Stato, Cittadini E Imprese Nell’Era Digitale - Piattaforme integrate e servizi di e-Government per la competitività del Paese
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La ricerca, realizzata da The European House-Ambrosetti con la collaborazione di Poste Italiane, è stata presentata durante la 39° edizione del Forum "Lo scenario di oggi e di domani per le ...

La ricerca, realizzata da The European House-Ambrosetti con la collaborazione di Poste Italiane, è stata presentata durante la 39° edizione del Forum "Lo scenario di oggi e di domani per le strategie competitive" di Villa d'Este dell'8 settembre 2013.

Lo studio fa una diagnosi dello stato di arretratezza dell’Italia nel campo dei servizi digitali e dell’e-Government, che invece costituiscono una leva di modernizzazione e competitività del Paese, e suggerisce le linee guida per invertire la rotta.
"Un incremento dell'efficienza dei servizi digitali genererebbe 2 punti di PIL. Allo stato attuale l'economia digitale pesa solo l'1,7% del PIL rispetto al 3,9% della media europea. Con il risultato che cittadini e imprese italiane sono costrette a perdere troppo tempo in pratiche burocratiche e servizi inefficienti. E recuperare già solo 30 minuti di tempo utile al giorno produrrebbe vantaggi per il Paese quantificabili fino a 40 miliardi di euro. Il quadro che emerge dallo studio è quello di un Paese ancora arretrato sul fronte della digitalizzazione dei servizi pubblici: solo il 22% dei cittadini italiani usa abitualmente i servizi della PA on line contro il 52% della media UE, l'Italia è ultima nell'UE-27 per sviluppo dell'e-Government, ed è terz'ultima per utilizzo di e-Commerce. La polverizzazione delle infrastrutture è un altro freno: sono più 4 mila i data center della PA per una spesa di gestione pari a circa 6 miliardi di euro. Di questi, oltre il 50% sono sottoutilizzati".

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    Stato, Cittadini E Imprese Nell’Era Digitale - Piattaforme integrate e servizi di e-Government per la competitività del Paese Stato, Cittadini E Imprese Nell’Era Digitale - Piattaforme integrate e servizi di e-Government per la competitività del Paese Document Transcript

    • Capitolo 2 STATO, CITTADINI E IMPRESE NELL’ERA DIGITALE Piattaforme integrate e servizi di e-Government per la competitività del Paese 61.8 44 35Zbs 30 15 135 4.8 4.8 Anche l'Italia ha competenze e infrastrutture per attivare servizi digitali in breve tempo 1
    • Per VISUALIZZARE il rapporto IN pdf oppure seguire il link: QR code generated on http://qrcode.littleidiot.be http://www.ambrosetti.eu/reportposteitaliane/
    • 2 3
    • Indice • progetto catalizzatore Proposta 3: lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione 82 84 88 2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia parte ii: le società digitali nel mondo Prefazione 6 I 10 punti più importanti della ricerca, le linee guida e le proposte per il Paese Executive summary 8 12 PARTE I: I SERVIZI AVANZATI PER L’ITALIA DEL 21° SECOLO 3. I bisogni in evoluzione delle società moderne 92 94 94 97 3.1 Le società avanzate sono in trasformazione • I fattori del cambiamento • Le società digitali 100 100 104 3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale 1. Sinossi della situazione italiana 3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione delPaese • I bisogni emergenti da soddisfare • Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni 109 30 1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica • L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese • La transizione digitale oggi è incompiuta 1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia 1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione 2. Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia 32 32 38 48 53 60 2.1. I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma 2.2. Linee guida per l’azione • Linea guida 1: promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese • Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato • Linea guida 3: garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale 62 67 2.3. Tre proposte operative per il Paese • Proposta 1: distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento • Proposta 2: realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come 79 4 68 71 74 4. Le esperienze internazionali 114 4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo • Visione strategica e capacità realizzativa • Governance efficace dei processi • Interoperabilità delle piattaforme e cyber security • Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione • Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi • Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi 116 118 119 121 123 124 125 4.2 alcuni casi paese di interesse • Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del paese • Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society” • Giappone: lanciare la modernizzazione con una roadmap di lungo periodo • Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo • Estonia: un precursore in Europa • Spagna: accelerare un processo di innovazione recente • Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso 128 128 134 139 145 154 158 165 79 Bibliografia 172 5
    • Prefazione L’e-Government sta trasformando profondamente la società, come accade sempre quando la tecnologia produce cambiamenti radicali. Il modello digitale di fornitura dei servizi sta modificando infatti alla radice la relazione tra i cittadini, le imprese e lo Stato. Al tempo stesso asseconda le esigenze di partecipazione e cambiamento. Il modello di “Governo elettronico” ha il pregio di semplificare la vita dei cittadini e delle imprese e di aumentare l’efficienza dei servizi, nel senso che ne innalza la qualità e ne riduce sensibilmente costi e tempi. Ha la capacità di rispondere ad esigenze cruciali dei cittadini nel campo dei servizi per la salute, l’istruzione, l’organizzazione della giustizia, ridisegnando l’intero modello di welfare, moltiplicando i servizi e la loro qualità anche in un periodo di forte razionalizzazione delle politiche di spesa pubblica. In Italia questo processo non si muove ancora a velocità uniforme, come è ben messo in evidenza dallo studio di The European House - Ambrosetti, “Stato, cittadini e imprese nell’era digitale”, una ricerca che apre una finestra sui macro-trend globali e analizza in profondità le ragioni che hanno finora impedito all’Italia di agganciare la corrente benefica della “rivoluzione digitale”. Nell’ultimo decennio Poste Italiane ha costruito un’infrastruttura tecnologica e di servizio con caratteristiche uniche, che integra piattaforme logistiche, di pagamento e di comunicazione digitale. Un complesso tecnologico che permette all’azienda di controllare in tempo reale l’efficienza della rete logistico-postale, la qualità dei servizi negli uffici postali, la sicurezza delle operazioni finanziarie e delle comunicazioni. Poste Italiane ha compreso che questa infrastruttura integrata, unica in campo nazionale per dimensioni e applicazioni, potesse diventare anche una piattaforma da mettere a disposizione del Paese, per la realizzazione di servizi digitali di nuova generazione. Poste Italiane è stata infatti in questi anni un precursore delle azioni di e-Government ed ha collaborato con successo con lo Stato centrale e le sue articolazioni ministeriali e locali per la realizzazione di grandi progetti sociali: dall’emersione e la regolarizzazione degli immigrati, al programma Sportello Amico, alla distribuzione della social card. Di sicuro impatto sulla semplificazione amministrativa sono state le numerose intese che permettono ai cittadini di tante città italiane di ritirare direttamente negli uffici postali certificati anagrafici, catastali o sanitari. A questo si aggiunga la sperimentazione del libretto sanitario elettronico e i progetti pilota di logistica del farmaco. Lo sviluppo della ricerca ha portato ai pro- 6 grammi di cloud computing, studiati per offrire alle aziende, anche a quelle che non potrebbero sostenere ingenti oneri di investimento, l’adeguato supporto ICT per l’archiviazione, l’elaborazione dei dati e l’uso di software di gestione. Nell’ottica dell’e-Government è stato realizzato il servizio di open data, banche dati che Poste Italiane mette a disposizione della PA e di tutti i soggetti interessati, che viaggia in linea con le raccomandazioni dell’Open Data Charter, l’accordo introdotto all’ultimo G8 di Lough Erne, che invita a rendere disponibili on-line e in formato aperto i dati raccolti e gestiti dalle pubbliche amministrazioni nazionali e di favorirne l’utilizzo da parte di cittadini e imprese. Poiché non può esistere comunicazione digitale, né e-Government, senza sicurezza informatica, Poste Italiane lavora con i suoi esperti anche sul fronte strategico della cyber security per assicurare la corretta circolazione delle informazioni e la intangibilità delle transazioni finanziarie a tutela dei privati cittadini, delle imprese e della PA. Questi progetti stanno a dimostrare che la digitalizzazione dell’Italia è già possibile senza implicare che sia lo Stato a realizzare tutto: individuare le risorse economiche e finanziarie, allestire le reti infrastrutturali, curare la formazione dei tecnici che dovranno elaborare la grammatica e la sintassi di questa offerta di servizi digitali. È compito dello Stato tracciare la linea di partenza e l’orizzonte nel quale stabilire il traguardo. Una visione che potrebbe essere formalizzata in quello che potremmo chiamare “Piano nazionale dei servizi” da coniugare con le infrastrutture, le esperienze e le competenze presenti in Italia. Ciò ci permetterebbe di passare subito alla fase realizzativa di un programma digitale per l’Italia. Detto questo è indispensabile agire con la massima rapidità perché i cambiamenti in atto sono molto veloci ed ogni giorno perduto aumenta il “digital divide” con i Paesi più avanzati in questo campo e la distanza tra le attese di cittadini e imprese e l’offerta concreta di servizi di e-Government. L’Italia dispone già di strutture assolutamente avanzate per far accendere il motore della digitalizzazione, ma occorre un soggetto catalizzatore per realizzare rapidamente il disegno. Poste Italiane ha dimostrato di essere già un partner strategico dello Stato e di essere una risorsa per l’intera collettività. Ed è pronta a rispondere subito all’appello per mettere a disposizione del Paese la sua tecnologia e il suo know how. Massimo Sarmi Amministratore Delegato, Poste Italiane 7
    • I 10 punti più importanti della ricerca, le linee guida e le proposte per il Paese I 10 punti più importanti della ricerca 1. Le società moderne sono in profonda trasformazione (demografia, cultura, modalità relazionali) e le tecnologie – a partire da quelle della comunicazione e dell’informazione (ICT) – accelerano il passaggio “storico” dalle società del XX (“industriali”) a quelle del XXI secolo (“digitali”). 2. Le istanze espresse dalla società avanzate sono cambiate: i bisogni di “base” (biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) sono dati per acquisiti; i “nuovi” bisogni da soddisfare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. 3. L’organizzazione delle istituzioni deve tenere conto dei “nuovi” bisogni: occorre innovare gli obiettivi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui gli Stati funzionano, ottimizzando le risorse dedicate al soddisfacimento dei bisogni primari perché i Paesi si strutturino per soddisfare i bisogni “alti”. 4. L’offerta dei servizi moderni per l’amministrazione del Paese deve adeguarsi a nuovi standard attesi di costo, efficienza e qualità, traguardando nuovi modelli di offerta con servizi multi-canale, personalizzati, partecipativi, aggregati, intuitivi e di facile utilizzo. 5. I servizi digitali e l’e-Government sono uno strumento chiave di modernizzazione per raggiungere obiettivi strategici di importanza crescente: i) semplificare la vita dei cittadini e delle imprese; ii) soddisfare i bisogni delle società avanzate in aree sensibili; iii) facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo. 6. Nei processi di transizione digitale di successo nel mondo esistono degli elementi ricorrenti: i) visione strategica e capacità realizzativa; ii) efficace governance centrale; iii) interoperabilità delle piattaforme e sicurezza (cyber security); iv) coinvolgimento del settore privato nell’implementazione; v) attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi; vi) ingaggio proattivo dei cittadini. 7. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di modernizzazione, ma la transizione digitale è ad oggi largamente incompiuta: i) solo il 17% dei 8 cittadini interagisce con la PA via internet (è il 40-50% nei principali Paesi europei); ii) il commercio elettronico è marginale (terz’ultimi in EU-27); iii) i sistemi di pagamento on-line sono poco diffusi: abbiamo un quarto delle transazioni per abitante di Francia e Germania; iv) le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate; v) l’Agenda Digitale Italiana è in ritardo. 8. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-Italia: i) rende meno efficiente il sistema di governo del Paese; ii) brucia tempo “utile” - che recuperato potrebbe valere fino a 40 miliardi di Euro; iii) penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese; iv) non promuove la trasparenza e la fiducia nelle istituzioni. 9. Gli elementi che frenano la transizione digitale sono: il governo inefficace dei processi e la sovra-burocratizzazione; ii) le scarse competenze tecnologico-operative nelle PA; iii) il divario di infrastrutture e cyber security; iv) gli interessi diffusi a mantenere la situazione attuale e la resistenza alla trasparenza; v) il mancato ingaggio dei cittadini, anche culturale. 10. Un cambio di paradigma nazionale è urgente e potrebbe consentire benefici diffusi: i) efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo; ii) stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori economici e filiere industriali; iii) attrattività del sistema Paese verso capitali, talenti e risorse. Un modello di regressione stima un aumento di produttività per l’Italia del 2% a fronte di miglioramento del 10% del sistema dei servizi per l’amministrazione del Paese1. 1 Si fa riferimento a: Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali integrati di nuova generazione, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security. 9
    • Linee guida e proposte per il Paese Linea guida 1 Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese con: - Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale (“Gabinetto strategico”) composto dal Primo Ministro e dai massimi livelli di Governo. - L’Agenzia per l’Italia Digitale, come ente di presidio tecnico centrale, pienamente operativa e con ampio mandato. - Dei Chief Digital Officer regionali come soggetti di coordinamento territoriale. Linea guida 2 Coinvolgere gli attori di mercato, sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato, nell’implementazione operativa dell’e-Government promuovendo partnership e meccanismi di condivisione dei ritorni economici (revenue sharing) e ingaggiando soggetti nazionali di comprovata garanzia e competenza specifica per presidiare l“italianità” sui temi critici (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave). Linea guida 3 Assicurare un forte presidio nazionale per la sicurezza informatica, anche attraverso l’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security e l’adozione di un modello collaborativo con gli attori leader sui temi della sicurezza per l’implementazione del CERT nazionale e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale lanciando progetti pilota “acceleratori” su temi rilevanti (salute, istruzione, lavoro, burocrazia). Proposta 1 Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione – da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento – per la realizzazione degli elementi abilitanti dell’e-Government: i) identità digitale; ii) pagamenti elettronici; iii) cloud computing; iv) clearing house nazionale per l’interoperabilità; v) sistema di cyber security; vi) data center e basi dati uniche; vii) portale nazionale di e-Government. aggregati per “eventi della vita” e con una interfaccia standardizzata e una identificazione unica dell’utente. Proposta 3 Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”) per gestire la fase di transizione e accelerare la digitalizzazione: i) creando nel Paese una rete di “centri di digitalizzazione”; ii) lanciando una campagna nazionale di informazione ed educazione alla popolazione: iii) costituendo un “digital economy group”, con Governo, settore privato e università. Proposta 2 Realizzare, come progetto catalizzatore, il portale unico nazionale dei servizi di e-Government che sia il punto di accesso univoco (“one-stop solution”) per i servizi digitali dell’amministrazione, 10 11
    • Executive summary ≥ Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica Stato, cittadini e imprese nell’era digitale 1. L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese. 2. L’Italia sta attraversando una evoluzione critica ed i servizi per l’amministrazione non seguono il passo. 3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli: - rende meno efficiente il sistema di governo del Paese; - brucia tempo “utile” – che recuperato potrebbe valere fino a 40 miliardi di Euro1; - penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese; - non promuove la trasparenza e la fiducia nelle istituzioni. Executive summary 4. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) per la modernizzazione del sistema dei servizi per l’amministrazione (e-Government) è uno strumento per abilitare un nuovo paradigma di offerta e di relazione con i cittadini e le imprese, con benefici strutturali in termini di: i. Miglioramento del contesto-Paese e della sua attrattività. ii. Stimolo al sistema economico. iii. Riduzione delle uscite per lo Stato. iv. Aumento delle entrate dello Stato. v. Diminuzione dei costi per cittadini e imprese. 5. L’Italia dal 2000 promuove iniziative di modernizzazione, ma la transizione digitale è ad oggi largamente incompiuta. - L’utilizzo dei servizi di e-Government è molto basso: solo il 17% dei cittadini tra i 16 e 74 anni interagisce con la PA via internet, contro la media del 40-50% nei principali Paesi europei. - Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in EU-27 per volumi. - I sistemi di pagamento on-line sono poco diffusi: abbiamo un 1 In media i cittadini italiani dispongono di 30 minuti al giorno in meno di tempo utile rispetto alla media EU-27. La stima del valore recuperabile per il sistema-Paese, considera il valore economico di 1h di tempo dedicato ad attività produttive (15 Euro) e moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24 milioni di persone). 12 13
    • Executive summary Executive summary quarto delle transazioni per abitante di Francia, Germania e Regno Unito. - Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo il 14% delle abitazioni contro una media UE-27 del 52%. - Delle 30 misure previste per l’implementazione dell’Agenda Digitale Italiana (istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo rispetto all’Agenda Digitale Europea) solo 4 hanno decreto attuativo2, 20 sono in ritardo, le rimanenti non hanno scadenze fissate. 2000 PRIMO PIANO AZIONE PER E-GOVERNMENT Accessibilità ai siti PA Firma digitale Carta d’Identità Elettronica E-procurement E-learning 2005 CAD - CODICE AMMININISTRAZ. DIGITALE (e SPC) d.lgs. n.82 Documento informatico Conservazione e trasmissione dei documenti Sistemi informatici delle PA Sistema pubblico di Connettività (SPC) 2010 NUOVO CAD d.lgs. n. 235 DECRETO CRESCITA 2.0 D.L. 179 40 40 39 37 36 35 32 32 31 28 28 27 23 22 22 21 17 17 16 15 13 9 7 77 72 68 62 59 58 55 48 80 60 40 Media europea = 32 Islanda Danimarca Norvegia Svezia Olanda Finlandia Lussemburgo Estonia Slovenia Regno Unito Austria Germania Francia Slovacchia Belgio Spagna Lettonia Ungheria Malta Irlanda Portogallo Cipro Lituania Polonia Repubblica Ceca Italia Croazia Bulgaria Grecia Turchia Romania 20 RIFORMA BRUNETTA d.lgs. n. 150 PIANO e-GOV 2012 2012 100 2009 Figura 1 Individui tra i 16 e i 74 anni che interagiscono con la P.A. on-line, percentuale sul totale (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2011) 6. A fronte delle molteplici iniziative di innovazione e digitalizzazione dei servizi lanciate, il moltiplicarsi di progetti, piani, protocolli e programmi non ha innescato processi strutturati di innovazione. PEC Reti amiche Linea Amica Sanità digitale Valutazione soddisfazione cittadini Fascicolo sanitario elettronico Ricetta digitale Diritto alla ‘relazione digitale’ tra cittadini e PA Documento digitale Identificazione on-line Pagamento elettronico alle PA Agenda Digitale Open Government Cloud e open data Smart communities Nuova Carta d’Identita Elettronica Moneta elettronica Figura 2 I processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi attivati in Italia (Fonte: TEH-A, 2013) 7. L’implementazione dei processi è frenata da criticità strutturali. Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il Codice per l’Amministrazione Digitale e l’Agenda Digitale, non hanno dispiegato i loro effetti sul sistema-paese a causa di: Governo inefficace dei processi di digitalizzazione e sovra-burocratizzazione. ii. Scarse competenze tecnologico-operative nelle PA. iii. Inadeguatezza delle infrastrutture e rischio di marginalizzazione per mancanza di sicurezza informatica (cyber security). iv. 2 i. Interessi diffusi a mantenere lo status quo e la resistenza alla trasparenza dei processi. Al momento in cui il presente rapporto è andato in stampa. 14 15
    • Executive summary Executive summary Mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche culturale. ii. Rendere efficace il modello di realizzazione delle politiche messe a punto. 8. Attualmente, il quadro sulla governance italiana è complesso a causa dell’assenza di un chiaro indirizzo centrale e della frammentazione a livello locale; ritardi burocratico-procedurali frenano inoltre la realizzazione operativa delle misure prese. iii. Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione digitale. 9. L’utilizzo della dotazione infrastrutturale e della base informatica del Paese non è ottimizzata. Si stima3 che esistano più di 1.000 data center solo a livello di PA centrale e altri 3.000 a livelli di PA locale e sanità. Solo il 25% delle macchine è pienamente utilizzato ed i costi di gestione ammontano a quasi 6 miliardi di Euro all’anno. 1. Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese Linee Guida v. 2. coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato 10. In questo quadro non è garantita l’interoperabilità e il patrimonio informativo nazionale è fortemente polverizzato con significativa difficoltà a ricostruire le base dati. 12. Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità percepite dai cittadini sono raramente ricollegate al processo di definizione e digitalizzazione dei servizi; un “approccio tecnologico” all’innovazione porta a riprodurre in formato digitale i servizi tradizionali, senza reingegnerizzazione dei processi interni alle amministrazioni. ≥ Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia 13. Per accelerare la digitalizzazione dei servizi occorre ottimizzare tre condizioni fondamentali, che potremmo chiamare “igieniche”: i. Migliorare la governance dei processi. 3 1. 2. 3. Distinguere tra ruolo di indirizzo e coordinamento dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori di mercato Realizzare il portale nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la transizione e accelerare la digitalizzazione Figura 3 Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013) Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese 14. Occorre razionalizzare la governance per: (i) semplificare e ottimizzare l’esistente; (ii) dare presidio centrale alle funzioni critiche; (iii) dare coerenza dei livelli decisionali. 15. A tal fine gli elementi necessari sono: i. Fonte: DigitPA 2012. 4 Proposte 11. In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimento: gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di 10/15 miliardi di Euro4 e siamo uno dei pochi Paesi avanzati che non dispone - ancora - di un CERT nazionale, una struttura dedicata per la risposta ad emergenze informatiche5. 3. Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale (“Gabinetto strategico”), composto dal Primo Ministro e dai Ministri chiave (Interni, Tesoro, Sviluppo Economico, PA). ii. L’Agenzia per l’Italia Digitale, come organo tecnico centrale, resa però pienamente operativa, dotata di risorse adeguate e con pieni poteri di attuazione senza il parere dei Ministeri, ma Fonte: stima CLUSIT, 2013. 5 L’esistenza di un Computer Emergency Response Team (CERT) nazionale è un aspetto qualificante della capacità di risposta di un Paese. Le recenti normative hanno cercato di sanare questa situazione individuando responsabilità per la costituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato. 16 17
    • Executive summary 80% 18. Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave), è opportuno che venga garantito un presidio di italianità coinvolgendo soggetti nazionali di comprovata garanzia e qualità tecnica. 20% Mai 21. È necessario agire a 3 livelli: - La creazione di una clearing house nazionale per garantire nel breve termine l’interoperabilità delle infrastrutture e delle piattaforme esistenti e per traguardarne nel medioperiodo l’integrazione. Rafforzare sostanzialmente il sistema di sicurezza informatica nazionale, anche attraverso l’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security e l’adozione di un modello collaborativo con gli attori leader sui temi della sicurezza per l’implementazione del CERT nazionale. ii. - La messa a punto di un sistema di monitoraggio dei risultati e dei tempi e delle opinioni dei cittadini, con classifiche pubbliche e trasparenti. Promuovere politiche “cloud first” nell’approvvigionamento delle soluzioni IT nella Pubblica Amministrazione, come fanno i Paesi più avanzati. iii. Lanciare progetti pilota “acceleratori” (“quick win”), su scala nazionale e locale, su temi sensibili e rilevanti per cittadini e imprese, quali sanità, lavoro, burocrazia, giustizia, istruzione. Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale 20. La sicurezza informatica e l’inclusività dei processi di digitalizzazione sono due pre-requisiti prioritari; l’Italia deve: (i) gestire la cyber security come questione di rilevanza nazionale; (ii) 18 Svezia Paesi Bassi Lussemburgo Finlandia Danimarca Germania Regolare Figura 4 Occasionale Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013) i. 19. Ulteriori elementi importanti sono: Regno Unito Malta Austria Repubblica Ceca Belgio Ungheria Francia EU-27 Germania Lettonia Regno Unito Irlanda Finlandia Slovacchia Danimarca Estonia Lussemburgo Austria Svezia Belgio Paesi Bassi Francia Spagna Estonia Slovacchia Lituania Slovenia Irlanda Cipro Polonia EU-27 Lettonia Ungheria Italia Portogallo Grecia Malta Repubblica Ceca Cipro Polonia Italia Portogallo Grecia 20% Bulgaria Romania 40% Bulgaria 17. Per raggiungere questi obiettivi occorre adottare modelli collaborativi pubblico-privati – anche in partnership e con meccanismi di condivisione dei ritorni economici (revenue sharing) come fatto in molti Paesi nel mondo – ingaggiando nei processi di eGovernment attori competenti di mercato come partner tecnologici, realizzatori e/o gestori delle infrastrutture e dei servizi. 40% 60% 16. L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operativa della digitalizzazione attraverso: i) la riorganizzazione e il riutilizzo dell’esistente, per evitare investimenti inutili; ii) la messa a sistema delle risorse disponibili; iii) la trasparenza dei processi. 60% 80% Linea guida 2: coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato 100% Spagna Una struttura snella di coordinamento con dei Chief Digital Officer regionali per allineare le agende digitali locali e mettere a sistema le pratiche eccellenti locali. Romania iii. coinvolgere maggiormente la popolazione, anche attraverso una 100% azione di educazione diffusa. Lituania con riporto diretto all’organo di indirizzo strategico-politico. Slovenia Executive summary 19 Regolare Occasionale Mai
    • Executive summary Executive summary Tre proposte operative per il Paese la proposta 2 più sotto). 22. Le proposte attengono ai nodi per accelerare i processi di innovazione. Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento Proposta 2: Realizzare (velocemente) il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore Questo è funzionale a: - Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più avanzate che sono tutte dotate di un portale come interfaccia unica per l’erogazione dei servizi digitali dell’amministrazione. 23. La proposta risponde all’esigenza di: - Adottare un modello operativo efficiente per l’implementazione della digitalizzazione. - Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori. - Realizzare gli elementi (“building block”) che sostanziano il cuore dell’e-Government. 24. Gli operatori di mercato da coinvolgere, devono garantire alcuni requisiti specifici: - Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi con la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure. - Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle relazioni con cittadini e imprese. - Disponibilità di piattaforme e soluzioni certificate. - Comprovata capacità di gestire dati sensibili. - Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio. - Eccellente reputazione e integrità. 25. Gli elementi che costituiscono il cuore dell’e-Government sono: - Identità digitale. - Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori privati). - Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Amministrazione. - Clearing house nazionale. - Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di certificazione della qualità dei dati e dei servizi. - Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici. - Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di cui alla proposta precedente. 26. Per avere successo il portale nazionale deve: - Essere un punto di accesso univoco (“one-stop solution”) per cittadini e imprese. - Avere una interfaccia standardizzata e una identificazione unica dell’utente. - Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”. 27. Un ulteriore elemento è l’apertura e la messa a disposizione a soggetti terzi (università e mondo della ricerca, settore privato, ecc.) dei dati pubblici (open data). 28. Per la realizzazione del portale vi sono delle condizioni transitorie da gestire: (i) reingegnerizzazione dei processi organizzativi (back office) della PA; (ii) dematerializzazione delle procedure cartacee; (iii) anagrafe unica del cittadino e delle imprese; (iv) identità digitale; (v) sistemi di pagamento on-line; (vi) basi dati integrate; (vii) standard di sicurezza e certificazione. Proposta 3: Lanciare un piano d’azione (“terapia d’urto”) per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione 29. Gli obiettivi strategici del piano d’azione devono essere: - Infrastrutture critiche di supporto, razionalizzando (poche decine) i data center esistenti e costituendo basi dati uniche. - Educare la popolazione all’interazione tecnologica per accelerare la digitalizzazione del Paese. - Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si veda - Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai 20 21
    • Executive summary 24,5% 19,9% 25% processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi. 25,6% 30% 25,3% Executive summary sibili, come la sicurezza e la privacy. 11,4% 15% Competenze medie Alte competenze 24,5% Basse competenze 11,4% 15% 15,7% 20% 25,6% 5% 25,3% 25% iii. 10% 19,9% 30% 15,7% 20% - Rifunzionalizzare alcune infrastrutture e soluzioni esistenti per l’”era digitale”. La costituzione di un “digital economy group” nazionale, un organismo permanente (non burocratico ma operativo) composto da rappresentanti qualificati di Governo, attori di mercato e università e con meccanismi di rotazione tra membri per: i) indentificare le opportunità di mercato (valorizzazione dei big data, la filiere emergenti come l’educazione digitale, ecc.); ii) strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’utilizzo delle tecnologie ICT; iii) analizzare le tendenze emergenti e fare, su queste, delle proposte puntuali di politiche per l’Italia. ≥ I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia 10% 31. Gli impatti della promozione di un sistema di servizi avanzati possono essere apprezzati a più livelli tra loro interrelati: Alte competenze Competenze medie Basse competenze 5% Italia EU27 - Efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo. - Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori economici e filiere industriali. Figura 5 Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012) - Attrattività del sistema paese a 360°, verso capitali, talenti e risorse. 30. Per il raggiungimento di questi obiettivi occorre implementare Italia una strategia di medio periodo di accompagnamento e gestione della transizione al digitale per garantireEU27 l’inclusività del processo e superare i divari oggi esistenti nel Paese, attraverso: i. La creazione, in strutture già esistenti , di una rete di “centri di digitalizzazione” per: i) permettere l’accesso ai servizi alla popolazione digitalmente esclusa o in fase di inclusione; ii) fornire ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’interazione digitale; iii) creare punti di rilevazione delle priorità e della soddisfazione dei cittadini in relazione ai servizi. ii. Il lancio di una campagna di informazione ed educazione alla popolazione: i) utilizzando i media di massa (a partire dalla televisione) e coinvolgendo personaggi pubblici come testimonial; ii) pubblicizzando i nuovi servizi digitali comunicandone il valore e i benefici e spiegandone le modalità di accesso; iii) sensibilizzando e “rassicurando” sui temi sen- 6 32. Abbiamo sviluppato un modello di regressione tra variabili che descrivono un sistema di servizi moderno7 e gli effetti su produttività e PIL in un campione di Paesi avanzati8 tra il 2002 e il 2011. 33. Pur con le limitazioni del caso, il modello ha espresso delle relazioni interessanti in riferimento alla produttività: ad un miglioramento del 10% dell’insieme delle variabili proxy considerate9 ne corrisponde un aumento tra un minimo dell’1,5% ad un massimo del 5,4%. Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spiegato dalla variabile dell’e-Government. Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA), stato di sviluppo dei servizi digitali integrati, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security. 7 Regno Unito, Danimarca, Estonia, Canada, Stati Uniti, Corea del Sud, Giappone, Singapore, Australia, oltre che l’Italia. 8 Nel Regno Unito, strutture simili (“chioschi per la digitalizzazione”) sono state realizzate – come test pilota – negli uffici postali nell’area di Londra. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione. 9 Le variabili sono rappresentative delle caratteristiche di un sistema di servizi avanzato: sviluppo dell’e-Government, stato di sviluppo dei servizi digitali integrati, penetrazione della banda larga e ultra-larga, penetrazione dell’e-Commerce, livello di cyber security. 22 23 6
