VERSO
IL MIGLIORAMENTO
DEI SERVIZI
TECNOLOGIE, METODI ED ESPERIENZE
PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE
DEGLI ENTI LOCALI...
“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write,
but those who cannot learn, unlearn, and ...
Prefazione _______________________________________________________________________________________________________________...
Prefazione
La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, avviata in Italia a partire dagli anni ’90 in
un contesto d...
Introduzione
Introduzione
Flora Raffa e Roberta Gatti

Gli obiettivi del progetto IQuEL
IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità per En...
un confronto che è servito anche agli operatori comunali per imparare ad uscire da una sterile
autoreferenzialità. Caratte...
Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli enti locali
Il cuore del progetto è costituito dall’analisi e dalla modellaz...
Tutte le attività svolte hanno prodotto una documentazione resa disponibile sul sito ufficiale del
progetto, http://www.IQ...
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I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità
Un progetto complesso come IQuEL è stato realizzato grazie al coi...
Una metodologia
per la qualità
Una metodologia per la qualità
Erika Boccedi – Comune di Modena

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rapportare gli indicatori specifici di territorio agli stessi indicatori a livello regionale o nazionale.
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I gruppi di discussione permettono il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, e fanno
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svolgere per anni la stessa attività, sempre nello stesso modo, fa sembrare quella modalità e
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un supporto importante in quanto facilita l’individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità. I...
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Iscrizione Nidi
Indice di intensità d’uso e
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Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti local...
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Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali - Il progetto IQuEL

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"IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità erogata e percepita dagli Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell'ambito del Programma Elisa (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dalla Presidenza del Consiglio dei Ministri.

Lo scopo di IQuEL, è quello di sviluppare un sistema di monitoraggio e valutazione della qualità dei servizi erogati dagli uffici della Pubblica Amministrazione attraverso strumenti informatici dedicati. I dati raccolti saranno utilizzati per la definizione e l’attuazione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione e la personalizzazione dei servizi per i cittadini.

Gli strumenti di misurazione realizzati consentiranno ad ogni Ente di valutare il proprio grado di efficacia ed efficienza nella risposta alle domande del cittadino, verificando con costanza il livello di soddisfazione registrato, e questo costante monitoraggio garantirà un conseguentemente progressivo miglioramento dei servizi erogati, nonché la possibilità di confrontarsi con gli altri enti ed apprendere dalle best-practice, cioè dai casi di eccellenza."



I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali.

La pubblicazione "Verso il miglioramento dei servizi: tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali: il progetto IQuEL" nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti.

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Verso il miglioramento dei servizi. Tecnologie, metodi ed esperienze per la valutazione della performance degli enti locali - Il progetto IQuEL

  1. 1. VERSO IL MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI TECNOLOGIE, METODI ED ESPERIENZE PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEGLI ENTI LOCALI: IL PROGETTO IQUEL A cura di Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa Progetto Opportunità delle Regioni in Europa Innovazione e Qualità per Enti Locali ® ELISA
  2. 2. “The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn” “Gli analfabeti del 21° secolo non saranno coloro che non sapranno leggere e scrivere, ma coloro che non saranno in grado di imparare, disimparare quanto imparato e ritornare a imparare” Alvin Toffler Nota dei curatori I lavori del progetto IQuEL hanno prodotto una mole significativa di dati, documenti, analisi, presentazioni e report. Si tratta di uno sterminato materiale di grande interesse per chiunque si interessi di qualità degli enti locali. Questa pubblicazione nasce con l’intento di comunicare in modo sintetico e comprensibile il processo con cui sono stati sviluppati i lavori e i principali risultati raggiunti. La necessità della sintesi ha reso indispensabile una selezione degli argomenti che non rende piena giustizia a tutti gli enti e al numeroso personale coinvolto. Si ringraziano in modo particolare tutti i dirigenti, i funzionari, i collaboratori e i fornitori delle amministrazioni che hanno partecipato alla realizzazione del progetto IQuEL e alla produzione di questo volume. I deliverable integrali dei diversi work package del progetto possono essere richiesti attraverso il sito ufficiale www.IQuEL.it Claudio Forghieri, Roberta Gatti, Flora Raffa 2010 Maggioli Editore 2
  3. 3. Prefazione ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4 Introduzione _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5 Gli obiettivi del progetto IQuEL _____________________________________________________________________________________________________________________ 6 Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità __________________________ 6 Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli Enti Locali _________________________________________________________________ 8 L’attività di formazione e comunicazione _________________________________________________________________________________________________ 8 La specificità dei servizi dei CST __________________________________________________________________________________________________________________ 9 L’organizzazione dei lavori del progetto _____________________________________________________________________________________________________ 10 I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità ________________________________________________________________________ 12 Una metodologia per la qualità _________________________________________________________________________________________________________________________ 13 Strumenti e canali di interazione con gli utenti ______________________________________________________________________________________ 14 La costruzione degli indicatori di qualità ____________________________________________________________________________________________________ 18 Il ruolo della customer satisfaction ______________________________________________________________________________________________________________ 23 Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi Enti ______________________________________________________________________________ 26 Il benchmarking della qualità _____________________________________________________________________________________________________________________________ 31 Il processo di rilevazione dei dati quali-quantitativi ____________________________________________________________________________ 32 Nota metodologica e considerazioni generali sulla rilevazione dei dati quali-quantitativi ______ 34 Analisi e benchmark della rilevazione effettuata sui singoli servizi ___________________________________________ 38 Metodologia del monitoraggio dei servizi del centro servizi territoriale _____________________________________ 47 Definizione del quadro di riferimento ___________________________________________________________________________________________________________ 48 Composizione del quadro di indicatori ________________________________________________________________________________________________________ 48 Incidenza delle variabili sul flusso di erogazione e sulla qualità dei servizi ____________________________ 49 Schema finale degli indicatori utilizzati per comporre i questionari ___________________________________________ 52 L’indagine preliminare attraverso i focus group _____________________________________________________________________________________ 52 Citizen Relationship Management nella P.A.: l’esperienza del Comune di Parma ______________ 57 Comune accoglie ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 61 Comune informa ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62 Comune indirizza ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 62 Comune risolve ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 63 Comune ricerca _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64 La struttura del CRM ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 64 La comunicazione attiva e la profilazione dei clienti ____________________________________________________________________________ 71 Gestire le segnalazioni: l’esperienza di Bologna _____________________________________________________________________________________ 73 Strumenti: una Business Intelligence per la P.A. ____________________________________________________________________________________ 77 La Business Intelligence per la P.A. _____________________________________________________________________________________________________________ 78 Consolidamento dei progetti e-Gov e nuove prospettive per la BI nella P.A. __________________________ 79 Il progetto IQuEL e la misurazione quali-quantitativa dei servizi erogati __________________________ 79 Implementazione a regime di un sistema di BI per la P.A. _________________________________________________________________ 84 Strumenti: la formazione del personale ________________________________________________________________________________________________________ 85 Coinvolgimento degli operatori nel programma di monitoraggio _________________________________________________ 86 Programmi di formazione continua _______________________________________________________________________________________________________________ 86 Progettazione e attivazione moduli formativi per gli operatori degli EE.LL. ____________________________ 87 Programma di coinvolgimento dei responsabili politico-amministrativi degli EE.LL. _________ 89 Prospettive: la valutazione della qualità e della performance dei servizi degli Enti Locali ___ 91 Ringraziamenti ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 95 3
