivide in prestazioni, e queste a loro volta si distinguono per tipologie. 68
  • 69. In particolare le tipologie devono essere sufficientemente dettagliate da consentire una descrizione completa e facile da seguire degli adempimenti necessari. L’analiticità della scheda, unita ad un efficace sistema di ricerca delle informazioni, può consentire al Contact Center di individuare con esattezza la procedura che risponde all’esigenza dell’utente e così fornire risposte esaurienti alle sue domande. Nel caso di domande complesse che mettono in gioco procedure differenti, l’Ente deve avere già organizzato i diversi procedimenti secondo la logica del procedimento unico e quindi avere già individuato i legami che uniscono i singoli procedimenti finalizzati all’avvio di una attività. Lo stesso sistema di CRM può comunque includere legami tra le diverse schede informative che consentano all’operatore di non perdere di vista la complessità delle informazioni gestite anche se organizzate in singole “pillole” di conoscenza. Le schede prodotto hanno un contenuto molto tecnico e quindi per il loro reperimento è importante collegarle a parole-chiave che possano facilitarne la ricerca. Ad esempio la scheda prodotto “pubblici esercizi” potrà essere ricercata anche dai termini del linguaggio comune “bar”, “ristorante”, “trattoria”, ecc. Il Contact Center utilizza la base di conoscenza fornita dalle schede prodotto non soltanto per fornire informazioni nel contatto diretto allo sportello e al telefono, ma può trasmettere la scheda prodotto o parti della stessa via e-mail. È particolarmente utile strutturare il CRM affinché possa, con una procedura automatizzata, trasmettere la modulistica al soggetto richiedente via e-mail o fax. Il sistema andrebbe sviluppato in modo da funzionare con il sistema del “carrello della spesa” per cui mano a mano che vengono individuati i documenti da trasmettere all’utente vengono selezionati per poi predisporre un unico invio automatico a chiusura del contatto con il canale che l’utente ha prescelto. Le schede prodotto sono articolate su due tabelle: Prodotto e Tipologia. La tabella prodotto contiene le informazioni relative al servizio richiesto. In essa sono presenti i campi: nome prodotto, prestazione, descrizione, modalità di presentazione, adempimenti, responsabile del procedimento, struttura. La tabella Tipologia Prodotto contiene le specifiche azioni che possono essere correlate a un Prodotto. È possibile inserire anche il collegamento ai documenti allegati, sia al Prodotto che alla Tipologia. Knowledge Base La Knowledge Base è lo strumento fondamentale che contiene tutte le conoscenze di cui dispongono gli operatori. Esse permettono la conservazione, la condivisione, la ricerca di tutte le informazioni. Le KB contengono dati classificati in due macrocategorie: 1. Dati strutturati e certificati che l’operatore non può inserire ma solo suggerire o completare. 2. Dati più semplici e destrutturati che provengono sia da importazione sia dall’input diretto degli operatori. Le informazioni contenute sono categorizzate in base a campi standard (Categoria, Oggetto, Argomento, Problematica) contenenti valori fissi e predeterminati in modo da ottenere la massima esaustività ma è prevista anche la possibilità per gli operatori, di definire in modo libero delle “parole chiave” in modo da effettuare ricerche libere tra le KB. 69
  • 70. La maschera di una KB nel CRM presenta dei campi di categorizzazione. È presente uno spazio ampio dove digitare un testo descrittivo e il link per una eventuale Scheda Prodotto correlata. Vengono inoltre conservate le informazioni sull’utente di inserimento e gestite le date di validità. I link gestiti riguardano collegamenti a pagine Internet, voci KB correlate e file di allegati. L’interfaccia della KB ha un comportamento differenziato per operatori e supervisori: ai primi la voce di KB si presenta in sola lettura eccetto lo spazio per le keyword e quello per le note. I supervisori possono invece modificare le voci e crearne di nuove. Nella struttura della Knowledge Base sono fondamentali due aspetti: a. il flusso di inserimento delle informazioni; b. il flusso di ricerca delle stesse. a. Il popolamento iniziale di una KB avviene attraverso l’importazione di voci provenienti dai sistemi informativi comunali. Si distinguono due categorie di informazioni: quelle che non richiedono aggiornamenti frequenti e che hanno una lunga validità nel tempo e informazioni più destrutturate e soggette a scadenza di validità (eventi e news). Le KB sono create per la prima categoria di informazioni mentre per la seconda si utilizza uno strumento delle News. L’insieme di informazioni cui gli operatori hanno accesso è conservato nella struttura centralizzata della KB. La quantità e la qualità delle informazioni consentono di ottenere migliori performance in termini di qualità del servizio e maggiore efficienza. Analizzando i dati relativi alla risoluzione degli Incident i supervisori possono identificare eventuali criticità (domande frequenti per le quali manca una KB o informazioni che non è possibile reperire) e correggere le mancanze includendo nuove KB o rivedendone il contenuto. b. La ricerca tra le voci deve essere rapida e dare risultati pertinenti, considerato il fatto che molto spesso viene effettuata mentre la persona che ha chiamato è in linea. La categorizzazione delle informazioni nella KB coinvolge due tipi di strumenti: campi standardizzati “a tendina”, e campi di testo libero per la ricerca per titolo o parole-chiave liberamente definibili. È importante stabilire le categorie alle quali una KB può riferirsi per rendere più efficiente sia l’inserimento dei dati da parte dei supervisori che la consultazione e la ricerca. La categorizzazione delle KB attraverso l’inserimento delle keyword da parte degli operatori è personalizzato in quanto ogni operatore può utilizzare le parole che ritiene possa rendere più rapida la ricerca. Il titolo di ogni KB contiene comunque le parole chiave “principali” che ne facilitano l’identificazione. News Le News sono informazioni inserite frequentemente e caratterizzate da un semplice titolo e da un breve contenuto, oltre che generalmente da una data di validità. I contenuti gestiti nel CRM tramite questo oggetto sono in parte sincronizzati a partire dai sistemi del Comune, in parte generati dagli operatori stessi. Le news riguardano eventi che hanno una durata temporale limitata e che per questo non danno luogo alla creazione di una KB strutturata ma contengono comunque tutte le informazioni esaurienti in un solo campo di testo onnicomprensivo. Gli operatori possono generare autonomamente questo tipo di informazioni di consultazione rapida caratterizzate da una struttura semplificata e per le quali non sono previste procedure di validazione come per le KB. 70
  • 71. - Possono generare “Evidenze”, (ad esempio notizie o risposte alle domande più frequenti) da condividere con gli altri operatori. Solo alcuni operatori possono creare questo tipo di contenuti pubblici. - Possono conservare informazioni ad uso del singolo operatore (link o appunti per risposte). Questa operazione, non avendo alcun impatto sul lavoro degli altri, non ha limitazioni di utilizzo. La gestione delle News è caratterizzata da un’ampia flessibilità necessaria per gestire sia le informazioni provenienti dal DWH che l’inserimento e la visualizzazione direttamente effettuata dagli operatori. Procedimenti Il Contact Center fornisce al cittadino anche il servizio di informazione circa lo stato delle pratiche in essere nel rapporto col Comune. Nel CRM è sincronizzato lo storico pratiche e lo stato attuale per tutte le anagrafiche pertanto le pratiche, sia passate che recenti, si riferiscono sempre al cittadino nel suo stato anagrafico attuale. Ad ogni cittadino possono essere associate più pratiche ma è anche possibile collegare una sola pratica a più anagrafiche di riferimento. A partire dalla scheda anagrafica si può accedere alla maschera relativa alla singola pratica: qui sono visualizzabili e accessibili tutte le anagrafiche relative e il loro stato attuale, mentre per la storia della pratica è possibile accedere tramite link diretto alle informazioni sul Cruscotto di Front Office. Per le pratiche di cui non è possibile estrapolare direttamente uno stato da comunicare al cittadino, sono comunque accessibili le informazioni di contatto relative alla persona o all’ufficio che ha in carico la pratica. Nella tabella Pratiche appare in primo piano il numero di pratica di Back office che consente di avere accesso al portale Web per la visualizzazione. Sono