    • Executive summary Executive summary 34. Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo potenziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL. 35. A fronte dei benefici potenziali le linee guida e le proposte descritte si scontreranno con forti resistenze; tra le principali: - La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse. - Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni particolari, anche contro le logiche di costi-benefici per il Paese. - L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente. 36. Per superare queste resistenze, non si può prescindere da: - Un impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello Stato, con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di compensazione delle varie istanze. - L’azione di esponenti politici influenzatori in grado di creare un consenso trasversale negli e tra gli schieramenti. - Una forte trasparenza dei processi e delle decisioni. gitali saranno 1/4 della popolazione. - Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010 era il 7%). - L’educazione tecnologica migliorerà, anche se rimarrà inferiore ai livelli delle realtà internazionali più avanzate. 41. A fronte di questi cambiamenti, emergono nuove istanze delle società e nuovi bisogni da soddisfare 42. Il soddisfacimento dei bisogni di “base” (bisogni biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) è oggi generalmente acquisito. I “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono chiamati ad intercettare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. A questo livello aggiuntivo devono essere orientate le azioni strategiche. 43. L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovando i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui funzionano. Autorealizzazione Crescita personale e realizzazione Bisogni estetici Bellezza, equilibrio, ecc. Bisogni di consapevolezza ≥ Le società avanzate sono in trasformazione Conoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità 37. Il mondo sta attraversando processi evolutivi in forte accelerazione: intensificazione della transizione demografica e delle dinamiche migratorie, fertilizzazione interculturale, nuovo ruolo sociale delle donne, urbanizzazione, aumento dei livelli medi di istruzione. 38. Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente fattore di amplificazione del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso. 39. Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alla tecnologie, ormai parte integrante della vita quotidiana. 40. Anche l’Italia è interessata in prima linea da queste dinamiche: al 2020 il Paese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale e significativamente polarizzato su estremi opposti, anche generazionali: Nuovi bisogni strategici da soddisfare Bisogni di stima Risultati, status, responsabilità, reputazione Obiettivi strategici dell’800 e del 900 Bisogno di appartenenza e amore Famiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc. Bisogni di sicurezza Protezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc. Bisogni biologici e fisiologici Bisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.) Figura 6 La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A, 2013) - 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi di- 44. Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avanzate si sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e non più semplice “utente”) che richiede servizi efficaci, trasparenti ed accessibili. 24 25
    • Executive summary 45. In un momento in cui l’efficienza e la semplificazione del sistema amministrativo sono temi chiave, il paradigma di offerta dei servizi digitali può agire a più livelli permettendo di: Snellire la burocrazia per cittadini e imprese. - INNOVAZIONE Offerta generalizzata e standardizzata Frammentati Onere della comprensione al fruitore Partecipativi e co-prodotti SERVIZI Aggregati all’interno della stessa tipologia di servizio ≥ Alcune esperienze internazionali 48. Nel mondo molti Paesi avanzati hanno implementato con successo i processi di innovazione e digitalizzazione dei servizi. Procedimenti semplificati e veloci con min. cartaceo 49. Le forme che l’innovazione digitale assume variano, anche significativamente, da Paese a Paese e si traducono in soluzioni plurime, modelli specifici e ampiezze degli interventi differenziati in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politiche e degli obiettivi strategici “a monte”. Oggi (e domani): Cliente Ieri: Utente Archiviazione cartacea Produzione di nuovi servizi e modalità Intuitivi e user friendly Nuova domanda di: Efficacia Efficienza Trasparenza Accessibilità Procedure burocratiche Mobile Canale fisico Figura 8 Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013) Offerta segmentata e personalizzata Unidirezionali Semplificare la vita di cittadini ed imprese Fisso INTEGRAZIONE Multi-canalità (web, fisico, mobile) Mono-canale Soddisfare bisogni sensibili e/o aree strategiche Digitale MODALITÀ DI EROGAZIONE - Liberare “tempo utile” attraverso la riduzione dei tempi di fruizione del servizio. Partecipazione alla vita politica SERVIZI PER - Minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità di qualità. INTEGRAZIONE Executive summary 50. I casi Paese analizzati in questo lavoro, da intendersi come spunti di riflessione ed elementi di conoscenza per elaborare un “modello italiano”, mettono in luce degli elementi ricorrenti che rappresentano una invariante dei processi di modernizzazione. Figura 7 Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013) 46. La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato a puntare su un nuovo quadro d’azione in cui l’e-Government è un elemento integrante di più ampie strategie nazionali di rafforzamento dell’economia digitale e di uso estensivo delle tecnologie ICT da parte di cittadini e imprese. 47. Gli obiettivi sottesi sono tre e di ordine crescente: i. Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese. ii. Soddisfare bisogni della società in aree sensibili. iii. Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo. 26 27
    • Executive summary Executive summary che: i) direttamente nel settore ICT; ii) integrando altri settori con quello ICT (es. l’e-Commerce, la digital education, ecc.); iii) utilizzando l’ICT come strumento di integrazione tra settori diversi. Visione strategica e capacità realizzativa Governance centrale e implementazione locale Coinvolgimento e ingaggio dei cittadini nei processi 56. Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi. Il successo della digitalizzazione passa attraverso processi trasparenti e partecipati, in cui i cittadini siano attivamente ingaggiati, anche attraverso di progetti dimostrativi. Interoperabilità e cyber security delle piattaforme Attivazione nuovi settori economici Coinvolgimento settore privato nello sviluppo/gestione Figura 9 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione del Paese (Fonte: TEH-A, 2013) 51. Visione strategica e capacità realizzativa. Una chiara visione degli obiettivi della digitalizzazione, sottende e dà coerenza alle scelte e alle azioni implementative. Tale visione è una scelta politica presa da chi ricopre responsabilità di governo. 52. Governance efficace dei processi. La visione strategica può essere realizzata solo attraverso un efficace sistema di governo dei processi, con: - La funzione di indirizzo presidiata a livello di Stato centrale ai massimi vertici di governo. - Il controllo e la regolazione affidato a “bracci operativi” con competenze tecniche specifiche. 53. Interoperabilità delle piattaforme e cyber security. L’erogazione di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati e informazioni secondo canoni di efficienza e sicurezza. 54. Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione. Quando la realizzazione di un processo di innovazione richiede competenze specifiche non in possesso della Pubblica Amministrazione, il modello che un Paese adottata prevede l’ingaggio nella realizzazione operativa di attori di mercato. 55. Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi. La transizione digitale, se gestita strategicamente, rappresenta un potenziale volano di sviluppo, in quanto apre opportunità per stimolare e facilitare nuove opportunità economi28 29
    • Stato, cittadini e imprese nell’era digitale Indice Parte I I servizi avanzati per l’Italia del 21° secolo 1.1. Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica 32 • L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese • La transizione digitale oggi è incompiuta Capitolo 1 Sinossi della situazione italiana 30 32 38 1.2. Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia 48 1.3. I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione 53 31
    • Capitolo 1 0,5 1,55 1,53 1,41 1,36 1,35 1,23 1,85 0,45 1,0 1,02 1,00 1,5 1,20 2,0 1,74 2,16 2,5 2,17 Capitolo 1 Ita M lia al es Sp ia ag n Co Es a re ton a de ia l Gi Sud ap po n Fr e an St ci at a iU Ge nit i r Re ma ni gn a o Un Au ito st ra l Ca ia na Si ng da a Da po ni re m ar ca 0,0 ≥ 1.1 Modernizzare i servizi per l’amministrazione dell’Italia è una priorità strategica L’arretratezza dei servizi frena il sistema-paese 1. L’Italia sta attraversando una transizione critica: la realtà sociale si fa sempre più complessa (si veda Capitolo 3), il protrarsi della crisi economica acuisce i problemi strutturali, le pressioni competitive aggravano i fattori che penalizzano la competitività e l’attrattività nazionale. Figura 1 Indice di efficienza della governance5 in alcuni Paesi significativi (Fonte: TEH-A su dati Banca Mondiale, 2011) fino a 40 miliardi di Euro2. - Penalizza la qualità della vita e l’attrattività del Paese. Il Better Life Index elaborato dall’OECD3 colloca l’Italia in posizioni mediamente arretrate; il Paese non garantisce standard di servizi avanzati in ambiti chiave come sicurezza, lavoro, burocrazia, salute4. 2. In questo contesto, lo stato dei servizi per l’amministrazione del Paese – servizi burocratici, economici, sociali, di assistenza e supporto – segna uno scollamento crescente tra le esigenze della società e un’offerta con paradigmi non moderni. - La classifica Doing Business5 della Banca Mondiale, sul contesto Paese pro-business, pone l’Italia al 73° posto su 185 Paesi. 3. Questa arretratezza ha impatti negativi a più livelli: - Rende meno efficiente il sistema di governo del Paese. A parità di qualità delle politiche, gli effetti di queste sono un terzo meno efficaci di quelli del Regno Unito e degli Stati Uniti, un quarto di quelli della Germania, un quinto dei paesi scandinavi. - Brucia tempo “utile”. In media i cittadini italiani dispongono di 30 minuti al giorno in meno di tempo utile1 rispetto alla media EU-27, anche a causa delle inefficienze dei servizi. Recuperando tale divario si potrebbe arrivare a liberare - Non aiuta a promuove la trasparenza e la fiducia. L’Italia è 2 Stima effettuata considerando il valore economico di 1h di tempo dedicato ad attività produttive (15 Euro) moltiplicato per la forza lavoro nazionale (24 milioni di persone). Indice composito che misura la qualità della vita. L’indice è costruito su 3 11 dimensioni: situazione abitativa, reddito, lavoro, comunità, istruzione, ambiente, governance, salute, stile di vita, soddisfazione, sicurezza ed equilibrio vita-lavoro. 4 Oltre il 30% della popolazione dichiara di avere difficile accesso a strutture di base come ospedali, farmacie, distretti di polizia, con picchi oltre il 60% nelle regioni meridionali e nelle isole (Fonte: Istat 2013). Tempo non occupato da lavoro retribuito, riposo e attività per l’espletamento di pratiche amministrative e/o servizi per la vita quotidiana e alla cura della persona. Indice composito di 16 indicatori che misurano: qualità istituzionale, quantità ed efficienza della burocrazia, infrastrutture, qualità della gestione dei servizi pubblici di base (istruzione, sanità, ecc.), soddisfazione degli utenti sulle varie tipologie di servizi. 32 33 5 1
    • Capitolo 1 Capitolo 1 6h 5h 6h ’ ’ 3h 46 48 ’ ' 31 58 6h 6h 14 ’ 4h ’ 4h 14 ’ ’ 17 5h 5h COREA DEL SUD 8h 8h 5h ’ 5h ’ 48 8h GIAPPONE 4h 5h 5h 5h 34 ’ 41 3’ Fonti: 3 7’ 1 1 5h 43 8h 8h 4h 24 2’ ’ 26 4h MEDIA UE SINGAPORE 7’ ’ ’ 22 ITALIA ’ 17 8h 4h 14 4h ’ 5h 31 ’ ESTONIA DANIMARCA 5h 4h 33 ’ 29 8h 8h 8h 5h ’ Lavoro retribuito ’ 43 REGNO UNITO 1 ora 24 ore Tempo libero ’ 15 SPAGNA Riposo STATO *Include attività non retribuite, attività di gestione generale e personale, spostamenti ’ 46 41 *Attività residuali Tempo quotidiano: 6h Uso del tempo quotidiano 6h ’ 10 TEH-A su dati Time Survey OCSE (2012) Harmonized European Time Use Survey (2012) 35
    • Capitolo 1 Capitolo 1 72° nel mondo per corruzione percepita6 con sfiducia dei cittadini nei confronti delle istituzioni in aumento7. 100 90 4. La modernizzazione del sistema dei servizi può contribuire significativamente al rilancio del sistema-paese, creando le condizioni che abilitano la crescita e lo sviluppo. 80 70 5. L’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) ai servizi per l’amministrazione del Paese (e-Government) è uno strumento per abilitare un nuovo paradigma di offerta efficace e vicina alle esigenze attuali della società (cfr. anche Capitolo 3), in grado di avere effetti positivi strutturali su: 60 50 40 30 Malta Croazia Italia Grecia Bulgaria Romania Repubblica Ceca Polonia Lussemburgo Ungheria Slovacchia Cipro Spagna Slovenia Belgio Francia Paesi Bassi Austria Portogallo Lituania Estonia Lettonia Germania Svezia ii. Stimolo al sistema economico, attraverso il recupero di produttività8, la nascita di nuove imprese e attività9, la creazione di competenze avanzate. Riduzione delle uscite per lo Stato, con il contenimento dei costi di gestione della PA e il taglio della spesa inefficiente (il Politecnico di Milano stima in 20 miliardi di Euro i risparmi conseguibili dalla digitalizzazione dei processi delle PA e dall’e-Procurement10). iv. Irlanda Finlandia Danimarca Miglioramento del contesto-Paese, grazie a servizi migliori a 360° (sistema giustizia, migliori infrastrutture e servizi burocratici, ecc.) con maggiore capacità di attrarre investimenti, talenti, turisti. iii. Regno Unito i. Aumento delle entrate dello Stato, grazie al recupero dell’evasione fiscale11, alla crescita delle entrate fiscali Figura 2 Classifica Doing Business, Paesi selezionati (Fonte: TEH-A su dati Banca Mondiale, 2012) 2,5 2,0 1,5 1,0 5 7 9 17 17 19 22 30 Estonia Spagna Francia Stati Uniti Regno Unito Giappone Germania 13 32 Italia 1 Corea del Sud Posizione generale Canada 7 Gli italiani “delusi” dalle istituzioni sono il 73,2%; erano il 38,3% del 2004. Fonte: Eurispes, “25° Rapporto Italia”, 2013. Australia 0,0 Singapore 6 L’Italia nella classifica segue Paesi più arretrati in fatto di sviluppo economico come Polonia, Ruanda, Lituania, Georgia, ecc. Danimarca 0,5 45 72 Ad esempio, dal solo uso diffuso delle tecnologie ICT nei processi B2B, il Politecnico di Milano stima 6 miliardi di Euro di risparmi. 8 Il potenziale di creazione di nuovo business è rilevante in Italia: il settore ICT è poco sviluppato: pesa l’1,7% del PIL contro il 5,0% del Regno Unito o il 13,0% della Corea del Sud. 9 L’”approvvigionamento elettronico” (Electronic Procurement) indica quell’insieme di tecnologie, procedure, operazioni e modalità organizzative, che consentono l’acquisizione di beni e servizi on-line, tra aziende (B2B) o tra aziende e privati (B2C) o tra aziende e istituzioni pubbliche (G2B), grazie alle possibilità offerte dallo sviluppo della rete Internet e del commercio elettronico. 10 Figura 3 Indice di percezione della corruzione (Fonte: Transparency International, 2012) 11 36 In Italia circa 200 miliardi di Euro di economia sommersa. Fonte: stima ISTAT. 37
    • Capitolo 1 Capitolo 1 legate alle nuove attività economiche e alla progressiva diffusione dei pagamenti elettronici (c’è un potenziale di maggiori entrate per 5 miliardi di Euro dai soli pagamenti elettronici consumer). v. Diminuzione dei costi per cittadini e imprese, ottimizzando la burocrazia, le relazioni con la PA, il profilo di costo dei servizi. - È mancato il coinvolgimento attivo dei cittadini. Il reale utilizzo delle soluzioni di e-Government (take up) in Italia è oggi molto basso: solo il 17% della popolazione tra i 16 e 74 anni interagisce con la PA tramite internet contro la media del 40-50% nei principali Paesi europei. 100% 100% Direttrici di attivazione Partnership di sviluppo con il settore pubblico - Il processo non è stato accompagnato da criteri di trasparenza e di apertura dei dati13. 80% 80% 60% 60% 40% 40% Nascita nuovi business Italia Italia Estonia Estonia Danimarca Danimarca Giappone Giappone Integrando settori diversi grazie all’ICT (es. location based services) Australia Australia Gestione/sviluppo di servizi di interesse pubblico Canada Canada Integrando l’ICT in altri settori (es. e-Education) Regno Unito Regno Unito Integrazione e/o gestione di piattaforme nazionali/locali Stati Uniti Stati Uniti Nel settore ICT “puro” (hardware e software) Corea del Sud Corea del Sud Fornitura servizi ICT Singapore Singapore 20% 20% Servizi Informativi Servizi Informativi Servizi Monodirezionali Servizi Monodirezionali Servizi Transazionali Servizi Transazionali Servizi Integrati Servizi Integrati Figura 5 Disponibilità di servizi digitali per tipologia e grado evolutivo (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite, 2012) Figura 4 Canali di attivazione del business della digitalizzazione (Fonte: TEH-A) 7. Nel Paese esiste un digital divide significativo a più livelli: - Culturale, in relazione alla diffusione delle competenze necessarie per usufruire (in sicurezza) di servizi avanzati14; La transizione digitale oggi è incompiuta 6. L’Italia ha avviato azioni in ambito di e-Government ad inizio degli anni 2000; ad oggi il processo rimane largamente incompiuto. - La digitalizzazione ha interessato i servizi digitali di base (informativi e di download della modulistica), mentre sui servizi avanzati (transazionali e integrati12) i risultati sono stati modesti. 12 I servizi transazionali afferiscono alla comunicazione bidirezionale e alla interazione tra cittadino e erogatore di servizi, con una gestione on-line delle procedure per ottenere servizi. I servizi integrati, garantiscono la piena inclusione e interazione digitale, attraverso lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento di informazioni e dati tra entità diverse, con l’avvio e la conclusione per via telematica dell’intero processo. Si veda Capitolo 3 per dettagli. 38 - Logistico, in termini di accessibilità fisica (a distanze ragionevoli) ai punti di erogazione di servizi; - Strumentale, riferito al possesso di strumenti con cui si acce- 13 I dati aperti (open data) sono dati liberamente accessibili a tutti, privi di brevetti o altre forme di controllo che ne limitino la riproduzione e le cui restrizioni di copyright si limitano ad obbligare di citare la fonte o al rilascio delle modifiche allo stesso modo. L’open data, nel mondo, è al centro di strategie specifiche di valorizzazione in chiave economica e scientifica – cfr. Capitolo 3. 14 In Italia, solo il 2% degli utenti internet ha la piena consapevolezza dei rischi della rete e le conoscenze per proteggersi. 39
    • Capitolo 1 Capitolo 1 N. D. 42 trasparenza 0% α. 71 β. f. 18% 1,6 γ. 1,6 % δ 0,5 % ε 78% a. 28% c. b. 74% 77% e. 67 68 6. d. 89% f. 75% The Economist (2011) 5. e : allacciare l’elettricità f : pagare le tasse a. 2 : sicurezza 3 : istruzione 4 : lavoro 4. b. c. e. 2. 7. d : avviare una attività d. 6 : salute 1. 9. 3. c : registrare una proprietà 4. 9. N. D. 52% c. b. 47% 32% e. 1. 68 51 70 41 6. 7 : soddisfazione personale 8 : ambiente 5. 9 : comunità 5 : work-life balance 40 α : tasso di crescita PIL 2002-2012 (%) β : indice di creatività (rating 1-100) γ : densità di nuove imprese (nuove registrazioni per 1000 persone di età 15-58) 90 49 41 6. d. 18% Giappone 2 99 70 5. 0,8 % α. 54 β. 1,1 γ. f. 0% 0,7 % δ 1,2 % ε Democrazia e Trasparenza: 8-12 4-7,99 8. b : esportare 74 trasparenza 8,4 γ. 39% a. Ambiente imprenditoriale: 1 : partecipazione civile 1,7 % δ 8,9 % ε 81 democrazia Singapore punteggio 0-100 f. 86 β. Transparency International (2012) percentuale di risparmio (giorni rispetto al worst performer) a : importare 5,9 % α. OCSE (2012) Qualità della vita: 75-100% 25-49,5% 79 Banca Mondiale (2011) Martin Prosperity Institute (2011) Tempo risparmiato: 50-74,9% 0-24,9% 4. 42 66 63 Fonti: 0,3 % ε 1,8 γ. 45 5. 3% δ 60 β. f. 37% 4. 8. 4. d. 79% 5. 3. 8. 6. d. 75% 3,9 α. % . f. 43% 78 82 2 79 53 53 6. 7. d. 0% 5. 2,6 γ. 48 55 37 80 100 b. 63% 3. 6. 74 β. 0% e. 52 84 61% a. 62% c. 82% e. 75 91 16 53 42 49 Corea del Sud 2 . 52 59 1. 9. 1. 9. 87 trasparenza 7. 86 90 7,6 % ε Italia 2. 56 trasparenza 81 democrazia 6,3 % δ f. 74% 59 democrazia 3. 39 0,4 % α. 8,1 γ. 8. 1. 7. b. 89% 48 51 7. 94% a. 55% c. 35% e. 17% c. b. 0% 3. 80 51 86 d. 75% 53 β. 5. 4. 1% ε 2. 62 6. 4,1 % α. 8. b. 74% 77 democrazia 0% a. 1. 72% a. 41 42 74 4,7 % δ 65 trasparenza 9. 4. f. 61% 9. Spagna 8. 8. 10, 4 γ. Regno Unito 80 democrazia 4,5 γ. 38% c. 22 8. 4. d. 79% 5. 4. 8. 6. 88 β. 71 75 7. f. 67% 5. 79 β. 98 28% e. 24 3. 6. b. 74% 72 0,6 % α. 52 . 83 72 1,5 % α. 75 77 Estonia 2. 3. 77 91 75% e. 74 7. b. 63% 59 69 d. 54% 3. 0% c. 2. 95 7. 67% a. 72% a. 95 70 88 66% c. 87 3. 9. 70 1. 9. 2. 89 7. 1. 1. 9. 84 74 trasparenza 82 democrazia 32% e. Danimarca 64 trasparenza 76 democrazia 90 trasparenza 95 democrazia Elementi di attrattività e competitivita del sistema Paese punteggio 0-100 0-3,99 100% indice di democrazia δ : percentuale di PIL generata da esportazioni di servizi ICT ε : percentuale di PIL generata 0-3,9% da esportazioni 4-7,9% da beni ICT 8-12% 8-12% 4-7,9% 0-3,9% 50% 41 indice di trasparenza
    • 80 Capitolo 1 43 48 45 47 47 47 48 47 5 6 5 6 6 5 19 19 19 51 47 50 51 5 44 52 51 5 6 55 56 4 5 5 Capitolo 1 60 6 100 19 40 20,6 25 43 48 45 47 47 47 48 47 51 47 50 51 20 44 52 32 32 55 31 56 29 28 57 28 18 20 18 18 23 17 20 17 18 57 28 27 27 27 26 25 24 23 18 32 31 29 28 28 28 28 27 27 27 26 23 22 22 22 22 15 22 21 4 5 19 17 20 20 de ai servizi digitali (es. smart phone, computer, tablet, ecc.)15; - Infrastrutturale, cioè la dotazione di infrastrutture di connettività (es. connessione internet a banda larga)16; con una polarizzazione crescente per ceto sociale, istruzione, età17 e area geografica. Basilicata Sicilia Puglia Campania Calabria Molise Abruzzo Umbria Trentino Alto Adige Italia Liguria Marche Valle d’Aosta Friuli Venezia Giulia Veneto Emilia Romagna Piemonte Lazio Sardegna Toscana Lombardia Figura 6 Percentuale di individui che non hanno accesso alla rete, 2013 (Fonte: TEH-A su dati Agenzia per l’Italia Digitale, 2012) Tutti i giorni Una o più volte alla settimana Qualche volta Non usano Internet Figura 7 Uso di internet nelle Regioni, percentuale della popolazione per frequenza d’uso (Fonte: TEH-A su Istat 2011) Tutti i giorni Una o più volte alla settimana Qualche volta Non usano Internet 8. Il semplice dispiegamento delle tecnologie non è di per sé un fattore di successo dei processi di transizione digitale. Occorre un approccio integrato per gestire il cambiamento. 9. Nel mondo, i sistemi Paesi più avanzati hanno adottato strategie inclusive e di ampio respiro per ottimizzare: i. 15 Solo il 60% delle famiglie italiane possiede un PC, contro quasi il 100% registrato dell’Europa e degli Stati Uniti. Fonte: Politecnico Milano. Oggi in 5.000 comuni italiani (su 8.094) l’offerta di rete a banda larga (2 Mbps) non è ottimale; secondo stime ministeriali 2,8 milioni di cittadini sono esclusi dall’accesso all’internet veloce. La situazione dovrebbe sbloccarsi entro il 2014: il piano nazionale per la banda larga (2008) con un’ultima ondata di finanziamenti (900 milioni di Euro con il 30% di contributi privati) prevista entro la fine del 2013, si propone di ottenere la copertura della rete a 2 Mbps entro il 2014, con un anno di ritardo rispetto ai tempi richiesti dall’Agenda digitale europea (Fonte: Agenda Digitale Italiana, febbraio 2013). Più critica è la dotazione di reti di ultima generazione che consentono connessioni di almeno 30 Mbps al secondo: sono disponibili solo per il 14% delle famiglie italiane, contro il 53,8% della media UE-27. 16 17 Da ciò sono nati diversi progetti con molteplici strumenti messi in campo – “LIM in classe”, “Cl@ssi 2.0”, “Scuol@ 2.0”, “Innovascuola”, “ScuolaMia” e altri ancora – con risultati variabili, in termini di dotazione delle scuole e utilizzo dei vari servizi. 42 L’ingaggio dei portatori di interessi (amministrazione pubblica, partner privati, utenti finali); ii. Le infrastrutture (hardware e software); iii. L’integrazione del canale fisico e digitale; iv. La fase del transitorio; partendo dai servizi critici per i cittadini e le imprese e ponendo l’utente al centro della riprogettazione. ALCUNI ESEMPI DI SERVIZI ALL’AVANGUARDIA NEL MONDO Sanità (Singapore). Le informazioni sui pazienti sono integrate e digitalizzate all’interno del sistema sanitario nazionale, con la raccolta e l’aggiornamento in tempo reale ad ogni punto di contatto (medico, ospedale, abitazione) e vi è 43 Calabria 16 5 Molise 3 Abruzzo 24 17 5 Italia 25 17 20 5 Umbria 18 23 Liguria 18 4 Trentino Alto Adige 20 6 Valle d’Aosta 18 5 Marche 19 20 5 Veneto 19 7 6 4 Friuli Venezia Giulia 19 19 5 6 Italia Molise Calabria Basilicata Valle d’Aosta Friuli Venezia Giulia Abruzzo Trentino Alto Adige Umbria Veneto Piemonte Toscana Marche Emilia Romagna Campania Liguria Sardegna Sicilia Lazio 58 Emilia Romagna 19 6 20 Lombardia 59 28 Piemonte 16 5 Sardegna 19 6 Toscana 4,4 40 5 5 Lombardia 6 32 Puglia 51 19 20 7 6 4 60 11,2 10,4 10,1 9,6 8,4 7,5 7,4 7,4 5,5 5,1 3,6 3,6 3,3 2,7 2,4 1,9 1,2 5 1,8 10 7,2 15 19 16 Lazio 20 80 5
    • Capitolo 1 Capitolo 1 piena disponibilità ad ogni occorrenza. Recentemente è stato messo a punto un sistema avanzato di telemedicina (TeliHealth) per il monotoraggio, l’assistenza a distanza e la consegna dei medicinali (fatta dall’operatore postale) a domicilio. tutte le Aziende sanitarie e le Aziende ospedaliere della Regione, tutte le farmacie, oltre il 95% dei medici di base e dei pediatri ed è a disposizione di tutti i cittadini della Regione. L’iscrizione è volontaria. Attraverso la tracciatura di tutte le informazioni sanitarie (prescrizioni, referti, ecc.), generate da ogni evento sanitario viene costruito il FSE, che raccoglie al suo interno tutta la documentazione inerente la storia clinica del cittadino. E-Procurement (Danimarca). Il Portale EasyTrade per le imprese è un’infrastruttura di fatturazione elettronica (e-invoicing) sviluppata dallo Stato danese nel 2007 in partnership con operatori privati. Consente lo scambio di fatture B2G e B2B con forti risparmi di tempo e costi. La piattaforma è open source e open standard. - Il MIUR ha lanciato un Piano per l’Innovazione Digitale nella Scuola per potenziare la didattica rendendo disponibile la tecnologia, avviando programmi di formazione, la sperimentazione di nuovi metodi di insegnamento e il registro elettronico per la comunicazione con le famiglie. La connettività nelle scuole non è però universale (solo il 76% delle scuole e il 32% delle aule è allacciato a internet) e le postazioni sono insufficienti; le iniziative via portale – ad esempio “Innovascuola” e “Scuola mia” per la disseminazione dei contenuti e la gestione dei rapporti genitori, studenti, scuola – sono scarsamente utilizzate (meno del 20%); numerosi ritardi si riscontrano nell’applicazione del registro elettronico, in forza, in teoria, da settembre 2013. Servizi doganali e logistici digitali (Corea del Sud). Il sistema delle dogane è stato completamente integrato. Ciò ha permesso di ridurre i tempi delle pratiche di esportazione da 1 giorno a 1,5 minuti e quelle di importazione da 2 giorni a 2,5 minuti, con un risparmio di 2,6 miliardi di Euro per operatori e PA. Le informazioni (big data) rilevate in tempo reale dalle dogane sono utilizzate per formulare le politiche nazionali sul commercio. Il sistema tecnologico viene venduto anche all’estero. Partecipazione elettorale digitale (Estonia). L’Estonia, 1°Paese al mondo, ha lanciato il voto via internet nel 2005. I votanti “digitali” sono aumentati dall’1,9% nel 2005 al 24,3% nel 2011. L’apertura della possibilità di voto via dispositivi mobili (tablet, smart phone, ecc.) alle ultime elezioni ha ulteriormente aumentato la partecipazione della base elettorale. Il voto elettronico prevede la possibilità di votare nei 7 giorni precedenti le elezioni e la propria scelta è modificabile in via definitiva dal voto cartaceo. Il sistema è integrato e basato sull’identità digitale. - È stato lanciato il Piano straordinario di digitalizzazione della giustizia18 (2010) per semplificare le modalità di svolgimento dei servizi e razionalizzare le infrastrutture e le reti di trasmissione. I risultati raggiunti sono inferiori alle aspettative: solo in 3 Regioni gli uffici serviti dai nuovi servizi sono superiori al 60%. 10. L’Italia ha lanciato nel tempo diverse sperimentazioni, anche di successo a livello locale; manca ancora la capacità di mettere a sistema le esperienze e garantire standard uniformi sul territorio nazionale. - È in fieri la costruzione di una piattaforma nazionale di sanità elettronica attraverso l’integrazione delle diverse piattaforme regionali. Sforzi crescenti sono stati fatti per realizzare i centri Unici di Prenotazione di livello regionale (CUP) e il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSR) e diffondere i servizi on-line dedicati ai cittadini (certificati di malattia, e-Prescription). I risultati raggiunti non sono ottimali: i CUP sono attivi in 12 Regioni, il FSR in sole 4 e le prenotazioni on-line e e-Prescription sono ancora scarsamente diffuse. LA CARTA REGIONALE DEI SERVIZI IN LOMBARDIA Il progetto Carta Regionale dei Servizi (CRS) – Sistema Informativo Socio Sanitario (SISS) è stato avviato dalla Lombardia nel 1999 con l’obiettivo di collegare in rete tutte le strutture e gli attori del sistema sanitario regionale e di realizzare il Fascicolo Sanitario Elettronico dei cittadini. IL PROGETTO THEMIS PER L’EFFICIENZA DELLA GIUSTIZIA Il progetto Themis19, promosso dall’Università di Bologna in collaborazione con operatori privati e in fase di sviluppo, punta a realizzare l’Agenda Elettronica per il Magistrato, un strumento per coadiuvare i giudici nello svolgimento delle loro attività con l’obiettivo di ridurre la durata dei processi 18 Gli interventi previsti riguardano: le notificazioni telematiche delle comunicazioni e degli atti processuali ad avvocati e ausiliari del giudice; la trasmissione telematica delle notizie di reato tra forze di Polizia e Procure; la registrazione telematica degli atti giudiziari presso l’Agenzia delle Entrate; il rilascio telematico di certificati giudiziari, l’accesso pubblico via rete alle sentenze e ai dati dei procedimenti. L’agenda Themis prevede un’organizzazione sequenziale degli appuntamenti tale per cui il numero di processi contemporaneamente aperti viene minimizzato con recuperi sostanziali di efficienza. A questo scopo, Themis presenta al giudice per ogni giornata: il calendario con le capienze disponibili, i tipi di adempimento e di processo compatibili, i processi già fissati. 19 Tramite il progetto è stata costruita una rete regionale che collega nel SISS 44 45
    • Capitolo 1 Corea del Sud tru ras Inf re ttu Open data 100 0 Open data 50 100 55 cu 84 cu 95 so 79 70 IV 75 65 cu II 90 so 79 I 10 0 stage III servizi transazionali cu : capitale umano stage IV servizi integrati s 46 I 50 it III so : servizi on-line II so stage II servizi monodirezionali I 50 1 e-Gov it ge b 1 stage I servizi informativi IV 50 copertura in percentuale sta b : banda larga fissa m 75 i : utenti internet i 40 1 t 10 0 1 m : telefoni cellulari it : infrastrutture di telecomunicazione Infrastrutture sta ges Servizi online: 100 65 t : linee telefoniche 75 80 10 0 cu II I 85 so 79 10 0 III 94 it 69 10 0 sta ges 10 0 100 IV 86 50 75 85 e- 94 cu Go ve rn me nt I 50 e- 91 cu II 10 0 III so II 0 punteggio 0-100 Go ve rn me nt IV 38 so 64 58 I II 67 it sta ges 10 0 IV 71 63 67 92 I sta ges 10 0 42 50 75 72 Go ve rn me nt e- 58 50 it 75 78 e- Go ve rn me nt 76 e-Government: Open data 40 Indicatori: punteggio 0-100 80 40 71 b 26 0 b 22 U.N. e-Government survey (2012) i 95 i 39 m 15 67 40 i 43 71 World Bank (2011) valore su 100 persone b 28 100 50 100 74 51 5 t m Fonti: Infrastrutture: m re ttu 10 tru ras Inf 58 Open data 0 t 50 65 40 57 b 22 100 i 36 m 8 15 re ttu 51 Open data 50 Singapore Open data 50 t t tru ras Inf 65 0 II 10 0 0 III I 56 54 100 26 Spagna IV 92 91 cu II 10 0 sta ges sta ges IV 65 so 69 82 III 66 it 80 75 10 0 10 0 74 50 ov er nm en t 87 50 it 75 93 eG 95 cu 86 eG 90 cu II I ov er nm en t IV 77 III 86 so 86 II 10 0 I sta ges 10 0 IV 79 95 97 so III 81 it 72 50 it 75 89 ov er nm en t eG 81 50 75 10 0 Giappone re ttu sta ges tru ras Inf 90 100 65 re ttu 10 0 40 ov er nm en t i eG 40 84 b 37 50 i 61 Open data 0 Open data 50 8 10 re ttu 56 25 b tru ras Inf 65 Italia 0 m Estonia 76 76 m 9 13 b 33 1 13 82 m 40 i t 3 5 t 35 92 65 100 tru ras Inf 40 90 b 38 Open data 50 i 45 m 8 12 re ttu 0 t t tru ras Inf 63 65 Regno Unito 100 10 I 0 II 50 63 re ttu 0 65 tru ras Inf 64 65 Profilo Paese dei servizi avanzati Danimarca 86 Capitolo 1 47