  4. 4. Prefazione La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, avviata in Italia a partire dagli anni ’90 in un contesto di crisi finanziaria, ha rappresentato la soluzione per perseguire il duplice obiettivo di ridurre i costi della macchina amministrativa e dei servizi pubblici e di offrire servizi di qualità, in linea con i reali bisogni dei cittadini. Dunque, le riforme che si sono succedute nel corso degli ultimi anni hanno focalizzato l’attenzione sul ruolo centrale del cittadino. Si è affermata una cultura orientata all’ascolto dei bisogni, per la programmazione di politiche di miglioramento delle prestazioni. Un salto di “qualità” che ha richiesto alle Amministrazioni un grosso sforzo ed un impegno per diffondere le necessarie innovazioni. D’altra parte, poter contare su un’Amministrazione efficiente, capace di fornire alla collettività e alle imprese servizi innovativi è di fondamentale importanza anche per lo sviluppo economico del Paese. Il Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema), gestito dal Dipartimento per gli Affari Regionali attraverso il P.O.R.E., è stato istituito per sostenere, con un finanziamento, l’innovazione negli Enti Locali in pochi e prioritari ambiti di intervento, quali: la qualità nei servizi pubblici locali, l’infomobilità, il lavoro, il fisco ed il catasto. I progetti premiati dal Programma ELISA hanno perseguito, nei singoli ambiti, obiettivi di “sistema” sfidanti, con un solo obiettivo generale: migliorare la qualità della vita della collettività. Ovviamente, con l’auspicio che da esperienze locali potessero nascere modelli di valenza nazionale. La complessità e l’ampiezza del lavoro richiesto per realizzare IQuEL, uno dei sei progetti vincitori della prima edizione di “ELISA”, ha determinato la necessità, per le Amministrazioni partecipanti, di sviluppare nuovi modelli organizzativi e gestionali, rafforzare la capacity building ed implementare modelli di governance. Il progetto IQuEL, al quale hanno partecipato oltre venti Amministrazioni locali di buona parte del territorio nazionale, rappresenta una risposta concreta al bisogno di qualità nella P.A. locale. Per attuare un miglioramento continuo delle prestazioni, IQuELha realizzato un sistema di rilevazione di efficienza delle amministrazioni locali, a partire dal livello di qualità dei servizi offerti. Questa pubblicazione non è una semplice sintesi dei lavori svolti dai partecipanti al progetto IQuEL ma nasce dall’esigenza di offrire un supporto metodologico agli addetti ai lavori e a chiunque sia interessato al processo di rinnovamento della Pubblica Amministrazione locale. Nelle pagine che seguono sono illustrate le principali esperienze realizzate nell’arco dei diciotto mesi di sviluppo del progetto, le criticità emerse ed i risultati raggiunti. La numerosità delle amministrazioni locali che si sono impegnate nel progetto e la varietà delle esperienze di qualità presentate costituiscono un valore aggiunto del volume. La costruzione di indicatori, l’utilizzo di una metodologia per il monitoraggio ed il confronto della qualità dei servizi erogati dagli Enti Locali, l’analisi sulla soddisfazione dei cittadini, la rendicontazione dei risultati ai propri cittadini e la valorizzazione delle migliori esperienze sono espressione di un’amministrazione vicina ai propri cittadini, efficiente e trasparente. Sotto tale profilo il volume rappresenta, senza pretese esaustive, un utile strumento per tutte le Amministrazioni locali chiamate a dare tempestiva ed adeguata attuazione ai principi della c.d. “ Riforma Brunetta”, in particolare attraverso lo sviluppo di sistemi di valutazione delle performances. L’ultima parte del testo analizza le prospettive di sviluppo della “valutazione della qualità e delle performances dei servizi degli Enti Locali”, tema di grande attualità che offre ai lettori importanti spunti di riflessione sui futuri scenari della P.A. locale. Angelina Tritto - Dirigente del P.O.R.E. 4
  5. 5. Introduzione
  6. 6. Introduzione Flora Raffa e Roberta Gatti Gli obiettivi del progetto IQuEL IQuEL, acronimo di Innovazione e Qualità per Enti Locali, è uno dei sei progetti vincitori nell’ambito del primo avviso del Programma ELISA (Enti Locali Innovazione di Sistema) che è stato finanziato dal Dipartimento Affari Regionali della Presidenza del Consiglio dei Ministri con 1.500.000 euro. Il progetto è coordinato dal Comune di Parma e coinvolge una vasta aggregazione di Enti Locali (i Comuni di Firenze, Modena, Bologna, Piacenza, Reggio Emilia; le Province di Padova, Vicenza, Parma, Chieti, Rimini, Brescia, Pesaro-Urbino), la Regione Emilia-Romagna e la Comunità Montana Val Nerina, e vanta il supporto scientifico dei Dipartimenti di Statistica delle tre Università di Parma, Padova e Firenze. Scopo del progetto è lo sviluppo di un sistema di monitoraggio integrato della qualità dei servizi erogati, che sfrutti le possibilità offerte dagli strumenti informatici e più in generale dalle moderne tecnologie dell’informazione e telecomunicazione, finalizzando la raccolta e l’elaborazione dei dati alla definizione di concrete azioni di miglioramento della propria organizzazione. L’obiettivo è fornire alle Amministrazioni locali gli strumenti per un ottimale governo dell’erogazione dei servizi, facendo particolare attenzione alla multicanalità che è divenuta una loro importante caratteristica e comporta innovative modalità di raccolta dei dati. Gli strumenti di misurazione che sono stati realizzati grazie al progetto IQuEL consentiranno ad ogni ente di monitorare costantemente il proprio grado di efficacia ed efficienza ed il livello di soddisfazione espresso dall’utenza. Lo sviluppo di una metodologia condivisa per il monitoraggio della qualità l progetto è partito dalla definizione di una metodologia semplice ma efficace che ha portato all’identificazione di un set di indicatori quantitativi e qualitativi condivisi che individuano, tenendo presente le specificità dei diversi territori, le modalità di erogazione dei servizi esistenti e il livello di soddisfazione dell’utenza. Questa fase di lavoro ha coinvolto gli operatori dei diversi servizi direttamente interessati dalle attività di monitoraggio e di indagine della customer satisfaction. La difficoltà maggiore che si è incontrata è stata quella di omogeneizzare i dati di enti diversi che presentavano significative differenze organizzative. Alla fine si è arrivati ad identificare una batteria di dati quantitativi trasversali ai diversi Comuni, ma è stato anche necessario realizzare un “manuale di istruzioni” per essere certi che i dati fossero raccolti in maniera del tutto analoga nelle diverse realtà. Anche l’elaborazione di questionari di customer satisfation ha comportato un significativo sforzo per arrivare a strumenti uniformi e condivisi. Per testarli si è utilizzata la metodologia del focus group, coinvolgendo gruppi di utenti oppure ordini professionali o associazioni di consumatori in 6
  7. 7. un confronto che è servito anche agli operatori comunali per imparare ad uscire da una sterile autoreferenzialità. Caratteristica peculiare di tutti i questionari è stata quella di focalizzare il canale tramite il quale l’utente aveva fruito del servizio, sviluppando batterie di domande diverse a seconda che il canale fosse stato lo sportello fisico, il call center o un servizio on-line su Internet. Questa caratterizzazione dei questionari è servita a verificare il variare del grado di soddisfazione del cittadino a seconda del canale di contatto prescelto per usufruire del medesimo servizio. Uno dei work package di IQuEL è stato espressamente dedicato all’elaborazione di un’indagine per la misurazione del gradimento e della fiducia degli utenti nei confronti dei vari canali di informazione ed erogazione dei servizi. Il progetto ha sviluppato diversi software per supportare le attività di monitoraggio della qualità erogata. In particolare il Comune di Firenze ha realizzato una “anagrafe dei servizi”, una banca dati finalizzata a raccogliere tutti i dati quantitativi e qualitativi riferiti ai singoli servizi erogati dal Comune, mettendo a disposizione dell’operatore comunale diversi strumenti che gli consentono operazioni complesse che altrimenti richiederebbero l’intervento di specialisti di statistica o di programmatori. In modo semplice e guidato il software consente infatti di costruire indicatori statistici, ponendo in correlazione i dati statistici elementari contenuti nella banca dati. La banca dati si può alimentare sia con inserimento manuale tramite form web, sia automaticamente da diversi applicativi tramite web services, così come con riversamenti massivi in modalità batch. Per mettere a disposizione degli amministratori un sistema semplice di controllo qualità, è stato creato un cruscotto che consente una visualizzazione grafica di facile lettura che evidenzia in modo immediato il grado di soddisfazione rilevato o lo scostamento di un dato quantitativo rispetto all’obiettivo di qualità ricercato. Un modulo del software consente di costruire rapidamente questionari e di pubblicarli sul sito Internet dell’Ente, avendo immediatamente la possibilità di visualizzare con dei grafici i risultati della rilevazione mano a mano che gli utenti li compilano on line. Questa piattaforma software è stata installata oltre che nel Comune di Firenze anche in quelli di Parma e Piacenza, infatti è facilmente personalizzabile da ciascun ente, e consente la rilevazione, raccolta e visualizzazione dei dati quantitativi e dei risultati delle customer poste in essere dalle amministrazioni con possibilità di elaborazione dei dati e confronto delle serie storiche sia per ogni singolo ente che tra enti diversi. La sperimentazione sia delle metodologie che degli strumenti software è stata sviluppata su cinque diversi servizi comunali: l’iscrizione agli asili nido, il cambio di residenza all’interno del Comune, la manutenzione stradale, la Denuncia di Inizio Attività Edilizia, la comunicazione pubblica. Per questi cinque servizi ogni Ente ha raccolto i dati quantitativi e ha realizzato indagini CATI (questionari di customer satisfation somministrati tramite intervista telefonica). Si è sperimentata anche la somministrazione di questionari di customer tramite Internet e web form. Una volta raccolti i dati, sia quantitativi che di customer, si è proceduto ad una lettura comparativa, statistica e previsionale dei risultati rilevati mettendo in evidenza le best practice: tale procedura, una volta standardizzata e reiterata nel tempo ha lo scopo di essere un valido supporto alle decisioni degli amministratori. Una caratteristica fondamentale del progetto è la replicabilità, vale a dire che si è teso a sviluppare metodologie e strumenti software adattabili alle diverse realtà e facilmente personalizzabili, che sono a disposizione di qualsiasi Ente fosse interessato al loro riuso. 7
  8. 8. Linee guida per lo sviluppo di un CRM per gli enti locali Il cuore del progetto è costituito dall’analisi e dalla modellazione di un sistema di CRM (Citizen Relationship Management) specificamente studiato per la Pubblica Amministrazione. La nuova frontiera per il miglioramento della qualità dei servizi pubblici è infatti la personalizzazione del servizio, lo sforzo per passare da un’ottica che realizza molteplici servizi e li propone all’intera comunità locale ad un nuovo approccio che invece si indirizza al singolo cittadino ed è in grado di proporgli tutte e sole quelle opportunità che l’Ente ha realizzato per lo specifico target cui appartiene. Conoscendo meglio il singolo cittadino, la sua condizione familiare, il numero e l’età dei suoi figli, la sua condizione abitativa, il suo ISEE, la sua condizione lavorativa, il modo in cui si sposta in città, i suoi sport, i suoi interessi culturali, ecc., il Comune è in grado di presentargli tutta l’offerta dei propri servizi che può incontrare i suoi interessi e necessità. Un sistema di CRM è un software che raccoglie le informazioni provenienti dai vari canali, riguardanti i cittadini e le imprese, e utilizza questi dati per personalizzare i servizi erogati e renderli effettivamente aderenti alle esigenze degli utilizzatori, aumentandone il valore. L’obiettivo finale è di avere la possibilità di offrire un servizio “su misura” attraverso il canale più adatto a soddisfare le esigenze dell’utente. Due esperienze in particolare sono state sviluppate: il Comune di Parma ha personalizzato in modo sostanziale una piattaforma di CRM esistente sul mercato e sino ad oggi destinata solo ad aziende private, e il Comune di Bologna ha invece scelto una piattaforma CRM open source. Il Comune di Parma ha curato la pubblicazione di un volume di “Linee guida per la realizzazione di un CRM per la Pubblica Amministrazione”, che vuole essere una guida per gli amministratori e dirigenti che volessero accostarsi a questo tema, ma anche per le aziende che sviluppano software che volessero comprendere la specificità di questo strumento in ambito di servizio pubblico. È stata anche commissionata all’Università di Parma, Dipartimento di Statistica, un’indagine di customer satisfation condotta su oltre 1000 cittadini e imprese che hanno utilizzato il contact center, i cui risultati sono stati oggetto di una pubblicazione. L’attivitÀ di formazione e comunicazione Obiettivo del progetto era anche quello di sensibilizzare gli operatori tutti degli Enti Locali alla necessità di un costante monitoraggio della qualità dei servizi erogati e perciò si è sviluppata un’attività di formazione che ha coinvolto in modo trasversale un considerevole numero di operatori e responsabili. La formazione è servita sia per una sensibilizzazione sui temi della qualità sia per dare agli operatori gli strumenti metodologici necessari ad affrontare queste tematiche durante lo svolgimento delle normali attività all’interno dell’Ente. Oltre ai corsi realizzati con tecniche tradizionali, in aula, è stata messa a punto una piattaforma di e-learning che permetterà un costante aggiornamento dei dipendenti e una qualificazione professionale permanente personalizzabile e gestibile secondo i tempi dei singoli dipendenti. Il progetto ha portato anche alla realizzazione di una piattaforma di Cooperative Working per la condivisione delle attività di Progetto: tale dispositivo multimediale ha permesso la condivisione di strumenti e documenti tra i diversi soggetti coinvolti nel progetto facilitando le relazioni e l’interazione tra i diversi Enti Locali coinvolti superando le difficoltà dovute dalla distanza geografica. 8