inoltre presenti due tabelle di gestione: una che contiene la Tipologia delle pratiche e una che costituisce il legame tra la tabella Pratiche e le diverse Schede anagrafiche che possono essere collegate. La comunicazione attiva e la profilazione dei clienti L’utilizzo più evoluto del sistema CRM è finalizzato al contatto proattivo con il cliente/cittadino. Infatti grazie alle informazioni contenute nel sistema il Comune è in grado di conoscere concretamente le esigenze del cittadino e dell’impresa tanto da poter impiantare una politica di informazione preventiva sino ad una politica di comunicazione promozionale e informativa legata alle iniziative che l’Ente mette in atto. Occorre imparare a conoscere chi sono i clienti per capire i loro desideri e soddisfarli. Il target di riferimento di un Comune, ad esempio, non può limitarsi ai soli cittadini residenti, ma occorre considerare tutti coloro che hanno a che fare con i servizi comunali per i più vari motivi: chi transita in città per lavoro, chi frequenta saltuariamente la città per motivi di tipo culturale o sportivo o turistico, chi risiede formalmente in città ma si trova fisicamente in un altro luogo (emigrati, studenti, lavoratori fuori sede, ecc.). La definizione del target di utenti per le amministrazioni pubbliche costituisce un contesto difficile da definire in quanto la segmentazione garantisce un’attenzione costante alle esigenze eterogenee del pubblico e contemporaneamente permette di rappresentare ed integrare tra loro sia i bisogni espressi dei destinatari, sia quelli latenti. Di conseguenza, in un approccio CRM i 71
  • 72. singoli utenti non vengono identificati in quanto individui rilevanti da un punto di vista anagrafico, bensì in quanto appartenenti ad uno o più segmenti di utenza o classi di bisogno. Le priorità del sistema CRM sono finalizzate, a rendere disponibili canali funzionali per comunicare nel modo più semplice ed economico possibile con gli utenti (e-mail, sms, web, ecc.), raccogliere dati, suggerimenti, rilevare difficoltà, ecc. Infatti una delle caratteristiche principali di un sistema CRM è la multicanalità. La segmentazione dei target e la profilazione del cliente avviene dapprima attraverso una categorizzazione delle tipologie di servizi ai quali accedono i clienti. Accedendo tramite il Contact Center o presso uno sportello polifunzionale ad un determinato servizio è presumibile che ci sia un interesse specifico per tutto ciò che è legato a quello specifico servizio. Contemporaneamente durante la fase di contatto passivo (il cittadino chiede e l’ente risponde) si può agire con un passaggio proattivo conclusivo per chiedere il consenso in ottemperanza alla privacy sulla possibilità di essere aggiornati sulle tematiche specifiche. Avendo classificato in precedenza tutti gli indici di interesse divisi per tematiche ogni cittadino rientra in ipotetici gruppi di insiemistica con caratteristiche affini che definiscono i target multidimensionali dei clienti dell’Ente. Altra modalità di segmentazione avviene intervenendo durante la somministrazione di una customer satisfaction su un servizio o sull’ente, chiedendo di auto profilarsi raccogliendo informazioni tendenzialmente veritiere direttamente dai clienti. Il metodo è poco invasivo perché a corredo di un’azione già esistente che è quella della customer. In questo caso non si parte da dati presunti ma avviene una profilazione indipendente naturalmente da stratificare su quella attivata con il primo modello. Infine la terza modalità è quella legata alle iniziative centrali e periferiche dell’Ente. Durante le iniziative molto spesso sono previsti moduli di iscrizione e raccolta di informazioni legate al contatto. In quest’ultimo strato di profilazione l’azione abbinata alla tipologia di evento creano l’appartenenza al target. Riassumendo, il modello che IQuEL consiglia, è di stratificare i dati andando a targhettizzare i clienti attraverso una profilazione che si basa sui dati certi anagrafici abbinati alle azioni di contatto passivo sommandoli ad azioni di profilazione attiva e a profilazioni presunte in base alle azioni del cliente in relazione alle iniziative ed eventi che l’ente promuove. Il tutto deve essere automatizzato per andare a costituire un vero e proprio Data Base all’interno del CRM. 72
  • 73. Gestire le segnalazioni: l’esperienza di Bologna
  • 74. Gestire le segnalazioni: l’esperienza di Bologna Stefano Mineo, Giovanna Dore – Comune di Bologna Il Comune di Bologna si è dotato, nel corso del 2008, di un sistema per la gestione delle segnalazioni provenienti dai cittadini (CRM – Citizen Relationship Management), con l’obiettivo di seguire in maniera più efficace la gestione delle problematiche segnalate e assicurare tempi di risposta migliori attraverso l’ottimizzazione e la standardizzazione della gestione dei processi risolutivi. La gestione delle segnalazioni veniva effettuata anche negli anni passati, ma attraverso soluzioni eterogenee che non supportavano una modalità di trattamento uniforme delle segnalazioni. Con il progetto CRM è stato identificato un nuovo modello di riferimento, con l’obiettivo di puntare sulla necessità di dare risposta ad ogni istanza, prevedendo di tenere traccia della risposta data utilizzando – fra le altre cose – un meccanismo di classificazione che consenta di attivare i giusti contatti e processi risolutivi. Il sistema CRM copre le seguenti esigenze, legate ai diversi “utenti”: - i cittadini hanno modo di ricevere risposta (univoca) per ogni segnalazione o reclamo, e contestualmente hanno la possibilità di esprimere il grado di soddisfazione rispetto alla risposta ottenuta e ai modi e tempi di erogazione della risposta; - il personale comunale ha a disposizione uno strumento condiviso che permette una tracciatura dell’iter di ogni segnalazione/reclamo, e la possibilità di fornire risposte adeguate, grazie anche al supporto di una base di conoscenza; - i dirigenti comunali acquisiscono una conoscenza completa delle criticità delle aree di intervento specifiche, potendo quindi intervenire sul modello di gestione pertinente; - il livello politico ha a disposizione elementi di sintesi e di dettaglio articolati per criticità, utili per definire una programmazione consapevole. In fase di realizzazione del progetto, si è puntato molto sul coinvolgimento di tutti gli attori, in particolare: - sono stati creati dei Gruppi di lavoro per definire le linee essenziali del progetto e per seguire poi tutti i passi operativi; - sono stati organizzati svariati incontri di presentazione e di stato di avanzamento con i Presidenti dei Quartieri, gli Assessori competenti ed i Direttori dei Settori coinvolti; - sono stati organizzati corsi di formazione rivolti agli operatori che devono gestire il nuovo sistema; - è stato realizzato un prototipo valutativo, in modo da consentire a un gruppo ristretto di utenti di sperimentare il sistema e definire meglio ulteriori requisiti di carattere funzionale. Il contesto all’interno del quale partiva il progetto CRM era caratterizzato dall’esistenza di diversi sistemi di acquisizione di corrispondenza, segnalazioni e reclami. Ciascuno dei sistemi risultava indipendente rispetto agli altri per quanto riguarda le modalità organizzative e tecnologiche, e ciò implicava il rischio di sovrapposizione di ambiti tematici da parte di più aree organizzative. Lo studio del contesto relativo ai sistemi per l’acquisizione e l’eventuale gestione delle segnalazioni provenienti dai cittadini ha evidenziato che i sistemi e processi utilizzati erano costruiti 74