    • Capitolo 1 Capitolo 1 Il piano ha promosso una serie di provvedimenti23 per favorire l’innovazione tecnologica, secondo tre direttive d’intervento: e aumentarne il tasso di esaurimento20. I vantaggi derivanti dall’utilizzo dell’agenda elettronica sono molteplici: gestione completa di tutte le attività presenti (anche personali), impostazione personalizzata del calendario-attività e preferenze, applicazione automatica di algoritmi di ottimizzazione, calendarizzazione ottimizzata di più udienze o altre attività per lo stesso procedimento con una sola operazione, recupero automatico del tempo lasciato libero dalla chiusura anticipata di un procedimento, verifica automatica delle scadenze con eventuali allarmi, generazione di statistiche ed indicatori. i. Migliorare l’efficienza interna delle amministrazioni. ii. Offrire servizi integrati ai cittadini e alle imprese superando le frammentazioni imposte dalle competenze di ciascun ente. iii. Garantire a tutti l’accesso telematico alle informazioni e ai servizi erogati. ≥ 1.2 Oltre un decennio di iniziative normative promosse dall’Italia 2000 12. Gli interventi hanno puntato a recuperare il divario tecnologico e a lanciare progetti di varia tipologia e dimensione, alcuni capaci di arrivare ad una massa critica sufficiente a garantirne la durata nel tempo, altri invece conclusisi rapidamente all’esaurirsi delle risorse disponibili. In generale però: Documento informatico Conservazione e trasmissione dei documenti Sistemi informatici delle PA Sistema pubblico di Connettività (SPC) NUOVO CAD d.lgs. n. 235 2012 13. Il primo Piano d’azione per l’e-Government (2000) è stato approvato nell’ambito del più vasto Piano per la Società per l’Informazione22 al fine di lanciare iniziative specifiche per portare la Pubblica Amministrazione in rete. RIFORMA BRUNETTA d.lgs. n. 150 PIANO e-GOV 2012 2010 - il moltiplicarsi di progetti, iniziative, piani, protocolli e programmi ha impedito l’innesto di processi strutturati di innovazione. Le Regioni si sono dotate di specifici piani pluriennali di indirizzo strategico e di piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programma-quadro. CAD - CODICE AMMININISTRAZ. DIGITALE (e SPC) d.lgs. n.82 2009 - le politiche pubbliche non sono state orientate secondo una strategia comune e condivisa capace di legare i livelli nazionale e locale; 20 Accessibilità ai siti PA Firma digitale Carta d’Identità Elettronica E-procurement E-learning 2005 11. A partire dal 2000, anno di pubblicazione del primo Piano di Azione per e-Government21, l’Italia ha messo in campo molteplici iniziative di innovazione e digitalizzazione dei servizi e significativi investimenti, circa 50 miliardi di Euro investiti dalle PA in 10 anni in beni e servizi ICT (hardware, software, applicazioni, reti, sistemi, ecc.). PRIMO PIANO AZIONE PER E-GOVERNMENT DECRETO CRESCITA 2.0 D.L. 179 PEC Reti amiche Linea Amica Sanità digitale Valutazione soddisfazione cittadini Fascicolo sanitario elettronico Ricetta digitale Diritto alla ‘relazione digitale’ tra cittadini e PA Documento digitale Identificazione on-line Pagamento elettronico alle PA Agenda Digitale Open Government Cloud e open data Smart communities Nuova Carta d’Identita Elettronica Moneta elettronica Figura 8 Quadro di sintesi delle principali iniziative, normative e azioni per la digitalizzazione e l’eGovernment in Italia (Fonte: TEH-A, 2013) 21 Varato nel 2000, applica a livello nazionale le linee guida di eEurope 2002, su capitale umano, e-Government, e-Commerce e infrastrutture. Vincoli burocratici e difficoltà di reperimento dei fondi necessari hanno però bloccato l’implementazione delle iniziative previste. 22 48 23 d.lgs. n.82 del 2005. 49
    • Capitolo 1 Capitolo 1 14. Il pilastro della strategia italiana di innovazione è rappresentato dal successivo (2005) Codice per l’Amministrazione Digitale (CAD24), approvato in risposta alla necessità di definire un quadro normativo coerente con il percorso di digitalizzazione del Paese. verticali ed esterni alla Pubblica Amministrazione, tramite il potenziamento dei servizi ICT a supporto di ambiti chiave di sviluppo. Le innumerevoli iniziative promosse hanno però presentato criticità comuni: Il CAD è la struttura normativa di riferimento per assicurare e regolare disponibilità, gestione, accesso, trasmissione, conservazione e fruibilità dell’informazione in modalità digitale. - frammentazione (poche iniziative si sono estese all’intero territorio nazionale); - disomogeneità a livello regionale, provinciale e comunale; Al suo interno è confluito il Sistema Pubblico di Connettività (SPC25), il “framework tecnologico e organizzativo nazionale di interoperabilità” entro il quale inquadrare e realizzare i servizi per l’amministrazione digitale (si veda box sotto). Alla definizione dell’impianto normativo non è seguita l’implementazione operativa sul territorio. - velocità di implementazione; PIANO E-GOVERNMENT 2012 Il Piano e-Gov 2012 è stato approvato nel 2009 dal Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione per dare impulso alla modernizzazione dei processi delle amministrazioni tramite lo sviluppo di settori verticali di e-Government. IL SISTEMA PUBBLICO DI CONNETTIVITÀ (SPC) Il CAD definisce il Sistema Pubblico di Connettività come “l’insieme di infrastrutture tecnologiche e di regole tecniche, per lo sviluppo, la condivisione, l’integrazione e la diffusione del patrimonio informativo e dei dati della Pubblica Amministrazione, garantendo la sicurezza, la riservatezza delle informazioni, nonché la salvaguardia e l’autonomia del patrimonio informativo di ciascuna Pubblica Amministrazione”. Gli interventi di innovazione digitale si sono concentrati principalmente su: - - - - L’economicità nell’utilizzo dei servizi di rete, di interoperabilità e di supporto alla cooperazione applicativa. - Lo sviluppo del mercato e della concorrenza nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Giustizia, promuovendo la digitalizzazione delle procedure, la semplificazione delle modalità di notifica e di accesso a documenti processuali per cittadini e professionisti. - La natura non gerarchica. Sanità, per aumentare la qualità dei servizi e al contempo diminuire le spese. - SPC è un sistema realizzato in modo da “garantire la natura policentrica e non federata del sistema” secondo tre principi: Scuola e università, per la digitalizzazione delle modalità didattiche. Rapporto tra cittadino e PA, in termini di dematerializzazione delle procedure e riduzione della burocrazia all’interno delle amministrazioni. 16. Nel 2010, alla luce del contesto in evoluzione, è stato approvato il Nuovo CAD26 con l’obiettivo di rinnovare il quadro normativo in materia di amministrazione digitale. Il nuovo CAD: Al momento della sua istituzione, il sistema SPC è stato considerato una best practice internazionale, avendo anticipato la progettazione di altri modelli di interoperabilità a livello europeo. - sancisce definitivamente il passaggio da un’amministrazione basata sulla carta e sul riconoscimento fisico (de visu) dei cittadini a un’amministrazione digitale. 15. Nel 2009, in risposta agli obiettivi di innovazione e digitalizzazione della Pubblica Amministrazione definiti nell’ambito del più ampio processo di riforma introdotto dalla “Riforma Brunetta” (legge 150 del 2009), è stato varato il Piano e-Gov 2012 come strategia nazionale d’innovazione. - stabilisce il diritto alla “relazione digitale”, introducendo nuove norme per regolare: - la validità del documento digitale; - l’identificazione on-line; Il focus di azione si è spostato dall’innovazione interna della macchina amministrativa e dei servizi di back office a settori - le modalità di comunicazione e interazione con la PA digitale; - gli strumenti di pagamento elettronico della PA. 24 Istituito precedentemente con d.lgs. n.42 del 2005. 25 D.lgs. n.255 del 2010. 26 50 D.L. 179 del 2012. 51
    • Capitolo 1 Capitolo 1 17. Nel 2012 è stato approvato il Decreto Crescita 2.0 “Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese” con l’obiettivo di rendere l’innovazione un fattore strutturale di crescita sostenibile e di rafforzamento della competitività delle imprese italiane; il decreto: - individua i principali ambiti di intervento per la digitalizzazione del Paese; - prevede misure per l’applicazione dell’Agenda Digitale Italiana27 come risposta alla strategia europea. ≥ 1.3 I nodi strutturali che rallentano l’implementazione dei processi di digitalizzazione 18. Tanto i piani nazionali di e-Government, quanto il CAD e l’Agenda Digitale, non hanno ancora dispiegato appieno i loro effetti. 19. Oggi nel Paese è interiorizzata la necessità di: - Accelerare sostanzialmente la transizione digitale. - Ridurre la frammentazione e i localismi. AGENDA DIGITALE ITALIANA - Razionalizzare le infrastrutture e le piattaforme esistenti. Come risposta alla strategia comunitaria Europa 2020, che nel 2010 ha inserito l’Agenda Digitale Europea fra le sue sette iniziative strategiche e che definisce gli obiettivi di digitalizzazione da raggiungere a livello comunitario, l’Italia si è dotata di un proprio quadro di priorità sul quale concentrare le risorse per l’innovazione del Paese. - Erogare servizi avanzati rispondenti ai reali bisogni di cittadini e imprese. 20. I principali ostacoli sono: i. - iv. - Favorire l’innovazione e ridurre il digital divide. Il mancato ingaggio dei cittadini e il digital divide, anche culturale. Attivare soluzioni di e-Government evoluto per cittadini e imprese. - Gli interessi a mantenere lo status quo e la resistenza alla trasparenza dei processi. v. Ottimizzare la spesa per ICT della Pubblica Amministrazione. L’inadeguatezza delle infrastrutture e il rischio di marginalizzazione per la mancanza di cyber security. Creare sviluppo, colmando il divario con i principali Paesi europei. - Le scarse competenze tecnologico-operative nelle PA per la gestione efficace della transizione digitale. iii. L’organo operativo dell’ADI si sostanzia nella Cabina di Regia, a sua volta strutturata in 6 tavoli tecnici. La Cabina di Regia ha elaborato una serie di iniziative con l’obiettivo di: Il governo e la sovra-burocratizzazione dei processi, con l’assenza di una visione complessiva e di un piano di azione vincolante. ii. Il decreto “Semplifica Italia” (2012) ha introdotto l’Agenda Digitale Italiana (ADI) come strumento di raccordo operativo dei tanti progetti di digitalizzazione in corso e delle iniziative necessarie allo sviluppo della società dell’informazione. I settori nei quali l’attore pubblico è chiamato ad intervenire, direttamente o attraverso la collaborazione con i privati, per realizzare infrastrutture e servizi che contribuiscano all’innovazione e al miglioramento competitivo del Paese sono: 21. La governance dell’innovazione tecnologica della Pubblica Amministrazione italiana, ha visto negli anni una moltitudine di: - organismi di controllo e di coordinamento, sia di carattere generale e strategico sia di carattere tecnico e settoriale; - Identità digitale del cittadino. - Azzeramento del digital divide. - e-Government. - Open data. - Pagamenti elettronici. - Istruzione e ricerca. - interlocutori a vario titolo nella gestione dei processi (i settori informatici delle amministrazioni centrali, regionali e locali; le tecno-strutture pubbliche28; le strutture di ricerca pubblica, i soggetti intermediari per l’erogazione di servizi pubblici, ecc.). - Sanità e giustizia digitale. - Attualmente: Comunità intelligenti. Precedentemente istituita con d.lgs. n.5 del 2012 (Decreto Semplifica Italia). Società in-house, società partecipate ed enti strumentali dedicati a svolgere attività nel settore dell’ICT. 52 53 28 27
    • Capitolo 1 Capitolo 1 - sono coinvolti a livello centrale almeno cinque diversi Ministeri29; - l’Agenzia per l’Italia Digitale istituita nel 2012 non è ancora pienamente operativa, anche per la mancata adozione del suo statuto; - strutture istituzionali e organismi di concertazione su temi specifici sono depositarie a vario titolo30 di funzioni consultive e di coordinamento. L’approccio “additivo” orientato alla moltiplicazione di enti e strutture, piuttosto che alla razionalizzazione di quelle esistenti, non ha prodotto significativi miglioramenti di competenze e di presidio delle aree di responsabilità. - promozione di iniziative di alfabetizzazione informatica mediante tecnologie didattiche innovative rivolte ai cittadini e ai pubblici dipendenti. 22. I ritardi burocratico-procedurali nelle varie fasi legislative hanno prodotto effetti che si auto-alimentano e che hanno frenato l’implementazione operativa delle misure prese e la piena funzionalità di organismi appositamente costituiti. Delle 30 misure previste per l’implementazione dell’Agenda Digitale Italiana, istituita nel 2012 con 2 anni di ritardo rispetto all’Agenda Digitale Europea: - solo 4 hanno decreto attutivo; - 20 sono in ritardo; - le rimanenti non hanno scadenze fissate. L’AGENZIA PER L’ITALIA DIGITALE 23. La frammentazione a livello locale moltiplica le complessità: L’Agenzia per l’Italia Digitale è stata istituita per portare avanti gli obiettivi definiti dall’Agenda Digitale Italiana, monitorando l’attuazione dei piani di ICT delle Pubbliche Amministrazioni e promuovendone annualmente di nuovi, in linea con l’Agenda Digitale Europea. - le Regioni si dotano di specifici piani strategici pluriennali, piani attuativi, protocolli di intesa e accordi di programmaquadro a cui demandare la definizione di obiettivi puntuali ed operativi; Tra le funzioni: - progettazione e coordinamento delle iniziative strategiche per la più efficace erogazione di servizi on-line a cittadini e imprese; - elaborazione di indirizzi, regole tecniche e linee guida per la piena interoperabilità e cooperazione applicativa tra i sistemi informatici della Pubblica Amministrazione e tra questi e i sistemi dell’Unione Europea; - garanzia dell’uniformità tecnica dei sistemi informativi pubblici per l’erogazione di servizi, con omogeneità di qualità e fruibilità sul territorio nazionale e piena integrazione a livello europeo; - essere snodo per incrementare la partecipazione italiana ai programmi europei e nazionali finalizzate allo sviluppo della Società dell’informazione; - assenza di un quadro di avanzamento comune; accelerazione dei processi di informatizzazione dei documenti amministrativi, vigilando sulla qualità dei servizi e sulla razionalizzazione della spesa in materia informatica e contribuendo alla diffusione dell’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione; - crescente differenziazione strutturale a livello territoriale. - - le soluzioni di e-Government e gli strumenti implementati si differenziano tra Regioni, Province e Comuni, anche in base alla disponibilità di risorse (fondi strutturali, ma anche risorse nazionali e regionali, ordinarie e straordinarie, in logica di addizionalità delle risorse). 24. Differenze strategiche, economiche e d’implementazione a livello regionale e sub-regionale sono responsabili di: - difficoltà di mettere a sistema le pratiche eccellenti; 25. Nell’ultimo decennio l’Italia ha investito risorse ingenti per la costituzione della propria base informatica nazionale, ma in maniera non ottimizzata; ad oggi: 29 Ministero per l’Istruzione, l’Università e la Ricerca, Ministero dello Sviluppo Economico, Ministero per l’Economia e le Finanze, Ministero della Pubblica Amministrazione e della Semplificazione, Ministero per la Coesione Territoriale. A livello locale, regioni, province e comuni istituiscono apposite strutture su temi specifici. Ad esempio Comitato dei Ministeri per la Società dell’Informazione, Conferenza Permanente per l’Innovazione Tecnologica, Commissione di Coordinamento del Sistema Pubblico di Connettività. 30 54 - il Paese ha più di 1.000 data center solo a livello di PA centrale e altri 3.000 a livelli di PA locale e sanità; - solo il 25% delle macchine è pienamente utilizzato; - i costi di gestione ammontano (stima) a quasi 6 miliardi di euro all’anno, 3 miliardi dei quali sono impiegati per la gestione dei data center centrali; 55
    • Capitolo 1 Capitolo 1 - non è garantita l’interoperabilità, anche per le disomogeneità delle infrastrutture hardware, software e delle architetture; LA CYBER SECURITY IN ITALIA La presenza nel cyber spazio è in continuo aumento: - il patrimonio informativo nazionale è fortemente polverizzato con significativa difficoltà a ricostruire le base dati. st IT i il comportamento delle persone, sia nel loro essere cittadini sia nel loro essere parti di organizzazioni produttive, dà per scontata, in modo via via crescente, la disponibilità di servizi digitali e lo stato di connessione non interrotta. 1,0 pr Al ov tr i co le organizzazioni pubbliche e private sono sempre più aperte e il lavoro assume forme reticolari spinte che beneficiano della presenza virtuale in un contesto di sempre minor rilevanza della dislocazione fisica; - 874 i soggetti, economici e non, sono sempre più interconnessi, con le catene del valore che si frazionano fisicamente, ma si riconducono a unità nel mondo virtuale; - Costi di gestione data center a livello centrale Distribuzione data center a livello centrale c’è uno spostamento del valore verso il cyber spazio, con l’internet-based economy che conta per diversi punti di PIL ed è in crescita; - in CE ci D al i - ne io 1,4 - La presenza nel cyber spazio33 è limitata. - Ad oggi il Paese non è riuscito ad esprimere una posizione organica in materia di cyber security; il recente DPCM (gennaio 2013) dà ordine al sistema, ma non sana il ritardo accumulato34; - L’Italia è uno dei pochi Paesi significativi che non dispone di un CERT nazionale per precisa scelta strategica (come quella fatta a suo tempo dal Regno Unito e poi recentemente modificata). Salvo poche eccezioni locali, la mancanza di una visione chiara in materia di cyber security si è tradotta in poche e disorganiche azioni sulle politiche di istruzione superiore e sullo stimolo alla nascita di filiere industriali di innovazione orientate allo sviluppo di sistemi di prevenzione e difesa nazionali35; Ge st In questo contesto la cyber security e l’IT security, sia degli Stati che delle imprese, è chiave. L’Italia ha un posizionamento di secondo livello: IC T 92 1,6 TL C 1033 3,0 SP ES A 20 ICT 12 TO TA LE ce nt CED ra li in te rm CE ed D i 0,4 - 67 Figura 9 Distribuzione (numero) e costi di gestione (miliardi di Euro) dei data center della Pubblica Amministrazione centrale (Fonte: TEH-A su dati DigitPa, 2012) 26. In tema di cyber security, l’Italia non è un Paese di riferimento. - Gli attacchi informatici hanno prodotto danni nell’ordine di 10/15 miliardi di Euro31. - L’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati che non dispone – ancora – di un CERT nazionale32. 31 Fonte: stima CLUSIT, 2013. la costituzione di un CERT nazionale che, però, deve ancora essere implementato compiutamente. 33 Ci si riferisce al peso sul PIL dell’economia Internet-based, alla presenza on-line di Istituzioni e aziende, al valore del commercio elettronico, ecc. A titolo di esempio, il Piano nazionale per la sicurezza dello spazio cibernetico la cui stesura è uno degli obiettivi sanciti dalla nuova disciplina arriverà con almeno due anni di ritardo rispetto al Regno Unito e quattro anni rispetto alla Cyberspace Policy Review degli Stati Uniti. Inoltre, il sistema creato dovrà essere testato sulla reale capacità di promuovere una vera e propria governance della cyber security in Italia. 34 32 Questa situazione è di estrema importanza perché l’esistenza di un CERT nazionale è un aspetto qualificante della capacità di risposta di un Paese. In un contesto fortemente interconnesso qual è quello europeo, un’eventuale debolezza locale costituisce un fattore di vulnerabilità potenziale a livello sistemico, rischiando di condannare il Paese alla marginalizzazione. Le recenti normative hanno cercato di sanare questa situazione individuando precise responsabilità per 35 In questo senso, il benchmark può essere considerato lo stato di Israele che, negli ultimi dieci anni, ha puntato su cyber e IT security e big data, arrivando a sviluppare un ecosistema di innovazione pubblico – privato che ne fa, oggi, un riferimento a livello mondiale. 56 57
    • Capitolo 1 - sia a livello internazionale che a livello nazionale, le grandi imprese sono state le prime a porsi il problema di una risposta “privata” alla cyber security. La struttura industriale del nostro Paese, fatta di piccole e medie imprese, costituisce dunque un fattore di potenziale ritardo nella diffusione della cyber e IT security (oltre che, entro certi termini, di opportunità di business). Inoltre, si pone un tema di cooperazione dei diversi soggetti privati per dare una risposta coordinata sia ai cyber attacchi sia alle istanze poste a livello governativo; - Capitolo 1 la frammentazione delle strutture ICT della Pubblica Amministrazione, senza un programma organico di razionalizzazione e ottimizzazione, rendono più complessa una strategia di protezione. 27. Analisi della domanda e rilevazioni puntuali sulle priorità percepite dai cittadini sono raramente ricollegate al processo di definizione e digitalizzazione dei servizi: - un “approccio tecnologico” all’innovazione dei servizi mira a riproporre in formato digitale le modalità di erogazione tradizionali, senza una preventiva reingegnerizzazione dei processi interni delle amministrazioni; - i cittadini non sono adeguatamente informati e coinvolti nei processi decisionali e di definizione dell’offerta; - le amministrazioni non dispongono delle competenze necessarie per avviare un reale processo di mutamento e non presentano sufficiente interesse a garantire trasparenza e misurare i risultati delle iniziative implementate. 28. Tutti questi fattori evidenziano come l’Italia abbia significativi spazi di miglioramento: - l’attore pubblico è chiamato a un cambio di passo, per assicurare una governance e un sistema di ruoli efficaci; - l’attore privato deve rendersi disponibile a supportare l’attore pubblico integrando in maniera efficiente competenze e risorse. 58 59
    • Stato, cittadini e imprese nell’era digitale Indice Parte I I servizi avanzati per l'Italia del 21° secolo 2.1. Servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma 2.2. Linee guida per l’azione 67 • Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese • Linea guida 2: coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato • Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale Capitolo 2 Linee guida e proposte per accelerare l’innovazione dei servizi in Italia 2.3. Tre proposte operative per il Paese 68 71 74 79 • Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento • Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore • Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione 2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia 60 62 61 79 82 84 88
    • Capitolo 2 Capitolo 2 - Disintermediazione. - Semplicità di utilizzo (“plug in”) e velocità di accesso e risposta. - Efficienza, con minimizzazione di tempi, costi e procedure. - Opzioni di fruizione multiple (accesso e modalità di erogazione). - Linguaggi “universali”2 e interfacce uniche con punti di erogazione immediatamente riconoscibili. - Copertura territoriale, anche a carattere sovranazionale3, con standard di qualità uniformi. 33. Da queste aspettative discendono nuovi attributi per i servizi di oggi, che devono essere: - Multicanale, con l’integrazione del canale fisico con quello digitale4. ≥ 2.1 I servizi integrati e digitali per cittadini e imprese sono un cambio radicale di paradigma 29. Le società moderne stanno attraversando trasformazioni epocali. Le dinamiche demografiche e l’invecchiamento della popolazione, l’inclusione di nuove aree geografiche nei circuiti di produzione e consumo globali, la transizione delle economie verso modelli ad alto tasso di intelligenza (knowledge and intelligence-intensive), la pervasiva “fertilizzazione” interculturale, sono solo alcuni dei fattori che indicano i cambiamenti in atto. Linguaggi e interfacce uniche Copertura sovra-nazionale Velocità Disintemediazione Semplicità Figura 10 Cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013) - Personalizzati e personalizzabili. 31. Dalle trasformazioni in atto emergono nuove istanze dalla società che impongono un cambiamento radicale dell’organizzazione dei sistemi-paese e delle modalità con cui questi si relazionano con i propri cittadini (cfr. Capitolo 1). In questo quadro, i servizi dell’amministrazione devono evolvere per intercettare e soddisfare le nuove aspettative e i nuovi standard attesi, a rischio di uno spiazzamento strutturale della capacità di risposta degli apparati pubblici. - Partecipativi e co-prodotti. - Aggregati per funzioni d’uso verticali. - Integrati per “eventi della vita” trasversali. - Intuitivi e “user-friendly”. - Accessibili con minimi vincoli temporali e fisici. 32. I cambiamenti attesi nell’erogazione dei servizi si sostanziano in nuovi modelli caratterizzati da: - Interazione continua (“seamless”). Interazione continua Efficienza 30. Le tecnologie, a partire da quelle dell’informazione e comunicazione (ICT1) – sempre più strutturalmente inserite nelle società – stanno ulteriormente accelerando questi processi evolutivi. Le nuove modalità di relazione, di lavoro e di apprendimento, mettono in crisi i sistemi di welfare, i modelli produttivi e le strutture organizzative tradizionali. Opzione di fruizione multiple 62 Si pensi ad esempio all’e-Commerce o all’integrazione dei servizi a livello europeo. 4 Internet, social media, dispositivi mobili, ecc. Questo è essenziale in società con alti tassi di immigrazione e multiculturalità. 3 1 2 Per quest’ultimo vi sono i diversi strumenti di accesso: PC, dispositivi mobili, ecc. 63
    • Capitolo 2 Capitolo 2 - Affidabili e sicuri. e le numerose sperimentazioni (alcune anche di successo) a livello locale, l’Italia ha difficoltà a concretizzare la transizione digitale (cfr. Capitolo 1). - Con minimizzazione del cartaceo (“paperless”). 34. L’innovazione dei servizi serve a raggiungere tre obiettivi fondamentali di importanza crescente: ii. iii. Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese, aumentando l’efficienza e l’attrattività del Paese attraverso il miglioramento della qualità dei servizi e la riduzione dei costi per la loro erogazione5. - I sistemi di pagamento elettronici sono poco diffusi: abbiamo un quarto delle transazioni per abitante di Francia, Germania e Regno Unito. Soddisfare bisogni della società in aree sensibili quali sanità, istruzione, lavoro, giustizia, ecc., intercettandone i cambiamenti strutturali (anche grazie alle nuove tecnologie) e stimolando opportunità di sviluppo, anche in chiave economica6. - La sicurezza informatica (cyber security) è poco presidiata: il Clusit8 stima 10-15 miliardi di Euro di perdite ogni anno in Italia per gli attacchi informatici. Facilitare l’innovazione dei sistemi istituzionali e di governo verso modelli avanzati in grado di interpretare le nuove istanze di partecipazione alla vita pubblica e politica delle società moderne7. Partecipazione alla vita politica Soddisfare bisogni sensibili e/o aree strategiche Semplificare la vita di cittadini ed imprese - Le infrastrutture avanzate per le comunicazioni sono arretrate: ad esempio le connessioni a 30Mbps raggiungono solo il 14% delle abitazioni contro una media EU-27 del 52%. 100% 90% Digitale MODALITÀ DI EROGAZIONE SERVIZI PER - Il commercio elettronico è marginale: siamo terz’ultimi in EU-27 per volumi. Fisso Mobile Canale fisico 80% 70% INTEGRAZIONE i. Questo si traduce in un’arretratezza strutturale su molteplici aspetti tra loro interrelati che penalizzano la competitività e le possibilità di crescita del Paese: 60% 50% 40% 30% Italia Croazia Bulgaria Romania Cipro Repubblica Ceca Polonia Grecia Lettonia Portogallo Regno Unito Malta Slovacchia EU-27 Ungheria Spagna Lettonia Belgio Irlanda Slovenia Germania Austria Estonia Lussemburgo Francia Paesi Bassi Finlandia Svezia Danimarca 20% 10% Figura 11 Gerarchia dei bisogni strategici e relazione con il sistema dei servizi (Fonte: TEH-A, 2013) 35. Ad oggi, nonostante i tentativi di riforma intrapresi dal 2000 5 Attengono a questo livello i servizi per i rapporti con la PA, i servizi di pagamento, quelli di trasporto/logistica, ecc. Figura 12 Percentuale dei cittadini tra i 15 e i 54 anni che interagiscono con la PA on-line, 2012 (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013) Ci si riferisce ad esempio ai paradigmi di sanità preventiva e di monitoraggio e cura a distanza (e-Health), al commercio elettronico (e-Commerce) o all’istruzione digitale (e-Education). 36. È prioritario un cambio di marcia del Paese con un rinnovato 6 7 Si pensi ad esempio al voto on-line, o agli esperimenti di “democrazia diretta” tramite web. 64 8 Associazione Italiana per la Sicurezza Informatica, 2013. 65
    • Capitolo 2 Capitolo 2 100% 40% 20% Italia Ungheria Italia Grecia Ungheria Francia Grecia Irlanda Francia Polonia Irlanda Repubblica Ceca Polonia Repubblica Slovacchia Ceca Islanda Slovacchia Islanda EU Ungheria EU Bulgaria Ungheria Estonia Bulgaria Svezia Estonia Romania Svezia Spagna Romania Slovenia Spagna Finlandia Slovenia Germania Finlandia Austria Germania Regno Austria Unito Regno Unito Cipro Danimarca Cipro Norvegia Danimarca Portogallo Norvegia Lettonia Portogallo Lituania Lettonia Lussemburgo Lituania Svizzera Lussemburgo Belgio Svizzera Paesi Belgio Bassi Paesi BassiMalta Malta 20% Figura 13 Copertura Next Generation Access a 30 Mbps (Fonte: TEH-A su dati Eurostat 2013) impegno bipartisan del Governo e della politica – al di là delle emergenze contingenti e delle alternanze di potere – per accelerare i processi di digitalizzazione e di modernizzazione dei servizi. L’urgenza è duplice: i. Per recuperare il tempo perduto, anche alla luce degli obiettivi dell’Agenda Digitale Europea. ii. Per evitare l’acuirsi del divario competitivo rispetto alle realtà estere che – già avanti o in avvio – si stanno muovendo con grande velocità. 37. Una efficace strategia d’azione deve necessariamente gestire: i. L’efficacia decisionale a livello centrale e locale, a cui deve sottostare una chiara visione di lungo periodo degli obiettivi del cambiamento dell’intero Paese (di cui la riduzione dei costi è solo un aspetto). ii. Le competenze tecnologico-operative e le risorse disponibili (interne presso le amministrazioni pubbliche ed esterne presso il mercato) e le loro modalità di ottimizzazione. iii. Le tecnologie, le infrastrutture e le base-dati, compresi gli aspetti di sicurezza e di interoperabilità. iv. Le iniziative che possono accelerare il cambiamento, catalizzando le risorse (pubbliche e private) e ingaggiando i cittadini creando consenso e aspettative. 66 Competenze e risorse Cultura (orientamento e informazione) 60% 40% Obiettivi Tecnologie, infrastrutture, dati 80% 60% Progetti di accelerazione Strategie per l’innovazione dei servizi del Paese Governance e visione 100% 80% TRANSITORIO Totale Rurale Totale Rurale Figura 14 Elementi della strategia d’azione per l’Italia (Fonte: TEH-A, 2013) v. Le scarse capacità di interazione tecnologica di cittadini e imprese e la mancata interiorizzazione – anche delle élite del Paese – della portata prioritaria dei temi in oggetto. ≥ 2.2 Linee guida per l’azione 38. Per rendere sostenibile la modernizzazione dei servizi per l’amministrazione del Paese occorre ottimizzare tre condizioni fondamentali che potremmo chiamare addirittura “igieniche”: i. Migliorare la governance dei processi, per superare l’iperburocratizzazione, la parcellizzazione delle competenze e i veti incrociati tra enti. ii. Rendere efficace il modello di realizzazione delle politiche messe a punto. iii. Aumentare la sicurezza e l’inclusività della transizione digitale. Le linee guida di seguito illustrate attengono a queste condizioni igieniche. Le proposte presentate al paragrafo 2.3, riguardano invece “nodi” operativi per l’accelerazione e l’implementazione dei processi di transizione digitale. 67
    • Capitolo 2 Capitolo 2 Cabina di regia Agenda Digitale Italiana Linee Guida 1. Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese 2. coinvolgere gli attori di mercato nell’implementazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato Tavolo tecnico (Coordinatore: Commissario per l'attuazione dell'Agenda Digitale; Componenti: imprese, università) 3. Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale Proposte Presidenza del Consiglio dei Ministri Comitato di Indirizzo (Regioni, ecc.) 1. 2. 3. Distinguere tra ruolo di indirizzo e coordinamento dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori di mercato Realizzare il portale nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la transizione e accelerare la digitalizzazione Commissario per l'attuazione dell'Agenda Digitale Direttore Generale Agenzia per Italia Digitale Figura 16 Configurazione attuale della governance della digitalizzazione in Italia (Fonte: TEH-A, 2013) - Il depotenziamento, con risorse, organico e poteri insufficienti, dell’organismo di supporto tecnico – l’attuale Agenzia per l’Italia Digitale9 – non ancora pienamente decollata. 41. Occorre una sostanziale razionalizzazione della governance, improntata su 3 principi: Figura 15 Linee guida e proposte operative per l’Italia: visione d’insieme (Fonte: TEH-A, 2013) Linea guida 1: Promuovere una governance chiara ed efficace della digitalizzazione del Paese 39. L’ottimizzazione dei ruoli decisionali e delle competenze tra livelli politico (centrale e locale), gestionale e tecnico è una priorità per assicurare: - la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni; - le responsabilità decisionali (accountability); - il coordinamento delle azioni. 40. In Italia, ad oggi, i processi di innovazione del sistema dei servizi, nella loro accezione più o meno ampia (e-Government, digitalizzazione della PA, ecc.), hanno visto: i. Semplificazione e ottimizzazione dell’esistente. ii. Presidio centrale delle funzioni critiche. iii. Coerenza dei livelli decisionali. 42. A tal fine gli elementi necessari sono: i. Un organo permanente di indirizzo strategico-politico nazionale, in forma di “Gabinetto strategico” (o altra strutturazione) che sia composto dal Primo Ministro e dai Ministri chiave (Ministero degli Interni, del Tesoro, dello Sviluppo Economico e della PA) e sia responsabile di: - definire visione, obiettivi e agenda strategica nazionale; - elaborare le politiche a 360° sui temi in oggetto, anche in chiave industriale (es. stimolo al settore ICT allargato, valorizzazione dei big data, ecc.); - La mancanza di un organo strategico permanente al massimo livello politico per produrre una visione univoca e un indirizzo con un piano d’azione chiaro. La presenza di organi di indirizzo strategico nazionali ai massimi - La moltiplicazione degli enti centrali e locali (Ministeri, Comitati, ecc.) coinvolti, con una stratificazione di funzioni e ruoli (anche in sovrapposizione) che continua anche nelle scelte recenti. 9 Prima AIPA (1993), trasformatasi in CNIPA (2003), transitata poi su DigitPA (2009) infine convogliata insieme all’Agenzia per la diffusione delle tecnologie per l’innovazione nell’Agenzia per l’Italia Digitale (2012). 68 69 - valutare l’avanzamento dei processi e dei risultati.