  9. 9. Tutte le attività svolte hanno prodotto una documentazione resa disponibile sul sito ufficiale del progetto, http://www.IQuEL.it, realizzato per facilitare sia la comunicazione tra gli Enti coinvolti, i quali possono dialogare tra loro nell’area riservata, ma anche per dare la massima diffusione ai risultati e garantire visibilità dell’andamento del progetto a chiunque ne fosse interessato. La specificità dei servizi dei CST A fianco dell’attività dei Comuni, vi è stata quella del gruppo delle Provincie che si è focalizzata sui servizi erogati dai CST (centri servizi territoriali). Comuni capoluogo e CST provinciali, mentre condividono l’obiettivo specifico del progetto IQuEL, ossia l’introduzione di miglioramenti nella fornitura dei servizi al cittadino erogati con tecnologie ICT, si diversificano in modo significativo nella messa a punto dei criteri di analisi e di valutazione in ragione dei soggetti coinvolti e della strutturazione del flusso di erogazione. I servizi erogati dai Comuni capoluogo presentano infatti una struttura semplice che vede il rapporto tra Ente erogatore e cittadino utente regolamentato da una prassi che fa riferimento ai diritti di cittadinanza. Si tratta in prevalenza di servizi (l’informazione, la possibilità di inoltrare pratiche, la possibilità di dialogare con la P.A.) erogati da una Amministrazione comunale che dovrebbe operare secondo criteri di efficacia ed efficienza e che sono rivolti in modo imparziale a tutti i cittadini che li utilizzano in ragione delle loro esigenze. Il flusso di erogazione ha inoltre una struttura definita e si chiude con la soddisfazione dei bisogni dei cittadini. I servizi erogati dai CST territoriali sono invece servizi forniti da un Ente di Coordinamento territoriale che fornisce servizi strutturali a un utente (un E.L. periferico) per consentire a questo utente di erogare servizi ai cittadini. Il rapporto che regola l’erogazione del servizio tra l’ente di coordinamento e l’E.L. periferico è generalmente di natura contrattuale e l’Ente utente è libero di richiedere o meno i servizi del CST in ragione di valutazioni di convenienza e di mercato. Il diretto interlocutore dell’Ente erogatore CST è quindi un altro Ente erogatore di servizi e il cittadino, utente finale, non sempre è presente nel flusso di erogazione. O meglio, i servizi erogati dal CST, in ragione di accordi contrattuali con gli EE.LL. periferici, possono talvolta essere rivolti direttamente a specifiche categorie di cittadini. I servizi dei CST presentano pertanto una doppia forma di flussi di erogazione: Ente erogatore (E.L. 1° livello) Ente erogatore (E.L. 1° livello) E.L. utente (E.L. 2° livello) E.L. utente (E.L. 2° livello) cittadino utente Appartengono alla prima forma i servizi strutturali, quelli cioè che mettono l’E.L. nelle condizioni di poter erogare servizi ai cittadini, mentre alla seconda forma appartiene generalmente la predisposizione di applicativi che vengono utilizzati dagli EE.LL. nell’erogazione di alcuni specifici servizi. Questa diversa struttura fa sì che alcune voci nella composizione dei flussi di erogazione (analisi preliminare, comunicazione, formazione) assumano un peso diverso in ragione che vengano utilizzate nell’uno o nell’altro contesto. Per precisare ulteriormente il carattere specifico dei servizi dei CST e, conseguentemente, il valore degli indicatori dei servizi, è opportuno introdurre alcune considerazioni in merito alla complessità del percorso di erogazione e alla tipologia diversa di utenti. 9
  10. 10. Poiché nel caso dei Comuni si fa generalmente riferimento a servizi caratterizzati da una potenziale estensione a tutti i cittadini e a una semplificazione delle procedure per ridurre le complessità organizzative, dal punto di vista del cittadino i criteri per cui il servizio sarà valutato potranno essere la facilità di accesso, una buona accoglienza da parte del front office, un rispetto dei tempi nell’erogazione, l’uniformità di trattamento rispetto agli altri cittadini e la semplificazione delle procedure. Per quanto riguarda i CST, la tipologia di servizi è profondamente diversa, in quanto sono caratterizzati da a. Un basso numero di utenti con alto livello di personalizzazione b. Bassa standardizzazione con molte variabili in merito alla caratterizzazione del servizio c. Alto numero di interlocutori in ragione della specializzazione delle diverse componenti richieste. Ne risulta quindi che, nei servizi forniti dal CST ai Comuni, svolge un peso significativo la struttura organizzativa, che rappresenta una delle variabili meno visibili del processo. Un altro aspetto che presenta significative conseguenze è dato dal diverso carattere di utenza dei due modelli di erogazione: - il rapporto Comune / cittadino fa riferimento a un utente che è il destinatario finale del servizio e che è quindi nelle condizioni di esprimere (valutando in base ai suoi interessi) valutazioni in merito alla qualità del servizio rapportata alle sue aspettative; - il rapporto CST / Comune fa riferimento a un utente che è a sua volta un Ente erogatore di servizi e che quindi giudica il servizio fornito secondo valutazioni che non sempre collimano con gli interessi dell’utilizzatore finale dei servizi della P.A., ossia del cittadino. Ciò comporta che mentre nel primo caso il sistema di analisi di qualità può essere strutturato con modelli standard di indicatori, nel caso dei CST devono essere introdotti alcuni strumenti per valutare l’incidenza degli interessi dell’Ente intermedio. Per una corretta valutazione del peso del contesto, nel processo di erogazione dei servizi dei CST occorre quindi prendere in considerazione l’intera sequenza, vale a dire la catena dei rapporti tra CST, Comuni e cittadino. In tal modo l’incidenza dell’ E.L. utente (Ente intermedio) viene valutata sulla base del servizio effettivamente fornito al cittadino utente e valutato sulla base della sua soddisfazione d’utente. Nel progetto IQuEL, per tenere in debito conto le diverse componenti dei servizi dei CST sono state individuate varie tipologie di servizi in modo da tenere presenti i due diversi modelli di erogazione. L’organizzazione dei lavori del progetto Dal punto di vista organizzativo il progetto si è articolato in sette Work Package, cui si deve aggiungere l’attività di progettazione esecutiva, coordinamento, segreteria e rendicontazione di progetto che è stata etichettata quale WP0 (vedi tabella 1). Ciascuno dei WP (work packages) è stato scomposto in sotto-attività, e per ciascuna di queste sotto-attività è stato individuato un Ente responsabile ed uno o più output predefiniti. L’aver 10
  11. 11. WP 1 Attività di Elaborazione e individuazione degli indicatori per la valutazione quali-quantitativa dei servizi erogati dagli Enti Locali e loro aggregazioni in modalità multicanale; WP 2 Scelta degli strumenti, delle modalità e delle metodologie per la rilevazione dei dati; WP 3 Individuazione e sviluppo di strumenti informatici e metodologici per la raccolta, la gestione e l’analisi dei comportamenti del cittadino/cliente e la verifica del grado di soddisfazione relativo a ciascun diverso canale utilizzato; WP 4 Indagini e azioni partecipative attraverso la raccolta della documentazione relativa alle ricerche condotte sui servizi dei Centri Servizi Territoriali, azioni di testing mirato nei diversi contesti territoriali, coinvolgimento di associazioni di consumatori e di stakeholders territoriali, formazione degli operatori coinvolti; WP 5 Monitoraggio della realtà esistente attraverso indagine conoscitiva (quantitativa – qualitativa) che permetta di far emergere, per ogni Ente partecipante alla rilevazione, il livello di sviluppo, di organizzazione interna, i servizi erogati, le modalità di erogazione. Attivazione di processi di avvicinamento del cittadino alla Pubblica Amministrazione. Implementazione di iniziative sperimentali di monitoraggio di alcuni servizi erogati dai EE.LL. e azioni di monitoraggio; WP 6 Attività di comunicazione e progetti formativi finalizzati a descrivere le caratteristiche del progetto, illustrare gli strumenti di rilevazione e soprattutto cercare di condividere, con gli operatori così come con i cittadini, gli obiettivi, i benefici e i risultati raccolti. Attività di formazione per quadri e dirigenti degli Enti Locali coinvolti finalizzate al miglioramento degli aspetti comunicativi delle tecologie adottate nei servizi; WP 7 Benchmarking dei risultati e applicazione di metodologie e strumenti per la ridefinizione dinamica dei processi ed il miglioramento continuo della qualità dei livelli di servizio. Tabella 1 – Elenco dei Work Packages del progetto organizzato un progetto esecutivo ben dettagliato, affidandone la predisposizione e il monitoraggio mensile ad una società di consulenza (Between S.p.A.), è stato elemento vincente che ha consentito di tenere sotto controllo la complessità insita in una vasta aggregazione territoriale. Gli incontri del gruppo di lavoro sono stati a cadenza mensile e si sono tenuti a Bologna o a Parma. I momenti di monitoraggio intermedio previsti dall’avviso pubblico, al 50% e 80% dei risultati raggiunti, sono stati condotti in forma seminariale, quali momenti in cui ciascun Ente poteva relazionare agli altri partecipanti gli obiettivi conseguiti e le metodologie sviluppate. La presentazione finale dei risultati del progetto è stata progettata nella forma di un convegno pubblico per sostenere maggiormente la loro comunicazione e disseminazione. 11
  12. 12. I macro risultati raggiunti – lesson learned e criticità Un progetto complesso come IQuEL è stato realizzato grazie al coinvolgimento, all’interno degli Enti, di un elevato numero di persone, senza sottovalutare l’appoggio costante degli amministratori che hanno voluto intraprendere un difficile percorso di innovazione all’interno dei rispettivi Enti. Lo sforzo organizzativo ha permesso di consolidare i rapporti tra le Amministrazioni e ha facilitato la creazione di collaborazioni nuove basate su una condivisione di idee e azioni. Ha prodotto sinergie e risultati che sono destinati a durare nel tempo e ha posto le basi per alleanze future basate sulla condivisa visione della necessità di innovare la Pubblica Amministrazione portandola a livelli di efficienza di eccellenza sfruttando gli strumenti informatici messi a disposizione grazie al progetto. Le collaborazioni instaurate tra gli Enti hanno permesso inoltre di mettere in comune le peculiarità specifiche di ogni territorio dando la possibilità di attingere alle reciproche esperienze a tutti i soggetti che per quasi due anni hanno collaborato alla positiva riuscita delle attività. È stato chiaro fin dall’inizio che il successo di un progetto così complesso sarebbe dipeso dalla capacità di governo delle attività ma anche dalle capacità di governo dell’aggregazione degli Enti. È stato necessario potenziare le attività di project management per aumentare la capacità di controllo e prevedere anche azioni di aiuto e supporto agli Enti. A questo scopo è stata creata presso il Comune capofila una segreteria centrale che potesse rispondere a tutte le esigenze, amministrative e organizzative degli Enti, e monitorasse costantemente l’andamento globale del progetto. Strumento principale di governo del progetto è il Piano Esecutivo che rappresenta il documento che regola tutti i rapporti tra gli Enti assegnando a ciascuno compiti precisi e scadenze da rispettare per la realizzazione delle azioni. Nel Piano Esecutivo è riportata in dettaglio anche la ripartizione economica che riguarda il budget del Progetto: voci di costo e quote di finanziamento. Tale documento è stato un supporto essenziale nella fase di rendicontazione del Progetto ed uno strumento fondamentale per gestire le criticità che sono emerse nelle diverse fasi di lavoro. Le criticità emerse hanno riguardato principalmente la difficoltà di rispettare le scadenze previste per le attività e la richiesta di supporto per la rendicontazione, situazioni che si sono risolte attivando misure correttive specifiche in risposta ai problemi e garantendo la massima disponibilità della segreteria. Il lavoro di gruppo ha avuto tra i momenti più soddisfacenti l’incontro degli “esperti di materia” dei diversi Enti, relativamente ai servizi analizzati (asili nido, anagrafe, manutenzione stradale, autorizzazioni edilizie, comunicazione) perché dall’analisi e confronto delle diverse organizzazioni è emerso per tutti uno stimolo al miglioramento delle prassi di lavoro, e l’apprezzamento di una metodologia condivisa che possa consentire di “misurare” le performance di ogni Ente, facendo così emergere le best practices. 12