  • 75. con un’ottica gestionale, tesa a migliorare il lavoro di ricevimento, gestione e risposta degli uffici, ma che nella maggior parte dei casi non garantivano l’univocità della segnalazione e non consentivano di verificarne lo stato. L’eterogeneità delle soluzioni esistenti non consentiva di affrontare il tema dell’ascolto dei cittadini in maniera coordinata e centralizzata, e il grado di soddisfazione dei cittadini rischiava di essere molto basso, creando problematiche di escalation politica. Poteva quindi succedere che un cittadino inviasse la stessa segnalazione tramite due punti d’ingresso e ricevesse due risposte differenti. Un sistema come il CRM consente invece di standardizzare la gestione delle segnalazioni e, nel caso di più segnalazioni inerenti la stessa problematica, riconosce che lo stesso cittadino sta inviando medesima segnalazione. Il sistema CRM consente di gestire tutti i contatti (segnalazioni e reclami, richieste di informazioni, suggerimenti) provenienti da diversi canali: - front-office che ha relazioni con il pubblico; - sportello fisico; - telefono; - posta / fax; - posta elettronica / web. Il modello organizzativo utilizzato è basato sull’attuale sistema dei front-office (URP/Call Center, sportelli settoriali) e sugli sportelli polifunzionali di quartiere (attualmente in fase di avvio). Gli attori principali del sistema sono rappresentati da: - URP - Punto d’Ascolto – Infodesk; - Sportelli Specialistici/Servizi Interni di Quartiere; - Regia del Network; - Sistema dei Servizi Centrali; - Decisori Politici (Quartiere - Comune). In ciascun ambito organizzativo (settore/quartiere) sono state configurate entità organizzative di due tipologie: - Punti di Ingresso (ricevono la segnalazione e fanno la prima assegnazione); - Punti di Back-Office. Lo smistamento delle segnalazioni viene effettuato a partire da un meccanismo di classificazione agganciato a una base di conoscenza. Le segnalazioni vengono assegnate per competenza (il settore assegnatario deve fornire una risposta direttamente al cittadino) o per istruttoria (il settore assegnatario fornisce gli strumenti utili per formulare la risposta al Punto di ingresso). L’esigenza di trattare in maniera uniforme le segnalazioni, e di consentire visibilità agli attori appropriati del processo di gestione, ha portato all’identificazione di una piattaforma di CRM basata su tecnologia open-source che viene utilizzata da tutti i settori del Comune per la ricezione e gestione delle istanze provenienti dai cittadini. Come evidenziato sopra, il progetto CRM rappresenta l’avvio dell’integrazione fra Sportelli e il primo passo per l’ attivazione dello Sportello Polifunzionale che metterà in rete tutti gli Sportelli territoriali esistenti, mettendo al centro dell’attività il rapporto col cittadino per definire un nuovo modello di accesso ai servizi. Per il raggiungimento di tali obiettivi, sono state portate avanti nel tempo le seguenti attività: 75
  • 76. - Analisi: analisi dei requisiti utente, individuazione dei vincoli di carattere funzionale e operativo/organizzativo per la realizzazione del progetto CRM; - Scelta Piattaforma: studio e analisi di fattibilità rispetto a sistemi open source. Scelta della piattaforma Centric CRM (ora Concoursive CRM); - Personalizzazione piattaforma: attività di sviluppo software legate alla personalizzazione della piattaforma CRM individuata; - Sperimentazione e Test del sistema: coinvolgimento di un gruppo di utenti finali per l’avvio della sperimentazione su casi d’uso reali e test del sistema; - Formazione degli utenti coinvolti; - Definizione dei protocolli operativi fra Settori e punti di raccordo e di raccolta; - Individuazione modifiche organizzative per i Settori coinvolti (Gabinetto del Sindaco, Quartieri, Politiche per la Sicurezza, Comunicazione, Ambiente e Verde urbano, Polizia Municipale, Mobilità Urbana, Lavori Pubblici, Sistemi Informatici); - Organizzazione Help desk interno; - Coordinamento: costituzione di una cabina di regia per monitoraggio e analisi dei problemi; - Realizzazione cruscotto di gestione: accesso a sistema di reportistica e analisi statistica. La messa in opera del sistema CRM ha previsto alcune attività di tipo preliminare, sia per quanto riguarda l’attivazione e personalizzazione della piattaforma di riferimento che per quanto riguarda la condivisione di un manuale operativo che delinea il modello metodologico di riferimento per la gestione dei processi risolutivi legati alle segnalazioni. Sono stati inoltre predisposti dei protocolli d’intesa fra i vari Settori coinvolti nei processi di risoluzione. L’attivazione della piattaforma di CRM ha comportato delle attività di tipo tecnico, che riguardano la personalizzazione di Centric CRM, con la modifica delle funzionalità esistenti, l’installazione in ambiente di test, collaudo e successivamente di produzione per la validazione, configurazione e attivazione del sistema, la parametrizzazione della piattaforma e l’attivazione delle interfacce verso altri sistemi legacy (sistema informativo della popolazione, sistema informativo territoriale, sistema di gestione degli interventi manutentivi, banca dati dei pubblici esercizi, database di posta). Dopo un periodo di sperimentazione, il sistema CRM è attivo a pieno regime a partire da giugno 2009. Attualmente risultano censiti sul sistema poco meno di 650 utenti, e sono state gestite circa 9000 segnalazioni (includendo circa 3000 segnalazioni importate dal sistema precedentemente utilizzato dal Settore Mobilità). Il sistema si avvale di una tassonomia di classificazione basata sul progetto Rilfedeur (Rilevamento Fenomeni Degrado Urbano), opportunamente esteso per ricoprire le segnalazioni che non ricadono negli ambiti sicurezza e degrado urbano. La tassonomia di classificazione è legata a una base di conoscenza, che consente di indirizzare gli operatori del sistema verso la corretta gestione delle segnalazioni tramite l’utilizzo di schede informative e di materiale di supporto che viene costantemente tenuto aggiornato da una redazione dedicata. 76
  • 77. Strumenti: una business intelligence per la P.A.
  • 78. Strumenti: una business intelligence per la P.A. Gianluca Vannuccini, Ciro Annicchiarico, Roberto De Vivo, Marco Materassi, Nicoletta Vergari – Comune di Firenze LA Business Intelligence per la P.A. La Business Intelligence per la Pubblica Amministrazione è un settore in forte espansione, in particolare dopo la notevole spinta normativa e informativa del Ministro della Funzione Pubblica che, in questi ultimi mesi, ha concretizzato diverse azioni per promuovere la misurazione dei risultati della P.A. e il miglioramento continuo dei processi organizzativi e del servizio finale, erogato dalle amministrazioni pubbliche. Scorrendo le ultime normative di riferimento si trovano, infatti, numerosi richiami tesi ad incrementare una cultura di misurazione quali-quantitativa delle performance dei processi della PA. Ad esempio l’art. 23 della Legge 69/2009 impone di pubblicare indicatori di tempestività dei pagamenti e i tempi medi di definizione dei procedimenti e di erogazione dei servizi; l’art. 33 richiama modifiche al CAD, che sono in corso, per la pubblicazione nei siti di indicatori di prestazioni (punto n). L’art. 4 della legge 19/2009 richiama la necessità di realizzare un sistema di indicatori di produttività e misuratori della qualità del rendimento personale. Lo stesso Titolo II del D.Lgs. 150/2009 è incentrato sul Piano triennale delle Performance, in cui si prevedono indicatori di misurazione delle performance della P.A. e in particolare, all’art. 8, sottolinea che il Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa concerne anche “la qualità e la quantità delle prestazioni e dei servizi erogati”. La Business Intelligence, area ben consolidata in ambito marketing/commerciale nel settore privato, si impone dunque sempre più come lo strumento principale per la misurazione dei processi e dei risultati della P.A. Il primo aspetto da affrontare in qualunque processo di reportistica o di BI evoluta è la disponibilità di dati validati e aggregati, che si pone come condizione necessaria per qualsiasi genere di analisi sui dati, e quindi per ogni P.A. che si voglia incamminare verso il percorso di misurazione dei propri processi o servizi. I dati aggregati devono poi essere costantemente aggiornati e analizzati, al fine di garantirne qualità e affidabilità. è in questo contesto che si possono inserire azioni volte a definire una sorta di “piano di rientro”, ossia la copertura del gap sulla bontà del dato, rispetto al valore atteso, con azioni di bonifica più o meno mirata. Avendo a disposizione dei dati aggregati, validati e costantemente qualificati (ovviamente ogni aggiornamento su un dato può pregiudicarne il livello di affidabilità), si può procedere nel percorso volto ad analizzare il patrimonio informativo creato tramite strumenti sempre più evoluti, fino ad arrivare a strumenti di reportistica, cruscottistica, tipici del mondo della BI. In questa fase è determinante anche l’individuazione di quali tipologie di reportistica possano essere più adeguate ai diversi settori dell’Ente. Proprio in una fase di avvio di un percorso strutturato di misurazione dei servizi erogati e/o dei processi, la sovrabbondanza di informazioni, o, al contrario, la scarsità di dati rilevanti, possono essere fondamentali nell’utilizzo e accettazione da parte degli uffici di questi strumenti di lettura dei fenomeni o, più in generale, di queste nuove tecnologie dell’informazione. 78