    • Capitolo 2 Capitolo 2 livelli di Governo – ancorché con configurazioni che dipendono dallo specifico contesto Paese – è un elemento ricorrente nei processi di transizione digitale nel mondo (cfr. Capitolo 4)10. ii. fattore essenziale12. IL CHIEF TECHNOLOGY OFFICER DELL’AMMINISTRAZIONE OBAMA Un organo tecnico centrale. Ad oggi c’è l’Agenzia per l’Italia Digitale (AID) che deve essere resa pienamente operativa con l’effettiva pubblicazione dei decreti attuativi e rafforzata con un ampio mandato, risorse adeguate11 e pieni poteri di attuazione senza il parere dei Ministeri, con riporto diretto all’organo di indirizzo strategico-politico (si veda punto precedente). Tra le funzioni prioritarie devono rientrare: Tra le prime decisioni, il neo-eletto presidente Obama creò la posizione di National Chief Technology Officer (CTO), mutuando il ruolo dal settore privato. Il CTO statunitense, che riporta direttamente al Presidente, è responsabile di promuovere metodi tecnologici innovativi per sostenere le priorità dell’amministrazione (creazione di posti di lavoro; accesso all’assistenza sanitaria; governo aperto; sicurezza) e la digitalizzazione dei servizi. L’attuale CTO – Todd Park – ha lanciato una serie di azioni di open government, di modernizzazione del Governo federale (considerato ancora troppo legato all’approccio e alle tecnologie del 20° secolo) e di uso degli open data per stimolare la crescita sociale ed economica. - Mappatura dell’esistente in termini di servizi, infrastrutture, competenze e best practice disponibili in Italia ai vari livelli. Queste iniziative impiegano un approccio interattivo e condiviso per realizzare il cambiamento, operando in stretta collaborazione con gli innovatori del settore pubblico, privato e no profit e in sinergia con l’università. - Elaborazione di un “catalogo dei servizi” da cui far discendere le necessità infrastrutturali. - Definizione degli standard di interoperabilità, sicurezza e qualità su base nazionale. - Gestione dei budget di spesa, affidamento ad attori competenti di mercato delle fasi realizzative e monitoraggio operativo. iii. Una struttura snella di coordinamento. Alla luce dell’assetto istituzionale italiano, dovrebbero essere previsti dei Chief Digital Officer (CDO) regionali per garantire: - l’allineamento delle agende digitali regionali e la loro implementazione; - la messa a sistema delle pratiche eccellenti locali. Linea guida 2: Coinvolgere attori di mercato nella realizzazione operativa dell’e-Government sotto l’indirizzo e il controllo dello Stato 43. La realizzazione dell’e-Government è un campo in cui l’Italia è stata carente (si veda quanto detto nel Capitolo 1). Al di là degli aspetti legislativo-amministrativi, è nota la frammentazione e lo scarso coordinamento tra le esperienze portate avanti, il moltiplicarsi delle infrastrutture13, la mancanza di strumenti univoci di valutazione dei risultati. 44. L’obiettivo per il Paese deve essere la concretizzazione operativa della digitalizzazione attraverso: L’efficace interazione tra livello centrale e livello locale è un In Danimarca il Comitato Congiunto per la Cooperazione Inter-governativa – formato da rappresentanti del livello centrale e regionale – è l’organo di riferimento in supporto al Ministero delle Finanze (che guida i processi di digitalizzazione del Paese) per l’elaborazione e l’organizzazione delle politiche; in Spagna il Comitato settoriale sull’e-Government coordina la cooperazione tra Governo nazionale, Governi regionali e comunità autonome (responsabili dell’implementazione a livello locale); nel Regno Unito il Department for Communities and Local Government ha l’incarico di sovraintendere all’implementazione locale delle politiche nazionali. 12 In Giappone il compito spetta all’IT Strategic Headquarter presieduto dal Primo Ministro; nel Regno Unito è il Ministro del Cabinet Office (Consiglio dei Ministri elevato a rango di Ministero) - in stretto contatto con il Primo Ministro – a fissare le linee d’azione; in Corea del Sud, la funzione di indirizzo è gestita da un Comitato dedicato all’e-Government e alla digitalizzazione, che riporta direttamente al Presidente; in Estonia il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione è il responsabile ultimo dell’indirizzo dei processi, con forte appoggio, anche mediatico del Primo Ministro. 10 11 Da Statuto, l’AID avrebbe dovuto avere un organico di 150 persone e budget operativo di 1 miliardo di Euro. A seguito del blocco da parte della Corte dei Conti della norma in questione, ad oggi l’organico effettivo è di 8 persone. 13 Si stimano ad oggi 5.000 data center esistenti tra Stato centrale e livelli locali. Dei circa 1.000 centrali, solo il 25% è utilizzato e si stimano costi di gestione per 5-6 miliardi di Euro l’anno. Ad oggi non c’è certezza delle funzioni associate alle infrastrutture esistenti. È in atto un censimento delle caratteristiche tecniche dei data center italiani da parte dell’AID che dovrebbe chiudersi nell’anno in corso. 70 71
    • Capitolo 2 Capitolo 2 La riorganizzazione e il riutilizzo dell’esistente, evitando investimenti inutili. 4. JV (Joint Venture). Stato e privati condividono investimenti, ricavi e la ii. La messa a sistema delle risorse disponibili (competenze, infrastrutture, buone pratiche). iii. La trasparenza dei processi. privato competente a partire da infrastrutture e data center di proprietà pubblica (modello molto diffuso negli USA). DBFO (Design, Build, Finance, Operate): il privato progetta, costruisce, finanzia e opera il servizio o l’infrastruttura di riferimento su contratti di lungo periodo. Il pubblico fissa standard di operatività e qualità. Il fornitore è considerato erogatore di servizio pubblico e come tale deve stare alle regole della PA. BOOT (Build, Own, Operate and Transfer): prevede la gestione a 360° del privato del processo di costruzione, progettazione e gestione dei servizi per un periodo predeterminato (in media 15 anni), al termine del quale il servizio o la piattaforma è ri-trasferito allo Stato (modello utilizzato dove lo Stato ha bisogno di una forte spinta dalle competenze private). i. gestione delle infrastrutture e dei servizi realizzati. 5. ASP (Application Service Provider): gestione di un software da parte del 6. 45. Funzionale al raggiungimento di questi obiettivi è l’adozione di modelli collaborativi pubblico-privati, anche in partnership, ingaggiando nei processi di e-Government attori competenti di mercato per le diverse fasi attuative e ruoli: 7. - Partner tecnologici. - Realizzatori delle infrastrutture e/o servizi. OM - Gestori delle infrastrutture. DB Operation & Maintenance - Erogatori dei servizi. L’interazione tra attori pubblici e di mercato, anche con meccanismi di condivisione dei risultati economici (revenue sharing), è diffusa a vari livelli in tutti i Paesi che abbiamo analizzato, con modelli ed entità del coinvolgimento differenziati (rif. Capitolo 4). La complessità della digitalizzazione richiede competenze che trascendono quelle tipicamente disponibili presso la Pubblica Amministrazione; il coinvolgimento di attori di mercato permette di ottimizzare i tempi e i costi dei processi, all’interno degli standard e degli obbiettivi fissati dal pubblico. ASP Application Service Provider Responsabilità PUBBLICA Per le attività critiche (gestione di dati sensibili e/o infrastrutture di supporto chiave), è inoltre opportuno che venga garantito un presidio di italianità coinvolgendo soggetti nazionali di comprovata garanzia e qualità tecnica. PFI Design & Build JV Private Finance Initiative DBFO Design, Build, Finance, Operate Joint Venture BOOT Build, Own, Operate, Transfer Responsabilità PRIVATA Figura 17 Condivisione di responsabilità tra pubblico e privato nei diversi modelli di partnership pubblico-privato (Fonte: TEH-A, 2013) 46. Stante l’obiettivo dell’efficace implementazione due ulteriori elementi sono importanti: MODELLI INTERNAZIONALI DI PARTNERSHIP PUBBLICO-PRIVATO NELL’E-GOVERNMENT Le partnership pubblico-private sono uno strumento diffuso i molti Paesi che stanno portando avanti processi di e-Government e di digitalizzazione dei servizi. Esistono 7 modelli prevalenti, caratterizzati da un diverso livello di condivisione di responsabilità tra attore pubblico e privato: 1. OM (Operation&Maintenance): trasferisce la gestione di infrastrutture e progetti pubblici al privato a partire da contratti validi per un periodo di tempo prefissato. 2. DB (Design&Build): equivalente del modello OM, ma legato alla realizzazione delle infrastrutture e progettazione dei servizi. 3. PFI (Private Finance Initiative): il privato prende in carico (completamente o in collaborazione col settore pubblico) la realizzazione di una particolare infrastruttura o servizio e la sua gestione sulla base di contratti di lungo periodo con l’ente della PA di riferimento. i. La creazione di una “clearing house” nazionale che, agendo come stanza di compensazione, permetta di: - Riutilizzare le infrastrutture e i sistemi oggi attivi (quelli rilevanti) e garantire l’interoperabilità. - Superare le resistenze alla messa in comune dei dati da parte dei soggetti detentori (Ministeri, enti locali, ecc.)14. In Corea del Sud la costituzione di una clearing house, fornita dalla Agenzia di digitalizzazione nazionale (NIA), è stata una soluzione che ha permesso di 14 72 73
    • Capitolo 2 Capitolo 2 - Portare progressivamente a termine il processo di integrazione dell’architettura complessiva. ii. tenza “core” su cui tutti i Paesi avanzati stanno investendo15. Si tratta di una questione di rilevanza nazionale (e non un mero tema di tecnologia) e come tale deve essere gestita. Per l’Italia occorre oggi un salto di scala quali-quantitativo16. La messa a punto un sistema di monitoraggio dei risultati, dei tempi, dei bisogni degli utenti e dei feedback degli utilizzatori, con indicatori puntuali (KPI) e classifiche pubbliche sulle quali basare, in prospettiva, anche l’allocazione della spesa pubblica. Questo risponde alla duplice esigenza di: Il nostro Paese ha la necessità di assumere posizioni più definite in materia di cyber security, sia perché lo richiede il nuovo contesto normativo europeo e nazionale, sia perché lo sviluppo e l’adozione di una solida strategia di protezione del cyber spazio è un fattore abilitante per la modernizzazione nazionale. - Monitorare e creare accountability dei processi. - Attivare meccanismi di trasparenza, anche nei confronti dei cittadini. Ministero B Ministero A Servizio Ministero C Clearing House Ministero A Ente 2 49. L’inclusività delle politiche di modernizzazione è un altro aspetto da presidiare con la massima attenzione. Il successo del passaggio all’”era digitale”, non può prescindere dal pieno coinvolgimento della popolazione. Questo, a sua volta, è funzione del livello (e qualità) di informazione e capacità di fruizione delle nuove tecnologie. L’Italia, come detto (cfr. Capitolo 1), sconta una arretratezza su entrambi i fronti. Ente 1 Ministero B Servizio Ente 2 Servizio Ente 1 Servizio La stesura del Piano per la Sicurezza dello Spazio Cibernetico e la strutturazione del Computer Emergency Response Team (CERT) nazionale17 (l’Italia è uno dei pochi Paesi avanzati a non averne uno) sono l’occasione per avviare un dibattito fattivo che deve accogliere anche i punti di vista e i contributi dei diversi interlocutori nazionali, pubblici e privati, già attivi sul tema. Ad esempio il Regno Unito, Paesi tra i più avanzati del mondo in fatto di cyber security, sta puntando a consolidate la leadership internazionale come obiettivo strategico di sviluppo. L’Estonia, con un precisa strategia di posizionamento, dal 2008 ospita il Centro di Eccellenza di Cyber Defence Centre della NATO e dal 2012 l’Agenzia dell’Unione Europea per la gestione dei sistemi di Information technology. La Corea del Sud, anche alla luce dei rischi geopolitici, ha fatto forti investimenti, creando la Korean Information Security Agency (KISA), un centro riconosciuto come all’avanguardia nel mondo sui temi di sicurezza e prevenzione degli attacchi informatici. Per maggiori dettagli si veda il Capitolo 4. 15 Figura 18 Architetture di interazione per l'operabilità (Fonte: TEH-A, 2013) Linea guida 3: Garantire un forte presidio nazionale per la cyber security e ingaggiare proattivamente i cittadini nella transizione digitale 47. La sicurezza e l’inclusività dei processi di digitalizzazione sono due pre-requisiti centrali. 48. La cyber security intesa come disciplina (tecnologie, processi e pratiche) che si occupa di proteggere le infrastrutture ICT civili e militari (reti, computer, applicazioni e dati), nonché cittadini, istituzioni e imprese da attacchi non autorizzati, è una compe- 16 In Italia la situazione è più sfaccettata rispetto ai Paesi più attenti alla cyber security; pur essendoci in alcuni ambiti ad alta tecnologia una tensione verso la sicurezza mediamente alta, questo tema è trattato dai media in modo piuttosto marginale (salvo in occasione di incidenti più o meno gravi) ed è sostanzialmente sconosciuto alla classe politica e all’opinione pubblica. Esiste dunque un divario rilevante di sensibilità a cui corrispondono, per contro, singole iniziative vincenti che si affermano anche nel panorama internazionale. superare lo stallo rappresentato dalle resistenze dei Ministeri alla apertura e accessibilità diretta dei dati da loro gestiti. Lanciato nel gennaio 2013 assieme ai membri del Comitato interministeriale per la sicurezza della Repubblica attraverso un decreto che ha lo scopo di “accrescere le capacità nazionali di confrontarsi con le minacce mirate alla sicurezza informatica”. 74 75 17
    • Capitolo 2 Capitolo 2 ii. - È nota la poca dimestichezza e lo scarso orientamento tecnologico del Paese (in Italia il 37,2% della popolazione non ha mai avuto accesso a internet; in Europa la media è del 22,4%). - Vi è un più generale tema di efficacia delle iniziative pubbliche di “educazione digitale” e di ritardi nella modernizzazio100% ne del sistema scolastico. 60% 80% 40% 60% b. costruire, tramite questi progetti, le condizioni tecnologico-organizzative e culturali, abilitative dei processi di digitalizzazione su più ampia scala. 20% Gli ambiti di lancio delle sperimentazioni possono essere molteplici, con impatti significativi e diffusi; tra i prioritari è possibile citare la sanità (es. progetti sperimentali in ambito di telemedicina, prescrizione elettronica (e-Prescription), digitalizzazione dei servizi di prenotazione e interfaccia col medico curante, ecc.), il lavoro (es. messa in rete dei servizi di collocamento per migliorare le prestazioni della PA nel supporto alla ricerca dell’impiego e della riconversione professionale20), l’istruzione (es. servizi per la valuta- Svezia Paesi Bassi Lussemburgo Finlandia Danimarca Germania Regolare Occasionale Mai Figura 19 Regolare Uso di internet dei cittadini per frequenza di accesso (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013) Occasionale Mai 50. Per l’Italia è necessario agire a 3 livelli: i. Regno Unito Belgio Francia Paesi Bassi Austria Svezia Estonia Danimarca Lussemburgo Irlanda Slovacchia Finlandia Regno Unito Lettonia EU-27 Francia Germania Malta Austria Repubblica Ceca Belgio Ungheria Spagna Estonia Slovacchia Lituania Slovenia Irlanda Lettonia Cipro Polonia EU-27 Ungheria Italia Portogallo Repubblica Ceca Grecia Malta Bulgaria Spagna Lituania Cipro Polonia Italia Portogallo Grecia Bulgaria Romania Slovenia Romania 40% 20% Lanciare progetti pilota “acceleratori”, su scala nazionale e locale (questi ultimi scalabili anche a livello nazionale), su temi sensibili e rilevanti per cittadini e imprese. L’obiettivo è duplice: a. attivare progetti “quick win” che dimostrino tangibilmente – valorizzando gli aspetti esperienziali – i benefici dell’innovazione e che abbiano effetti di stimolo “a valanga”; 80% 100% Promuovere politiche “cloud first”18 – come fanno i Paesi più avanzati, spesso in collaborazione con attori privati19 – che identifichino come prioritario l’acquisto di tecnologie cloud nell’approvvigionamento IT della PA per traguardare proficuamente le tendenze globali, migliorare gli aspetti di sicurezza e posizionare l’amministrazione pubblica sulla frontiera delle nuove soluzioni tecnologiche. iii. - Spesso le iniziative di innovazione sono percepite come “distanti” e imposte dall’alto con un approccio “tecnocratico”: non è chiaro il nesso causale che le connette con il benessere e la vita di tutti i giorni. Rafforzare sostanzialmente il sistema di cyber secuirity nazionale. Ciò deve passare anche: - dall’elaborazione di un Libro Bianco sulla cyber security che possa mettere a sistema le esperienze esistenti nel Paese e le migliori pratiche anche a livello internazionale; - dall’adozione di un modello collaborativo per l’implementazione del CERT nazionale. Si veda box di approfondimento più sotto per questi temi. 76 È un modello architetturale che abilita l’accesso tramite la rete a un sistema condiviso di risorse di elaborazione configurabili (come reti, server storage, applicazioni e servizi), che possono essere erogate e liberate in modo rapido con contenute attività di gestione. 18 Singapore ha appena lanciato il suo G-Cloud, sviluppato in partnership con SingTel (l’operatore telecom locale) e HP, la nuova infrastruttura a gestione privata che servirà ad incrementare standardizzazione, sicurezza e interoperabilità dei servizi digitali della PA. Il Regno Unito ha lanciato la sua politica cloud-first nel maggio 2013, attribuendo priorità all’acquisto di soluzioni tecnologiche cloud attraverso un nuovo portale di procurement digitale. Gli Stati Uniti dal 2011 promuovono l’uso di tali tecnologie nella PA con logiche di outsourcing ai privati per velocizzare il processo e ridurre i costi (ha fatto notizia nel marzo 2013 l’assegnazione di una commessa ad Amazon per svolgere funzioni di cloud per la CIA). 19 20 Oggi solo il 2,6% degli occupati afferma di avere trovato lavoro grazie ai centri (Fonte: Ministero del lavoro e delle politiche sociali, 2013). 77
    • Capitolo 2 Capitolo 2 zione degli studenti e dei risultati dei diversi istituti, messa in rete del test INVALSI, programmi interattivi per facilitare l’apprendimento dei nativi digitali), la riduzione della burocrazia (ad es. integrando i servizi di rinnovo patente, assicurazione e revisione degli autoveicoli, digitalizzando la procedura di rilascio del passaporto, ecc.). dell’intero impianto è il raccordo con il settore pubblico. Lo spazio cibernetico italiano è infatti principalmente costituito da infrastrutture e servizi privati; senza il loro coinvolgimento lo sviluppo e l’attuazione di una strategia nazionale sarebbero fortemente indebolite. È necessario che gli operatori di mercato promuovano un meccanismo di coordinamento per supportare il CERT nazionale nello svolgimento delle funzioni di raccordo operativo fra tutti i portatori di interessi. Questo meccanismo di raccordo dovrebbe: - Aiutare l’attore pubblico a delineare un sistema di ruoli efficiente, avendo un’interfaccia di riferimento presso i principali operatori di mercato . LIBRO BIANCO PER LA CYBER SECURITY E CERT NAZIONALE - Contribuire a ripartire le responsabilità in coerenza con un modello che punti a colmare velocemente il divario accumulato e a gettare le basi per una gestione sostenibile a livello di sistema Paese. Libro Bianco per la cyber security in Italia L’urgenza per l’Italia e la complessità dei temi in oggetto è alta. Occorre ottimizzare tutte le risorse disponibili, chiamando a contribuire anche le realtà più avanzate del nostro Paese in tema di sicurezza informatica, per arrivare in tempi brevi a soluzioni concrete. A tal fine l’elaborazione di un Libro Bianco per la cyber security può essere uno strumento di sensibilizzazione e un contributo di conoscenza importante. Il Libro Bianco dovrebbe: - Valorizzare le esperienze fatte e gli investimenti sostenuti, evitando che gli stessi debbano essere rifatti nei diversi anelli della catena. - Promuovere un “tessuto connettivo” fra i diversi CERT esistenti in Italia per garantire la costituzione di una rete di condivisione delle informazioni (information sharing) e mutuo supporto che sia trasversale al mondo pubblico e a quello privato. - Mettere in risalto la rilevanza strategica e competitiva del tema a livello di sistema Paese (impatto politico, economico e sociale). - Esprimere una visione univoca del ruolo che l’Italia vuole giocare nell’ambito dello spazio cibernetico mondiale e del suo posizionamento competitivo, integrando la cyber security con temi di innovazione e digitalizzazione del Paese e proponendo alcune priorità di azione, viste dal punto di vista dei soggetti “di mercato”. ≥ 2.3 Tre proposte operative per il Paese - Proporre modalità di collaborazione, anche in partnership, fra pubblico e soggetti privati stimolando l’adozione di modelli reticolari che sfruttino l’esistente di qualità nel Paese (si veda più sotto il tema del CERT). 51. Le aree di intervento urgenti per il Paese, oggetto delle proposte di seguito illustrate, sono: - Stimolare la nascita di ecosistemi di innovazione/filiere industriali (cyber cluster) orientati ai temi di cyber e ICT security. i. ii. - Promuovere l’integrazione della cyber e ICT security all’interno del sistema educativo italiano proponendo “format” utilizzabili da scuole superiori e università e incentivando la ricerca specialistica in alcuni poli di riferimento. Il lancio di un progetto “catalizzatore”. iii. - Individuare azioni concrete, destinate al vasto pubblico, per innalzare la cultura della protezione dei propri dati personali/beni IT. L’attuazione dei fattori abilitatori dell’e-Government. La gestione della fase di transizione al digitale. Proposta 1: Distinguere tra ruolo di coordinamento e indirizzo dello Stato e ruolo di attuazione da assegnare ad attori competenti e leader nei mercati di riferimento CERT nazionale L’Italia è uno dei pochi Paesi non dotati di CERT nazionale. Questa situazione è destinata in breve tempo a cambiare in quanto la normativa vigente, a partire dall’Agenda Digitale e in coerenza la normativa europea, ha promosso la costituzione di un CERT nazionale (attualmente in fase di avvio) collocato presso il Ministero dello Sviluppo Economico. Realizzare le infrastrutture e i servizi abilitanti dell’e-Government nazionale, dando allo Stato le funzioni di indirizzo, regolazione e controllo dei processi e incaricando dell’attuazione operativa attori competenti e leader nei mercati di riferimento. In questo quadro è necessario focalizzare 2 aspetti prioritari: 1) il modello operativo che il CERT dovrà assumere; 2) le modalità di raccordo che il CERT nazionale dovrà avere con i CERT pubblici esistenti e con quelli privati (in alcuni casi di eccellenza) che nel mentre si sono costituti. 52. Questa proposta risponde all’esigenza di: Per i CERT pubblici, a fianco della creazione del CERT nazionale, la normativa ha previsto anche la costituzione del CERT della PA affidato all’Agenzia per l’Italia Digitale: come i due soggetti in fase di avvio collaboreranno fattivamente è una grande sfida. - Adottare un modello operativo efficiente per l’implementazione della digitalizzazione. - Allocare con chiarezza le responsabilità tra gli attori. Con riguardo ai CERT privati, uno degli aspetti chiave per il funzionamento 78 79
    • Capitolo 2 Capitolo 2 - Realizzare gli elementi (“building blocks”) che sostanziano il cuore dell’e-Government. privati), per permettere a cittadini e imprese di concludere transazioni completamente on-line. iii. i. Capacità di operare nel contesto italiano e di rapportarsi con la Pubblica Amministrazione e con le sue procedure. ii. Consolidata prassi e/o esperienza nella gestione delle relazioni con cittadini e imprese. iii. Disponibilità di piattaforme e soluzioni certificate. iv. 58. I modelli attuativi possibili sono due: Presenza capillare sul territorio per garantirne il presidio. vi. Eccellente reputazione e integrità. - L’attribuzione dell’implementazione ad un unico responsabile. Questa ipotesi permette di massimizzare le sinergie all’interno della piattaforma e la sicurezza dell’architettura, minimizzandone i costi di sviluppo; per contro rappresenta una discontinuità rispetto alle normali procedure di affidamento della PA. 56. I fattori, invarianti dalle specificità Paese, che costituiscono il “cuore” dell’e-Government sono: i. - Attori multipli coordinati tra loro. Tale opzione privilegia la raccolta e messa a sistema delle eccellenze nei singoli campi, scontando – per contro – maggiori difficoltà di gestione del processo. Identità digitale, che consente l’identificazione informatica di un soggetto tramite la validazione dell’insieme di dati a lui attribuiti in modo esclusivo21. ii. Pagamento elettronico (verso le PA e verso gli operatori 21 In Estonia ad esempio l’Electronic ID card, risultato della collaborazione tra il Governo e un privato competente operante sul mercato ICT, è il sistema nazionale di identificazione; convoglia al suo interno tutti i dettagli del proprietario, il certificato d’identità e il certificato per la firma digitale. A Singapore, il Singapore Personal Access (Sing-Pass), gestito da un operatore privato autorizzato dal Ministero degli Interni, dà accesso a tutti i servizi integrati del Paese. 80 Portale unico nazionale per i servizi di e-Government (si veda la proposta 2 più sotto). 57. Tali elementi devono essere compresenti. La mancanza di uno o più dei “building blocks” sopra-citati è un fattore di debolezza sostanziale dell’architettura complessiva. Comprovata capacità di gestire dati sensibili. v. Infrastrutture critiche di supporto, in primis data center (occorre razionalizzarli, portandoli a poche decine sul territorio nazionale e innalzandone i requisiti di cyber security) e basi dati uniche. vii. 55. Gli operatori di mercato, alla luce delle specificità e della criticità della realizzazione della digitalizzazione, devono garantire alcuni requisiti specifici: Cyber security (si veda quanto detto sopra) e sistemi di certificazione della qualità dei dati e dei servizi (è essenziale ai fini della qualità erogata). vi. 54. Il modello operativo deve prevedere la partecipazione dell’attore pubblico e di attori di mercato con apporti efficienti e differenziati per le proprie aree di competenza: questa caratteristica si ritrova in tutti i Paesi che hanno implementato con successo strategie di innovazione digitale (cfr. Capitolo 4). Clearing house nazionale per rendere interoperabili le piattaforme esistenti e superare le resistenze alla messa in comune dei dati22. v. 53. La complessità di processi di transizione digitale richiede scelte politiche e strategiche, competenze specifiche (ulteriori rispetto a quelle detenute dalle PA) e infrastrutture tecnologiche. L’ottimizzazione delle funzioni di indirizzo, regolazione e presidio tecnico è un pre-requisito per la realizzazione dell’eGovernment. Cloud computing, applicato anche alla Pubblica Amministrazione, per superare la frammentazione dei sistemi informativi e massimizzare la sicurezza. iv. razionale Occorre valutare approfonditamente i pro e i contro di ciascuna soluzione sulla base delle specificità del contesto italiano. In Corea del Sud la soluzione della clearing house ha permesso di superare lo stallo politico che si era creato in merito alla titolarità dei dati in capo ai Ministeri e agli organismi competenti. 22 81
    • Capitolo 2 Capitolo 2 Proposta 2: Realizzare il portale unico nazionale dei servizi di e-Government come progetto catalizzatore iii. Essere strutturato per servizi aggregati, privilegiando laddove possibile, il criterio per “eventi della vita”25. Un ulteriore elemento significativo è l’apertura e la messa a disposizione a soggetti terzi (università e mondo della ricerca, settore privato, ecc.) dei dati pubblici (open-data), per creare valore come fatto da molte realtà avanzate26. Realizzare (velocemente) il portale nazionale di e-Government, come interfaccia unica (one-stop solution) per l’erogazione dei servizi digitali dell’amministrazione a cittadini e imprese. 59. Questo è funzionale a: - Colmare un divario dell’Italia rispetto alle realtà estere più avanzate. - Attivare un progetto dimostrativo (“quick win”) a valenza nazionale per ingaggiare i cittadini e i decisori politici. - Mettere le basi per l’attuazione dei macro-fattori abilitatori di cui alla proposta precedente. razionale 60. La realizzazione di un’unica interfaccia virtuale tra cittadino/ impresa e Pubblica Amministrazione è uno dei passaggi chiave dell’e-Government. Tutti i Paesi avanzati ne hanno uno o lo stanno realizzando23. 61. L’efficacia e il successo di una iniziativa di questo tipo è vincolata ad alcune caratteristiche che il portale nazionale deve soddisfare: i. Essere una “one-stop solution” per cittadini e imprese24. ii. Avere una interfaccia standardizzata e una identificazione unica dell’utente. La Corea del Sud ha istituito il portale Government for Citizen. Singapore mette a disposizione di cittadini e residenti il portale e-Citizen, mentre le imprese hanno la piattaforma dedicata EnterpriseOne. Il Regno Unito eroga servizi tramite il sito gov.uk. In Spagna il network 060 eroga servizi in modalità multicanale, sia tramite uffici locali e una linea telefonica dedicata, sia tramite il portale 060.es. La Danimarca mette a disposizione dei cittadini il portale borger.dk, mentre eroga servizi alle aziende attraverso la piattaforma virk.dk. In Giappone la realizzazione del portale nazionale di e-Gov è tra le iniziative prioritarie. Si veda capitolo 4 per approfondimenti. Figura 20 Il portale Gov.uk del Regno Unito 62. Il portale deve erogare servizi prioritari e significativi per cittadini e aziende. Alcuni esempi sono: - Servizi sanitari (referti, pagamenti di ticket, libretto sanitario elettronico, prenotazione visite, tele-monitoraggio, …); - Certificati nazionali e locali (visure catastali, passaporti, certificati anagrafici e giudiziari, permessi di soggiorno, …); 23 24 Il portale myGov del Governo australiano connette in unico punto di accesso le molteplici piattaforme realizzate dai diversi Stati e territori per l’erogazione di servizi alla popolazione locale, secondo il principio di massima integrazione ed efficienza “myGov, all in one place: one login, one password, one destination”. In Estonia il portale eesti.ee (il “gateway to e-Estonia”) è uno sportello unico on-line in cui confluiscono tutti i servizi avanzai per cittadini, imprenditori e funzionari. 82 - Servizi fiscali (pagamento di tributi, consultazione posizioni Il portale spagnolo 060.es organizza i servizi secondo aree di interesse, immedesimandosi nell’utenza di riferimento: ad esempio, nella sezione “traffico e trasporti” è possibile quantificare i punti della propria patente, pagare una multa o pianificare un viaggio, mentre nella sezione “tasse, pensioni e finanziamenti” il cittadino può eseguire la propria dichiarazione dei redditi o richiedere un contributo sociale. 25 Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk, punto d’accesso a oltre 9.000 dataset di dati pubblici. Singapore, tramite il sito data.gov.sg, rende accessibili 5.000 basi dati dei Ministeri e degli organismi pubblici. 26 83