  13. 13. Una metodologia per la qualità
  14. 14. Una metodologia per la qualità Erika Boccedi – Comune di Modena Strumenti e canali di interazione con gli utenti Un servizio pubblico si può definire come un processo di interscambio (di informazioni, attività e documenti) tra un Ente pubblico erogatore e gli individui che appartengono alla comunità a cui il servizio si rivolge. In origine tale interscambio veniva realizzato solamente tramite contatto diretto tra il personale dell’Ente e gli utenti. Con l’avvento di internet e delle nuove tecnologie si sono aperte nuove opportunità per le Amministrazioni Pubbliche: possono, ora, usufruire di più canali e più strumenti di erogazione dei servizi. Prima l’utente doveva accedere agli uffici sia per raccogliere le informazioni, sia per portare la documentazione, sia, se necessario, per integrare quanto portato, sia per recuperare il documento richiesto. Al giorno d’oggi è possibile ottimizzare questi spostamenti, raccogliendo le informazioni via telefono e via internet, inviando documenti via mail e, in alcune realtà, espletando le pratiche direttamente on line. Non solo, l’utilizzo dell’informatica permette agli Enti di scambiarsi più velocemente i dati necessari a completare il processo di erogazione di molti servizi e accorcia i tempi di rilascio all’utente del documento richiesto. Nonostante vi siano indubbi vantaggi ad incrementare l’utilizzo delle nuove tecnologie, il percorso di adeguamento e innovazione della Pubblica Amministrazione incontra ancora molte resistenze. Molte volte modificare le modalità di erogazione di un servizio significa modificare l’organizzazione degli uffici e delle competenze del personale e, in strutture complesse come sono gli Enti Pubblici, il percorso può richiedere diversi anni. Inoltre, implementare un servizio on line richiede adeguamenti normativi che devono essere effettuati a livello statale o adeguamenti tecnologici che possono risultare costosi. Infine non dimentichiamo che, in Italia, molte persone non sanno utilizzare o si rifiutano di utilizzare internet per una naturale diffidenza nei confronti dello strumento e, lo scarso utilizzo da parte dei cittadini, porta gli amministratori a fare scelte politiche più tradizionali e a potenziare i canali classici. Fatte queste premesse, possiamo dire che i principali canali di interazione degli Enti pubblici con gli utenti sono tre: il front office, il telefono e internet. Il front office ha il grande vantaggio che il rapporto con l’utente è diretto e si ha la percezione immediata dell’avvenuta ricezione della documentazione. Parlare direttamente con il personale dell’Ente rassicura l’utente, lo fa sentire ascoltato e compreso e gli permette di confrontarsi e di sentirsi più tranquillo sui passi successivi da compiere. Lo svantaggio è dato dalla scomodità: gli orari e le giornate di apertura sono gli stessi della maggior parte dei posti di lavoro, gli uffici non sono sempre ubicati vicino a casa e, attraversare la città, può voler dire perdere molto tempo nel traffico cittadino, ma soprattutto c’è il rischio che vi siano file agli sportelli. Il vantaggio del telefono è quello di parlare direttamente da casa con il personale degli uffici e di essere reperibile dal personale dell’Ente per qualsiasi problema relativo ai documenti consegnati o alle dichiarazioni rilasciate. È molto utile se si cercano informazioni, se si vuol conoscere lo stato della propria pratica e se si vogliono fare segnalazioni. Lo svantaggio è che le conversazioni 14
  15. 15. telefoniche sono spesso concise e sintetiche e si perdono quell’empatia e quel confronto che possono emergere da un dialogo faccia a faccia. Inoltre se le informazioni che si devono raccogliere sono molte, può succedere che qualcuna si perda nella conversazione e non venga ben recepita dall’utente, portando a disguidi e disagi. Infine, nella Servizio iscrizione al nido maggior parte delle realtà accade che l’utente trovi occuProcedura generale pato e che abbia un servizio Start up Raccolta Famiglie limitato agli orari degli uffici. informazioni Rilascio Internet ha il vantaggio della Iscrizione Raccolta o rinuncia comodità visto che può esdocumenti necessari: Sentenza del tribunale Famiglie sere consultato e utilizzato in caso di separazioni o divorzi Realizzazione Certificato AUSL in caso di invalidità dei parenti anche in orari atipici, ma soo disabilità del bambino Verifica dei requisiti prattutto permette di limitare Comunicazione Comunicazione gli spostamenti portando a un graduatoria punteggio ottenuto definitiva o graduatoria Presentazione notevole risparmio di tempo. e liste d’attesa provvisoria della domanda Lo svantaggio è la mancanza di un dialogo con il personale Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione che rassicuri l’utente sul fatto Canali: Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sportello, Posta tradizionale, Posta tradizionale, di aver ben compreso le inforStrumenti multimediali Sito internet E-mail E-mail mazioni e le istruzioni rinvenute sul sito. Molte persone Comunicazione Comunicazione Consegna Ricerca punteggi graduatoria sanno utilizzare il computer Domanda Informazioni o graduatoria definitiva e liste provvisoria d’attesa in modo superficiale e temono di fare errori nel compilaSupporto Rinunce e confronto sulla Canali: Canali: re i moduli. Inoltre molti non e ripescaggi compilazione e sui Sportello, Telefono, Posta tradizionale, dalla lista certificati Sito Internet Telefono, E-mail si fidano della capacità delle d’attesa da presentare Pubbliche Amministrazioni di Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Raccolta delle domande • Raccolta nella sede comunale • Sportello/i multifunzione • Raccolta anche oltre i termini di scadenza del bando • Raccolta contemporanea per strutture comunali e convenzionate • Raccolta in tempi e modalità diversi per strutture comunali e convenzionate • Conferma automatica iscrizione per l’anno successivo • Richiesta esplicita di iscrizione per l’anno successivo • Consulenza diretta sulla compilazione della domanda • Consulenza su appuntamento per la compilazione della domanda • Comunicazione alle famiglie della posizione nella graduatoria provvisoria • Concessione di 10-12 giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria • Postazione/i raccolta domande • Raccolta entro i termini di scadenza del bando Comunicazione graduatorie • Comunicazione alle famiglie del punteggio individuale ottenuto • Raccolta nelle circoscrizioni • Concessione di 30 giorni di tempo per presentare ricorso in merito al punteggio ottenuto o alla posizione in graduatoria Gestione rinunce – liste d’attesa • Le domande pervenute dopo la scadenza del bando non vengono inserite né in graduatoria, né in lista d’attesa • Uscita dalla graduatoria e dalla lista d’attesa al momento della rinuncia 15 • Le domande pervenute dopo la scadenza del bando vengono inserite in lista d’attesa • Posizionamento in lista d’attesa al momento della rinuncia per dare la possibilità di concorrere per altre strutture
  16. 16. costruire strumenti informatici efficienti ed aggiornati. Troppo spesso i servizi on line degli Enti Pubblici si sono dimostrati carenti e inadeguati: non vi sono strumenti che supportano l’utente nella compilazione e nell’invio dei documenti, i documenti presenti non sono aggiornati, si riscontrano problemi nel caricare le pagine o vi sono problemi di compatibilità tra software. In questi casi anche l’utente più esperto perde interesse e ritorna ai canali più tradizionali. Abbinati a ognuno di questi canali di interazione, vi sono strumenti di lavoro che vengono continuamente adeguati e migliorati: la posta tradizionale, gli opuscoli informativi, il televideo, il fax, i numeri verdi, i call/contact center, gli sms, i chioschi telematici o totem, la posta elettronica e le newsletter. Il vantaggio degli strumenti cartacei è la capillarità. Ancora oggi posta tradizionale e opuscoli informativi raggiungono più persone di quanto non facciano la posta elettronica e le newletter, ma in futuro avranno sempre più peso gli strumenti informatici, più veloci, diretti e con un notevole risparmio di carta. Non solo, potrà avere un ruolo molto forte, dal punto di vista della capillarità, anche la telefonia visto il livello di diffusione dei telefoni cellulari e il livello di utilizzo degli sms. Inoltre, si stanno diffondendo tecnologie avanzate sui cellulari che permettono di avere sul telefono funzioni paragonabili a quelle di un computer, come la ricezione di mail e la consultazione di internet. La posta elettronica, come anche i comuni software che permettono una conversazione scritta in tempo reale via internet (Skype e altri), potrebbero giocare un ruolo importante nell’introdurre un elemento di dialogo al canale informatico e renderlo così meno impersonale, portando i cittadini a sfruttarlo di più. Sempre in quest’ambito, la sperimentazione e l’adozione di firma elettronica e posta certificata per la trasmissione dei documenti, oltre a ottimizzare le relazioni con i cittadini, permetterebbe di semplificare e velocizzare anche le relazioni tra enti. Abbiamo spiegato quali siano i canali e gli strumenti di interazione con gli utenti perché, conoscerli, è fondamentale per poter valutare correttamente la diffusione dei servizi on line e della multicanalità. Infatti, questi studi necessitano di una preliminare definizione e classificazione non solo dei servizi (informativi, strumentali, di prenotazione/segnalazione e quelli legati a un procedimento amministrativo), ma anche dei livelli possibili di multicanalità, basati sulle combinazioni tra canali di interazione con l’utente e strumenti di lavoro. Così facendo si evita o di sovrastimare il fenomeno o di sottostimare la complessità organizzativa e tecnologica e i relativi costi. A livello statale e regionale si sta lavorando molto allo studio e alla diffusione delle migliori esperienze in questo ambito per arrivare a un costante adeguamento dei servizi pubblici alle molteplici esigenze dell’utenza. Infatti, è giusto non dimenticare l’utenza debole e cercare di migliorare i canali tradizionali per andare incontro a quelli che vorranno sceglierli, ma è anche giusto pensare a coloro che sanno e vogliono interagire con l’Amministrazione in modo più evoluto. La multicanalità mette a disposizione dell’utente un insieme diversificato e integrato di canali e strumenti di relazione. Un servizio pubblico, che sia fornito in modalità multicanale o meno, non può rimanere statico nel tempo, ma deve continuamente migliorarsi e adattarsi alle esigenze dei cittadini. Per queste ragioni il Ministero della Funzione Pubblica sta dando molta importanza ai metodi di misurazione della qualità dei servizi, soprattutto quelli erogati in modalità multicanale, proprio per capire come migliorare la progettazione dei servizi pubblici per soddisfare tutti i diversi bisogni dei cittadini. Per sperimentare un sistema di valutazione della qualità è stato necessario scegliere alcuni servizi da studiare. Questo percorso è stato complesso perché non si è voluto seguire il solo criterio della multicanalità, bensì anche quello di servizi di ambiti diversi e con bacini d’utenza differenti. 16