  • 79. Una o più dashboard (intese anche come cruscotti elementari di riepilogo) possono essere lo strumento più idoneo a supporto sia dei processi decisionali e di governo (vertici amministrativi e organi politici) sia dei processi più operativi (dirigenti e singoli impiegati) in modo da garantire costantemente una visione reale sull’andamento dei servizi e/o processi. Ad esempio un operatore del servizio potrà ricevere un alert sul superamento di una determinata soglia prefissata nella erogazione del servizio stesso, mentre il dirigente potrà avere una vista completa della situazione dei servizi offerti dal proprio ufficio, ossia un report composto da diversi indicatori, dashboard e tabelle, per mostrargli le criticità da affrontare nel breve/medio termine e i possibili punti di ottimizzazione. Rendendo disponibile ai vari soggetti gli strumenti di BI più adeguati si potrà realizzare la cosiddetta Information Democracy , letteralmente la “democrazia dell’informazione”. Consolidamento dei progetti e-Gov e nuove prospettive per la BI nella P.A. Prendendo a riferimento i più rilevanti progetti di e-government che sono stati finanziati e conclusi da parte di Regioni ed Enti Locali dal 2001 a oggi, si può constatare che i processi di costituzione dei portali di servizi online nei diversi Enti hanno ormai concluso la parte di progettualità e si sono avviati nella fase di esercizio. Lo stesso si può affermare per quanto riguarda i modelli di aggregazione dei principali archivi di back-office degli Enti, quanto meno per quelli di dimensioni medio-grandi. Nell’ambito della fase di esercizio, dunque, dal lato del front-office è sempre più rilevante la necessità di misurare il tasso d’uso dei sistemi telematici online nelle varie aree, in modo da agire sulle criticità riscontrate e ottimizzarne la messa a regime nonché gli investimenti in risorse sia finanziarie che umane, da parte di ciascun Ente. Dal lato del back-office, in numerosi Enti di dimensioni medio-grandi si sono ormai consolidate aggregazioni di banche dati che costituiscono la base di un patrimonio informativo enorme, da sfruttare per tutti quei processi di miglioramento e misurazione dei servizi erogati, nonché di ottimizzazione dei modelli organizzativi delle P.A. che hanno investito nella creazione di queste basi dati integrate. Avendo la possibilità di misurare i fenomeni sia sul lato del front-office sia su quello di backoffice, sorge poi la necessità di individuare indicatori che diano la valutazione completa del servizio erogato, sia dal punto di vista della qualità percepita dai cittadini, correlata con il canale di erogazione, sia da quello dei dati d’uso e delle performance, ovvero in termini di qualità erogata e progettata. Si può arrivare sino all’analisi approfondita del ritorno sui processi organizzativi legati al servizio erogato, che permettono di affrontare il tema della qualità interna. è in questo contesto che si inserisce il percorso metodologico studiato nell’ambito del progetto IQuEL. Il Progetto IQUEL e la misurazione quali-quantitativa dei servizi erogati Il progetto IQuEL ha individuato una metodologia di analisi quali-quantitativa dei servizi erogati che, a partire dal confronto con gli stakeholders per la definizione delle variabili da misurare e 79
  • 80. degli indicatori da analizzare, arriva alla produzione di reportistica e cruscotti a supporto decisionale sul servizio erogato. A supporto di questa metodologia, e per la sua implementazione sui servizi di un Ente, è stata realizzata una piattaforma software consistente in uno strumento per la raccolta dei dati (indagini di customer online, raccolta di dati d’uso tramite form, importazione di dati da altri datamart oppure da export di indagini realizzate con altri strumenti) e uno per la produzione di reportistica a supporto decisionale. La piattaforma, corredata di documentazione tecnica e d’uso e relativa licenza di riuso, è stata pensata per essere estremamente modulare, e la sua riusabilità è garantita anche dalla disponibilità dei codici sorgenti della parte realizzata ad-hoc per il progetto. Questa scelta si è basata sul fatto che, per la P.A., le esigenze in termini di BI risultano ancora relativamente recenti e, dunque, la “pacchettizzazione” di uno strumento documentato, a codice aperto e dotato di licenza di riuso, è apparso un elemento facilitante la diffusione di questa metodologia in ambito nazionale. A supporto di questa scelta, una ricerca Gartner del 9 dicembre 2009 ha previsto una crescita pari a cinque volte il mercato attuale della business intelligence open source per il 2012. Ciò anche in relazione alla spinta di domanda del settore pubblico/governativo (report “open source Business Intelligence Tools Production Deployments Will Grow Five-Fold through 2012” reperibile sul sito di Gartner). A prescindere dallo strumento software utilizzato per adottare la metodologia individuata nel progetto IQuEL, è bene tener presente che si tratta di intraprendere un percorso più formale e rigoroso che parte da una pianificazione di ciò che si vuol misurare, di quali variabili e indicatori si intendono rilevare e successivamente – per poter effettuare le indagini, raccogliere e rappresentare graficamente i risultati attraverso dei report – si va a configurare lo strumento con questi elementi di input. Spesso le indagini di monitoraggio vengono realizzate definendo dapprima il questionario e poi ponendosi il problema di come analizzare ciò che è emerso dalla somministrazione. Il progetto IQuEL ha inteso, invece, confermare l’importanza di una pianificazione ex-ante sia rispetto al processo di monitoraggio che alla stessa piattaforma software  utilizzata per supportare l’approccio metodologico. Il concetto di “anagrafe di un servizio”, infatti, è visto come il primo elemento da individuare prima di iniziare una rilevazione di customer, d’uso o di performance di un servizio. Ciò comporta, da subito, l’analisi delle variabili di customer satisfaction, delle variabili d’uso, di performance e di qualità interna che si vogliono misurare, per poi arrivare alla stesura del questionario e alla scelta metodologica per la rilevazione. Il percorso individuato e il ruolo della piattaforma software del progetto IQuEL è mostrato in figura 1. Da notare come si possa trovare un’analogia di questo percorso con quello individuato nel concetto di “Ciclo di gestione della performance” di cui all’art. 4 del D.Lgs. 150/2009, che evidenzia la necessità di avviare ogni percorso di monitoraggio con un’adeguata fase di pianificazione. La piattaforma individuata nel progetto IQuEL copre le aree del “percorso IQuEL” indicate in figura 1. In particolare, la piattaforma consta sostanzialmente di due macro-sistemi: - tool di gestione delle rilevazioni; - strumento di reportistica/BI. 80
  • 81. Il percorso IQuEL 3. Condivisione indicatori 4. Definizione anagrafica del servizio 2. Definizione parametri di servizio 5. Creazione della rilevazione 6. Campagne di rilevazione Piattaforma SW IQuEL 1. Selezione servizio da misurare 7. Calcolo degli indicatori 11. Analisi e ottimizzazione indicatori 8. Produzione report 10. Benchmarking con altri enti 9. Condivisione risultati Figura 1 – Il percorso metodologico del progetto IQuEL e l’ambito della piattaforma SW IQuEL I due macro-sistemi sono distinti ma integrati fra di loro nelle funzionalità di autenticazione dell’utente e di utilizzo della terminologia e dell’insieme di variabili e indicatori definiti nel progetto IQuEL. L’obiettivo connesso alla realizzazione della piattaforma software IQuEL è stato quello di avere – in un’unica piattaforma software – tutte le funzionalità necessarie per la rilevazione di dati qualitativi e quantitativi, anche in modalità multi-ente, e per produrre automaticamente la relativa reportistica. Il tutto è rilasciato agli Enti come un unico package contenente procedure di installazione, manualistica e documentazione uniformi fra i due macro-sistemi che costituiscono la piattaforma che è, di fatto, la declinazione, in un ambiente software open source, della terminologia e della metodologia adottate nel progetto IQuEL. Un elemento innovativo e distintivo della piattaforma IQuEL è la possibilità di importare al proprio interno i dati delle indagini di customer satisfaction realizzate con altri prodotti, i dati d’uso e di performance raccolti con altri strumenti (come dei fogli di calcolo) o, infine, i dati d’uso raccolti da sotto-sistemi automatizzati (quali CRM, gestionali di back-office, ecc.) in modo estremamente intuitivo e secondo interfacce standard di interscambio. Vediamo nel dettaglio le funzionalità dei due macro-sistemi che costituiscono la piattaforma IQuEL. Tool di gestione delle rilevazioni Il tool è uno strumento che permette, in un’unica interfaccia, di avere una console completa per la creazione, configurazione, e attivazione delle rilevazioni di tipo quali-quantitativo su un servizio erogato dall’Ente. 81