    • Capitolo 2 Capitolo 2 64. L’obiettivo strategico sotteso è triplice: - La dematerializzazione delle procedure cartacee; funzionale a questo passaggio è un censimento di quello che è utile mettere online e di quello che è necessario mantenere anche sul canale fisico. - L’anagrafe unica del cittadino e delle imprese, superando l’attuale iper-frammentazione informativa tra i vari depositari delle informazioni a livello di Stato centrale e amministrazione locale. - L’Identità digitale (firma elettronica, domicilio digitale, …). - I sistemi di pagamento on-line. - Le basi-dati integrate (anche attraverso l’interoperabilità). 66. Per traguardare con successo questi due fattori, occorre un puntuale piano d’azione strutturato con un orizzonte temporale pluriennale (non si tratta di processi che si realizzano in un anno o due, come dimostrato dalle esperienze internazionali avanzate – cfr. Capitolo 4). Le dimensioni in gioco attengono a: 30% - Alfabetizzazione digitale di cittadini e imprese (l’Italia è fortemente carente su 25% entrambi i fronti). - Inclusione delle fasce della popolazione che per condizioni sociali, economiche o20% anagrafiche sono maggiormente a rischio di esclusione digitale. 15% 11,4% - Gli standard di sicurezza e la certificazione. 65. Un processo di cambiamento sistemico come quello indicato interessa trasversalmente la società: gli aspetti culturali assumono un ruolo centrale. Parimenti, le possibilità offerte dalla digitalizzazione rappresentano opportunità di stimolo all’economia e al sistema produttivo, al di là dell’ informatizzazione della PA e dell’innovazione del sistema dei servizi. 5% 10% Il lancio di una campagna di informazione ed educazione alla popolazione. per l’amministrazione in Italia è stata proprio la mancata riprogettazione del back office pubblico (cfr. Capitolo 1). 84 Alte competenze Competenze medie Uno dei motivi dell’insuccesso dei processi di digitalizzazione dei servizi Basse competenze 5% La costituzione di un “digital economy group” nazionale. 27 11,4% 15% La creazione di una rete di “centri di digitalizzazione”. 15,7% 20% e gestione della transizione al digitale per garantire l’inclusività del processo e superare i “divide” oggi esistenti nel Paese, attraverso: 24,5% 25% 25,3% 10% Low Skill Implementare una efficace strategia di medio periodo di accompagnamento 30% 19,9% Proposta 3: Lanciare una “terapia d’urto” per gestire la fase di transizione e accelerare i processi di digitalizzazione 25,6% - La reingegnerizzazione dei processi di organizzazione (back office) della PA secondo un approccio di centralità dell’utilizzatore del servizio (“cittadino al centro”) e non dell’erogatore27; razionale High Skill 63. Per la realizzazione del portale secondo le caratteristiche sopradette vi sono delle condizioni transitorie da gestire; segnatamente: 24,5% - Neo-genitori (rilascio dei certificati di nascita, iscrizioni al nido, …). - Rifunzionalizzare alcune infrastrutture e soluzioni esistenti per l’”era digitale”. 25,3% - Edilizia (certificazione energetica, autorizzazioni, pagamento oneri urbanizzazione, …). - Sfruttare in chiave competitiva le possibilità offerte dai processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi. Medium Skill - Imprese (autorizzazioni, finanziamenti, certificazioni, …). 19,9% - Studente (iscrizioni, pagamenti, rilascio dei certificati, …). - Educare la popolazione all’interazione tecnologica per accelerare la digitalizzazione del Paese. 25,6% - “Sportelli” integrati per utilizzatore; tra i principali: 15,7% debitorie, …). Italia EU27 Figura 21 Livelli di competenza informatica della popolazione italiana (Fonte: Commissione Europea, 2012) 85
    • 40% Capitolo 2 Capitolo 2 30% 50% È ipotizzabile lanciare i centri di digitalizzazione come test pilota avviando la sperimentazione in una regione/territorio, anche best in class, per poi prevederne – laddove di successo e con opportuni correttivi operativi – l’estensione a livello nazionale. 20% 40% 10% Repubblica Ceca Svezia Danimarca Belgio Germania Irlanda ALCUNE PRATICHE INTERNAZIONALI DI SUPPORTO ALLA DIGITALIZZAZIONE Svezia Paesi Bassi Lituania Finlandia Danimarca Regno Unito Malta Portogallo Belgio Irlanda EU-27 Lussemburgo Germania Repubblica Ceca Spagna Slovenia Paesi Bassi Ungheria Cipro Polonia Grecia Lettonia Italia Romania Bulgaria 10% Regno Unito Estonia Slovacchia Lituania Finlandia Austria Francia Portogallo Ungheria Lussemburgo Malta Cipro Polonia Grecia Spagna EU-27 Lettonia Slovacchia Slovenia Italia Romania Estonia Bulgaria Austria 20% Francia 30% Nel Regno Unito, è stata lanciata un’iniziativa pilota che prevede l’installazione negli uffici postali di chioschi dove i cittadini digitalmente o socialmente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal personale delle Poste. La sperimentazione è partita a settembre 2012 nell’area di Central London per una durata di 12 settimane; in questo periodo si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle quali sono state effettuate da cittadini che utilizzavano internet per la prima volta. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione. A Singapore nel 2005 è stata avviata l’iniziativa Citizen Connect, che prevede la costituzione di una rete di postazioni internet, a cui i cittadini hanno libero accesso e in cui degli operatori si rendono disponibili a supportare e istruire le persone “inesperte” nelle interazioni elettroniche. Citizen Connect è stata inizialmente promossa tramite un progetto pilota della durata di un anno in cinque postazioni; visto il successo riscontrato, a partire dal 2006 l’iniziativa è stata estesa a 27 centri strategicamente dislocati nei vari punti del territorio. Vendita on-line Acquisto on-line Figura 22 PMI (% sul totale) che effettuano acquisti e vendite on-line (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012) - Elaborazione di “pensiero”, da far confluire in politiche e azioni, Vendita del 21° sui temi della digitalizzazione e della nuova economia on-line Acquisto on-line secolo, per stimolare lo sviluppo e la crescita del sistema Paese. In Corea del Sud è attiva l’iniziativa “Korea IT volunteers”, che si rivolge – con obiettivi strategici differenti – verso l’esterno. Il programma prevede la costituzione di team di volontari, composti da giovani tecnici coreani, che per quattro settimane offrono corsi di informatica di base, nonché di insegnamento della lingua e della cultura coreana, in Paesi partner (Asia, Africa, Europa dell’Est e Paesi CIS). Tra il 2001 e il 2010 circa 3.400 volontari hanno offerto corsi di formazione IT a 100.000 persone residenti in 68 Paesi del mondo. La stima indica che annualmente circa 400 volontari supportano l’apprendimento di 15.000 persone. 67. Per il raggiungimento di questi obiettivi si propone di: i. Creare una rete di “centri di digitalizzazione” sul territorio nazionale. Si tratta, mutuando anche dalle esperienze internazionali (si veda box più sotto), di realizzare strutture fisiche o “help corner” per: - Permettere l’accesso ai servizi alla popolazione digitalmente esclusa o in fase di inclusione. ii. - Fornire ai cittadini servizi di consulenza e aiuto all’interazione digitale. - Creare punti di rilevazione di informazione e opinioni sulle priorità e sulla soddisfazione dei cittadini in relazione ai servizi; tali informazioni dovrebbero essere utilizzate per elaborare le politiche nazionali e integrare i meccanismi di monitoraggio e controllo con criteri di trasparenza (si veda quanto detto alla linea guida 2). Lanciare una campagna nazionale di informazione ed educazione alla popolazione. Si ribadisce l’importanza di “avvicinare” i cittadini alla transizione digitale. A tal fine, una campagna di education efficace deve: - Utilizzare i media di massa (a partire dalla televisione) e opuscoli informativi, coinvolgendo personaggi pubblici come testimoni28. Questi centri dovrebbero essere realizzati il più possibile in strutture già esistenti e utilizzare anche personale volontario favorendo interazioni alla “pari”. Nel Regno Unito, nel 2011 Martha Lane Fox (Fondatrice di Lastminiute. com, CEO di Selfridges e membro del Board di Mark & Spencer e Presidente del Digital Advisory Board Group, il Comitato che ha supportato la nuova strategia di digitalizzazione del Governo) ha fatto da testimone a una campagna nazionale sulla digitalizzazione del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inoltre contribuendo a far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio. 86 87 28
    • Capitolo 2 Capitolo 2 - Pubblicizzare i nuovi servizi offerti comunicandone il valore e i benefici e spiegarne le modalità di accesso. - Efficienza dell’apparato burocratico-amministrativo che si traduce in: - Sensibilizzare e “rassicurare” sui temi sensibili per l’utilizzo (partendo dalla sicurezza e della privacy). - ottimizzazione della struttura dei costi a carico dei bilanci dello Stato centrale e locale; - miglioramento dell’efficacia delle politiche pubbliche; Anche in questo caso, come per la rete dei centri di digitalizzazione, si può prevedere un percorso a fasi, con alcune iniziative preliminari su base locale. iii. Costituire un “digital economy group” nazionale. Si tratta di dare vita, come stanno facendo molti Paesi nel mondo29, ad un organismo permanente (non burocratico ma operativo) composto da rappresentanti qualificati di Governo, settore privato e università e con meccanismi di rotazione tra membri, ad esempio ogni 18/24 mesi. L’obiettivo è dare all’Italia un presidio di pensiero strategico sui temi della digitalizzazione e su come massimizzare le ricadute economiche di questo settore sul sistema Paese. A tal fine il digital economy group, deve essere incaricato prioritariamente di: - miglioramento della qualità (e degli oneri) della relazione con cittadini e imprese. - Stimolo all’attività produttiva e promozione di nuovi settori economici e filiere industriali. - Attrattività del sistema Paese a 360°, verso capitali, talenti e risorse. 69. Quantificare questi benefici è estremamente complesso dato il numero delle variabili interessate. È possibile però valutare un ordine di grandezza indicativo delle dimensioni in gioco. 70. Il percorso che abbiamo seguito ha previsto: - Identificare le opportunità di mercato e di business sulle filiere/temi rilevanti (ad esempio la valorizzazione dei big data, la filiere emergenti come l’educazione digitale, ecc.). - La composizione di un paniere di Paesi significativi dal punto di vista dei processi di digitalizzazione e innovazione dei servizi. Sono stati considerati – oltre all’Italia – il Regno Unito, la Danimarca, l’Estonia, il Canada, gli Stati Uniti, la Corea del Sud, il Giappone, Singapore e l’Australia. - Strutturare programmi di assistenza alle aziende per l’utilizzo e la valorizzazione economica degli strumenti e delle tecnologie ICT, anche con iniziative pilota su base locale. - L’individuazione di una serie di variabili rappresentative (proxy) delle caratteristiche di un sistema di servizi avanzato. Nello specifico: - Sviluppare analisi sulle grandi tendenze emergenti e delle proposte puntuali di politiche per l’Italia. - Sviluppo dell’e-Government (inteso nell’accezione più ristretta delle relazioni digitali con la PA). - Stato di sviluppo dei servizi digitali integrati30. ≥ 2.4. I benefici del cambiamento e come affrontare le resistenze dell’Italia 29 Ad esempio la recente strategia nazionale di informatizzazione “Information Economy Strategy” (giugno 2013) del Governo inglese, prevede la costituzione dell’Information Economy Council (IEC) che avrà il compito di promuovere la partnership tra settore pubblico e privato nell’elaborazione delle politiche nazionali in tema ICT. Gli stadi di sviluppo dei servizi digitali sono per convenzione 4: 1) servizi informativi: agevolano la visualizzazione e l’acquisizione di informazioni on-line (si tratta del livello meno evoluto e che permette una comunicazione prettamente unidirezionale); 2) servizi monodirezionali: si sostanziano in una comunicazione unidirezionale avanzata o nella comunicazione bidirezionale semplice tra cittadino ed entità digitale (es. acquisizione/download di modulistica on-line, ecc.); 3) servizi transazionali: riguardano la comunicazione bidirezionale e l’interazione tra cittadino ed erogatore di servizi, con la gestione on-line delle procedure per ottenere i servizi; 4) servizi integrati: rappresentano il livello più avanzato di piena inclusione e interazione digitale, con lo sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento di informazioni e dati tra entità diverse e l’avvio e la conclusione per via telematica dell’intero servizio. Ai fini della stima degli impatti è stata considerata la disponibilità di servizi nei livelli 3 e 4. 88 89 30 68. Gli impatti positivi dei servizi avanzati digitali possono essere apprezzati a più livelli (cfr. Capitolo 1):
    • Capitolo 2 Capitolo 2 75. Al di là dei valori in gioco, qualsiasi azione – comprese le linee guida e le proposte già descritte – si scontrerà con forti resistenze, alcune comuni a ogni processo di innovazione sistemico, altre caratteristiche della realtà italiana. Tra le principali: - Penetrazione della banda larga e ultra-larga. - Penetrazione dell’e-Commerce. - Livello di cyber security. - La ricostruzione della base dati di ciascuna variabile per il periodo 2002-2011. - La resistenza di chi ha interesse a mantenere lo status quo a livello di PA centrale e locale e di fornitori delle PA stesse. - Lo sviluppo di un modello di regressione multivariato per studiare gli impatti delle variabili considerate sulle dinamiche del Prodotto Interno Lordo (PIL) e produttività di ciascun Paese. - Le lobby che avranno interesse a spingere soluzioni particolari, anche contro le logiche di costi-benefici per il Paese. 71. PIL e produttività dipendono da molti fattori31, tra l’altro con dinamiche in forte discontinuità nel periodo considerato dovute alla crisi internazionale. In tal senso, la qualità e lo sviluppo del sistema dei servizi per l’amministrazione del Paese contribuiscono solo in parte a spiegarne gli andamenti. Inoltre, dal punto di vista statistico, le variabili che descrivono il livello di modernizzazione dei servizi sono “nuove” e, pertanto, presentano serie storiche limitate. 72. Con queste premesse e cautele, il modello di regressione ha espresso relazioni interessanti: all’interno del paniere dei Paesi considerati, ad un miglioramento del 10% dell’insieme delle variabili considerate corrisponde un aumento della produttività tra un minimo dell’1,5% ad un massimo del 5,4%. Per l’Italia il valore è del 2%, di cui l’1,3% è spiegato dalla variabile dell’e-Government. 73. Se, sulla base di queste relazioni, si ipotizzasse l’allineamento dell’Italia alla media dei valori per ciascuna variabile del paniere di Paesi di riferimento, la valorizzazione del contributo potenziale è stimabile in circa 2 punti di PIL complessivi. Se invece l’Italia si posizionasse sui valori del best performer per ciascuna variabile, questo potrebbe “valere” 3,5 punti di PIL. 74. Come detto, si tratta di una simulazione che non vuole avere carattere di scientificità, ma semplicemente dare un’indicazione di massima del potenziale che il Paese potrebbe liberare attraverso una concreta modernizzazione dei servizi per l’amministrazione del Paese quale stimolo al tessuto socio-economico nazionale e non come semplice operazione tecnologica di digitalizzazione delle procedure della PA. - L’instabilità politica e i cambi di priorità contingente, che rappresentano uno dei fattori di maggiore criticità per processi – come quelli di cui si tratta – che, per loro natura, hanno un orizzonte temporale di lungo periodo che supera le singole legislature e porta un dividendo politico differito. Per superare queste resistenze, non si può prescindere da un impegno forte del Governo e delle più alte cariche dello Stato, con un ruolo di stimolo e guida super partes e cassa di compensazione delle varie istanze, nonché dall’azione di esponenti politici influenzatori in grado di creare un consenso trasversale negli e tra gli schieramenti. 76. Per quanto riguarda alcune proposte puntuali, come quella per la realizzazione del portale nazionale di e-Government, si aggiungeranno ulteriori fattori di freno che hanno portato nel passato al fallimento di molti progetti; tra questi: - il rischio di “burocratizzazione” dell’iniziativa; - l’”attrito” del sistema nel realizzare le condizioni transitorie; - l’inerzia e la mancanza di una cultura del risultato (delivery). Il possibile superamento di queste barriere passa dalla: - definizione di una governance chiara ed efficace dei processi; - dalla trasparenza degli stessi; - dalla costituzione, di una cordata forte a favore della realizzazione, anche con il coinvolgimento di soggetti privati autorevoli che possano fungere da “catalizzatore” garantendo requisiti di sicurezza e affidabilità. Livello spesa pubblica, della tassazione, numero imprese, capitale umano presente, costo del lavoro, occupazione, bilancia commerciale, investimenti fissi netti del paese, costi delle materie prime, livello dei consumi ecc. 31 90 91
    • Stato, cittadini e imprese nell’era digitale Indice Parte II Le società digitali nel mondo 3.1. Le società avanzate sono in trasformazione 94 • I fattori del cambiamento • Le società digitali 94 97 3.2. Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione del Paese Capitolo 3 I bisogni in evoluzione delle società moderne 100 • I bisogni emergenti da soddisfare • Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni 100 104 3.3. Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale 92 93 109
    • 2011 ≥ 3.1 Le società avanzate sono in trasformazione 2020 2030 2040 2050 12,0 17,5 12,0 14,2 56,2 56,2 17,5 57,0 17,6 57,0 14,3 2050 2060 14,2 2040 14,3 14,2 14,7 2030 17,6 11,0 8,9 59,0 61,7 59,0 61,7 18,0 16,6 18,0 8,9 16,6 7,0 14,4 5,8 64,3 2020 14,2 2011 14,7 5% 15,6 5% 10% 15,5 10% 15% 15,5 66,9 15% 20% 64,3 66,9 20% 25% 14,4 12,7 25% 30% 7,0 5,8 4,8 12,7 4,8 30% 11,0 Capitolo 3 15,6 Capitolo 3 2060 Figura 23 I fattori del cambiamento 77. Il mondo attraversa processi evolutivi in forte accelerazione che stanno segnando un passaggio “storico” dalle società del XX (“industriali”) a quelle del XXI secolo (“digitali”). Evoluzione della popolazione per classi di età in Europa (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2013) ranno nuove modalità di gestione dello spazio, della mobilità e delle relazioni private e di lavoro (work-life balance). - L’aumento dei livelli medi di istruzione (al 2020 oltre il 60% della popolazione nel mondo avrà un'istruzione superiore4) sta diffondendo nuova consapevolezza e un nuovo senso critico, anche in relazione alla partecipazione alla vita politica. Questo ha effetti profondi sulla strutturazione dei modelli organizzativi e politico-istituzionali. - L’intensificazione della transizione demografica e delle dinamiche migratorie stanno trasformando il profilo dei Paesi sviluppati ed emergenti, con impatti trasversali a partire delle strutture produttive e dai sistemi formativi e di welfare (l’Europa sarà una delle aree maggiormente interessate da queste dinamiche1). - La fertilizzazione interculturale e il nuovo ruolo sociale delle donne2 stanno radicalmente trasformando i tradizionali assetti sociali e famigliari, con nuovi ruoli e nuove esigenze da bilanciare. 70% - I processi di inurbamento (al 2020, l’85% della popolazione dei Paesi avanzati vivrà nelle città, mentre le economie in via di sviluppo vedranno il moltiplicarsi della megacity3) impor- 35% 20% 1 Al 2030 l’incidenza degli over-65 in Europa crescerà di 7 punti percentuali rispetto ai livelli attuali (24% della popolazione). I migranti, che rappresentano oggi il 7% della popolazione, aumenteranno al 10% entro il 2030. Fonte: Eurostat, 2013. L’incidenza delle donne nella forza lavoro ha raggiunto il 50% nei principali Paesi sviluppati. Paesi come Italia e Giappone vedono una sotto-rappresentazione cronica della componente femminile, solo ultimamente in crescita. 2 Agglomerati urbani con oltre 10 milioni di abitanti. Al 2025, delle 30 previste, i 2/3 saranno nei Paesi in via di sviluppo o emergenti. Fonte: Nazioni Unite, 2012. 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2010 anni Figura 24 L’evoluzione dell’istruzione secondaria nel mondo (Fonte: TEH-A su dati GFK, 2013) 3 94 4 Fonte: UNESCO 2013. 95 0-14 anni 15-64 anni 65-79 anni 0-14 anni 80+ anni 15-64 anni 65-79 anni 80+ anni
    • Capitolo 3 Capitolo 3 78. Le tecnologie, in primis ICT, sono un potente (probabilmente il più potente dell’epoca contemporanea) fattore di amplificazione del cambiamento e al contempo con-causa dello stesso. per almeno 30 miliardi di Euro a livello mondiale5 legate allo sviluppo di software avanzati, alla diffusione di nuovi modelli analitici, ai sistemi di estrazione dei dati (data mining), ecc. 79. Negli ultimi 15 anni internet ha rivoluzionato il mondo e le sue potenzialità sono lungi dall’essere esaurite: in poco più di un decennio è avvenuta la transizione dal web 1.0 (di “sola lettura” e con basse opportunità di interazione con l’utente) al web 2.0 (nascita dei social media, blog, community con forte aumento delle possibilità di partecipazione); oggi stiamo transitando rapidamente verso l’era 3.0 e dell’”internet delle cose” (“internet of things”). Ulteriori possibilità si apriranno, come già realtà in molti Paesi avanzati (cfr. Capitolo 4), anche in relazione alle interazioni tra cittadini e Stato: attraverso la messa a sistema e l’elaborazione dei dati scambiati da ogni utente nei suoi rapporti col sistema pubblico, aumenterà la possibilità di personalizzare l’offerta dei servizi e di migliorare la prevenzione dei rischi attraverso nuovi modelli previsionali che consentano di anticipare crimini6, catastrofi naturali, ingorghi, ecc. Anche il mondo della scienza e della ricerca potrà beneficiare grandemente dall’accesso a basi dati con una ricchezza di informazioni senza precedenti. - Il web 3.0 vedrà un forte sviluppo dell’intelligenza della rete: i computer saranno capaci di elaborare e personalizzare le informazioni a partire dal profilo dell’utente; nuove tecnologie di visualizzazione e il 3D cambieranno le modalità di utilizzo del web. 50x - Dati elaborati all’interno dei data center aziendali 44x - Spazio di memoria disponibile da 0,9 ZBs nel 2009a 35 ZBs nel 2020 26x - Traffico dai cellulari e dai dispositivi mobili 10x - Crescita dei server nel mondo 5x - Crescita dei video basati su Ip 4x - Crescita traffico IP - L’era dell’”internet delle cose”, cambierà il rapporto tra mondo fisico e mondo virtuale: si prevede che al 2020 vi saranno 50 miliardi di dispositivi connessi (oggi sono 12 miliardi); la tecnologia consentirà di interfacciarsi in remoto con strumenti fisici, migliorando le nostre possibilità di controllo a distanza di oggetti e azioni. - Varietà (i dati prodotti sono diversificati e non strutturati, comprendendo testi, audio, video, flussi di “click”, segnali provenienti da RFID, cellulari, sensori, transazioni commerciali di vario genere). I big data – quando resi accessibili (open data) – sono un fattore di discontinuità che potrà ulteriormente e velocemente rivoluzionare lo scenario di riferimento così come oggi lo conosciamo: al 2016 ci si aspettano nuove opportunità economiche 44x 10x 5x 4x Il moltiplicarsi dei dati disponibili permette la creazione di database (big data) con caratteristiche senza precedenti in termini di: - Velocità (i dati affluiscono spesso in tempo reale e necessitano di essere elaborati in tempi molto rapidi). 50x 26x 80. Il progresso tecnologico sta portando a produrre informazioni su scala esponenziale: si stima che il 90% dei dati attuali sia stato prodotto negli ultimi due anni. - Volumi movimentati (ingenti quantitativi di set di dati non gestibili con i database relazionali tradizionali sono prodotti giornalmente da tutti i dispositivi connessi). entro il 2015 Figura 25 Crescita dei dati disponibili attesi per fonte di prima elaborazione (Fonte: CISCO 2011) Le società digitali 81. Le società moderne sono sempre più strutturalmente legate alle tecnologie, che sono ormai parte integrante della vita quotidiana con un’estensione e profondità uniche nella storia. - Il cellulare ha presenza capillare7. 5 Fonte: IDG 2012. 6 La polizia di Los Angeles già utilizza questi strumenti per prevedere i tempi dei crimini nelle zone a rischio della città. 7 Si pensi che in 25 su 28 Paesi europei il numero di contratti mobile supera il numero della popolazione (ci sono in media 130 sottoscrizioni per 100 cittadini). Fonte: 96 97
    • Capitolo 3 Capitolo 3 - Siamo sempre più connessi: la percentuale della popolazione che accede abitualmente a internet varia dal 70% al 90% nei Paesi avanzati8 e la sua pervasività è destinata ad aumentare grazie alla spinta degli smart phone9. - I social media rappresentano una realtà virtuale in cui ci sentiamo sempre più a nostro agio: 7 utenti abituali di internet su 10 hanno un account su almeno una piattaforma; Facebook conta oltre 1 miliardo di iscrizioni (di cui oltre la metà negli USA e in Europa). % Lavoro iTunes Social network Università Scuola secondaria Scuole elementari 82. La continua interazione con le tecnologie ICT sta mutando in senso sociologico e culturale il nostro modo di vivere e relazionarci con il mondo circostante: - Si fanno strada nuovi canali di partecipazione alla vita pubblica e al mercato (forum, community, ecc.). Youtube Web 2.0 Internet Nascita World Wide Web Primo palmare Sim prepagate Skype Napster Google.com Blogger.com Videogiochi di massa 1983 1985 1990 1995 2000 2005 2010 anni Figura 26 Evoluzione tecnologica e nativi digitali negli USA (Fonte: Harvard Business Review, 2011) - L’interazione (anche professionale) si fa sempre più orizzontale e meno gerarchizzata. - Utilizzano i social network come uno dei canali relazionali primari e plasmano la loro idea di sé e degli altri dalla rete. - Il desiderio di trasparenza e apertura (dei dati, dei processi, dei software, delle decisioni) è dilagante. - Esprimono una forte cultura della condivisione dell’informazione e del diritto di espressione. - Vogliamo accedere a una scelta di servizi e di beni sempre più vasta, economica (in termini di tempo e di spesa), personalizzabile e confrontabile. - Sono utenti non passivi e “creatori” di contenuti. 83. Avanguardia del mutamento socio-cognitivo sono i nativi digitali10, cioè le generazioni nate (e cresciute) in un contesto in cui le tecnologie erano già diffuse. Il loro modo di apprendere, di conoscere e di comunicare è plasmato dall’interazione con la tecnologia ed è strutturalmente differente da quello delle generazioni passate. 84. Secondo una recente (2013) indagine dell’UNESCO i nuovi cittadini digitali: - Hanno un atteggiamento aperto nei confronti della diffusione dei propri dati personali. Eurostat, Telecommunication Statistics, 2013. 8 Ad esempio nel Regno Unito (84%), Danimarca (90%), Svezia (90%). 9 Oggi il 20% degli utenti mobile nel mondo dispongono di un telefonino connesso, e le statistiche testimoniano che il mercato è in forte espansione. 10 Nati a partire dal 1985 negli USA; la data di inizio della cosiddetta “generazione Y” varia a seconda della maturità digitale del Paese di riferimento; in Italia, Paese non particolarmente precoce nel processo di digitalizzazione, si parla di nativi digitali a partire dalla fine degli anni ‘90. 98 - Hanno abitudini di elaborazione delle informazioni diverse: sviluppano molteplici attività in parallelo (multitasking), ma allo stesso tempo hanno difficoltà a portare a termine processi cognitivi che richiedano alti livelli di concentrazione per lunghi periodi. Ieri Oggi § Comunicazione in modo sincronizzato, in tempo reale (telefonicamente o di persona) § Comunicazione in modo sequenziale e non-sincronizzato (email, messaggi, social network, ecc.) § “Apprendimento riflessivo” con gestione delle situazioni secondo un approccio d’analisi logico e lineare § Gestione situazioni in modo intuitivo, con apprendimento sul campo tramite esperienza e interazione § Predilezione verso la conoscenza approfondita e approcci “just-in-case” (apprendo/si informano quando emerge il bisogno) VS. § Predilezione ad imparare il minimo necessario e approccio “just-in-time” (apprendono/si informano contestualmente alla soddisfazione del bisogno) Figura 27 Caratteristiche cognitive delle società stanno cambiando (Fonte: TEH-A, 2013) 99