  17. 17. Per tali ragioni sono stati scelti i seguenti servizi: la dichiarazione di inizio attività edilizia (DIA Edilizia), l’iscrizione agli asili nido, il cambio di indirizzo, la segnalazione di manutenzione strade e i servizi di comunicazione. I primi tre servizi sono staServizio DIA edilizia ti selezionati perché nella Dichiarazione di inizio attività edilizia - Procedura generale maggior parte dei Comuni Start up Efficacia vengono già erogati in modaConferenze Ricerca di dei Servizi con informazioni Cittadino Cittadino lità multicanale e si potevano richiesta pareri a: proprietario proprietario Soprintendenza avere dati storici di monitoBeni Culturali, Catasto Soprintendenza Progettista o Progettista raggio, soprattutto delle seArcheologica, professionista o professionista Provincia, AUSL, abilitato abilitato zioni on line. Gli ultimi due ARPA, Comando Invio delle richieste Provinciale dei Vigili ad altri Enti, se necessario: perché hanno delle caratteridel Fuoco Soprintendenza Beni Culturali stiche molto particolari. Soprintendenza Archeologica - Sospensione Realizzazione Provincia o interruzione La dichiarazione di inizio della efficacia - Richieste per richiesta di documentazione attività, poi, è stata scelta pareri, assensi integrativa o documenti perché si rivolge ai profes integrativi Presentazione - Accertamenti della DIA Edilizia interni ed esterni sionisti, che di solito sono - Efficacia un pubblico più ricettivo nei Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione confronti dell’innovazione rispetto al normale cittadino. Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sportello, Posta tradizionale, Da tempo si sono resi conto Sito internet Sito internet E-mail, Sms, Telefono che l’informatica permette di Efficacia, Provvedimenti risparmiare tempo e semplicautelativi, Consegna Ricerca Annullamento Pratica Informazioni ficare il lavoro. L’iscrizione della DIA illegittima agli asili nido è un servizio Supporto e confronto per famiglie giovani e quindi Canali: sulla compilazione Ufficio, Telefono, Sito internet e sui documenti necessari più abituate ad utilizzare il Confronto computer anche per acquisti sulle motivazioni volte ad Canali: emettere provvedimenti cautelativi on line, operazioni bancarie e Ufficio, nei 30 giorni o annullare la DIA Telefono illegittima dopo i 30 giorni relazioni con i propri amici. Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Accertamenti e pareri • I pareri vengono richiesti: o inviando la stessa lettera a più Enti o mediante lettere specifiche inviate ad ogni Ente singolarmente • I pareri vengono scambiati tramite posta tradizionale • I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti a campione • I controlli a posteriori di cantiere vengono fatti su segnalazione • Ci sono procedimenti con Enti • Non ci sono procedimenti esterni che possono essere con Enti esterni che possono attivati contestualmente essere attivati contestualmente alla presentazione della DIA alla presentazione Edilizia della DIA Edilizia 17 • DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate da uffici diversi • Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente tramite posta • I controlli a posteriori di merito vengono fatti a campione • Allo sportello e al telefono ci sono operatori formati ma che non danno risposte tecniche e devono passare le telefonate agli uffici tecnici o fissare gli appuntamenti con i tecnici • DIA Edilizia (Interventi Residenziali) e DIA Edilizia (Interventi per attività produttive) vengono trattate dallo stesso ufficio • I pareri vengono scambiati per via telematica • I controlli a posteriori di merito vengono fatti su tutte le pratiche Raccolta pratiche • Allo sportello e al telefono ci sono operatori sia tecnici che amministrativi che lavorano al back office e possono rispondere direttamente anche alle domande più tecniche • I pareri vengono richiesti con lo strumento della conferenza dei servizi • Le domande e la documentazione vengono raccolte prevalentemente allo sportello
  18. 18. Il cambio di indirizzo si rivolge invece a un pubblico più eterogeneo e permette di quantificare come possa essere accolto un servizio on line dall’insieme degli utenti. La segnalazione di manutenzione stradale è stata scelta in quanto è un servizio che spesso i Comuni appaltano all’esterno e si voleva sperimentare il sistema su un servizio non del tutto sotto il controllo dell’Ente. Infine i servizi di comunicazione sono stati scelti perché i loro processi di erogazione non sono perfettamente definiti dalle normative come gli altri, non comportano lo svolgimento di nessun procedimento amministrativo in senso proprio, rappresentano un servizio trasversale nei confronti degli altri servizi del Comune e perché necessitano più degli altri di canali interattivi che permettano ai cittadini di partecipare concretamente alla vita pubblica. La costruzione degli indicatori di qualità Per fare un’analisi della qualità di un servizio è necessario declinare il concetto stesso di qualità nelle sue diverse accezioni per comprendere quali siano gli aspetti che si possono contare e quali quelli che si possono ordinare in differenti livelli al fine di comparare le diverse realtà. Visto che i concetti generali per descrivere un fenomeno sono troppo astratti per essere usati nella ricerca empirica, è utile andare a definire degli indicatori statistici. Gli indicatori statistici si costruiscono proprio per effettuare una sintesi dei dati e per passare da concetti generali a concetti più semplici legati a quello di partenza da un rapporto di indicazione. Con questa operazione dal concetto generale vengono selezionati solo gli aspetti più significativi e concreti quindi il passaggio all’indicatore specifico è sempre incompleto e parziale perché è un processo di semplificazione che comporta la perdita di una parte di informazione. Ciò è ancora più evidente con concetti molto complessi, come può essere la qualità di un servizio, per i quali bisogna ricorrere a più indicatori. Ogni studioso e ricercatore privilegia gli aspetti che egli personalmente ritiene più significativi per andare a descrivere il concetto di qualità. Il che significa che ogni ricerca avrà delle caratteristiche diverse e peculiari rispetto alle altre. È per queste ragioni che qualsiasi metodologia proposta negli ultimi anni nel panorama italiano, anche la più accurata, è risultata passibile di contestazioni. Per far sì che un metodo di analisi sia diffuso sul territorio nazionale è necessario un intervento politico-legislativo che uniformi la raccolta dati e le procedure di elaborazione degli stessi, facendo una sintesi delle caratteristiche migliori delle diverse metodologie presentate. E sarà necessaria una certa elasticità mentale, anche negli amministratori che seguiranno, per far sì che un metodo così standardizzato si mantenga al passo con l’evoluzione della società e possa quindi essere modificato nel tempo. Nel frattempo ben vengano le sperimentazioni, come quella del progetto IQuEL, visto che possono essere ottimi punti di partenza per gli amministratori statali per andare a definire una metodologia nazionale, ma soprattutto per capire quali possono essere e come risolvere le criticità a cui va incontro una tale opera di standardizzazione tra Enti Locali con caratteristiche diverse. Il gruppo di lavoro del progetto, nella costruzione degli indicatori di qualità per i servizi scelti si è scontrato con il fatto che il loro sistema di erogazione è fortemente eterogeneo: indicatori adatti a una realtà non si adattano a un’altra. In particolare, si è visto che la quantificazione, cioè la misurazione di parametri o caratteristiche di qualità di un servizio, non è agevole: ogni persona coinvolta ha un’opinione diversa dagli altri su come misurare ogni singolo aspetto. 18
  19. 19. Tuttavia, poiché “non è possibile migliorare ciò che non si può misurare” (J.L. Harbour), l’organizzazione che aspiri a fornire servizi di qualità deve necessariamente trovare la maniera di organizzare sistemi di misurazione dei diversi aspetti e processi del servizio. Misurare è infatti utile per: poter valutare, poter prendere decisioni, rendere oggettivi i risultati, comparare alternative possibili, posizionarsi rispetto ai propri obiettivi, confrontarsi con altri, o con se stessi nel tempo, e convincere altri delle proprie scelte e dei propri bisogni. Il lavoro svolto per il progetto IQuEL si è basato sul fatto che si possono individuare tre categorie di elementi tra quelli caratteristici di un processo di erogazione di servizi (G. Negro, 1992): - Elementi misurabili e standardizzabili, cioè elementi valutabili quantitativamente; - Elementi standardizzabili in termini di comportamenti attesi, ma non quantificabili numericamente; - Elementi non standardizzabili e misurabili solamente in termini di percezione del cliente. È il caso degli aspetti più soggettivi del servizio, per valutare i quali l’unica strada è l’effettuazione di indagini di customer satisfaction. Inoltre, la letteratura in materia individua tre tipi di azioni possibili per ridurre l’insoddisfazione degli utenti: agire sulle prestazioni (performance), agire sulle attese (conoscerle, misurarle, definire gli standard) e agire sulle percezioni delle prestazioni (lavorare all’educazione dell’utente, fornirgli informazioni e mantenere aperti tutti i possibili canali di comunicazione e confronto). Seguendo queste indicazioni, è stata affrontata la prima fase del lavoro che prevedeva di produrre, per ogni servizio, delle raccolte generali di dati e indicatori potenzialmente utili in termini di monitoraggio della qualità, con particolare attenzione agli aspetti di multicanalità. Sono stati individuati quattro macrogruppi: indicatori d’uso e di performance, indicatori di qualità progettata ed erogata, indicatori di comunicazione integrata e indicatori di customer satisfaction. Gli indicatori d’uso e di performance rientrano tra gli indicatori quantitativi che vanno ad indagare non solo l’intensità d’uso e le performance del back office, ma anche quelle dei diversi canali di erogazione (per esempio il numero di nuovi iscritti agli asili nido allo sportello e il numero di nuovi iscritti attraverso procedura on line). Gli indicatori di qualità progettata ed erogata rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono gli elementi oggettivi e standardizzabili, ma non quantificabili che agiscono sulle attese dell’utente (per esempio la preparazione degli operatori telefonici, l’ampiezza degli orari di apertura degli sportelli, la semplicità di utilizzo della procedura on line, ecc.). Gli indicatori della comunicazione integrata sono sempre indicatori qualitativi, ma che agiscono sulle percezioni delle prestazioni (per esempio la presenza nelle sale d’attesa di strumenti di promozione della multicanalità, l’invio di newsletters su come funziona il servizio rispetto ai diversi canali di erogazione, la comunicazione delle novità e innovazioni nell’utilizzo dei diversi canali, ecc.). Gli indicatori di customer satisfaction rientrano tra gli indicatori qualitativi perché raccolgono i dati soggettivi e non quantificabili relativi alla soddisfazione degli utenti relativamente ai servizi offerti dall’Amministrazione e ai diversi canali di erogazione. Questo lavoro di selezione degli indicatori comuni ai diversi Enti partecipanti, ha visto il coinvolgimento diretto degli esperti dei servizi oggetto d’indagine. Dirigenti e funzionari responsabili di questi procedimenti negli Enti coinvolti hanno partecipato ad incontri monotematici. Durante gli incontri sono stati selezionati gli elementi più significativi di ogni fase di erogazione del servizio, sia dal punto di vista del cittadino sia da quello dell’Ente. 19