  • 82. In particolare, è possibile creare un nuovo servizio da misurare, associando nella sua “anagrafica” le variabili di tipo quantitativo che si vogliono raccogliere (ossia dati d’uso, variabili sulla performance interna, sulla qualità progettata, ecc.) e quelle di tipo qualitativo (ossia le domande di un questionario di customer satisfaction da erogare). Diverse sono le figure che opereranno sulla console, il responsabile della qualità dell’Ente attiverà il servizio da misurare, con le relative macro-voci della sua anagrafica (ente, ufficio associato, durata rilevazione, ecc.), mentre l’esperto statistico individuerà in maniera strutturata le variabili, gli indicatori associati, e le trasformazioni matematiche che legano le prime ai secondi. In figura 2 è mostrata una schermata della console per la creazione della istanza di servizio da misurare (le prime informazioni di anagrafica del servizio). Infine, la rilevazione viene attivata e si concretizza, sempre da console, con la creazione di un form da compilare ad uso interno (esposto come link web sulla rete intranet) per la raccolta delle variabili di tipo quantitativo, e contemporaneamente viene messo a punto un questionario da esporre in rete esterna, per la somministrazione dell’indagine di tipo qualitativo (customer satisfaction). A rilevazione conclusa, ovvero una volta che sia le variabili qualitative sia quelle Figura 2 – Una schermata di esempio del tool IQuEL di gestione delle rilevazioni quantitative sono state raccolte, i dati vengono elaborati dal secondo sotto-sistema, che costituisce la componente di produzione e organizzazione della reportistica. Strumento di reportistica/BI La componente di reportistica della piattaforma software IQuEL è una versione contestualizzata ad IQuEL del sistema di reportistica open source Pentaho (http://www.pentaho.com/). I dati raccolti mediante il tool di rilevazione quali-quantitativa confluiscono in un datamart su cui, con il sistema Pentaho, vengono costruiti i report riepilogativi delle rilevazioni. Le possibilità di creazione di report, cruscotti o altri sistemi grafici di riepilogo sono a questo punto limitate solo dalla volontà dell’Ente. Un primo livello di reportistica tabellare e grafica viene generato automaticamente in seguito all’invio dei dati raccolti al sistema di reportistica (figura 3). Su questo primo livello di reportistica, possono essere costruiti svariati cruscotti a supporto decisionale. è qui che intervengono le figure di esperto tematico del servizio oggetto di misurazione, che 82
  • 83. Figura 3 – Un esempio di report tabellare prodotto dallo strumento di reportistica IQuEL conosce i fenomeni da misurare e gli aspetti più critici da evidenziare con la rilevazione, e di esperto statistico, che traduce tali esigenze in indicatori che sinteticamente riportano i fenomeni oggetto di analisi. Un esempio di reportistica più elaborata (figura 4) è stato realizzato per l’indagine sul servizio di iscrizione agli asili nido, creando un set completo di dashboard che individuano la qualità complessiva “calcolata” del servizio (tenendo conto di tutti i dati qualitativi e quantitativi raccolti) e due sotto-sezioni che contengono le varie dashboard sulla parte qualitativa (qualità percepita ed attesa) e quantitativa (qualità progettata, erogata). I cruscotti mostrati in figura 4 sono in un formato ancora prototipale e possono essere agevolmente adeguati, da un punto di vista grafico e di presentazione dei contenuti, per rispondere alle esigenze dell’Ente. è rilevante notare invece che, parallelamente ai lavori di raccolta dei dati di monitoraggio, e di produzione dei Figura 4 – Un esempio di dashboard prodotte dallo strumento di reportistica report relativi, è stato creato IQuEL ed implementato sulla piattaforma software un consistente patrimonio di metriche, legate alle variabili ed agli indicatori oggetto di analisi, misurabili nel tempo; ciò consente di definire soglie misurabili – ad esempio su aspetti di performance del servizio erogato – che possono essere utilizzate come riferimento per un percorso di miglioramento continuo dei processi monitorati. 83
  • 84. Implementazione a regime di un sistema di BI per la P.A. Nell’ambito dei sistemi informativi di un Ente, una volta che sia stata consolidata una modalità di aggregazione dei dati, si può individuare uno scenario a regime in cui, a fronte di un layer di reportistica condiviso, siano presenti diverse macro-aree di analisi sui dati. Un possibile esempio potrebbe essere la creazione di macro-aree di reportistica su questi temi: - a supporto della re-ingegnerizzazione dei processi interni, basata ad esempio sul datamart dei dati d’uso e di performance strutturati nella piattaforma IQuEL , - a supporto decisionale dei servizi “verticali” dell’Ente, basata sul patrimonio informativo aggregato del back-office, - a supporto della pianificazione dei servizi di front-office, basata sugli archivi relativi alla rete civica, al portale dei servizi online, piuttosto che del call center (eventualmente integrati in un CRM), - a supporto della valutazione di customer satisfaction dei servizi erogati, basata su datamart come quello creato nella piattaforma IQuEL. In questo contesto IQuEL si inserisce come un possibile strumento metodologico e software per supportare l’Ente nelle diverse possibili macro-aree di reportistica e di analisi sui dati e sui processi. La definizione delle azioni successive rispetto al percorso individuato nel progetto IQuEL passa necessariamente per i diversi contesti e scenari di dispiegamento nei vari Enti. In generale, è possibile affermare che le linee evolutive del percorso disegnato con IQuELsi innestano con le attività di definizione delle carte dei servizi, e di certificazione di qualità dei servizi/ prodotti erogati dagli Enti. Ad esempio, i Key Performance Indicator (KPI) potrebbero discendere anche dalla elaborazione degli indicatori rilevati nel corso dell’anno precedente; così come i Service Level Agreement (SLA) formalizzati nella carta dei servizi potrebbero discendere dai KPI misurati. Inoltre, i risultati sul fronte interno in termini di dashboards sulla qualità relativa a performance, tasso d’uso delle risorse e indici di ottimizzazione dei processi interni potrebbero essere messi in connessione con le attività di misurazione delle prestazioni della P.A., sempre più fortemente richieste a livello normativo italiano. Nell’ambito di un singolo servizio, è possibile utilizzare i risultati dell’analisi completa dello stesso (sia sul piano della qualità percepita che di quella interna) per un quadro riepilogativo dei punti di forza del servizio e dei principali elementi di criticità, indirizzando così, con dati oggettivi, l’azione dei dirigenti al miglioramento continuo dei servizi di loro competenza. Uno strumento come quello individuato nel progetto IQuEL può risultare infine abilitante anche la misurazione di dimensioni solitamente poco approfondite nell’ambito della P.A., come l’effettiva efficacia nel tempo di soluzioni intraprese, il Return On Investment di alcuni provvedimenti adottati, o addirittura l’effettiva capacità che le scelte dell’Amministrazione hanno di incidere positivamente sul contesto sociale governato e sulla vita dei cittadini amministrati. 84
  • 85. Strumenti: la formazione del personale