    • Capitolo 3 Capitolo 3 - Apprendono attraverso la navigazione web con forte legittimazione delle informazioni raccolte in rete dai propri “pari”. dalla piramide di Maslow12, che fornisce una interpretazione – ancorché di sintesi e perfettibile – della transizione delle necessità degli individui. 85. Anche l’Italia è interessata da queste dinamiche. Al 2020 il Paese sarà sostanzialmente diverso da quello attuale e significativamente polarizzato su estremi opposti, anche generazionali: - 1 persona su 4 sarà over-65 (oggi è 1 su 5), mente i nativi digitali11 saranno 1/4 della popolazione. Crescita personale e realizzazione - Oltre l’11% dei residenti sarà costituito da stranieri (nel 2010 era il 7%). Bellezza, equilibrio, ecc. - Le città ospiteranno oltre il 70% delle persone, in ulteriore crescita rispetto ai valori attuali. Conoscenza (di sé e del mondo), sostenibilità - I 2/3 degli italiani avranno una istruzione superiore (nel 1990 la percentuale era di poco superiore al 20%). Risultati, status, responsabilità, reputazione - L’educazione tecnologica migliorerà, come l’utilizzo quotidiano del computer (70% della popolazione, contro l’attuale 50%), anche se rimarrà inferiore ai livelli delle realtà internazionali più avanzate. - Aumenterà sensibilmente l’utilizzo dei social network e l’offerta di alcuni servizi digitali come l’e-Commerce e l’homebanking che diventeranno di uso comune. Autorealizzazione Bisogni estetici Bisogni di consapevolezza Nuovi bisogni strategici da soddisfare Bisogni di stima Obiettivi strategici dell’800 e del 900 Bisogno di appartenenza e amore Famiglia, affetto, relazioni, gruppo, ecc. Bisogni di sicurezza Protezione, sicurezza, ordine legge, limiti, stabilità, ecc. Bisogni biologici e fisiologici Bisogni di base (aria, cibo, acqua, riparo, calore, sesso, sonno, ecc.) Figura 28 La piramide di Maslow e i nuovi bisogni della società (Fonte: TEH-A su A. Maslow, 2013) ≥ 3.2 Perché è necessario innovare i sistemi dei servizi per l’amministrazione del Paese I bisogni emergenti da soddisfare 86. Le dinamiche di evoluzione sopracitate creano una forte pressione al cambiamento a 360°. Le società moderne esprimono infatti nuovi bisogni e istanze che devono essere corrisposte in modi diversi da quelli ad oggi utilizzati. 87. Nel mondo – e non solo in quello “sviluppato” - il passaggio è dal soddisfacimento dei bisogni primari e materiali delle società di mercato consumistiche al soddisfacimento di bisogni più “alti” di società globali post-consumistiche. 89. Il soddisfacimento dei bisogni di “base” (bisogni biologici e fisiologici, di sicurezza, di appartenenza e di stima) - nei secoli passati obiettivo strategico primario di ogni comunità - è oggi un obbiettivo generalmente acquisito (con le ovvie eccezioni). Si è, in altre parole, consolidato un processo di “commodizzazione” dei bisogni primari, che sono dati per “scontati” dai cittadini: i sistemi-paese moderni devono dunque garantirne la soddisfazione ottimizzando le risorse dedicate. 11 In Italia sono considerati tali i nati dopo il 1996. Fonte: Paolo Ferri, “I nativi digitali”, Bruno Mondadori Edizioni, Milano 2011. 12 Modello sviluppato tra il 1943 e il 1970 dallo psicologo statunitense Abraham Maslow. Secondo questo approccio l’individuo si realizza passando per vari stadi che devono essere soddisfatti in modo progressivo. Esistono diverse versioni della piramide di Maslow: quella originale risale al 1943 e prevede 5 livelli di bisogni (biologici e fisiologici, sicurezza, affetto e relazioni, auto-stima, auto-realizzazione). La versione a 7 bisogni è frutto di una rivisitazione degli anni ’70. Fonte: Maslow, A. H., “A theory of Human Motivation”, Psychological Review, vol. 50, n. 4, 1943, 370-96. 100 101 88. Questo fondamentale passaggio può essere rappresentato
    • Capitolo 3 anno 1. popolazione urbana % popolazione residente in aree urbane 6. educazione tecnologica % popolazione con abilità medio/alta nell’utilizzo del computer 75 75 25 75 0 25 0 25 75 75 75 0 75 50 50 0 50 50 0 50 0 50 39,7* 51,5* 0 10 50 10 0 50 10 0 18 50 10 0 0 75 0 75 0 0 0 0 50 0 1,8* 50 64* 15 0,6* 8. penetrazione acquisti on-line 61,8 * 49 16,2* 50 0 11,3* 23 44 30* 75 0 7. utilizzo quotidiano del computer 0 25 0 25 0 25 75 0 15* 23 14 4,8 6. educazione tecnologica 0 25 75 20,4 18,3 5. nativi digitali (nati dal 1996) 65,9* 25 0 25 0 25 0 14,9 0 53,8 45,1 22,4 4. popolazione over 65 11,3* 0 0 0 3. popolazione attiva con livello d’istruzione medio/alto 70,9 7 75 2,4 75 1,4 0 0 0 68,2 25 67,2 25 66,7 2020e 50 2010 50 75 50 2000 1. popolazione urbana 8. penetrazione acquisti online % popolazione con almeno un acquisto online effettuato negli ultimi 12 mesi 4. popolazione over 65 % popolazione con 65 anni e più 50 0 10 50 Previsione al 2020 valore 7. utilizzo quotidiano del computer % popolazione che utilizza quotidianamente il computer 10. penetrazione social network % popolazione tra i 15 e i 64 anni con almeno un profilo attivo sui social network 0 25 0 3. popolazione attiva con diploma o titolo di studi superiore % popolazione tra i 15 e i 64 anni con diploma o titoli di livello superiore Situazione al 2010 valore Indicatore 1990 9. penetrazione servizi bancari on-line 2. popolazione straniera % stranieri su totale popolazione 9. penetrazione servizi bancari online % popolazione che utilizza servizi bancari online 0 10 0 Situazione all’anno indicato valore Indicatore Indicatore 2. popolazione straniera 5. nativi digitali (nati dal 1996) % popolazione nati dal 1 Gennaio 1996 0 Evoluzione della società italiana 75 Capitolo 3 57 10. penetrazione social network >80** Fonti: * TEH-A su dati Istat, UN, Eurostat e report settoriali ** Proiezione con valore stimato maggiore all’ 80% Eurostat Istat United Nation Data 102 103
    • Capitolo 3 Capitolo 3 90. Le necessità delle società moderne sono qualitativamente più complesse: i “nuovi” bisogni che gli Stati avanzati sono chiamati ad intercettare attengono alla dimensione delle esigenze cognitive, estetiche e all’autorealizzazione. A questo livello aggiuntivo devono essere orientate le azioni strategiche. L’organizzazione delle istituzioni ne deve tenere conto innovando i propri traguardi di sistema e le strutture amministrative attraverso cui funzionano. INNOVAZIONE Multi-canalità (web, fisico, mobile) Mono-canale Offerta generalizzata e standardizzata Offerta segmentata e personalizzata Unidirezionali Frammentati Onere della comprensione al fruitore Partecipativi e co-prodotti SERVIZI Aggregati all’interno della stessa tipologia di servizio - Richieste di forte personalizzazione del servizio emergono in modo preponderante. - L’aggregazione dei servizi, in particolare con criteri di “eventi di vita”, è una chiave di semplificazione14. - La logica di unidirezionalità verticale (ossia modelli di servizi imposti dall’alto) è spiazzata dalle nuove richieste di partecipazione dei cittadini. - I sistemi di accesso “burocratici” (compresi i linguaggi) non sono più accettati. 92. Modernizzare i servizi vuol dire: i. ii. 13 Creare nuovi concept, meno costosi, più fruibili, affidabili e interattivi. Cambiare i paradigmi dell’offerta rispondendo, in maniera adattiva, ai bisogni critici in mutamento dei cittadini. Oggi (e domani): Cliente - La pluralità di punti di accesso/erogazione – via web, mobile, sportelli fisici – è una necessità strutturale. Ieri: Utente 91. Nella nuova concezione dei rapporti tra Stato e società avanzate si sta affermando un modello di “cittadino-cliente” (e non più semplice “utente”) che richiede servizi efficaci, trasparenti ed accessibili secondo modalità di erogazione e fruizione originali13: Intuitivi e user friendly Archiviazione cartacea Produzione di nuovi servizi e modalità Procedimenti semplificati e veloci con min. cartaceo Nuova domanda di: Efficacia Efficienza Trasparenza Accessibilità Procedure burocratiche Le caratteristiche dei sistemi di servizi moderni INTEGRAZIONE Figura 29 Evoluzione dei paradigmi di riferimento per i servizi (Fonte: TEH-A, 2013) iii. Pianificare le necessità infrastrutturali in accordo con i servizi prioritari. iv. Ottimizzare l’utilizzo dell’esistente, attraverso l’interoperabilità e il riuso. 93. Il modello digitale di fornitura dei servizi – come evoluzione abilitata dallo sviluppo tecnologico – è il riferimento fondamentale per traguardare un’offerta capace di soddisfare, con flessibilità15, le necessità delle società del 21° secolo. 94. Da 15 anni, la consapevolezza dell’importanza delle nuove tecnologie, ha guidato nel mondo attori pubblici e privati ad adottare soluzioni web-based per l’erogazione dei servizi all’utente (cittadino o impresa), ad integrazione dei tradizionali canali fisici. 95. In ambito pubblico, il termine e-Government è ormai entrato nel linguaggio comune della PA in tutti i Paesi avanzati. Il Governo elettronico come “applicazione delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT) a supporto delle Si veda anche quanto detto al Capitolo 2. Per massimizzare la velocità di fruizione degli utenti è necessario progettare modelli di offerta intuitivi, con servizi progettati a partire da accadimenti chiave dell’esistenza (nascita, matrimonio, lavoro, ecc.). Questo è particolarmente importante in società caratterizzate da importanti quote di immigrazione (quindi con difficoltà linguistico-culturali alla relazione con l’amministrazione burocratica) e da ampie fette della società con basse capacità e abitudini tecnologiche. 15 È una caratteristica essenziale alla luce dell’accelerazione tecnologica e continui cambiamenti del contesto sociale. Oggi i sistemi di offerta tradizionali sono strutturalmente rigidi, in netto contrasto con le nuove istanze emergenti. 104 105 14
    • Capitolo 3 Capitolo 3 interazioni tra cittadini e imprese e pubbliche amministrazioni”16 è stato al centro di azioni mirate fin dalla metà degli anni novanta, in un processo che ha progressivamente interessato infrastrutture, modelli di gestione delle PA, sistemi di condivisione delle informazioni, servizi specifici a imprese e cittadini in tutte le sfere del vivere pubblico (welfare, lavoro, attività di polizia, ecc.) 97. Oggi l’ulteriore stadio evolutivo per i sistemi di servizi avanzati, in concomitanza con gli sviluppi tecnologici in accelerazione, è l’integrazione, che a sua volta abilita ulteriori opportunità di cre- 4. Piena inclusione e interazione digitale con sviluppo di piattaforme integrate per il trasferimento di informazioni e dati tra entità diverse (avvio e conclusione per via telematica dell’intero servizio) Servizi Integrati 96. Nel mondo il processo di “rivoluzione digitale”, ha seguito una logica incrementale con un aumento di complessità dei servizi offerti secondo una gerarchia crescente (si veda figura sotto). Posta elettronica Gestione Scadenze Condivisione Documenti Contatti con la PA Agenda Prevenzione disastri Conservazione territoriale - Polizia Guardia Costiera Controllo dell’immigrazione Difesa - Sicurezza Aviazione Licenze Registrazione Fiscalità Servizi per il lavoro Paese Pensioni Servizi Transazionali Servizi Monodirezionali Cellulari Ricerca e consultazione delle leggi Sistemi di condivisione dell’informazione 3. Comunicazione bidirezionale e interazione tra cittadino ed erogatore di servizi (gestione on-line delle procedure per ottenere servizi) 2. Comunicazione unidirezionale o semplice comunicazione bidirezionale tra cittadino ed entità digitale (acquisizione e download di modulistica on-line) 1. Agevolano la visualizzazione e acquisizione di informazioni on-line (comunicazione unidirezionale) Servizi Informativi Informazione statistica Gestione documenti e procedure Figura 31 Evoluzione dei servizi digitali (Fonte: TEH-A, 2013) Gestione del personale azione di servizi e applicazioni a valore aggiunto. L’avvio di portali unici di accesso a tutti i servizi pubblici per imprese e cittadini (one-stop-solution) è una tendenza consolidata nel mondo. Affari generali Sistema di gestione delle PA Procurement (Settore Pubblico e Privato) 98. I processi di modernizzazione sistemici richiedono un governo strategico efficace in quanto: Budget Gestione delle Proprietà Nazionali 30% Gestione IT 25% Servizi di autenticazione Infrastrutture Middleware Sistema Operativo Server Infrastrutture accessorie 135 118 20% Network 15% 63 10% Figura 30 Stadi di sviluppo dell’e-Government (Fonte: rielaborazione TEH-A, 2013) 5% 2004 16 123 2008 2010 2012 Figura 32 Paesi con “one-stop-shop” per i servizi per l’amministrazione (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite, 2012) Fonte: OECD 2012. 106 107
    • Capitolo 3 Capitolo 3 - Abbracciano un orizzonte temporale di medio-lungo periodo. - Richiedono competenze diverse da quelle tradizionalmente presidiate dalle amministrazioni pubbliche. - Attengono ad uno spazio di innovazione in fieri in parte non ancora pienamente consolidato. Anche nei Paesi che hanno meglio intrapreso la transizione digitale, nel tempo si sono avuti risultati sotto le aspettative e ripensamenti – anche profondi – delle strategie di sviluppo. iii. Riorganizzazione dei modelli economici e produttivi. ≥ 3.3 Gli obiettivi strategici che sottendono l’innovazione digitale 101. La modernizzazione e la digitalizzazione dei servizi è funzionale a conseguire tre obiettivi strategici di ordine crescente (cfr. Capitolo 2): i. 99. Uno degli errori più frequenti (e spesso causa di fallimento) nell’implementazione è l’approccio “PA-centrico” in cui: Semplificare la vita dei cittadini e delle imprese, aumentando l’efficienza di sistema e migliorando il contesto Paese. ii. - Alla “digitalizzazione” in senso ampio, non corrisponde un ripensamento strutturale delle procedure, dell’erogazione e dell’amministrazione (back office) della PA17. Soddisfare nuovi bisogni in aree sensibili per cittadini e imprese, per rispondere ai mutamenti in atto e per liberare nuove opportunità di sviluppo, anche in chiave economica. iii. Facilitare l’evoluzione del sistema istituzionale, verso paradigmi innovativi ed inclusivi del nuovo tessuto sociale e delle nuove esigenze di partecipazione, informazione e interazione della società digitale. - La tecnologia è vista come fine in sé e non come strumento abilitante e di servizio18. - Il settore pubblico si fa carico della realizzazione operativa duplicando investimenti e funzioni e scontando, tipicamente, una mancanza di competenze specifiche. - L’offerta e i servizi continuano ad essere progettati nell’ottica dell’erogatore (l’amministrazione) e non dell’utente finale. - L’e-Government è interpretato nella sua accezione più ristretta di efficienza dell’apparato burocratico, senza considerare le più ampie implicazioni sociali ed economiche che i processi di transizione digitale sottendono. 100. La consapevolezza delle complessità in gioco ha portato molti Paesi – progressivamente dal 2005 – a puntare su un nuovo quadro d’azione in cui l’e-Government è un elemento integrante di più ampie strategie nazionali di rafforzamento dell’economia digitale e di uso estensivo delle tecnologie ICT da parte di cittadini e imprese organizzate secondo 3 principi guida: i. 17 Attuazione dei fattori abilitanti di supporto a 360° (infrastrutture, organizzazione e competenze). Partecipazione alla vita politica (es. consultazioni pubbliche, voto on-line) Soddisfare bisogni sensibili e/o aree strategiche (es. e-Health, commercio, ecc.) Inclusività e pervasività della transizione. ii. 102. L’efficienza del sistema amministrativo è un tema chiave in un momento in cui la concomitanza della crisi e le istanze sociali, spingono verso l’ottimizzazione della spesa pubblica secondo modelli più efficienti (cost-efficient) e sostenibili, senza penalizzare – come a volte è successo in passato – la qualità e i servizi offerti. Semplificare la vita di persone e imprese (es. rapporti con P.A. trasporti, pagamenti, ecc.) Questo è stato un errore tipico anche dell’Italia; cfr. Capitolo 1. È una “deriva tecnologica”, anche questa sperimentata in Italia, che porta alla moltiplicazione delle infrastrutture tecnologiche, delle soluzioni software, ecc. 18 108 Figura 33 Gli obiettivi e i bisogni da soddisfare (Fonte: TEH-A, 2013) 109
    • Capitolo 3 Capitolo 3 Il paradigma di offerta dei servizi digitali può permettere di: nomiche da sviluppare e sui cui potere costruire posizioni competitive. Inoltre, altri servizi a valore aggiunto possono contribuire sostanzialmente al miglioramento dell’efficienza complessiva del sistema: il fascicolo elettronico dello studente e delle strutture formative (scuole, ecc.), nuovi servizi on-line di iscrizione, pagamento e richiesta certificati, servizi informativi avanzati per l’orientamento, ecc. - minimizzare i costi unitari di erogazione del servizio a parità di qualità (e tipicamente con qualità maggiore); - liberare “tempo utile” (si veda quanto detto al Capitolo 1) attraverso la riduzione dei tempi di fruizione del servizio (e non solo in riferimento alle interazioni con la PA, ma anche attraverso migliori servizi di pubblico interesse come la mobilità, le utilities, ecc.); Altri esempi possono essere fatti nel campo dei servizi per il lavoro, della sicurezza pubblica, della giustizia, ecc. in cui è possibile raggiungere il duplice obiettivo di migliorare sostanzialmente il servizio offerto (qualità, efficienza, modalità di fruizione) e sviluppare filiere industriali e di conoscenza a beneficio della crescita economico-occupazionale. - snellire la burocrazia per cittadini e imprese (l’aggregazione e l’integrazione dei servizi porta a questo risultato). 103. Modernizzare i servizi significa, per i sistemi-paese avanzati, anche essere in grado rispondere a nuovi bisogni in aree importanti, creando i presupposti per una nuova competitività in settori potenzialmente strategici. Aree fondamentali per la vita vengono ancora gestite secondo modelli di offerta che fanno fatica ad intercettare le opportunità rese disponibili dall’innovazione e dall’accelerazione tecnologica, creando uno scollamento crescente tra aspettative, potenzialità e risultati finali. Solo a titolo di esempio delle potenzialità in fieri: - Nella sanità il cambiamento del paradigma di medicina preventiva (“dai marker ai sintomi”), oltre che le sfide dell’invecchiamento della popolazione e la concomitante pressione alla riduzione dei costi di sistema19, possono essere efficientemente traguardati attraverso l’innovazione dei modelli esistenti: vanno in tal senso – solo per citarne alcuni – i servizi di telemedicina e telemonitoraggio per le malattie croniche, la prescrizione elettronica (e-Prescription), il fascicolo sanitario elettronico che raccoglie – anche in tempo reale – tutte le informazioni del paziente rendendole immediatamente disponibili all’occorrenza. Tali soluzioni, abilitate dalle tecnologie ICT, sono già disponibili e attuate nei sistemi sanitari avanzati. - In ambito di istruzione, le generazioni dei nativi digitali, hanno nuove caratteristiche cognitive, anche profondamente diverse da quelle delle generazioni passate (si veda quanto detto al paragrafo 1). È necessario che i modelli formativi e di insegnamento evolvano per adeguarsi alle nuove società: vanno in tal senso i servizi di smart education, i digitaltextbook, ecc.; queste sono al contempo nuove filiere eco- 104. Attraverso l’innovazione dei sistemi di servizi per l’amministrazione del Paese è possibile facilitare l’evoluzione (e l’innovazione) dei sistemi istituzionali, oggi plasmati secondo canoni di società che sono destinati ad essere progressivamente soppiantati. Lo iato esistente è evidente da numerosi segnali che tagliano trasversalmente il mondo industrializzato e quello emergente: i livelli di fiducia nelle istituzioni, la partecipazione al voto, le forme alternative di rappresentanza politica, ecc. I meccanismi di e-Voting, i sistemi di ascolto e raccolta diretta delle opinioni dei cittadini, la trasmissione in streaming dei lavori politici – tutti servizi “nuovi” abilitati dalle tecnologie – vanno nella direzione di una maggiore modernità e trasparenza degli Stati. 105. I tre obiettivi strategici sopracitati possono essere compresenti o perseguiti singolarmente. È una scelta di visione politica “a monte”. 106. L’Unione Europea – tramite l’Agenda Digitale, lanciata nel 2010 e poi aggiornata nel 2012 – punta a sfruttare al meglio il potenziale delle tecnologie ICT per stimolare l’innovazione e la crescita economica e traguardare una società evoluta con una migliore qualità della vita20. Lo stato di avanzamento è oggi a luci ed ombre con aree di arretratezza e una situazione a macchia di leopardo tra i vari Stati Membri. 107. Dati gli obiettivi generali dell’Agenda Digitale europea, ogni Stato ne ha stabilito una propria declinazione specifica. Oggi la spesa sanitaria rappresenta tra il 7-10% del PIL nei Paesi avanzati. Migliore assistenza sanitaria, trasporti più sicuri ed efficienti, ambiente più pulito, nuove possibilità di comunicazione e accesso più agevole ai servizi pubblici. 110 111 20 19
    • Livello attuale rispetto all’ obiettivo Capitolo 3 20% 40% Copertura universale connessione veloce (>30MBps) 80% 100% 60% Capitolo 3 54% Il 50% delle famiglie il miglioramento della qualità del contesto Paese21. con connessione super-veloce 2% 2020 Livello attuale rispetto all’ obiettivo 20% (>100 MBps)60% 40% 80% 100% Copertura universale connessione veloce (>30MBps) 2020 Il 50% delle famiglie con connessione super-veloce (>100 MBps) Aumento del 100% della R&S pubblica nell’ICT 54% 2% Roaming a prezzi nazionali 50% della popolazione acquista on-line 13% 60% della popolazione 20% della popolazione socialmente svantaggiata 2015 acquista on-line dall’estero utilizza Internet regolarmente 50% della popolazione acquista on-line 60% della popolazione socialmente svantaggiata utilizza Internet regolarmente 50% della popolazione usa Internet regolarmente 15% della popolazione non ha mai usato Internet 50% della popolazione 2013 usa servizi di e-Government 25% della popolazione usa l’e-Government e restituisce i moduli on-line 2013 13% 60% 20% della popolazione acquista on-line dall’estero 33% 33% delle PMI vendono on-line 2015 33% Roaming a prezzi nazionali Aumento del 100% 33% delle PMI vendono on-line della R&S pubblica nell’ICT Copertura universale banda larga (2MBps) 50% della popolazione usa Internet regolarmente 15% della popolazione non ha mai usato Internet 50% della popolazione usa servizi di e-Government 25% della popolazione usa l’e-Government e restituisce i moduli on-line Copertura universale banda larga (2MBps) - France Numérique 2012-2020, piano francese di adeguamento nazionale all’Agenda Digitale Europea, prevede che accanto al rafforzamento della competitività dell’economia venga sviluppata l’economia digitale (offerta e contenuti) con una rinnovata governance nazionale del settore. Tra gli obiettivi funzionali a questo: accesso universale alla banda larga (100% della popolazione con i 5 Mbps entro il 2013; 70% con i 100 Mbps entro il 2020 e 100% entro il 2025); smaterializzare entro il 2013 i principali atti amministrativi e tutti entro il 2020; sviluppare le tecnologie 4G, per sostenere il passaggio alla TV HD e 3D (con i rispettivi contenuti); sviluppare il telelavoro. 60% 11% 45% 54% 11% 45% 70% GLI OBIETTIVI DELL’AGENDA DIGITALE EUROPEA 54% 22% Il documento comunitario delinea 7 aree di azione prioritarie, con 101 azioni, aggiornate a 130 nel corso della revisione del 2012. 70% 22% 1. Istituire un mercato unico digitale. Si ritiene fondamentale eliminare la frammentazione e le barriere normative, agevolare le fatturazioni e i pagamenti elettronici e rafforzare la fiducia dei consumatori. 44% 22% 2. Favorire l’interoperabilità, colmando le carenze in materia di standard, coordinamento tra amministrazioni pubbliche ed eliminando i fattori che impediscono ai servizi e ai dispositivi digitali utilizzati dai cittadini europei di funzionare in modo integrato. 96% 44% 3. Migliorare la fiducia verso internet e la sicurezza, per incentivare l’accesso alle attività on-line e prevenire la criminalità informatica. 22% 96% 4. Aumentare la velocità di accesso alla rete e raggiungere l’obiettivo di “banda larga per tutti”, facilitando l’installazione e gli investimenti (anche privati) nelle nuove reti internet ad altissima velocità, aperte e competitive. Punto di partenza Progressi 2009-2012 Figura 34 Avanzamento sui principali punti dell’Agenda Digitale Europea nella UE (Fonte: Commissione europea, 2013) Punto di partenza 5. Potenziare gli investimenti in ricerca e sviluppo, creando un ecosistema di innovazione per le aziende europee di qualunque dimensione che operano nel settore delle tecnologie ICT. Progressi 2009-2012 L’Agenda Digitale è dunque una opportunità-volano per raggiungere – coerentemente con la visione Paese, alcuni obiettivi strategici. Sintomatici di queste scelte sono (tra gli altri) i casi di Germania e Francia: - L’agenda digitale tedesca pone l’accento sul rafforzamento della competitività della struttura industriale. Si ritiene che l’ICT debba incidere sull’industria manifatturiera e sullo sviluppo economico; funzionale a questo è l’espansione dell’infrastruttura digitale e lo stimolo alla ricerca e al trasferimento tecnologico. In questo quadro si inserisce anche 112 6. Migliorare l’alfabetizzazione e l’inclusione digitale, al fine di colmare le carenze di competenze professionali nel settore ICT e l’analfabetismo digitale. 7. Applicare estensivamente le tecnologie dell’informazione e della comunicazione per affrontare le sfide che attendono la società (cambiamenti climatici, invecchiamento demografico, sostenibilità dei sistemi di welfare, efficienza dalle PA, integrazione sociale, preservazione del patrimonio culturale). Il 77% dei cittadini tedeschi naviga su internet almeno una volta la settimana. La rete fissa ha una penetrazione del 33,3% e il mobile del 35%. Il 31,2% delle linee fisse è a 10 Mbps e l’e-Commerce è diffuso (oltre il 20% delle PMI vende in rete). 21 113
    • Stato, cittadini e imprese nell’era digitale Indice Parte II Le società digitali nel mondo 4.1. Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo 116 • • • • Visione strategica e capacità realizzativa Governance efficace dei processi Interoperabilità delle piattaforme e cyber security Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione • Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi • Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi Capitolo 4 Le esperienze internazionali 118 119 121 123 124 125 4.2. Alcuni casi Paese di interesse 128 • Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del Paese • Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society” • Giappone: lanciare la modernizzazione con una roadmap di lungo periodo • Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo • Estonia: un precursore in Europa • Spagna: accelerare un processo di innovazione recente Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso 114 115 128 134 139 145 154 158 165
    • Capitolo 4 Capitolo 4 Giappone Regno Unito Canada Italia Corea del Sud Singapore Estonia Germania Stati Uniti ≥ 4.1 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione e di digitalizzazione dei servizi nel mondo 108. Il termine “innovazione” nel campo dei servizi per l’amministrazione del Paese riferisce ad un’ampia gamma di interpretazioni – modernizzazione in senso lato, digitalizzazione, riforma, riorganizzazione – spesso compresenti. 109. Le forme che l’innovazione assume variano, anche significativamente, da Paese a Paese e si traducono in soluzioni plurime, modelli specifici e ampiezze degli interventi differenziati1 in funzione delle condizioni di contesto, delle scelte politiche e degli obiettivi strategici “a monte”. In questo quadro la tecnologia, in primo luogo ICT, è un fattore abilitante e uno strumento realizzativo (e non un fine in sé come talvolta viene invece visto). 110. I casi Paese analizzati in questo lavoro, rappresentano delle esperienze a diversi stadi di sviluppo rispetto ai processi di innovazione in oggetto. Sono da intendersi dunque come spunti di riflessione ed elementi di conoscenza per elaborare un “modello italiano” e non come pratiche da “importare” tout court. 111. L’analisi di queste realtà mette in luce degli elementi ricorrenti che, stante le declinazioni particolari, rappresentano una invariante dei processi di modernizzazione: i. Presenza di una chiara visione strategica di lungo periodo e capacità di realizzarla. Danimarca Spagna Australia Figura 35 Esperienze internazionali analizzate (Fonte: TEH-A, 2013) ii. Governo efficace dei processi con un forte presidio centrale. iii. Servizi costruiti attraverso l’interoperabilità piattaforme con elevati standard di sicurezza. tra iv. Coinvolgimento del settore privato per lo sviluppo e la gestione delle infrastrutture e dei servizi. v. Attivazione di nuovi settori economici sulla scia dell’innovazione dei servizi. vi. Ingaggio dei cittadini tramite un coinvolgimento diretto e Visione strategica e capacità realizzativa Governance centrale e implementazione locale Coinvolgimento e ingaggio dei cittadini nei processi Interoperabilità e cyber security delle piattaforme Attivazione nuovi settori economici Coinvolgimento settore privato nello sviluppo/gestione 1 Dalla riorganizzazione delle procedure amministrative, fino a forme di rinnovamento istituzionale. Figura 36 Elementi ricorrenti nei processi di innovazione dei sistemi di servizio per l’amministrazione del Paese (Fonte: TEH-A, 2013) 116 117