  20. 20. Per ogni servizio sono state elaborate della schede riassuntive dei processi evidenziando i momenti rilevanti e di contatto con l’utente e le differenze organizzative e gestionali fra gli Enti nell’erogazione del servizio stesso. Questo approccio ha consentito l’emersione delle pratiche migliori e la definizione di livelli differenziati di qualità di erogazione durante le varie fasi così da creare le basi per il monitoraggio e la valutazione della domanda sui diversi canali offerti al cittadino, sia in una dimensione locale, sia in un’ottica di benchmarking fra i Comuni. La prima stesura degli indicatori è stata condivisa e riconsiderata dagli Enti partecipanti, coinvolgendo gli uffici interessati. Sono stati, così, selezionati gli indicatori più interessanti e praticabili in termini di performance, qualità erogata e comunicazione integrata e sono state individuate le tematiche utili a definire il questionario da utilizzare nella successiva indagine di customer satisfaction da sottoporre ai cittadini. Già da queste prime fasi si sono potuti vedere i vantaggi dell’approccio allargato e condiviso fra gli Enti: l’emersione di buone prassi che possono essere documentate e replicate; lo sviluppo di strumenti per la valutazione interna della qualità dei servizi; l’analisi delle diverse modalità di gestione dei processi realizzata direttamente dai funzionari interessati, portatori di una competenza sul campo difficilmente riscontrabile negli studi teorici. La seconda fase di lavoro prevedeva la raccolta dei dati. Purtroppo, per rispettare i tempi del progetto, le attività previste sono andate a coincidere con le elezioni amministrative presso molti Comuni coinvolti, con il conseguente passaggio di consegne tra la Giunta uscente e quella entrante. Il cambiamento degli amministratori, in molti casi, ha reso impossibile svolgere le indagini di customer preventivate. Non solo, anche la raccolta dei dati quantitativi ha subito notevoli ritardi. Tutto ciò ha determinato la sola raccolta dei dati relativi agli indicatori di performance e agli indicatori di comunicazione integrata e la realizzazione di questionari di customer più semplificati e legati alle sole macrotematiche. Questo non deve essere visto come un fatto negativo. La costruzione di una metodologia che possa essere utilizzata da più Enti, deve partire da percorsi semplici e che possano essere recepiti da tutti. Certamente questo ha limitato l’analisi a pochi aspetti della qualità, ma, dopo aver consolidato questo percorso, sarà possibile passare ad un’analisi più completa ed elaborata e che comporti quindi una modalità di raccolta dati più precisa e meticolosa. Con i dati raccolti, si è potuto procedere alla loro analisi. Per farlo è stato necessario calcolare degli indici statistici, ovvero misure sintetiche che coinvolgono più indicatori. Dato che gli indicatori riguardano solo alcuni aspetti del fenomeno oggetto di studio, attraverso la costruzione di indici sintetici, è possibile ricombinare le varie variabili per ricostruire così il concetto originario o parte di esso. Per la costruzione degli indicatori e degli indici statistici sono stati usati sia i dati oggettivi che soggettivi. In questo modo è stato possibile costruire sia indicatori quantitativi che qualitativi. È evidente che dati di natura diversa portano ad elaborazioni e trattamenti statistici differenti. Gli indicatori di performance si basano sulla raccolta di dati oggettivi, ovvero dati esterni alla mente dell’osservatore, esistono indipendentemente da lui, e hanno un alto grado di interosservabilità. Il che significa che diversi osservatori nelle medesime condizioni osservano lo stesso dato. Sono dati quantitativi e permettono di costruire indici di posizione (medie, quantili, percentili, …) o indici di variazione nel tempo. Quando poi si vogliono confrontare indicatori costruiti con grandezze diverse tra Enti diversi, come nel nostro caso, è opportuno operare delle standardizzazioni degli indicatori per eliminare le distorsioni dovute alle unità di misura. Il metodo più diffuso per standardizzare i dati territoriali è quello di 20
  21. 21. rapportare gli indicatori specifici di territorio agli stessi indicatori a livello regionale o nazionale. Gli indicatori di comunicazione integrata si basano sempre sulla raccolta di dati oggettivi, ma di natura qualitativa, ovvero non hanno una loro specifica unità di misura e per creare degli indici sintetici è necessario entrare nella sfera soggettiva, ovvero dare un peso e un valore ad ogni indicatore. Al contrario, gli indicatori ottenuti da un’indagine di customer satisfaction si basano sulla raccolta di dati soggettivi, ovvero dati che derivano da giudizi e opinioni e non sono interosservabili (dipendono dall’osservatore). In particolare saranno giudizi soggettivi di un gran numero di individui che possono essere raggruppati e classificati, ma presi singolarmente si riferiranno ciascuno al vissuto di un singolo soggetto. Per natura questo tipo di dato è anche qualitativo perché è rilevato attraverso l’assegnazione di attributi specifici a un sito, a una persona, a qualunque aspetto del servizio. Ad esempio, si può scegliere una serie di aggettivi per identificare un sito (chiaServizio di cambio indirizzo ro, organizzato, funzionale, ...), o il rapporto con l’operaRichiesta di cambio di indirizzo - Procedura generale tore (professionale, preparaStart up to, sbrigativo, ecc.). Raccolta Rilascio Cittadino informazioni È necessario, però, che un’inCittadino Realizzazione dagine di customer satisfaction permetta di analizzare dati Verifiche quantitativi, quindi, per trasfore accertamenti Comunicazione a campione mare tali qualità in quantità, alla Motorizzazione con il supporto Presentazione Civile dei Vigili Urbani della richiesta vengono normalmente realizzate delle indagini qualitative Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione preliminari attraverso l’utilizzo Canali: Canali: Canali: di gruppi di discussione (foPosta tradizionale, Sportello, Telefono, Sportello, E-mail, Sms, Telefono, Sito internet Sito internet cus group). Infatti, solo se si Sportello capiscono le reali dimensioni della qualità e gli elementi riComunicazione Consegna Ricerca dell’avvenuto levanti del servizio che possoPratica Informazioni cambio no generare soddisfazione o insoddisfazione si è in grado Supporto e confronto Canali: sulla compilazione Sportello, Telefono, di sviluppare delle misurazioni e sui certificati Sito internet da presentare valide per ogni dimensione. Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Attuazione del cambio di indirizzo • Al front office ci sono gli stessi operatori del back office • Chi riceve la pratica la inoltra al back office che la controlla ed effettua il cambio di indirizzo (mantiene lo status di procedimento amministrativo) • Il cambio di indirizzo è immediatamente operativo al momento della consegna dei dati allo sportello (non è più nemmeno considerato un procedimento) • Si fanno controlli a campione sui cambi di indirizzo Raccolta delle domande • Al front office vi sono operatori formati che fanno solo front office • Non si fanno controlli, a meno che non arrivino segnalazioni • Richiesta di compilazione di un modulo per la presentazione allo sportello • Raccolta di una dichiarazione di conoscenza da parte dell’attuale residente per dare l’assenso al cambio di indirizzo del richiedente 21 • Compilazione immediata da parte dell’operatore allo sportello di una form sul computer • Non vengono richiesti documenti integrativi. Ci si basa sulla autocertificazione
  22. 22. I gruppi di discussione permettono il confronto delle opinioni e la dinamica di gruppo, e fanno emergere gli elementi di consenso sulla base di pareri comuni. Inoltre sono utili per raccogliere spunti di miglioramento dei servizi. Nei focus group, si possono prospettare esempi specifici di condizioni di utilizzo, oppure situazioni critiche relativamente a un determinato servizio. La tecnica delle situazioni critiche è un approccio per stabilire i requisiti che l’utente cerca o si aspetta: si stimolano gli intervistati a ricordare e a descrivere situazioni verificate in concomitanza con l’utilizzo di un servizio, sia positive sia negative. I focus group offrono, quindi, molti vantaggi, ma presentano anche difficoltà operative e interpretative da non sottovalutare. Le informazioni e i dati ottenuti dai focus group sono ricchi di dettagli ma non sempre facili da codificare e analizzare. Durante la discussione è probabile che emergano nuove prospettive, punti di vista diversi e aspetti non esplorati in precedenza o non noti. La discussione richiede una figura capace di gestire le dinamiche di gruppo, facendo attenzione che non siano solo le voci dominanti a contribuire alla discussione. Nel progetto IQuEL ogni Comune si è preso il compito di sostenere almeno due focus group, in modo da avere almeno due discussioni diverse per ogni servizio da poter analizzare e utilizzare per la redazione dei questionari. Questo lavoro preliminare ha permesso di costruire item comuni ai diversi Enti e delle scale di valutazione (le più comuni sono quelle da 1 a 5 o da 1 a 7) o delle categorie di giudizio (da insufficiente a ottimo) sugli aspetti in esame. I dati soggettivi sono stati, così, trasformati in dati quantitativi che possano essere misurati ed elaborati statisticamente. La stesura dei questionari è avvenuta coinvolgendo il maggior numero di persone coinvolte nell’erogazione del servizio, con funzioni diverse, in modo da pervenire a una lista di domande che tenga effettivamente conto di tutti gli elementi del servizio, senza ridondanze ma senza omissioni. L’utilizzo del questionario ha fornito l’opportunità di ottenere una classificazione omogenea delle informazioni raccolte, in quanto il modello è uniforme per ogni intervista e consente a tutti gli intervistatori di porre sempre le stesse domande, nella medesima sequenza. La preparazione corretta di un questionario assicura che le domande siano sistematicamente ordinate secondo uno schema efficace, soprattutto per agevolare l’analisi successiva. Nella maggior parte delle esperienze di customer satisfaction si intervista un campione di utenti, cioè un sottoinsieme di utenti che utilizzano un determinato servizio, poiché l’analisi dell’universo, cioè dell’insieme di tutti gli utenti di un servizio, comporterebbe un’organizzazione troppo complessa, con costi troppo elevati e tempi troppo lunghi. A tal scopo è però essenziale adottare un’appropriata strategia di campionamento, cioè un adeguato metodo di campionamento ed una corretta numerosità campionaria, per evitare distorsioni in grado di compromettere l’attendibilità dell’indagine. Per quanto riguarda invece la numerosità del campione, la scelta deve contemperare le opposte esigenze di precisione e affidabilità dei risultati da un lato e dall’altro quella di contenere costi e tempi di svolgimento dell’indagine. È chiaro che aumentando la numerosità del campione, le informazioni da esso fornite diventano via via più precise, ma questo si paga con un aumento dei costi dell’indagine. Una volta raccolti i dati, gli indici sintetici si costruiscono attribuendo valori numerici ai giudizi e alle valutazioni degli utenti e andando a calcolare medie e percentuali di risposta sul campione di popolazione oggetto di indagine. In questo caso, per far emergere in modo più scientifico le relazioni tra indicatori, è possibile utilizzare procedure di carattere esplorativo (cluster analysis, analisi delle corrispondenze multiple …) che mirano a far emergere dal dato empirico delle “tipologie” non precostituite oppure 22
  23. 23. si possono valutare le conseguenze di una serie di ipotesi inserite in un “modello” di relazioni tra variabili (modelli LISREL, ecc.). Tale operazione è utile proprio nella fase sperimentale, mentre non sarà necessario ripeterla nel corso degli anni e nella fase di consolidamento e pieno utilizzo della metodologia. Infatti, la costruzione di una metodologia da diffondere per comparare le qualità dei servizi tra Enti non deve prevedere elaborazioni troppo complesse e difficili da replicare. Inoltre, deve prevedere un controllo dei singoli indicatori nel corso del tempo perché mantengano la loro rilevanza e attualità. Il ruolo della customer satisfaction Le indagini di customer satisfaction sono nate e si sono evolute nell’ambito della ricerca economica al fine di diventare uno strumento di supporto per le imprese. Esse permettono di capire quali siano le aspettative di un cliente relativamente a un certo servizio o prodotto e quanto quello stesso servizio o prodotto soddisfi tali aspettative. Le imprese le utilizzano con l’obiettivo di migliorare il loro posizionamento sul mercato e avere vantaggi sulla concorrenza creando prodotti più appetibili e competitivi. Nel corso del tempo studiosi e ricercatori si sono resi conto che conoscere la soddisfazione degli utenti poteva essere utile anche in altri campi e pian piano le indagini di customer satisfaction sono diventate uno strumento di supporto anche per gli Enti pubblici. Il passaggio da un ambito all’altro ha presentato non poche difficoltà. Il legame tra Amministrazione e cittadino è molto più complesso del legame tra azienda e cliente. Inoltre gli obiettivi di un Ente pubblico sono ben diversi da quelli di un’impresa. Il cittadino non è solo il “cliente” di un’Amministrazione Pubblica, bensì anche il “proprietario”, ovvero colui che finanzia e legittima l’Ente stesso, che decide le finalità che deve perseguire e i servizi che deve produrre. Proprio per questo suo duplice ruolo, è molto attento alla qualità dei servizi e molto più esigente nei confronti di un’Amministrazione Pubblica di quanto non lo sia nei confronti di un’azienda privata. Vede come un diritto il fatto di avere servizi pubblici efficienti e che soddisfino le sue esigenze e considera un dovere dell’Amministrazione fare di tutto perché siano così. Per un Ente pubblico rilevare delle informazioni sulla soddisfazione degli utenti diventa, quindi, fondamentale per rispondere in modo appropriato ai bisogni espressi dai propri amministrati, per renderli partecipi delle politiche pubbliche, per legittimare la propria azione pubblica e per costruire una relazione basata sulla fiducia. Un buon rapporto di fiducia tra Amministrazione e cittadini genera comportamenti virtuosi che si riflettono positivamente sul senso civico delle persone e sulla loro voglia di essere attori della vita cittadina. La customer satisfaction negli Enti pubblici può, dunque, essere utilizzata come metodo di ascolto dei cittadini. Per sviluppare e migliorare la propria capacità di dialogo e relazione, un’Amministrazione deve imparare ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino esprime e porre attenzione costante al suo giudizio. Un buon dialogo determina quella partecipazione e quel coinvolgimento che portano il cittadino a identificarsi in quella comunità e a sentirsi realmente rappresentato dai politici che la governano. Ascoltare i cittadini significa, per chi lavora all’interno dell’Ente, scoprire che ci possono essere punti di vista differenti, scoprire che la visione del servizio di colui che lo eroga non è sempre migliore di quella del cittadino che lo riceve. Permette di ragionare sulla base di opinioni e giudizi concreti e non solo sulla base d’impressioni e sensazioni personali. Permette di capire che 23