  • 86. Strumenti: la formazione del personale Roberto Lago, Cristiano Buffa – Provincia di Padova Dall’analisi dei contesti dei CST e dal confronto con le diverse categorie di interlocutori coinvolti nei processi di erogazione dei servizi, è emerso come molte variabili in grado di incidere sulla qualità dei servizi siano determinate dai livelli di informazione / coinvolgimento e di competenza degli operatori e dei decision makers degli EE.LL. di primo e secondo livello. Nello svolgimento del progetto IQuEL, questo aspetto si è rivelato cruciale in alcuni punti del processo di impostazione e sviluppo del piano di monitoraggio. La mancata comprensione delle problematiche relative alla qualità dei servizi e dei diritti del cittadino in quanto fruitore di servizi, unitamente a una conoscenza più approfondita degli aspetti tecnici e organizzativi dei servizi erogati, avrebbe potuto influenzare la raccolta dei dati e la somministrazione dei questionari agli utenti finali dei servizi monitorati. Conseguentemente si è provveduto a programmare una azione formativa articolata per rispondere a due obiettivi specifici: 1. coinvolgimento degli operatori degli EE.LL. territoriali nel programma di monitoraggio; 2. predisposizione di un sistema di formazione continua attraverso un sistema di conoscenza condivisa. Coinvolgimento degli operatori nel programma di monitoraggio Questa prima parte del programma formativo si è collocata prima dell’implementazione delle azioni di monitoraggio con lo scopo di creare una condivisione degli obiettivi del progetto – ovvero il miglioramento della qualità dei servizi erogati – tra gli operatori degli EE.LL. impegnati nelle azioni di monitoraggio della qualità e nelle successive azioni di miglioramento. Questo primo programma formativo è stato realizzato attraverso una serie di incontri a carattere seminariale , che in alcuni CST è stato realizzato in modo autonomo, in altri si è affiancato agli incontri previsti per i focus group di testing dei questionari. Programmi di formazione continua Particolare attenzione è stata invece dedicata alla predisposizione di un sistema formativo dinamico che si inserisca nel programma di valutazione della qualità ma si proietti in una azione continuativa di miglioramento della qualità dei servizi della Pubblica Amministrazione. Per far questo, si sono utilizzati i risultati dei focus group per valutare: - i bisogni formativi; - la specificità socio-culturale dei soggetti da coinvolgere nel programma formativo; - le condizioni dei contesti in merito alla disponibilità. I programmi di formazione, in ragione dei diversi obiettivi e delle diverse condizioni di intervento sono stati orientati su due direzioni: 1. programma formativo continuo per operatori dei CST e degli EE.LL.; 2. programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. 86
  • 87. Progettazione e attivazione moduli formativi per gli operatori degli ee.ll. Destinatari dei corsi di formazione sono gli operatori dei Comuni e dei CST coinvolti nel progetto di miglioramento della qualità del servizio. I corsi sono stati strutturati in funzione dei fabbisogni formativi dei destinatari, in sintonia con i seguenti obiettivi: 1. familiarizzare gli operatori con i concetti di servizio, utenza, qualità e soddisfazione dell’utenza, in modo da facilitare in modo progressivo l’introduzione di processi migliorativi; 2. consentire agli operatori di migliorare la conoscenza delle tecnologie adottate e di valutare – in modo competente e qualificato – l’erogazione dei servizi, per individuarne eventuali punti critici o problemi che possano determinare una diminuzione nella soddisfazione dell’utenza. Coerentemente a questi due diversi livelli di bisogni formativi si ipotizzano alcune categorie di destinatari dei corsi di formazione: a. Tecnici ed esperti dei Comuni e dei CST che intendono approfondire e condividere orientamenti, linguaggi e metodologie da impiegare nella comunicazione relativa ai servizi delle P.A.; b. Operatori dei Comuni e dei CST già in grado di erogare servizi specifici che vogliono approfondire le tematiche relative ai processi di qualificazione degli stessi; c. Operatori ed esperti dei CST ai quali è richiesta una funzione formativa nei confronti degli operatori comunali; d. Operatori dei piccoli Comuni che devono sviluppare competenze in merito agli specifici servizi ed ai processi di miglioramento qualitativo degli stessi. In ragione della diversa tipologia di Enti coinvolti e dei diversi contesti organizzativi in cui operano i CST, il progetto formativo presenta la particolarità di condividere obiettivi e contenuti pur consentendo diverse modalità in merito alla sua erogazione. Diversità di competenze degli operatori, diversi contesti organizzativi, diversa disponibilità di tecnologie ICT e di rete, notevoli differenze di età e di ambiente socio-culturale possono infatti influenzare in modo determinante l’introduzione, l’utilizzo e l’efficacia dei progetti di e-learning. La soluzione più adeguata è stata trovata nell’attivazione di una piattaforma di e-learning che potrà essere implementata con contenuti condivisi dai vari aderenti e che potrà essere utilizzata secondo varie modalità nei diversi contesti. Ogni CST potrà pertanto pianificare gli interventi formativi sul proprio territorio che potranno essere realizzati in modalità blended (parte in aula parte on line). I formatori assicurano il tutoring dei percorsi on line. Alcuni operatori più esperti potranno affiancare i formatori nelle azioni di tutoring con l’obiettivo di costituire una comunità di pratica. Attivazione di una piattaforma e-learning per gli interventi formativi previsti da IQuEL Utilizzando una piattaforma open source (moodle), personalizzata, sono stati strutturati alcuni contenuti per learning-object o moduli formativi. Ognuno di essi potrà essere utilizzato all’interno dei percorsi scelti dai diversi Enti in ragione delle esigenze e dei bisogni formativi. Per quanto riguarda i CST, sulla base del piano di monitoraggio concordato, si prevede debbano essere sviluppate le seguenti unità formative con i moduli indicati: 87
  • 88. La qualità nella Pubblica Amministrazione Il corso ha lo scopo di evidenziare i vantaggi che l’applicazione di un sistema di qualità può portare all’interno di Pubbliche Amministrazioni. In particolare, il modulo si propone: - di chiarire i diversi aspetti che caratterizzano l’erogazione dei servizi nella P.A., - di individuare i punti che possono costituire criticità all’interno del sistema, - di introdurre il principio di miglioramento qualitativo come elemento strategico di organizzazione interna e gestione dei servizi. Per approfondire il tema della qualità in tutti i suoi aspetti, verranno analizzati in particolare: 1. il tema dei servizi; 2. la figura del cittadino-utente; 3. il concetto di qualità nell’ambito dei servizi e l’applicazione del Sistema Qualità alla P.A.; 4. il concetto di “customer satisfaction”, connessi in particolare alle aspettative individuali e sociali in relazione ai servizi erogati dalla P.A. La comunicazione ai cittadini attraverso i siti web dei Comuni Il corso fa riferimento alle attività di gestione dei siti web comunali, intese sia come implementazione dei CMS, sia come gestione e manutenzione attiva dei contenuti del sito. Saranno affrontate diverse tematiche in relazione ai differenti livelli di sofisticazione di un sito (sola informazione o interazione e personalizzazione). Identity management Il corso prevede due moduli distinti, con una parte introduttiva comune relativa ai problemi della personalizzazione dell’accesso ai servizi web ed ai temi della tutela della privacy. Firma digitale. Questo modulo ha lo scopo di chiarire cosa sia e come si utilizza la firma digitale, le differenze sostanziali fra le varie tipologie di firme elettroniche, le modalità con cui è possibile dotarsi di un dispositivo di firma digitale, come effettuare la verifica di una firma digitale e gli utilizzi pratici di questo strumento. Posta certificata (PEC) Il corso ha lo scopo di spiegare cos’è la Posta Certificata all’interno del quadro normativo di riferimento e precisarne operativamente i vari ambiti di utilizzo. Sono previsti approfondimenti relativi agli aspetti tecnici e agli aspetti legali. Servizi per le imprese e il territorio Il corso ha lo scopo di approfondire le problematiche connesse alla semplificazione delle pratiche amministrative per le imprese. In relazione ai due servizi che saranno monitorati nel progetto IQuEL – lo sportello unico per le imprese e il monitoraggio dell’offerta turistica – il corso 88