    • Capitolo 4 Capitolo 4 la trasparenza dei processi. Questi sei elementi sono delle “condizioni igieniche” e la loro compresenza è una condizione necessaria per la realizzazione positiva dei processi in oggetto. Visione strategica e capacità realizzativa 112. La concretizzazione di una chiara rappresentazione del fine di lungo periodo dei processi di modernizzazione dei servizi, sottende e dà coerenza alle scelte e alle azioni implementative. Tale visione è una scelta politica presa da chi ricopre responsabilità di Governo. 113. La visione, dichiarata pubblicamente o implicita, è declinabile a tre livelli con obiettivi di ordine crescente: i. ii. iii. L’ottimizzazione e l’efficienza, traducibile in un aumento della qualità dei servizi offerti agli utilizzatori finali accompagnata da una riduzione della spesa a carico del bilancio pubblico per l’erogazione degli stessi. Questa motivazione guida e dà giustificazione ai processi nella loro fase iniziale; in questa sfera rientrano le riforme della Pubblica Amministrazione avviate in molte parti del mondo. È il caso ad esempio della Spagna che mira a creare un sistema pubblico sostenibile, produttivo e partecipativo o del Giappone che punta ad aumentare l’efficacia della relazione dell’amministrazione con i cittadini, riducendone i costi. La realizzazione di un sistema di servizi avanzato, integrato e all’avanguardia, che possa accompagnare la transizione socio-culturale delle società del XXI secolo verso modelli di organizzazione evoluti (“smart society”, “digital society”, ecc.) in accordo con i cambiamenti demografici, valoriali e tecnologici dell’epoca contemporanea. Questo obiettivo strategico si ritrova nelle dichiarazioni del Governo danese o in quelle del Governo britannico che si propone di realizzare una “nazione digitale” tecnologicamente avanzata e inclusiva; parimenti Singapore promuove la collaborazione tra pubblico e privato per creare servizi ad alto valore aggiunto, adottando un approccio che mette il “cittadino al centro”. La creazione di strumenti di competitività – attraverso la riorganizzazione delle modalità con cui l’apparato istituzionale-amministrativo risponde alle nuove istanze di cittadini e imprese – su cui fare leva per lo sviluppo 118 dell’intero sistema economico-produttivo. La Corea del Sud, ad esempio, intende realizzare il migliore sistema di e-Government al mondo per migliorare il funzionamento del Paese (aumentandone l’attrattività) ed “esportare” le proprie competenze; in maniera similare l’Estonia vuole creare una e-society per trainare la crescita del Paese. 114. Ciascuno di questi livelli di visione implica scelte di sistema e approcci organizzativi differenti. La capacità di mantenere, al di là delle alternanze di Governo, la coerenza con la direzione intrapresa nel medio-lungo periodo (l’orizzonte dei processi in oggetto è decennale) è un requisito necessario per l’implementazione operativa. Creare uno strumento di competività per il Paese Corea del Sud Singapore Estonia Regno Unito Traguardare le società moderne Danimarca Spagna Giappone Figura 37 Obiettivi strategici sottesi ai processi di modernizzazione dei servizi per l’amministrazione dei sistemi-paese (Fonte: TEH-A, 2013) Governance efficace dei processi 115. La visione strategica può essere realizzata solo attraverso un efficace sistema di governo dei processi che garantisca: - la chiara separazione dei ruoli e delle funzioni; - le responsabilità decisionali (accountability); 119
    • Capitolo 4 Capitolo 4 - il coordinamento delle azioni. di interessi e per il coinvolgimento dei livelli di governo locale, l’implementazione di soluzioni particolari, la messa in comune di best practice e l’allineamento delle agende strategiche. 116. Fatti salvi gli assetti specifici dei vari modelli, nei casi Paesi analizzati: - La funzione di indirizzo è presidiata a livello di Stato centrale ai massimi vertici di Governo, a volte con il coinvolgimento diretto del Primo Ministro. In questo ambito sono gestite le scelte che definiscono la strategia, gli obiettivi di sistema e le politiche, oltre che il monitoraggio di alto livello dell’avanzamento. Le soluzioni organizzative possono essere di due tipologie: a. Un Ministero “guida”2, eventualmente in collaborazione con altri Ministeri in ruolo consultivo e/o di supporto. Il settore privato, nella generalità dei casi analizzati, viene coinvolto (si veda anche più sotto) per l’implementazione operativa all’interno delle linee guida definite. L’estensione del coinvolgimento è funzione delle capacità e competenze (tipologia e qualità) in seno all’apparato pubblico e del modello di sviluppo scelto. Paese Visione strategica Implementazione (con potere sostanziale e non formale Singapore Ministero delle Finanze (con coivolgimento Primo Ministro) IDA (Infocomm Development Authority) per: standard interoperabilità; “CIO diffuso” per regolazione e sviluppo infrastrutture; b. Un gabinetto strategico o un organismo interministeriale, spesso presieduto dal Capo del Governo3. È garantita in ogni caso l’efficacia del processo decisionale, con decisioni finali univoche, ancorché partecipate, che superano possibili situazioni di stallo e/o veti incrociati. - Il controllo e la regolazione, è affidato a “bracci operativi” con competenze tecniche specifiche, che possono assumere diverse forme: agenzie, autorità, Chief Information Officer (CIO)4, ecc. Tali organi, che generalmente riportano direttamente ai massimi livelli del Governo ed espletano la regolazione (anche dei soggetti privati coinvolti) – sono dotati di potere sostanziale, ampio mandato e piena autonomia d’attuazione per gli ambiti di attribuzione: standard nazionali di interoperabilità, qualità e sicurezza; paradigmi di open data; procedure e requisiti infrastrutturali, servizi critici a valenza nazionale. Vi sono poi – in particolare nei Paesi caratterizzati da forte decentramento amministrativo – organismi consultivi e/o di coordinamento, per la gestione delle relazioni con i portatori Nei casi indagati questo è o il Ministero degli Interni, o il Ministero dello Sviluppo Economico/Finanze o il Ministero della Pubblica Amministrazione. 2 In alcuni casi, in funzione dalla forma specifica di governo, vi possono essere organismi direttamente a supporto del Primo Ministro o del Capo dello Stato. 3 DSTA (Defence Science & Technology Agency) per servizi di difesa Corea del Sud Comitato presidenziale per visione e strategia Ministero Pubblica Amministrazione e Sicurezza per politiche e infrastrutture NIA (National Information Agency) a supporto tecnico dei Ministeri coinvolti Giappone Quartier Generale Strategico dell’IT (presieduto da Primo Ministro e con Ministeri e rappresentanti del settore privato) CIO nazionale Estonia Ministero Affari Economici e Comunicazione RISO (Dipartimento dei Sistemi Informativi) ed EISA (Autorità per il Sistema Informatizzato dell’Estonia) Danimarca Ministero delle Finanze (in collaborazione con Ministero dello Sviluppo Economico e degli Interni) Agenzia per la Digitalizzazione (+Comitato congiunto per il coordinamento con municipalità e regioni) Regno Unito Cabinet Office (presieduto dal Ministro del Cabinet Office) CIO Delivery Board Spagna Consiglio nazionale per il Governo digitale (con il coinvolgimento del Consiglio consultivo per e-Government) Comitato settoriale per l’ e-Government Figura 38 Assetti di governance nei casi Paese analizzati (Fonte: TEH– A, 2013) Interoperabilità delle piattaforme e cyber security 117. L’erogazione di servizi avanzati richiede l’integrazione di dati e informazioni secondo canoni di efficienza (costi, tempi e flessibilità) e sicurezza. Questa soluzione è scelta sempre più frequentemente nel mondo. Nel 2012, 60 Paesi su 193 censiti dalla Banca Mondiale l’hanno adottata; nel 2008 erano 29. 118. A tal fine sono necessari una serie di interventi propedeutici da realizzare in maniera integrata; tra i principali: 120 121 4
    • Capitolo 4 Capitolo 4 - censimenti strutturati dell’esistente (banche dati, infrastrutture, software, ecc.), costruzione di “cataloghi” dei servizi prioritari e declinazione delle necessità infrastrutturali; - definizione e applicazione, anche per via legislativa, di standard e/o codici di condotta nazionali con il duplice obiettivo di: - utilizzare le piattaforme in essere massimizzandone il riutilizzo e evitando investimenti ex-novo inefficienti; - traguardare le architetture tecnologiche verso modelli più integrati, mantenendone flessibilità e scalabilità; - messa in opera delle infrastrutture critiche di supporto (data center, ecc.) e di sistemi per la certificazione della qualità dei dati e delle informazioni; - reingegnerizzazione dei processi di back-office della Pubblica Amministrazione; - iniziative per l’internalizzazione di competenze e/o di supporto tecnologico alle amministrazioni; - azioni per la gestione e la tutela della sicurezza informatica. Queste possono essere declinate a diversi livelli: - formulazione di strategie nazionali di cyber security; - creazione di soggetti incaricati del presidio di questi temi (Agenzie nazionali, Computer Emergency Response Team, ecc.) 119. In alcuni casi, laddove è particolarmente complesso costruire collegamenti diretti tra i soggetti detentori del dato (ministeri, amministrazioni locali, ecc.) e l’erogatore del servizio (che ha necessità di accesso al dato in oggetto), vengono istituite delle clearing house (si veda il caso sud coreano) come strumenti di “compensazione”5. cyber security sono infatti quelli dove maggiore è la rilevanza dell’economia internet-based e dove più avanzata è l’integrazione di internet nell’agire quotidiano (compresi i rapporti con la Pubblica Amministrazione). Un caso emblematico in tal senso, è il Regno Unito che – per primo – sta cercando di posizionare la sicurezza del proprio cyber space come un vero e proprio vantaggio competitivo rispetto alle nazioni concorrenti. Nel mondo le soluzioni che i Paesi stanno implementando sono molteplici. Anche l’Europa sta avviando azioni nella duplice prospettiva di garantire la protezione dei singoli Stati membri che il cyber spazio comune. In ogni caso è universalmente accettato il fatto che gli attacchi cibernetici (cyber attack) costituiscano il maggior rischio tecnologico in termini di combinazione di probabilità di accadimento e impatto, come fotografato dal report Global Risk 2013 e che, dunque, la definizione e l’implementazione di una strategia di cyber security costituisca un fattore abilitante per qualsivoglia sviluppo del proprio cyber spazio. La rilevanza del tema va oltre il comune sentire legato alla tutela dei dati personali, estendondosi alla protezione delle infrastrutture critiche e alla protezione dei segreti militari e industriali. Al riguardo non è un caso che l’argomento della tutela del cyber spazio abbia avuto un rilievo significativo nei recenti (giugno 2013) colloqui bilaterali fra USA e Cina, con particolare attenzione al cyber spionaggio. Coinvolgimento del settore privato nell’implementazione 120. La realizzazione dei processi di digitalizzazione e innovazione dei sistemi di servizi, richiede competenze specifiche (tecniche, tecnologiche e di gestione) che spesso la Pubblica Amministrazione non presidia o non possiede compiutamente. 121. Nella generalità dei casi analizzati il modello adottato prevede l’ingaggio di attori di mercato per la realizzazione operativa dei processi; i livelli di coinvolgimento possono essere molteplici: - fornitura di servizi ICT; - integrazione e/o gestione di piattaforme; L’IMPORTANZA DELLA CYBER SECURITY - gestione e sviluppo di servizi pubblici in outsourcing. Nel corso degli ultimi decenni, sotto la spinta delle nuove tecnologie, il mondo è diventato sempre più interconnesso. Oggi Istituzioni, aziende e cittadini dipendono in modo crescente dall’information technology e dal funzionamento delle infrastrutture civili e militari critiche. In questo quadro la disponibilità – e quindi la protezione – di queste tecnologie assume una valenza strategica. I Paesi in cui maggiori sono gli sforzi di prevenzione e protezione in termini di Come detto nella Parte Prima del rapporto, la resistenza alla cessione dei dati, è uno dei fattori di freno più forti dei processi di modernizzazione dei servizi. 5 122 Questo permette di: - ottimizzare i tempi di sviluppo (facendo leva anche su soluzioni e infrastrutture già immediatamente disponibili) e la qualità delle soluzioni; - massimizzare le sinergie dal punto di vista tecnologico; - accedere alle migliori competenze disponibili sul mercato secondo criteri concorrenziali. In alcuni casi, specie dove esistono industrie nazionali 123
    • Capitolo 4 Capitolo 4 particolarmente sviluppate, vengono realizzate delle partnership con i “campioni” locali per la realizzazione delle attività critiche e il presidio delle fasi sensibili del processo (questo avviene ad esempio in Corea del Sud e in Giappone). di Dollari; a fine 2013 arriverà a 25 miliardi, in crescita del 62%. In questo quadro si inserisce il tema degli open e big data come fattore di creazione di valore economico e scientifico-culturale: ad esempio a Singapore, grazie alla strategia di open data nazionale, sono disponibili sul portale nazionale (data.gov.sg), 5.000 data set accessibili all’iniziativa privata e all’accademia. Attivazione di nuovi settori economici dalla modernizzazione dei servizi 122. I processi di transizione digitale, se gestiti strategicamente, rappresentano un volano di sviluppo. Oltre al coinvolgimento del settore privato nei processi per la PA (si veda quanto detto al punto precedente), si aprono opportunità per stimolare e facilitare nuove attività economiche e settori industriali secondo tre direttrici d’azione: - Direttamente nel settore ICT. A livello mondiale l’ICT – oltre 2 trilioni di Euro di valore che salgono a 4,2 considerando l’accezione estesa6 – è uno dei comparti con i tassi di crescita più elevati. Data l’accelerazione tecnologica (si pensi solo allo sviluppo dei servizi cloud), si prevede che questo sarà ancor di più uno dei pilastri di crescita nel futuro per le economie avanzate ed emergenti. Per questo l’azione di molti governi mira a massimizzarne le potenzialità; ad esempio in Corea del Sud, il settore vale oggi il 15% PIL nazionale e contribuisce per il 20% alla crescita economica; a Singapore e in Danimarca genera il 30% dell’export. - Integrando altri settori con quello ICT. Si tratta dell’”ibridazione” di settori tradizionali – industriali e/o di servizio – in cui sviluppare nuove filiere attraverso l’applicazione delle tecnologie ICT. Si pensi ad esempio alle applicazioni nel campo della salute (strumenti di telemedicina, telecontrollo e telemonitoraggio, che permettono di applicare i nuovi metodi di cura preventiva) o dell’educazione (ebook, digital textbook, infrastrutture e strumenti di servizio, ecc.). - Utilizzando l’ICT come driver di integrazione tra settori diversi. Attiene (ma non solo) alla “App economy”. Anche in questo caso i trend di crescita sono esponenziali: dal 2007 (anno di lancio dell’iPhone) sono state sviluppate 1,3 milioni di App. Nel 2012 il mercato valeva 15 miliardi 6 “Digital market” che comprende: contenuti e pubblicità digitale, servizi ICT, software e soluzioni ICT, dispositivi e sistemi. Fonte: Confindustria – Assinform, 2012. 124 123. L’e-Commerce è un ulteriore fattore che rientra nelle direttrici strategiche dei piani nazionali di sviluppo in quanto: - è in rapida espansione nel mondo, con un giro d’affari globale di 1 trilione di Dollari e tassi di crescita del 20% annuo (il mobile è il canale emergente con 50% di crescita media annua al 2015); - è una leva diretta e fortemente efficace (tempi e costi ridotti) per stimolare la domanda interna e aumentare l’export delle aziende nazionali. Ingaggio proattivo dei cittadini nei processi 124. Il successo della modernizzazione dei servizi di un Paese passa attraverso processi trasparenti e partecipati, in cui i cittadini siano attivamente ingaggiati. Il rischio, in caso contrario, è l’imposizione “dall’alto” di procedure e modalità che spiazzano gli utilizzatori, non garantendo la necessaria inclusività dei processi. 125. Le modalità di partecipazione possono essere gestite a 3 livelli: - educazione della popolazione all’interazione digitale, anche delle fasce più sensibili; - misurazione delle performance dei servizi e condivisione dei risultati con i cittadini; - raccolta di opinioni e monitoraggio delle priorità percepite dall’utenza. 126. Una ulteriore leva d’azione è il lancio di progetti dimostrativi per valorizzare gli aspetti esperienziali e dimostrare i benefici delle nuove modalità di erogazione di servizio. Tali sperimentazioni quick-win possono essere previste per: - Aree territoriali selezionate. - Tipologie di servizi che intervengono su aspetti sensibili per l’utente (burocrazia, salute, lavoro, ecc.) 125
    • sP A ci V ip ub b on i tr el et ti en Pa ga m tà Sa ni rg i Ed a uc az io ne En e de i La vo ro tio ne es G ef isc al ità as po rt tr ta le en bi am la Tu te iu st G G es Pa rt tio ne do cu m en ta le Quadro sinottico dei servizi avanzati lic i Capitolo 4 ec ip az io ne iz de ia lc e it t Si In cu ad re di for in zz o pu m a bb az lic ion a i ut ili tà Capitolo 4 1. 4. 7. 10. 13. 16. 18. 21. 24. 25. 28. 31. 34. 37. 38. 41. 44. 47. 49. 52. 55. 57. 60. 61. 64. 67. 70. 71. 74. 77. 2. 5. 8. 11. 14. 17. 19. 22. 26. 29. 32. 35. 39. 42. 45. 48. 50. 53. 56. 58. 62. 65. 68. 72. 75. 78. 3. Regno Unito 6. 9. 12. 15. 20. 23. 27. 30. 33. 36. 40. 43. 46. 51. 54. 59. 63. 66. 69. 73. 76. 79. Spagna Danimarca Estonia Singapore Corea Giappone Totale Categoria Sottocategoria 1. Fonte: elaborazione TEH-A su portali e-Government nazionali 126 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. Identità elettronica delle persone Identità elettronica delle aziende Registrazione/aggiornamento dati d'impresa Richiesta di registrazione di brevetti e marchi Gestione/rinnovo visti e permessi di soggiorno Rinnovo passaporto Modifica residenza/domicilio Rinnovo licenza di guida Richiesta di cittadinanza Dichiarazioni di nascita Dichiarazioni di morte Registrazione certificati di matrimonio Gestione pratiche automobilistiche/incidenti stradali Prenotazione/iscrizione a test per l'ottenimento della patente di guida Richiesta/rinnovo permesso di possesso di armi Gestione pratiche immigrazione Gestione appalti pubblici Voto digitale Partecipazione alle consultazioni pubbliche Board per il recepimento delle opinioni della cittadinanza Polizia (police e-services) Mappatura zone ad alto tasso di criminalità e potenzialmente pericolose Consultazione di dati/stato avanzamento procedure legali Informazioni in tempo reale degli eventi criminosi del quartiere Informazioni su centri/associazioni sportive Prenotazione visite in musei e monumenti Prenotazione/rinnovo prestiti bibliotecari Rinnovo assicurazione automobilistica Informazioni su planimetrie degli immobili Mappatura infrastrutture sotterranee Individuazione farmacie aperte Informazioni sul traffico Servizi di babysitting Mappatura/individuazione supermercati/centri di distribuzione alimentare Accesso agli archivi storici Accesso a libri, giornali, banche dati digitali Consultazione dati ministeriali Gestione dei rifiuti Rilevazioni sismiche Informazioni metereologiche Informazioni e monitoraggio rischi alluvioni Informazioni su ambiente/stato del suolo Informazioni sulla pesca Informazioni voli aerei/identificazione velivoli e rotte Richiesta/rinnovo licenza aerea Individuazione mezzi pubblici e itinerari di interesse Prenotazione/abbonamento parcheggi auto (e-parking) Mappatura e gestione stato infrastrutture (ponti) Calcolo salario e quantificazione pagamento straordinari Calcolo ammontare tasse su reddito e proprietà Ricerca opportunità lavorative Richiesta di ammissione al servizio militare Richiesta di iscrizione ad albi professionali Gestione/calcolo trattamento pensionistico Informazioni sui consumi energetici Consultazione tariffe energetiche Formazione a distanza (e-learning) Ricerca istituti scolastici disponibili Richiesta eleggibilità per borse di studio Richieste di iscrizione ad istituti scolastici Fascicolo sanitario elettronico Certificati di malattia elettronici Ricetta elettronica Prenotazione/variazione visite mediche Richiesta/consultazione esiti esami medici Richiesta ottenimento permessi sanitari nei luoghi di lavoro Consultazione per problematiche di tipo psicologico Richiesta congedo per maternità Disponibilità di dati su pagamenti di prestazioni mediche a scopo accademico Tele-medicina Pagamento tasse su reddito e proprietà Pagamento tasse e contributi lavorativi Pagamento prestazioni mediche Pagamento tasse scolastiche Pagamento bollette energetiche Pagamento sanzioni automobilistiche Pagamento tasse di circolazione per le automobili Pagamento abbonamento al parcheggio auto Pagamento licenza di possesso animali 127
    • Capitolo 4 Capitolo 4 ≥ 4.2 Alcuni casi Paese di interesse operatori privati che vengono chiamati per: - fornire tecnologie e competenze specifiche; Corea del Sud: l’e-Government come strumento di competitività del Paese - sviluppare e gestire servizi a contenuto innovativo; In particolare i “campioni nazionali” hanno un ruolo centrale come partner tecnologici nelle fasi di implementazione operativa delle infrastrutture critiche e dei servizi “core”. 127. Il settore ICT è considerato dalla Corea del Sud come area strategica; e-Government e digitalizzazione sono tra i pilastri fondanti del modello di sviluppo sud coreano7. Il “modello coreano” prevede inoltre una strategia di export mirato di tecnologie all’estero (in particolare nei Paesi emergenti), visto anche come “banco di prova” per l’affinamento e il test di nuove soluzioni poi eventualmente replicabili sul suolo nazionale. Gli obiettivi che sottendono questa scelta sono: i. Ottimizzare l’efficienza e l’attrattività del sistema-paese (qualità dei servizi, riduzione dei costi, valore aggiunto per cittadini e imprese). ii. Qualificare la propria immagine e ottenere prestigio a livello internazionale8. iii. Stimolare l’industria coreana, favorendo lo sviluppo e l’export di tecnologie e competenze. 128. La visione dichiarata dal Governo è realizzare “the world’s best digital government for the people” per la realizzazione della “ubiquous society”, cioè un modello istituzionale avanzato che: l’evoluzione dei servizi digitali in corea 131. A partire dal 2001 “e-Government” è diventata la parola chiave della strategia dei sviluppo della Corea del Sud. Il progetto di digitalizzazione del Paese è stato però avviato sin dagli anni ’80 con diverse tappe e obiettivi progressivi: i. ii. Miglioramento dell’offerta e delle modalità di erogazione. La fase iniziale (1978-1996) ha previsto la computerizzazione diffusa della Pubblica Amministrazione11 e, successivamente, la costituzione del National Basic Information System (NBIS) completato nel 1995, ha permesso la digitalizzazione di informazioni e procedure amministrative e l’integrazione dei contenuti in un unico sistema nazionale. - rigeneri e rafforzi la competitività delle industrie esistenti; - aiuti a creare un ambiente sociale sicuro e su misura con servizi altamente personalizzati per gli individui (“U-Life”). 129. Ad oggi in Corea il 60% dei servizi è complementarmente digitalizzato e il Paese ricopre i primi posti nelle classifiche mondiali per grado di implementazione dell’e-Government9 e per ingaggio on-line dei cittadini10. 130. Digitalizzazione dei servizi pubblici. iii. - soddisfi le esigenze dei cittadini portando “intelligenza” alle infrastrutture nazionali; Reingegnerizzazione delle procedure amministrative e sviluppo della dotazione infrastrutturale del Paese. Dalla metà degli anni ’90 fino al 2000, gli sforzi del Paese sono stati indirizzati alla promozione dell’utilizzo della rete internet e allo sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT necessaria12. L’approccio all’e-Government prevede la collaborazione con Nel 2001, la “Legge sull’e-Government” ha formalizzato l’avvio della strategia nazionale di e-Government con il lancio di 11 iniziative di digitalizzazione dei servizi pubblici selezionate da una apposita task force governativa. Tra le iniziative promosse: 7 Il Governo ha dichiarato un piano di investimenti in iniziative di e-Government con uno stanziamento di circa 2 Miliardi di Dollari all’anno per 20 anni. - portale di servizi al cittadino (Government for Citizen - G4C); A riconoscimento del ruolo internazionale della Corea del Sud in ambito di governo digitale, il Paese ha ospitato nel 2012, il Forum Mondiale delle Nazioni Unite sull’e-Government: “Smart e-Government for a better future” cui hanno partecipato i maggiori esperti mondiali e i più alti organi istituzionali attivi sul tema. 8 9 United Nations e-Government Development Index. 11 Act on Computer Network Expansion and Usage Promotion, 1987. 10 United Nations e-Partecipation Index. 12 Framework Act on Informatization Promotion, 1995. 128 129
    • Capitolo 4 Capitolo 4 - portale di appalti elettronici (Government e-Procurement System - G2B); altri Ministeri che vengono coinvolti nei piani d’azione e nella realizzazione dei progetti. - servizio di pagamento on-line delle tasse (Home Tax Service – HTS); 133. Il presidio operativo è demandato all’Agenzia per l’informatizzazione del Paese (National Information Society Agency - NIA) che opera come “braccio operativo” del MOPAS e centro di competenza tecnica. Anche la NIA, in coerenza con il modello Paese - firma elettronica. Nel periodo successivo il Paese ha implementato le iniziative precedentemente promosse e ha lanciato una più ampia roadmap con 31 azioni finalizzate a: 1978 1980 - condividere le risorse informative; - evitare la duplicazione di informazioni; INIZIO DELLA RIFORMA 1978-1996 Computerizzazione diffusa della Pubblica Amministrazione (1978~1987) - integrare progetti, dipartimenti e agenzie governative; - promuovere e supportare il settore privato nell’utilizzo delle tecnologie ICT. Con la pubblicazione nel 2008 del “Piano d’azione per l’informatizzazione nazionale”, il Governo ha lanciato nuove iniziative finalizzate a raggiungere livelli superiori di integrazione e interoperabilità, rispettando i principi di apertura, condivisione e coordinamento (“openess, sharing and cooperation”). Recentemente (2011) lo “Smart Government Plan” ha avviato una ulteriore fase di evoluzione dei servizi sulla base delle priorità e delle abituali necessità dell’utenza monitorate tramite un sistema avanzato di feedback diretti e per traguardare le possibilità offerte dalla diffusione estensiva dei dispositivi mobili, considerati il futuro per i servizi del Paese. Costruzione del National Basic Information System (1987~1996) 1990 1996 Promozione Informatizzazione 2000 governance di indirizzo centrale 2001 132. Il governo dei processi di innovazione dei servizi, di e-Government e di presidio industriale del settore ICT, vede l’impegno diretto dei massimi livelli istituzionali. - La funzione di indirizzo strategico è gestita da un Comitato, che riporta direttamente al Presidente coreano13 e definisce la visione e la strategia per i temi di digitalizzazione ed e-Gov. - Il Ministero per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza (Ministry of Public Administration & Security, MOPAS) è il “motore” dei processi formulando le politiche (anche su protocolli, standard e procedure) e gestendo le relazioni con gli 13 CONSOLIDAMENTO 1996-2000 2002 2003 LANCIO 2001-2002 11 iniziative di digitalizzazione dei servizi DIFFUSIONE 2003-2007 31 iniziative sull’e-Government 2007 2008 MATURAZIONE 2008Espansione e integrazione dei servizi di e-Government Figura 39 Principali tappe dell’e-Government in Corea del Sud (Fonte: Ministero sud coreano per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza, 2013) La Corea del Sud è un sistema di governo presidenziale. 130 131
    • Capitolo 4 Capitolo 4 promosso, ha una forte apertura all’estero, in logica di scambio (e esportazione) di competenze e tecnologia14. L’Agenzia è inoltre attiva nella promozione di programmi di educazione per aumentare la capacità IT delle imprese coreane e della popolazione15. usi civili e in uno per gli usi militari. 135. A ciò si aggiunge la costituzione di una clearing house (fornita dalla NIA) per consentire allo stesso tempo: - agile accesso a database pubblici e a informazioni (in funzione al servizio da erogare); forte integrazione per servizi avanzati - il mantenimento della titolarità dei dati in capo ai Ministeri di riferimento. PRESIDENTE 136. La presenza di un’architettura ICT integrata e interoperabile consente lo sviluppo di servizi a valore aggiunto a beneficio di cittadini e imprese; ad esempio: Comitato Presidenziale sulla strategia di digitalizzazione nazionale - NCIA è il data center integrato del Governo dotato di sistemi di sicurezza avanzati. Mediazione / Esame / Consultazione - L’ufficio per la proprietà intellettuale coreano (Korean Intellectual Property Office) permette le operazioni di richiesta, concessione e amministrazione dei brevetti coreani on-line con forti risparmi pubblici e privati. Ministeri NIA Supporto tecnico e di progetto MOPAS Amministrazione, Tecnologia, Supporto alla piattaforma pubblica MINISTERO 1 MINISTERO 2 MINISTERO N. - NEMA è il sistema di supporto digitalizzato contro i disastri naturali, dalla prevenzione alle operazioni di salvataggio16. Figura 40 Il sistema di governance coreano (Fonte: Ministero sud coreano per la Pubblica Amministrazione e la Sicurezza, 2013) - PISC è il servizio di scambio di informazioni (Government Information Sharing) tra gli organi della PA (438 enti locali e pubblici condividono informazioni standardizzate). 134. Tutti i Ministeri e organi pubblici sono integrati con una piena condivisione delle informazioni. - Il Servizio fiscale nazionale (National Tax Service) consente la completa gestione digitale dei rapporti tra cittadini e fisco con oltre 40 pratiche immediatamente disponibili, anche via mobile. Il sistema: - applica in modo diffuso l’On-nara business process system, registrando in formato digitale tutte le procedure e le decisioni governative a vantaggio di maggiori livelli di rendicontazione, trasparenza ed efficienza; - UNIPASS è il sistema di amministrazione integrata on-line delle dogane. - è dotato di servizi interconnessi grazie all’impiego di infrastrutture interoperabili e all’applicazione di standard definiti a livello centrale dal MOPAS; IL SISTEMA DELLE DOGANE IN COREA Il portale Uni-pass – completato tra il 2005 e il 2009 – supporta l’espletamento delle procedure doganali in modo digitale e integrato. Al portale sono connessi oltre 110.000 attori della comunità di import/export nazionale17 e del mondo istituzionale. Il sistema è stato sviluppato e implementato con una forte attenzione ai benefici per le aziende e per le agenzie governative. - concentra le informazioni in due data center nazionali per gli 14 Uni-pass snellisce le procedure consentendo di effettuare tutte le operazioni burocratiche legate al commercio attraverso una singola visita al sito. In que- Il motto della NIA è “global cooperation in a digital era of exploration”. Tra questi il Korea IT volunteers, iniziativa che coinvolge dei volontari (tecnici coreani) per sensibilizzare l’utenza sull’uso del PC e delle tecnologie mobile, anche con iniziative “peer-to-peer” e su temi chiave (es. sicurezza e protezione dati). 15 132 16 Il sistema è stato recentemente (2011) esportato, tra gli altri, in Mozambico. 17 Società di spedizione, operatori di logistica, banche, corrieri, aziende, ecc. 133