  24. 24. svolgere per anni la stessa attività, sempre nello stesso modo, fa sembrare quella modalità e quella procedura di adempimento l’unica possibile. Mettersi periodicamente nei panni del cittadino è un’azione particolarmente utile e formativa per tutte le persone che operano all’interno delle Amministrazioni. Consente, infatti, di capire meglio i disallineamenti tra ciò che le persone che erogano i servizi ritengono essere importante e ciò che invece è rilevante per coloro che fruiscono dei servizi stessi, tra la visione interna e la visione esterna. Permette di comprendere qual è lo scarto tra il livello di qualità di un servizio previsto dagli ideatori e il livello percepito dai fruitori. Per i dipendenti pubblici comprendere meglio i destinatari delle proprie attività permette di scoprire quanto possano essere forti i propri freni psicologici e culturali nei confronti dell’evoluzione del proprio lavoro, quanto, il più delle volte, vengano utilizzati i vincoli interni (organizzativi, amministrativi, tecnologico, ecc.) come scudo nei confronti di quella parte di rischio e di paura dell’ignoto che porta con sé il cambiamento. La customer satisfaction, portando in maniera oggettiva il punto di vista del cittadino all’interno dell’Amministrazione, facilita scelte che sappiano andare oltre queste paure. Offre il vantaggio di una visione più ampia, interna ed esterna contemporaneamente, che permetta di trovare soluzioni tecniche o organizzative utili a modellare i servizi sui bisogni e le attese del cittadino, pur sottostando ai vincoli legislativi ed economici dell’Ente. Le esigenze dei cittadini, infatti, attraverso i dati raccolti con le indagini di customer, possono essere ordinate per priorità e questo permette all’Ente di costruirsi obiettivi a breve o a lungo termine. Permettono di capire qual è, per l’utente, la prestazione minima accettabile e quale quella ideale e in questo modo si può evitare di fornire un servizio del tutto inutile e inadeguato e si cercherà di avvicinarsi il più possibile a quello ideale. Permettono di cogliere i segnali deboli, di anticipare i bisogni, di scoprire i bisogni latenti. La capacità di comprensione dei bisogni latenti costituisce un forte stimolo all’innovazione dei servizi e alla definizione di nuove risposte. Non solo, la comprensione dei bisogni latenti permette di individuare i destinatari deboli e difficili da ascoltare. Ha una funzione di sensibilizzazione delle Amministrazioni rispetto al proprio ruolo di tutela degli interessi deboli e può consentire la predisposizione di azioni e strategie anticipatorie. L’esistenza di una strutturale differenziazione culturale, sociale ed economica dei cittadini fa sì che il livello, l’intensità e il contenuto delle aspettative possano essere decisamente articolate se non addirittura profondamente differenziate. In questo caso, l’acquisizione di dati relativamente alla complessità delle aspettative, aumentando il grado di consapevolezza delle Amministrazioni, ne rafforza la capacità di policy design. I dati raccolti possono orientare le Amministrazioni nella progettazione di nuovi sistemi di erogazione dei servizi e nell’aumento della qualità dei servizi esistenti, lavorando sull’ottimizzazione delle caratteristiche tecniche per renderli a misura di utente-cittadino. La customer satisfaction può essere utilizzata per individuare il potenziale di miglioramento dell’Amministrazione, per valutare l’efficacia delle politiche pubbliche, per capire quali sono i fattori su cui si registra lo scarto maggiore tra ciò che l’Amministrazione è stata in grado di realizzare e ciò di cui gli utenti hanno effettivamente bisogno o che si aspettano di ricevere. Una politica pubblica è efficace se e solo se i cittadini ne sono ampiamente soddisfatti. Certamente questa basilare funzione della customer satisfaction deve affrontare una serie di problemi metodologici e, al tempo stesso, deve fare i conti con la constatazione che alcuni “clienti” siano più difficili da soddisfare rispetto ad altri, soprattutto coloro che vivono in un contesto caratterizzato da alta qualità delle prestazioni amministrative (Bryant e Cha 1996). L’utente tende, infatti, ad 24
  25. 25. abituarsi a qualsiasi livello di performance, a considerarlo normale e a sviluppare continuamente nuove esigenze e desideri spostando in avanti le soglie di richiesta. Pertanto l’erogatore di servizi deve saper modificare incessantemente la propria offerta, con meccanismi di miglioramento a piccoli passi, per adeguarsi o addirittura anticipare l’evoluzione delle aspettative. Occorre attivare un processo di miglioramento continuo attraverso uno sforzo organizzato e sistematico che coinvolge tutte le funzioni dell’Amministrazione, a tutti i livelli. Il miglioramento continuo trova nella customer satisfaction Servizio manutenzione stradale Procedura generale Start up Realizzazione Rilascio Cittadino Cittadino Ricerca di informazioni Invio richiesta di intervento alla società esterna che si occupa di manutenzione stradale Valutazione circa la necessità di intervenire e definizione di un ordine di priorità negli interventi Segnalazione di dissesto stradale Comunicazione dell’avvenuto intervento o della decisione di posticipare l’intervento Intervento Momenti rilevanti e di contatto con l’utente - Canali di erogazione Canali: Canali: Canali: Sportello, Telefono, Sito internet Sportello, Telefono E-mail, Sms, Telefono Ricerca Informazioni Segnalazione dissesto Comunicazione dell’avvenuto intervento o della decisione di posticipare l’intervento Principali differenze nel processo di erogazione del servizio riscontrate fra i diversi Enti Raccolta segnalazioni • Le segnalazioni dei cittadini vengono raccolte all’URP o al punto informativo delle circoscrizioni/quartieri e passate all’ufficio dedicato alla manutenzione stradale • La squadra che realizza i sopralluoghi e la messa in sicurezza è di una ditta appaltante • La squadra che realizza l’intervento definitivo è interna • La squadra che realizza l’intervento definitivo è di una ditta appaltante • Le comunicazioni con la ditta appaltante sono dirette (il tecnico del Comune parla direttamente con i tecnici della ditta appaltante) • Esiste una pagina web interattiva che permette di presentare una segnalazione on line compilando una form • Il servizio di manutenzione stradale è affidato a una ditta appaltante • La squadra che realizza i sopralluoghi e la messa in sicurezza è interna • Le segnalazioni vengono raccolte attraverso un call center collegato a un numero verde • Non esiste un servizio di raccolta delle segnalazioni on line • Il servizio di manutenzione stradale è fornito interamente dal Comune • Le segnalazioni dei cittadini vengono raccolte direttamente dall’ufficio dedicato alla manutenzione stradale • Le segnalazioni vengono raccolte dal servizio telefonico dell’ufficio URP o da un ufficio tecnico Intervento • Le comunicazioni con la ditta appaltante avvengono attraverso un call center Comunicazioni ai cittadini • Ai cittadini viene comunicato l’avvenuto intervento o la scelta di posticiparlo • Per le comunicazioni ai cittadini vengono utilizzati gli sms • Per le comunicazioni ai cittadini non vengono utilizzati gli sms, ma solo il telefono e le e-mail • La segnalazione è tracciata. Se il cittadino richiama per capire quali sono i tempi di intervento si può recuperare la sua precedente segnalazione e la risposta che gli era stata data 25 • Ai cittadini non viene fatta nessuna comunicazione • La segnalazione non è tracciata con sistemi informatici
  26. 26. un supporto importante in quanto facilita l’individuazione delle aree di criticità sulle quali intervenire con priorità. Inoltre, la rilevazione di customer satisfaction successiva all’intervento di miglioramento fornisce la possibilità di verificare in che misura è stata efficace l’azione correttiva. Lo sviluppo di un’organizzazione pubblica passa proprio da questo percorso diffuso che alterna azioni di miglioramento ad azioni di mantenimento. Occorre perciò che le Amministrazioni facciano diventare l’analisi della soddisfazione degli utenti una funzione permanente, pianificata, organizzata e governata. Ciò è possibile solo se le customer satisfaction vengono introdotte all’interno delle politiche di qualità degli Enti, proprio come viene proposto attraverso il progetto IQuEL. Per concludere, possiamo dire che la customer satisfaction nelle Amministrazioni Pubbliche risponde a un’esigenza etica, a un’esigenza relazionale e a un’esigenza di qualità del servizio. Un’esigenza etica perché l’obiettivo dell’Ente pubblico è quello di servire il cittadino, di assicurare condizioni di soddisfazione e di sviluppo e di migliorare la qualità della vita. Un’esigenza relazionale perché l’Ente pubblico è chiamato a entrare in contatto con il cittadino per mantenere quel dialogo e quella comunicazione costante che lo facciano sentire ascoltato, curato e compreso, anche nei suoi bisogni e nelle sue aspettative più latenti. Infine, il servizio in generale è giudicato dal cittadino anche in funzione del suo valore, intendendo come valore la sensazione che il cittadino ha di aver speso bene le proprie risorse (tempo, denaro, incombenze) avendo ottenuto, in proporzione alle sue aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà ambientale in cui vive. Pertanto dal punto di vista del cittadino la soddisfazione è condizionata dalla percezione fra le prestazioni ottenute ed i sacrifici complessivi richiesti, dove per sacrifici non si intendono solo gli oneri economici (pagamenti di tariffe, ecc.), ma anche il costo dovuto ad altri sacrifici personali (trasferimento da un posto all’altro, code agli sportelli, ecc.). Tabelle descrittive degli indicatori, procedure di erogazione dei servizi e principali differenze riscontrate fra i diversi enti Gli indici o indicatori che seguono sono emersi dagli incontri con i dirigenti e responsabili dei singoli servizi di ogni Comune. Le discussioni hanno permesso a tutti di comprendere quali dati potevano essere raccolti in modo omogeneo tra le diverse realtà e tra i diversi sistemi di organizzazione ed erogazione del servizio. Per ogni servizio vengono proposti: - lo schema che sintetizza il processo generale di erogazione del servizio; - lo schema con i principali momenti di contatto con l’utenza; - la comparazione fra le principali differenze riscontrate nelle procedure di erogazione del servizio presso i diversi Enti. Su queste premesse è stato fatto un importante lavoro di sintesi per cercare di descrivere il fenomeno con pochi indici, di seguito elencati, costruiti raccogliendo un buon numero di dati e calcolando indicatori intermedi. Indice di intensità d’uso e di performance del back office È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi ottenuti da ciascun indicatore proposto. I punteggi possono essere attribuiti suddividendo in quintili le distribuzioni di valori. I quintili ripartiscono una distribuzione di dati in 5 parti di pari frequenza. Inoltre si può pensare 26