  • 89. affronterà il problema del rapporto tra P.A. e imprese, in un’ottica più ampia che comprende sia gli aspetti di marketing territoriale, sia lo sviluppo delle offerte telematiche per promuovere l’innovazione nelle imprese. Biblioteche scolastiche Il corso fa riferimento agli aspetti tecnici delle piattaforme utilizzate nella catalogazione e nella gestione del servizio bibliotecario, così come sono previsti approfondimenti in merito al sistema del prestito intercomunale integrato di sistema (coordinamento tra biblioteche di Comuni aderenti al consorzio). Supporti didattici I moduli formativi sono completati da un glossario e un modulo di faq relativo all’introduzione dell’ICT nella Pubblica Amministrazione. I moduli sono inoltre stati predisposti in modo che sia possibile svilupparli con modalità wiki (attraverso l’arricchimento e l’implementazione di nuovi contenuti da parte dei partecipanti e dei docenti alle varie sessioni dei corsi) e attraverso un sistema di autovalutazione della validità dei moduli e dei suoi contenuti. Programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. Come è emerso nel corso del monitoraggio, difficilmente un programma di innovazione e di miglioramento negli EE.LL. periferici può essere realizzato senza un forte commitment da parte dei responsabili politico-amministrativi degli Enti. A questo scopo sono state programmate azioni formative dei responsabili degli EE.LL. (Dirigenti, Amministratori e politici dei Comuni), che possono essere collocate all’interno di un intervento di promozione per la valorizzazione dell’impegno delle Province per la qualificazione dei servizi ai cittadini nei Comuni di medio-piccole dimensioni. Obiettivi del progetto formativo Nella pianificazione di questo programma formativo sono quindi stati individuati alcuni obiettivi specifici, ossia, - rispondere all’esigenza di mettere in condizione le persone che operano con responsabilità decisionale all’interno dei CST di poter raccogliere informazioni strutturate in merito alle potenzialità dell’ICT nell’erogazione di servizi alle istituzioni, alle imprese e ai cittadini; - poter effettuare un confronto tra realtà territoriali di analoghe dimensioni e competenze in merito alla capacità di rispondere ai bisogni dei cittadini; - poter individuare procedure e strumenti utili ai processi di innovazione e all’aumento di competitività del territorio; e alcuni obiettivi derivati, connessi ai bisogni di informazione e promozione delle best pratices della Pubblica Amministrazione: 89
  • 90. - portare a conoscenza dell’opinione pubblica le iniziative in atto nei CST provinciali; - informare i cittadini sull’offerta dei servizi; - coinvolgere Enti, imprese e organismi del territorio in un progetto condiviso. Struttura del percorso formativo In considerazione delle difficoltà che si incontrano nella pianificazione di processi formativi rivolte a persone con scarso e poco strutturato tempo disponibile il processo formativo è stato strutturato in modo da integrare in modo funzionale momenti pubblici e attività individuale di tipo continuativo. La struttura del progetto è stata delineata come segue: a. presentazione dell’attività dei CST e del progetto di qualificazione dei servizi della P.A. in un convegno/seminario; b. collocazione su una piattaforma di social networking formativo dei contenuti formativi con possibilità di allacciare relazioni tra esperti del settore, politici, dirigenti e operatori dei CST; c. animazione del social network con interviste e dibattiti aperti guidati da un gruppo di consulenti; d. ciclo di seminari tematici. 90
  • 91. Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli enti locali 91
  • 92. Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli enti locali Annalisa Gramigna Valutare la qualità e la performance dei servizi pubblici mai come in questo momento è considerata una necessità prima ancora che un’opportunità, dato che gli Enti Locali si trovano in uno stato di risorse scarse. è proprio questo stato, però, che sta facendo scivolare sempre di più il concetto di valutazione della qualità dei servizi e delle performance verso l’idea della ‘misurazione’ funzionale, principalmente, alla verifica e al contenimento della spesa. Mentre negli anni novanta il binomio concettuale era “qualità dei servizi e efficacia” oggi si pensa più spesso a “qualità dei servizi ed efficienza”. Sta cambiando, cioè, la filosofia di riferimento, sempre più orientata alla definizione di una misura che possa dar conto di quanto il servizio risponde agli standard, oppure consenta di verificare conformità e difformità rispetto alle specifiche certificate. La qualità, invece, non è semplicemente una misura o il rispetto di uno standard ma un concetto ampio che riguarda un modo di essere di tutta l’organizzazione pena, come accade spesso, un uso retorico di slogan che non hanno corrispondenza con le esperienze dirette dei cittadini. La qualità dei servizi si può esprimere anche attraverso piccoli particolari che mostrano la capacità delle organizzazioni – e delle persone – di essere attente agli utenti. E questa attenzione non deriva dall’idea che il “cliente ha sempre ragione” ma, semmai, dalla necessità di interrogarsi su come si crea valore per i cittadini e per il territorio. La capacità di mettersi dalla parte dell’utente può essere rappresentata da micro interventi migliorativi che evidenziano una maggiore attenzione alla qualità: in alcuni casi, può essere sufficiente intervenire sulla modulistica, per esempio, rendendola di più facile comprensione, oppure riscrivere le pagine di un sito internet utilizzando un linguaggio più “naturale” e meno burocratico, ecc. è chiaro che, in molti contesti pubblici, questo approccio è riduttivo e servono ben altri interventi migliorativi – attraverso un forte ripensamento dei processi e una riorganizzazione complessiva della struttura e dell’organizzazione del lavoro – per inserire una nuova cultura che sia sempre più distante da quella burocratica che ha regnato per anni, verso modalità di gestione più moderne e consone alle nuove esigenze sociali ed economiche. “Mettere il cittadino al primo posto” è comunque un’idea accettata ormai da tutti, sul piano teorico, ma fatica a diventare operatività. Molte amministrazioni hanno inserito funzioni di staff che si occupano specificamente della qualità. Essendo, però, organizzazioni abituate a distinguere in modo rigido le diverse funzioni accade che coloro che si occupano di qualità (come coloro che si occupano di comunicazione, per esempio) spesso non siano in grado di far filtrare all’interno di tutto il sistema una logica e una cultura della qualità. Inoltre accade, in molti casi, che l’introduzione di particolari strumenti che intendono favorire una maggiore qualità (come le certificazioni, per esempio), siano fagocitati e digeriti dalla struttura secondo i suoi propri criteri, senza avere la capacità di instillare nell’organizzazione e nelle persone veri moti di adesione ad un’idea di orientamento e apertura all’utenza, necessaria per superare un atteggiamento autoreferenziale e burocratico. Di fronte a questa difficoltà di modernizzazione ci sono condizioni di contesto – sociali, economiche, politico-istituzionali, … – che chiedono alle amministrazioni – in particolare a quelle più prossime ai cittadini – di ripensare in chiave strategica ai servizi imponendo una riflessione sempre nuova sul tema della qualità e delle performance. Se pensiamo alla realtà dei Comuni negli 92
  • 93. ultimi dieci anni, dobbiamo registrare grandi e importanti cambiamenti a partire dai mutamenti demografici relativi alla popolazione residente oltre che a nuovi cittadini che arrivano da altri Paesi. L’aumento della popolazione anziana, le famiglie sempre meno stabili, situazioni economiche di crisi, difficoltà dei giovani ad inserirsi stabilmente nel mercato del lavoro, la presenza di popolazione immigrata, ecc. sono tutti fenomeni che generano nuovi bisogni e che chiedono, soprattutto agli Enti Locali, di creare risposte adeguate e coerenti. Di fronte a questi cambiamenti si impone un ripensamento complessivo dei servizi tradizionali, razionalizzando gli interventi e integrandoli con alcuni nuovi che sappiano far fronte alle nuove forme di fragilità, alle nuove sensazioni di insicurezza, alle necessità di innovazione, ecc. Tutto ciò condiziona profondamente il senso della valutazione della qualità e della performance dei servizi degli Enti Locali. Da una parte, infatti, sono necessarie le misure che consentono di verificare la gestione in termini di efficacia ed efficienza delle risorse, per capire se sono stati raggiunti gli obiettivi che l’Amministrazione si è data. Dall’altra parte, però, di fronte a questa verifica serve la capacità di ripensare i servizi e di migliorarli. In questo senso, quindi, le due filosofie della qualità, quella meccanicistica e quella olistica, non sono affatto in contraddizione: misurare e migliorare, infatti, sono processi che devono essere tra loro strategicamente integrati per evitare lo spreco di risorse e per rendere più adeguate le risposte ai bisogni dei cittadini. Il tema della valutazione della qualità e della performance dei servizi pubblici è, quindi, un tema tutto aperto. Per quanto riguarda la valutazione delle performance dei servizi la tendenza è quella di avvalersi di informazioni multidimensionali (per esempio i costi, la soddisfazione dei cittadini, i processi, ecc.) oltre ad operare un utile confronto verso l’esterno (per esempio attraverso il benchmarking come nel caso dell’esperienza di IQuEL). Ciò consente di ottenere importanti indicazioni per indirizzare politiche e programmi e per migliorare i servizi. Attraverso la valutazione dei servizi e delle performance è importante capire, quindi, se venga generato valore pubblico. Considerando le logiche di fondo della gestione strategica dei servizi, le tendenze in atto rispetto alla gestione dei servizi pubblici e le recenti indicazioni normative del Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione (Decreto Legislativo 150/2009), sembra utile proporre di sviluppare una riflessione specifica almeno su due aspetti: il ruolo degli utenti (clienti o cittadini) e il livello di personalizzazione/standardizzazione delle risposte. Non è identico, infatti, creare (e valutare) un servizio educativo che viene concepito come luogo di crescita dei futuri cittadini, per esempio, oppure come risposta ad esigenze particolari di un gruppo di genitori. Le due modalità, per altro, non sono antitetiche e possono coesistere per dare risposta a bisogni differenti. Dall’altra parte, si deve scegliere quale debba essere il ruolo degli utenti e degli attori del territorio e il loro livello di partecipazione anche in logica sussidiaria. Queste scelte responsabilizzano le amministrazioni e richiedono nuove visioni strategiche. Sempre all’interno di una strategia, va definito, poi, cosa è utile standardizzare all’interno del sistema di erogazione del servizio. Lo standard non è buono di per sé, in alcuni casi, anzi, è utile che ci sia flessibilità e possibilità di personalizzare il servizio pena risposte discrezionali dell’operatore. In altre parole: quando si irrigidisce eccessivamente la gestione di certi tipi di servizi è come affidare una totale autonomia all’operatore che, fuori dallo standard prenderà decisioni “in deroga”, a sua discrezione. E questo anche in totale buona fede perché accade, spesso, che gli operatori entrino in una dimensione empatica con gli utenti e siano sbilanciati verso gli utenti anche in contrasto con la loro organizzazione. A maggior ragione quando non sono in sintonia con la stessa – come spesso succede – e non hanno capito, magari, le regole loro indicate vivendo i vincoli (standard compresi) come una costrizione. è vero, dall’altra parte, che 93
  • 94. la personalizzazione può essere un elemento positivo per gli utenti ma può non esserlo per l’Amministrazione che, comunque, deve garantire equità e pari diritti e opportunità a tutti i cittadini. Si va diffondendo, a questo proposito, l’idea che abbia un effetto sulla soddisfazione complessiva dei cittadini il loro coinvolgimento diretto nelle diverse fasi di progettazione, implementazione e valutazione dei servizi. Questo è l’approccio proposto dall’Eupan (european public administration network) che viene chiamato Customer satisfaction management. L’invito fatto dall’Eupan alle Amministrazioni europee è quello di passare dalla valutazione della customer satisfaction ad un sistema più articolato di gestione della customer satisfaction attraverso un’attività di “cogestione” da parte dell’amministrazione, dei cittadini e vari portatori di interesse attraverso il co-design del servizio, la co-decision, la co-produzione e la co-evaluation. L’idea di fondo, quindi, è quella di sfruttare le energie della cittadinanza attiva e la partecipazione degli attori sociali per favorire una maggiore qualità dei servizi e una condivisione di visioni e di responsabilità tra diversi soggetti che sono utenti – reali o potenziali – dei servizi pubblici. Come abbiamo cercato di mettere in evidenza, i processi valutativi non possono essere disgiunti dall’intero sistema di ideazione e produzione dei servizi. è importante, quindi, che le amministrazioni siano sempre più attente non solo a progettare servizi o a ideare nuove modalità per la gestione degli stessi ma a creare strumenti di monitoraggio e sistemi di valutazione che consentano di verificare la rilevanza degli obiettivi definiti rispetto ai bisogni; l’efficienza delle soluzioni messe in campo; la loro efficacia operativa (considerando gli effetti delle soluzioni messe in campo – gli out come); e la loro efficacia strategica (cioè la corrispondenza tra gli obiettivi strategici e gli out come). La verifica dei risultati, degli effetti e degli impatti delle attività che ogni amministrazione mette in campo per l’attuazione delle sue politiche è, insomma, la chiave di volta per la creazione di strategie sempre più adeguate e per l’offerta di servizi che possano effettivamente contribuire a creare valore pubblico. 94
  • 95. Ringraziamenti Hanno collaborato alla realizzazione del progetto IQuEL Tani, Gianluca Vannuccini, Davide Venturini, Nicoletta Vergari, Alessandro Viviani. COMUNE DI PARMA Flora Raffa, Roberta Gatti, Ettore Manzali, Roberto Massa, Maria Patrizia Nebbi, Renzo Soliani, Lara Berzieri, Elena Turci, Sabrina Collmann, Marco Giubilini, Alberto Monguidi, Elisabetta Andreoli, Milena Ferrari, Simona Bocconi, Sara Mazza, Franco Salsi, Michela Moretti, Andrea Aiello, Barbara Costa, Maurizio Groppi, Marta Micheli, Cristina Cosma, Adele Antonioli, Paola Aldigeri, Sabrina Sottili, Massimo Cerri, Daniela Giroldi, Patrizia Filomeno, Michela Musile Tanzi, Monica Patera, Simone Lanfranchi, Carla Giazzi, Carlo Iacovini, Paolo Fontechiari, Cristina Panizzi, Fabrizia Vitali, Alessandra Sassi, Massimo Zilioli, Marco Artusi, Gian Musolino, Antonio Scaramuzzino, Stefano Rusca, Giacomo Rabaglia, Giovanni Corradi, Chiara Buratti, Paolo Adorni, Gianni Bocchi, Annalisa Gramigna. COMUNE DI MODENA Fiorenza Ballabeni, Erika Boccedi, Paolo Borghi, Giovanni Boschesi, Nicola Burani, Giorgio Castelli, Adriano Cicatelli, Antonio Di Campi, Nabil El Ahmadiè, Claudio Forghieri, Enrico Guerzoni, Maurizio Ivan Lucenti, Corrado Nuccini, Rosa Lupinacci, Vittorio Martinelli, Mauro Francia, Fabio Mirotti, Daniela Ori, Giampiero Palmieri, Giulia Paltrinieri, Monica Prandini, Franca Saccani, Massimo Terenziani. COMUNE DI PIACENZA Giuseppe Morsia, Raffaella Guelmi, Sergio Caccialanza, Aldo Pasinelli, Riccardo Bensi, Anna Cornilli, Daniela Tagliaferri, Maria Cristina Sottani, Anna Bolzoni, Giovanni Nartelli, Nadia Repetti, Mariella Zanrei, Graziella Nicolini, Luciana Morelli, Loredana Basini, Paola Zaffignani,Tiziana Gobbi, Michele Benedetti, Alberto Pozzi, Claudio Russo, Chiara Sandi, Laura Bossi, Luciana Losi. COMUNE DI FIRENZE Gabriele Alidori, Ciro Annicchiarico, Cecilia Bacherini, Angela Bagiardi, Lucia Bellucci, Luca Bertelli, Lucia Calacoci, Manuela Calistri, Massimo Cappuccini, Angela Carlisi, Fabio Carnasciali, Giovanni Carta, Mario Casola, Alessandra Catarzi, Sonia Ceccherini, Piero Cipriani, Francesca Crescioli, Giuliana Danti, Lucia De Siervo, Roberto De Vivo, Lucia Di Iasio, Gianni Dugheri, Fabrizio Fabrizzi, Michele Filippi, Adalberto Galducci, Paola Gatti, Emanuele Geri, Sergio Goretti, Carlo Lucherini, Alida Magherini, Giuseppe Mantero, Marco Materassi, Giovanni Menduni, Fabio Meschini, Angela Miola, Mariangela Molinari, Ilaria Noferini, Carlo Paolini, Francesca Pascuzzi, Stefano Poli, Roberto Rota, Ada Russo, Alessio Sacchetti, Simone COMUNE DI BOLOGNA Stefano Mineo, Giovanna Dore, Sabrina Salvioli, Marco Zaniboni, Roberta Fiori, Andrea Iacovitti, Federica Arnolfo, Enzo Scudellari, Anna Rita Iannucci, Leda Guidi, Paola Caroli. COMUNE DI REGGIO EMILIA Eros Guareschi, Stefano Gatti, Stefano Lusetti, Maurizia Fiorani, Simona Poli, Antonella Incerti, Patrizia Grasselli, Lorenza Catellani. 95
  • 96. PROVINCIA DI PADOVA Roberto Lago, Cosma Sonego, Daniele Sbarai, Daniela Fedetto, Carmela Andreatta, Cristiano Buffa. PROVINCIA DI PESARO E URBINO Adriano Gattoni, Paola D’Andrea, Caterina Bianco. REGIONE EMILIA ROMAGNA Lotti Sandra, Chiara Mancini, Paolo Montosi, Parisini Nelda, Kussai Shahin. PROVINCIA DI PARMA Paolo Camuti Borani, Andrea Gaiani, Daniele Fava, Giovanna Parmigiani, Francesco Binini, Paolo Anelli, Daniela Dallara, Alice Ceriati, Marco Filippini, Matteo Daffadà, Chiara Caniggia. COMUNITà MONTANA VAL NERINA Stefano Gregori, Maria Grazia Zoppitelli, Maria Grazia Accica, Marina Ridolfi, Alberto Paci, Fabrizio Falzetti. PROVINCIA DI CHIETI Cesare Di Martino, Lorenzo Cesarone, Michele Pipino, Christian Aceto. UNIVERSITà DI PARMA Sergio Zani, Marco Riani. PROVINCIA DI RIMINI Chiara Astolfi, Carmelo Cilia, Rossella Salvi, Massimo Venturelli, Massimo Zaghini. UNIVERSITà DI PADOVA Silio Rigatti Luchini. UNIVERSITà DI FIRENZE Alessandro Viviani. PROVINCIA DI BRESCIA Raffaele Gareri, Alessandra Bonetti, Pasquale Curcio, Barbara Bresciani, Andrea Ronchi, Roberta Barbieri, Michele Meneghello. RETE TELEMATICA REGIONE TOSCANA Sauro Del Turco, Walter Volpi, Simone Secci. PROVINCIA DI VICENZA Monica Cominato, Luca Nicoletti, Maria Elilsabetta Bolilsani, Andrea Pellizzari, Monica Saugo. BETWEEN S.p.a. Marco Mena, Gianluca Di Pasquale, Amida Rama . 96