  27. 27. Indice di centralità dell’utente È un indice unico che si costruisce sommando i punteggi ottenuti da ciascun indicatore proposto. È composto da più indicatori che identificano un ammontare e possono dare indicazioni interessanti se se ne studia il trend nel corso del tempo. Per il confronto tra Enti si può utilizzare l’indice sintetico, mentre per una valutazione interna possono essere considerati anche distintamente. Per alcuni servizi è un unico indicatore, per altri può essere costruito un indicatore per i tempi di erogazione e uno per la fruibilità del servizio. Servizio Comunicazione Start up Cittadini Altri Enti Altri Servizi del Comune Realizzazione Reclami Informazioni e aggiornamenti Richieste per la realizzazione e/o stampa di materiale informativo Richieste per la realizzazione di una campagna di comunicazione Servizio Marketing e Comunicazione a un sistema di ponderazione per pesare in modo diverso i singoli indicatori in base alla loro rilevanza in termini di qualità misurata. Decisione Autonoma degli altri servizi di realizzare una Campagna di Comunicazione Rilascio Collaborazione Collaborazione altri Servizi altri Enti Cittadini Redazione e rielaborazione notizie Preparazione Campagna di Comunicazione Invio notizie e comunicazioni Allestimenti Pubblicazioni sui vari canali Collaborazione Ufficio Stampa Giornali Affidamento Radio incarico Televisioni società esterna Canali usati per l’erogazione Start up Realizzazione Rilascio Cittadini: URP – Sportello Pgtel – Numero telefonico Unico Forum e Sondaggi on line Consulenze on line - Incontri dedicati - Telefono - e-mail - Sistema informatico per le richieste on line Cittadini: URP – Sportello Pgtel – Numero Telefonico Unico Schermi video – Rete di schermi video comunali Televideo su TRC Rete Civica – Siti internet del Comune Servizio Informativo tramite mail SMS – Invio sms ai cittadini Consulenze on line Giornale del Comune Comunicati e note stampa Manifesti, brochure, volantini e depliant Affissioni Servizi Interni: Sistema informatico per le richieste on line di stampa, grafica e produzione materiali E-mail unica per le richieste di pubblicazione sui diversi canali Indici di performance dei diversi canali In questo caso sono stati pensati indici specifici di canale (possono essere 2 o 3 dipendentemente dal numero di canali di erogazione utilizzati). Sono costruiti assegnando dei punteggi come quelli utilizzati per gli indici di performance del back office. Indicatori di valutazione organizzativa Sono indicatori che si costruiscono calcolando delle percentuali o valutando dei trend nel corso del tempo. Possono essere utilizzati più per fare valutazioni interne che per fare comparazioni tra Enti e vanno confrontati con gli altri indicatori calcolati. In particolare, possono servire per comprendere se, nel corso del tempo, i cambiamenti organizzativi nell’erogazione del servizio hanno aumentato l’efficienza del servizio stesso in termini di attività aggiuntive che vanno a gravare sul lavoro da svolgere, sul personale e/o sui tempi di erogazione. Indicatori di rilevanza per i servizi di comunicazione Per descrivere i servizi di comunicazione è emerso che più che un indicatore di performance del back office possiamo costruire degli indicatori di rilevanza (e quindi indirettamente anche d’uso). Anche in questo caso si può costruire un sistema di punteggi per valutare due aspetti: la rilevanza della comunicazione istituzionale per il Comune e la rilevanza dei servizi di comunicazione. 27
  28. 28. Iscrizione Nidi Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di posti nido disponibili sulle nuove domande di iscrizione Durata della procedura di iscrizione in giorni (da chiusura bando a formazione graduatoria definitiva) Indice per il front office: Percentuale di domande presentate allo sportello sul totale delle domande (nel periodo ordinario) Andamento dei ricorsi annuali presentati dopo la consegna della graduatoria definitiva Percentuale di nuove domande iscrizione sulla popolazione 0-3 anni (diminuita dei bambini iscritti automaticamente al 2°e 3° anno) Percentuale di iscrizioni soddisfatte sulle nuove domande di iscrizione (periodo ordinario) Percentuale di iscrizioni a ripescaggio al 31/12 sulle Iscrizioni non soddisfatte nel periodo ordinario Numero di operatori telefonici sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) Indice per gli strumenti web: Percentuale di accessi annuali (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione 0-3 anni Numero di sportelli attivi sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) (la diminuzione dei ricorsi nel corso del tempo è indice di maggior efficienza organizzativa e comunicativa) Percentuale di domande presentate on line sul totale delle domande (nel periodo ordinario) Numero di ore di apertura degli sportelli sulla popolazione 0-3 anni (nel periodo di apertura del bando) Indice per il telefono: Percentuale di domande di iscrizione accolte per ogni ora di apertura degli sportelli Percentuale di chiamate giornaliere nel periodo di apertura del bando sulla popolazione 0-3 anni Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore complessivo di tutto il periodo, non le ore settimanali o altro Percentuale di chiamate giornaliere dal momento della consegna del punteggio o della graduatoria provvisoria al momento della pubblicazione della graduatoria definitiva sulla popolazione 0-3 anni DIA Edilizia Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di DIA edilizia (produttive e non) sulla popolazione con più di 20 anni Tempo di gestione della DIA Edilizia per interventi residenziali in caso di interruzione e sospensione Indice per il front office: Percentuale di DIA presentate allo sportello sul totale DIA Andamento della percentuale di conferenze di servizi sulle DIA Edilizia Percentuale di DIA Edilizia presentate sul numero degli sportelli Andamento della partecipazione dei diversi Enti alle conferenze dei servizi Percentuale di Ordinanze nei 30 gg sul totale delle DIA presentate Percentuale di DIA dichiarate illegittime sul totale delle DIA Edilizia presentate Percentuale di Controlli di cantiere sulle DIA Edilizia presentate Percentuale di Controlli di merito sulle DIA Edilizia presentate Tempo di gestione delle DIA Edilizia per interventi produttivi in caso di sospensione e interruzione Indice per gli strumenti web: Percentuali di DIA presentate on line sul totale delle DIA Numero di sportelli attivi (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) sulla popolazione con più di 20 anni Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione con più di 20 annii Numero di ore di apertura degli sportelli (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) sulla popolazione con più di 20 anni (un numero maggiore di conferenze organizzate e partecipate incide sui tempi di gestione delle DIA Edilizia e quindi sulla qualità del servizio) Andamento della percentuale di DIA Edilizia in sanatoria sul totale delle DIA Edilizia presentate (la diminuzione delle DIA Edilizia in sanatoria significa che i controlli e i provvedimenti cautelativi adottati dal Comune sono efficienti e agiscono da deterrente sui cittadini) Percentuale di DIA Edilizia accolte per ogni ora di apertura degli sportelli (siano per interventi produttivi o per interventi residenziali) Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale 28
  29. 29. Cambio di Indirizzo Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di cambi indirizzo sul totale della popolazione residente Tempo di gestione del cambio di indirizzo (dato reale) Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio (date via sms, via mail, per telefono o direttamente allo sportello) sul totale dei cambi di indirizzo Numero di sportelli attivi sul totale della popolazione residente Indice per il front office: Percentuale di cambi di indirizzo presentati allo sportello sul totale dei cambi di indirizzo Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio date direttamente allo sportello al momento della richiesta Percentuale di controlli realizzati sui cambi di indirizzo richiesti (dato reale) Indice per gli strumenti web: Percentuale di cambi di indirizzo presentati on line sul totale dei cambi di indirizzo Ore di apertura degli sportelli sul totale della popolazione residente Percentuale di cambi di indirizzo realizzati per ogni ora di apertura degli sportelli (l’aumento delle conferme dell’avvenuto cambio date allo sportello aumenta la percezione da parte dei cittadini dell’efficienza del servizio) Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale Percentuale di conferme dell’avvenuto cambio date via sms o via mail sul totale dei cambi di indirizzo Manutenzione Stradale Indice di intensità d’uso e di performance del back office Indice di centralità dell’utente Indici di intensità d’uso e performance dei diversi canali Indicatori di valutazione organizzativa Percentuale di segnalazioni (siano fatte dai cittadini o da strutture organizzate) sui km di strada gestiti (bitumata o ciottolato) Tempo medio di gestione della segnalazione (da quando parte la segnalazione a quando si attiva la squadra per realizzare il sopralluogo o la messa in sicurezza) Indice per il front office: Percentuale di segnalazioni presentate allo sportello sul totale delle segnalazioni Percentuale di Spesa annuale per garantire il livello minimo di sicurezza sul budget annuale previsto a inizio anno (lo calcolano solo coloro che riescono a scorporare questo dato) Percentuale di segnalazioni accolte sul totale delle segnalazioni Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come primo livello di priorità Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come secondo livello di priorità Percentuale di interventi realizzati di manutenzione su quelli programmati a inizio anno e definiti come terzo livello di priorità Percentuale di conferme di avvenuto intervento (date via sms, mail o telefono) sul totale delle segnalazioni presentate dai cittadini Indice per gli strumenti web: Percentuale di segnalazioni presentate via web sul totale delle segnalazioni Tempo medio di emissione dell’ordine (dal sopralluogo all’emissione dell’ordine per l’intervento definitivo) Percentuale annuale di accessi (contati con IP) alla pagina del servizio sulla popolazione Tempo medio di programmazione e realizzazione dell’intervento manutenzione straordinaria (rispetto al guasto) Percentuale di segnalazioni di dissesto presentate via mail sul totale delle segnalazioni Numero di sportelli attivi sul totale della popolazione residente Percentuale di e-mail dei cittadini per capire se la segnalazione è stata accolta sul totale delle segnalazioni Ore di apertura degli sportelli sul totale della popolazione residente Percentuale di conferme dell’avvenuto intervento sul totale delle segnalazioni date via mail Percentuale di segnalazioni per ogni ora di apertura degli sportelli Numero di operatori telefonici sul totale della popolazione residente Indice per il telefono: Percentuale di segnalazioni fatte al telefono sul totale delle segnalazioni Numero di ore di attivazione del servizio telefonico sulla popolazione residente Percentuale di segnalazioni per ogni ora di attivazione del servizio telefonico Percentuale di telefonate dei cittadini per capire se la segnalazione è stata accolta sul totale delle segnalazioni Per il calcolo si contano gli orari totali di ogni sportello e poi si sommano. Si intende il numero di ore annuale Percentuale di conferme dell’avvenuto intervento date via telefono o sms sul totale delle segnalazioni 29 Percentuale di Spesa annuale per realizzare interventi straordinari (oltre alla spesa precedente dovrebbe comprendere anche i costi interni per i tecnici che monitorano le strade e per il controllo contrattuale sulla eventuale società esterna) sul budget annuale previsto a inizio anno Percentuale di Spesa annuale per realizzare interventi ordinari sul budget annuale previsto a inizio anno (Tali indici indicano la capacità di valutazione e programmazione del lavoro nel corso dell’anno) Percentuale di richieste di risarcimento per dissesto stradale sui km di strada gestiti Percentuale di risarcimenti erogati per dissesto stradale sui km di strada gestiti (L’andamento di tali indici evidenzia la capacità del Comune di rispondere alle esigenze degli utenti)

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