    • Capitolo 4 Capitolo 4 sto modo il sistema ha contribuito al conseguimento di forti risparmi di tempo e costi per gli utenti. Sul fronte governativo, il portale ha massimizzato la condivisione di informazioni tra le agenzie competenti, con significativi miglioramenti nella gestione dei rischi e nella riduzione dei tempi di implementazione delle procedure. 137. Nel contesto di forte integrazione di dati e informazioni si inserisce l’attività dell’Agenzia per la sicurezza nazionale e internet (Korean Internet and Security Agency – KISA). KISA: - è responsabile della protezione dei dati pubblici (dei 600 addetti in organico, 300 sono direttamente impiegati nella divisione di cyber security); - fissa le linee guida per la sicurezza informatica e gli standard a cui organizzazioni e imprese devono attenersi18; - promuove, di concerto con il Ministero dell’Istruzione, campagne di sensibilizzazione all’uso corretto di internet; - esporta all’estero competenze con programmi di cooperazione e scambio internazionale. - La centralità e la partecipazione degli utenti. 140. Lo sviluppo di servizi innovativi si inserisce coerentemente all’interno di una più ampia visione politica che mira a fare di Singapore una smart society: l’obiettivo è creare un sistema sociale ed economico il più possibile interattivo, partecipativo e ad alto tasso di conoscenza, in cui promuovere la collaborazione tra cittadini e sistema di governo a beneficio di una diffusa e migliore qualità della vita. un processo di innovazione in atto dagli anni ‘80 141. Il processo di innovazione dei servizi del Paese, si è, ad oggi, sviluppato in quattro fasi principali a loro volta caratterizzate da altrettanti piani strategici (Government Infocomm Plans). ICT Strumento di efficienza del settore pubblico ICT Strumento d’eccellenza nei servizi CSCP (1980-1999) e-Government Action Plan I&II ICT Strumento di integrazione Whole-of-Governement iGov 2010 eGov 2015 (2000-2005) Singapore: servizi digitali avanzati ai cittadini per la “smart society” 138. A Singapore l’innovazione dei servizi per l’amministrazione del Paese rappresenta una scelta strategica portata avanti dai diversi governi nell’arco degli ultimi 30 anni. I progressi nel campo delle tecnologie ICT vengono messi a sistema per migliorare l’efficienza e la produttività della Pubblica Amministrazione ai fini di una più efficace e diretta gestione della partecipazione dei cittadini. Oggi Singapore, pioniere in materia di e-Government e innovazione, è considerata – al pari della Corea del Sud – una della realtà più avanzate al mondo su questi temi. 139. Le condizioni che hanno reso possibile il passaggio da un sistema di servizi tradizionale ad uno inclusivo basato su logiche innovative sono state: - Un ruolo proattivo della leadership e una chiara visione governativa. Automatizzazione servizi pubblici Costruzione infrastrutture IT di base ICT Strumento per aumentare la competitività del Paese (2006-2010) Servizi on-line (1600 servizi digitalizzati) Servizi Integrati (2011-2015) Integrazione di dati, processi e sistemi nelle agenzie governative Collaborazione all’interno e all’esterno del Governo 300 servizi governativi distribuiti via mobile Figura 41 Il processo di innovazione dei servizi di Singapore (Fonte: Autorità di sviluppo dell'Infocomm di Sigapore, 2013) 142. Gli obiettivi specifici perseguiti nelle varie fasi del processo sono stati indirizzati rispettivamente all’automatizzazione e all’informatizzazione generale del Paese, all’integrazione e, infine, alla collaborazione tra società e Governo. - A partire dal 1980 il Programma pubblico di digitalizza- KISA ha recentemente pubblicato (2012) il libro bianco nazionale in tema di internet e cyber security (“Korea Internet White Paper 2012”). 18 134 135
    • Capitolo 4 Capitolo 4 zione della PA (Civil Service Computerisation Programme – CSCP)19 ha favorito lo sviluppo delle infrastrutture ICT di supporto e di basi dati, nonché l’automatizzazione dei servizi pubblici. che coinvolge tutti gli ambiti su cui un determinato servizio può direttamente/indirettamente influire; in tale logica vengono sviluppate in maniera integrata le politiche sociali, del lavoro e dell’ambiente e quelle di sviluppo dei servizi. - Nel 2000 è stato pubblicato il primo Piano d’azione per l’e-Government, seguito nel 2003 da un secondo Piano d’azione. Tra il 2000 e il 200620 sono state implementate iniziative mirate all’informatizzazione dell’offerta pubblica e 1.600 servizi sono stati resi disponibili via internet. Questi due piani sono stati orientati a sfruttare appieno il potenziale delle tecnologie informatiche e rendere Singapore a tutti gli effetti una e-Economy e una e-Society. - Misurazione: sono definiti indicatori di risultato per ogni tipologia di servizio (educazione, sanità, sicurezza pubblica, ecc.) sulla base dei quali viene misurato il livello/qualità erogata; tali indicatori – e le classifiche periodiche derivanti – sono resi pubblici. - Nel 2006 è stato pubblicato l’i-Gov Masterplan 2010, con l’obiettivo di creare “an integrated Government (i-Gov) that delights customers and connects citizens through infocomms”21. Il piano supera il concetto di e-Government passando a quello di i-Government: l’attenzione non è più posta sul mezzo (tecnologie ITC), bensì sul risultato dell’erogazione dei servizi digitali (eServices) in termini di reingegnerizzazione dei processi interni al Governo e di integrazione massima di sistemi e informazioni (approccio “whole of Government integration”). - Responsabilità: forte trasparenza e feedback diretti dei cittadini sono considerati valori centrali per garantire una forma di governo moderna, evitando che la mancata soddisfazione delle istanze della società produca potenziali effetti destabilizzanti ai vari livelli. un governo snello dei processi di innovazione 144. Il sistema di governance che sovraintende il processo di innovazione ICT e coordina l’erogazione dei servizi è guidato centralmente e definisce univocamente ruoli e funzioni. - Il Ministero delle Finanze è depositario della funzione di indirizzo, definendo – con coinvolgimento del Primo Ministro – visione e strategia circa l’approccio da adottare in tema di innovazione ed e-Government. - Nel 2011 è stato pubblicato l’ultimo “e-Gov Masterplan 2015”, che segna un fondamentale passaggio di approccio di strutturazione dell’amministrazione: da “government-toyou” a una nuova forma di “government-with-you”. L’obiettivo è espandere l’integrazione attuata all’interno delle strutture governative a tutta la società, facilitando l’interazione tra governo, cittadini ed operatori del settore privato tramite forme di Governo collaborativo per co-creare servizi innovativi e rispondenti alle nuove necessità della società. - La funzione di regolamentazione e coordinamento è affidata ad una agenzia governativa22 – l’ Autorità di sviluppo dell’Infocomm (Infocomm Development Authority – IDA)23 – che opera in qualità di CIO nazionale. Con tale attribuzione l’IDA: - definisce gli standard necessari a rendere tra loro inte- 143. La filosofia alla base dei processi di innovazione fa riferimento a tre principi d’azione: roperabili tutti i servizi erogati dalle varie piattaforme digitali governative; - Soluzioni concrete a problemi reali: i servizi sono ripensati in funzione dei bisogni attuali della società e in una prospettiva Mediante l’emanazione di tre diversi piani nazionali sull’Infocomm (The National Computerisation Plan, 1980-1985; The National IT Plan, 1986-1991; IT2000, 1992-1999). - presiede all'implementazione dei piani di e-Government e alla definizione delle necessità di sviluppo delle infrastrutture (banda larga, wi-fi, sistemi di nuova generazione, ecc.). 19 20 In questo periodo sono stati pubblicati due piani nazionali sull’Infocomm (Infocomm 2001; Connected Singapore, 2003). È attiva anche la Defence Science & Technology Agency (DSTA), che è l’agenzia referente per i servizi di difesa e militari. 22 “Un governo integrato (i-Gov) che soddisfa i clienti e si collega ai cittadini attraverso la comunicazione e l’informazione”. 23 La sua missione è “to grow Singapore into a dynamic global infocomm hub and to leverage infocomm for Singapore’s economic and social development” (“fare diventare Singapore un dinamico centro globale di InfoComm e sfruttare le tecnologie ICT per lo sviluppo economico e sociale del Paese”). 136 137 21
    • Capitolo 4 Capitolo 4 - supporta i processi fornendo competenze tecniche e tec- nologiche attraverso la delocalizzazione presso Ministeri ed enti pubblici di parte significativa del proprio personale (circa 1.200 persone su 1.800 dipendenti totali) che operano in qualità di CIO “diffusi”; - Definisce l’ambiente regolamentare per l’industria ICT e dà supporto al suo sviluppo (sia nel settore pubblico, che nel privato); - Sovraintende ai temi di cyber security nazionale. 145. Nel sistema di innovazione del Paese sono coinvolti anche operatori del settore privato in qualità di utente finale dei servizi secondo precise strategie di personalizzazione dei servizi e come fornitori di tecnologie, competenze e basi dati. Ad esempio Sing Post – azienda erogatrice di servizi postali – affidataria dei servizi pubblici di pagamento e riscossione (servizi di riscossione di tasse, pagamento bollette, ecc.) è integrata nel sistema pubblico di interconnettività. Questo garantisce la possibilità di aggiornare automaticamente e in tempo reale, tramite le informazioni raccolte dal sistema postale, le informazioni dell’intero network pubblico, alimentando le altre basi dati nazionali e producendo ulteriori servizi avanzati (es. l’automatizzazione dei servizi fiscali, l’aggiornamento dei documenti personali, ecc.). interfacce uniche di accesso alla pubblica amministrazione e open data costituendo le interfacce di riferimento con cui cittadini e imprese si rapportano con il Governo. 147. Requisito necessario per l’accesso ai servizi è l’identità digitale, che viene gestita ed erogata da un operatore privato autorizzato dallo Stato. Il sistema di identità digitale si concretizza per l’utente finale nel Singapore Personal Access (Sing-Pass), un codice di accesso alfa-numerico attraverso cui il cittadino interagisce con gli enti pubblici e usufruisce di tutti i servizi digitali, essendo riconosciuto univocamente (e quindi senza necessità di registrazioni e accreditamenti ex-novo) in ogni punto di accesso al sistema amministrativo pubblico. 148. Per valorizzare le potenzialità per il Paese (produzione di ricerca scientifica, creazione di nuovi business, basi informative per le politiche nazionali, ecc.) derivanti dalla raccolta e integrazione dei dati, Singapore ha sviluppato una piattaforma nazionale di open data data.gov.sg – che sistematizza 5.000 set di dati provenienti da 50 agenzie governative, accessibili pubblicamente da attori pubblici, e privati. Il Governo sta attualmente aggiornando una strategia nazionale sui big data per generare ulteriori opportunità di creazione di valore per il sistema economico e sociale nazionale. Giappone: lanciare la modernizzazione con un piano d’azione di lungo periodo 149. In Giappone il processo di digitalizzazione dei servizi pubblici è in fieri. Attualmente (in misura non dissimile dall’Italia) il Paese vede: 146. Tutti i servizi digitali del Paese vengono erogati in modalità aggregata per “eventi della vita”24 su piattaforme on-line comunicanti con standard comuni (definiti dall’IDA) e integrate nella piattaforma elettronica ufficiale del Governo (Gov.sg). - una proliferazione di piattaforme pubbliche, tra loro non integrate (1.500 solo a livello centrale e circa 1.800 a livello di amministrazioni locali); Tale piattaforma connette il lato pubblico – Ministeri, Dipartimenti, Agenzie e tutti i soggetti operanti in ambiti di rilevanza nazionale (trasporti, sanità, utilities, ecc.) – attraverso la rete del sistema governativo (System Government Network – SGN), a sua volta connesso con la rete del settore privato. - alti costi di gestione dell’apparato amministrativo con bassi livelli di soddisfazione di cittadini e imprese. Gov.sg e altri tre portali – e-Citizen (il portale per cittadini e residenti), EnterpriseOne (per le imprese) e il portale per i non residenti – compongono la Singapore Government On-line Presence (SGOL), - pochi servizi disponibili con modalità avanzate e on-line; 150. In questo quadro, il processo di modernizzazione del sistema si pone come principali obiettivi: - l’aumento dell’efficienza dei processi di gestione della macchina pubblica; - il miglioramento della qualità della vita dei cittadini; - l’aumento della competitività del Paese; 24 400 gruppi di servizi pubblici disponibili dalla Registrazione di attività economiche, immatricolazioni, iscrizione ad attività di volontariato, a visti, servizi di impiego, richieste di documenti ufficiali, pagamenti alle PA, informazioni su traffico e viabilità in tempo reale, ecc. - (in prospettiva) la realizzazione di una “human-centered digital society” (“una società digitale, ad alto tasso di conoscenza, incentrata sui bisogni del cittadino”). 138 139
    • Capitolo 4 Capitolo 4 151. Ad oggi i capisaldi del processo (in parte da realizzare) sono stati definiti in: - sviluppo dell’infrastruttura nazionale ICT; - espansione dell’uso di internet e delle tecnologie informatiche presso cittadini e imprese; - messa on-line di parte rilevante delle procedure amministrative. 2001 Strategia “E-Japan” Gennaio 2001 Il governo dei processi prevede: - Il Quartier Generale Strategico dell’IT (IT Strategic Headquarter), istituito dal gennaio 2001, con funzione normativa e di indirizzo strategico, presieduto dal Primo Ministro e composto dai membri dei Ministeri di riferimento e da rappresentanti del settore privato. - Un CIO nazionale (istituito nell’agosto 2012) responsabile dell’implementazione della strategia e interfaccia diretta del Primo Ministro. - Il Consiglio del CIO, organo che supporta il CIO nazionale. Costruzione banda larga Il Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni e il Ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria – per aree di competenza definite e in stretto coordinamento con il CIO nazionale – hanno responsabilità attuative (procedure, ecc.) all’interno del quadro strategico definito. Diventare eccellenza mondiale nell’IT entro il 2006 Dalle infrastrutture all’uso 152. Strategia “E-Japan II” Luglio 2003 Enfasi sugl’usi dell’IT Risolvere problemi sociali con l’IT 153. Per agevolare i processi decisionali e velocizzare quelli attuativi, sono state varate una serie di leggi in tema di digitalizzazione che conferiscono deleghe speciali al Quartier Generale Strategico dell’IT e ampio mandato al CIO nazionale, creando in tal modo canali preferenziali anche dal punto di vista dei passaggi parlamentari (superandone in alcuni casi la necessità). 2006 Nuova strategia di riforma IT Gennaio 2006 Portare avanti la rivoluzione strutturale IT Traguardare entro il 2010 una società in cui i benefici dell’IT sono diffusi a tutti i cittadini Realizzare la società digitale “a misura d’uomo” 2009 Strategia “i-Japan 2015” Luglio 2009 Benefici delle tecnologie digitali per tutti 2010 Decide sui temi strategici fondamentali Quartier Generale Strategico dell’IT Sforzarsi di creare una società digitale rassicurante e dinamica col cittadino al centro Consiglio nazionale della sicurezza informatica Centro nazionale della sicurezza informatica Centralizza lo scambio di informazioni e la cooperazione con Paesi terzi (anche per aumentare la fiducia internazionale) Riunisce esperti del settore pubblico e privato 1) Formula la strategia di sicurezza informatica nazionale Portare a termine la transizione verso la società della conoscenza e “citizen-driven” Figura 42 Tappe principali del processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero giapponese dell'Economia del Commercia e dell'Industria, 2013) 140 Agenzie governative 3) Supporta la PA nella gestione di situazioni critiche 4) Gestisce le informazioni di sicurezza strategiche per le infrastrutture critiche Agenzie governative sulla sicurezza informatica Agenzie di controllo infrastrutture critiche Infrastrutture critiche 2) Promuove politiche di digitalizzazione nei Ministeri e nelle agenzie governative Realizzazione di una nuova società in cui la sovranità è dei cittadini Agenzie governative Strategia per il raggiungimento di miglioramenti esponenziali Business e individui Nuova strategia IT Maggio 2010 Figura 43 La struttura della governance in Giappone nel processo di digitalizzazione (Fonte: Ministero giapponese dell'Economia del Commercia e dell'Industria, 2013) Quartier Generale Strategico dell’IT Consiglio nazionale Centro nazionale Decide sui temi strategici fondamentali Centralizza lo scambio di informazioni e la cooperazione con Paesi terzi (anche per aumentare la fiducia internazionale) Riunisce esperti del settore 141
    • Capitolo 4 Capitolo 4 un piano d’azione con priorità e obiettivi scadenzati 154. Il Governo è proattivamente impegnato per: i. ii. iii. La definizione dell’architettura della piattaforma unica del sistema pubblico (Government Public Key Infrastructure – GPKI), per connettere tutto il sistema amministrativo nazionale. Lo sviluppo del portale di e-Government come punto unico di contatto per i cittadini. La realizzazione dei sistemi informativi e del sistema di data center nazionali, impiegando tecnologie cloud che possano garantire livelli di sicurezza informatica allo stato dell’arte. 155. Il primo passo, attualmente in fase di definizione, è l’infrastruttura pubblica del Governo (Government Public Key Infrastructure) con il duplice obiettivo di ridurre i costi dell’amministrazione per il bilancio pubblico e aumentare la sicurezza informatica, individuando ed eliminando i punti deboli tramite l’unificazione e la razionalizzazione dei sistemi esistenti. 156. Per la realizzazione del disegno strategico e tecnologico della GKPI: Cittadini Richiedenti Il richiedente ottiene un certificato digitale Le agenzie governative verificano l’autenticità della richiesta attraverso l’infrastruttura digitale pubblica Le agenzie governative ottengono una ricevuta ufficiale del Governo attraverso l’infrastruttura digitale pubblica Le agenzie governative notificano i risultati allegando la ricevuta ufficiale del Governo I richiedenti verificano l’autenticità della notifica attraverso l’infrastruttura digitale pubblica Agenzie governative - È stata costituita una task force del Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni dedicata al censimento di tutti i sistemi e piattaforme pubbliche ad oggi esistenti, delle informazioni in esse contenute e dei gestori delle stesse, costruendo un database aggiornato su base periodica. - È in fase di realizzazione il cloud governativo, ad esclusivo uso delle applicazioni pubbliche (Kasumigaseki Cloud). - È utilizzata la collaborazione dei campioni nazionali come partner tecnologici a supporto della PA. 157. In parallelo è in fase di definizione di un set di standard per definire e implementare un “vocabolario” integrato per gestire e utilizzare la piattaforma unica del sistema pubblico. I livelli di intervento sono due: - Standard di sistema (di interoperabilità e standard tecnologici) di responsabilità del Ministero degli Affari Interni e delle Comunicazioni. - Standard di procedura (protocolli e standard amministrativi) affidati al Ministero per l’Economia, il Commercio e l’Industria. 158. Per dematerializzare i processi amministrativi e permettere al cittadino di interagire facilmente on-line con la PA, un ulterio- Ufficiali responsabili delle decisioni Validazione di autenticità del cittadino Come posso fare una richiesta on-line? Validazione di autenticità degli ufficiali pubblici Istruzioni d’utilizzo per l’e-Government Centro back up Guida Supporto all’uso dell’e-Governement Portale digitale nazionale Voglio fondare una nuova società. Come posso farlo? Infrastruttura digitale Pubblica Autorità di certificazione private Ricerca Web Agenzie governative Autorità governativa di certificazione condivisa Autorità di certificazione commerciali Siti web ministeriali Centro supporto cittadini Autorità di raccordo di certificazione Servizi di certificazione pubblica per cittadini Informazioni amministrative inter-ministeriali on-line Autorità di certificazione locali Voglio raccogliere info da varie fonti ma la ricerca tra vari siti richiede molto tempo Figura 44 Government Public Key Infrastructure (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del Commercio e dell’Industria, 2013) Richieste elettroniche Kasumigaseki WAN Inoltrare più richieste contemporaneamente Ministero A/ Ministero B Figura 45 Il portale governativo “e-Gov” (Fonte: Ministero giapponese dell’Economia, del Commercio e dell’Industria, 2013) 142 143
    • Capitolo 4 Capitolo 4 re obiettivo è creare un unico portale nazionale di e-Government. - Sviluppo della confidenza dei consumatori all’acquisto online, anche attraverso campagne di sensibilizzazione ed educazione all’utilizzo delle tecnologie. 159. Il Governo ha inoltre dichiarato la volontà di rendere accessibili e disponibili i dati pubblici25, con tre principali finalità: i. ii. Dare stimolo all’economia. iii. Promuovere, anche attraverso le messa a sistema di pratiche di eccellenza (si veda box sotto), la creazione di nuovi servizi a valore aggiunto. - Creazione di un contesto normativo favorevole al commercio elettronico, armonizzando (e anticipando) le linee di sviluppo internazionali26. Aumentare trasparenza e fiducia nei confronti del Paese. Regno Unito: traguardare l’”era digitale” per rilanciare lo sviluppo 162. Il Regno Unito a livello europeo è: - 2° Paese in Europa per preparazione (readiness) rispetto all’e-Government; YUREKURU, LA APP DI PRE-ALLARME PER I TERREMOTI - 1° Paese per dimensioni del mercato del commercio elettronico (quasi 100 miliardi di Sterline nel 2012); Yurekuru rappresenta un esempio di creazione di nuovi servizi a valore aggiunto e progettati sulle necessità concrete della popolazione. Si tratta di un’applicazione per smart phone che invia notifiche personalizzate prima del verificarsi di un terremoto. - 5° Paese per utilizzo di internet da parte dei cittadini (segue da vicino Svezia e Danimarca, “campioni digitali” nell’UE-27).27 L’applicazione offre un servizio geo-localizzato e personalizzato sulla posizione e la soglia di pericolosità del terremoto, inviando messaggi qualora si verifichino eventi in prossimità corrispondenti al profilo di rischio selezionato dall’utente. 0,95 0,91 0,90 0,86 0,86 0,85 Le direttici d’azione intraprese dal Paese sono: 0,80 0,80 0,78 0,75 Austria Finlandia Svezia Francia Danimarca Regno unito Paesi Bassi 0,70 A livello strategico il presidio del tema è in capo al Gabinetto del Primo Ministro che ha recentemente varato, in accordo con l’IT Strategic Headquarter e il CIO, la strategia nazionale per la sicurezza informatica. 161. Per lo stimolo alla competitività del Paese, l’e-Commerce è riconosciuto come un pilastro portante. Il Giappone vede infatti nell’aumento degli utenti internet nel mondo un’opportunità per incrementare i livelli di export delle proprie imprese e incentivare i consumi interni. In questo quadro i social network sono considerati come ulteriore facilitatore allo sviluppo del commercio on-line. 0,81 Estonia 0,80 Lussemburgo 0,85 160. Il Giappone, al pari di tutti i casi Paese analizzati, considera la garanzia di protezione dagli attacchi cibernetici un fattore essenziale per la digitalizzazione dei servizi pubblici. L’attenzione prioritaria sul tema va di pari passo con l’aumento dell’utilizzo di internet e dei dispositivi mobili da parte della popolazione. 0,89 Germania le sfide per il futuro 0,90 Figura 46 Top 10 EU nell’e-Government Readiness Index27 (Fonte: TEH-A su dati Nazioni Unite 2012) Giappone, Corea, Taiwan e Cina stanno portando avanti tavoli di lavoro congiunti per definire regole condivise del commercio elettronico da applicare su scala sovranazionale. 26 È in via di messa a punto il portale pubblico che conterrà tutti i database accessibili, che in prospettiva potranno essere utilizzati dal settore privato. 27 Indice elaborato dalle Nazioni Unite che stila la classifica comparata dei Paesi del mondo in base a due indicatori principali: i) livello di servizi di e-Government, e ii) la partecipazione on-line dei cittadini. L’indagine valuta i 191 stati membri delle Nazioni Unite in base a un indice composito quantitativo di prontezza e-Government sulla base della valutazione del sito web, infrastruttura di telecomunicazione e la dotazione di risorse umane. 144 145 25
    • Capitolo 4 Capitolo 4 163. L’aumento della partecipazione digitale, attraverso una riprogettazione dei servizi incentrata sull’utilizzatore, è considerata una priorità per il Paese in una logica di abbattimento dei costi dello Stato nel breve periodo28 e di aumento della competitività del Paese di medio-lungo termine. 164. Dal 2011, il principio “digital by default” guida l’obiettivo di “progettare servizi digitali tanto semplici che tutti coloro che li possono utilizzare sceglieranno di farlo29”, con programmi di assistenza per le fasce sociali escluse anche attraverso l’attivazione di punti di consulenza e aiuto. Ad esempio è stata lanciata nel 2012 un’iniziativa pilota che prevede l’installazione negli uffici postali di chioschi dove i cittadini digitalmente o socialmente esclusi possono accedere ai servizi pubblici aiutati dal personale delle Poste. La sperimentazione partita a settembre in alcuni quartieri di Londra è durata di 12 settimane; in questo periodo si sono contate 10.000 interazioni, il 14% delle quali sono state effettuate da cittadini che utilizzavano internet per la prima volta. Dato il successo del test, l’implementazione dell’iniziativa su scala nazionale è in fase di valutazione. 165. - sul mobile – il canale attraverso cui si attende che l’in- clusione digitale universale sarà resa possibile – si stanno pensando nuovi modelli di cooperazione tra pubblico e privato per ideare piani tariffari a basso costo sul segmento smart phone. le tappe progressive del percorso 166. L’opera di modernizzazione dei servizi nel Regno Unito – in atto già da metà degli anni ‘90 – è riconducibile a tre fasi principali accompagnate da specifiche strategie che nel tempo hanno adeguato obiettivi e strumenti. - Nella fase di “fondazione” (2000-2005) l’azione del Governo è stata mirata a costruire le basi per la creazione di un ecosistema di servizi moderno, con interventi normativi mirati32 e la pubblicazione della prima strategia nazionale di digitalizzazione33. - La seconda fase (2005-2010) si è caratterizzata per una moltiplicazione dei servizi34 per raggiungere una massa critica di bisogni, con conseguente revisione delle linee guida strategiche nazionali35. Il settore privato svolge un ruolo primario: - é diretto destinatario delle politiche di servizi (es. politiche di appalti elettronici30 e politiche di open data nazionali e locali31); - I risultati sotto le aspettative circa l’accesso ai servizi digitali tra il 2002 e il 200936, hanno portano ad una terza fase di razionalizzazione e trasformazione dell’approccio al tema (2010-oggi). - é “fornitore” di soluzioni tecnologiche innovative a servizio della PA (attori di mercato sono stati infatti chiamati a sviluppare i sistemi di connettività governativa di base); 167. In concomitanza con le ultime fasi di preparazione dei Giochi Olimpici di Londra 2012, una nuova visione di Regno Unito come “Nazione Digitale” tecnologicamente avanzata e capofila del progresso digitale mondiale è stata promossa dal neoeletto Governo - é partner a cui ispirare nuove politiche in settori all’avanguardia; - Il successo della digitalizzazione dei servizi sviluppato dal privato (e-Commerce, social network, viaggi, ecc.) è considerato un “modello da seguire” anche dal pubblico; Interventi normativi hanno riguardato l’accesso alle informazioni pubbliche (Freedom of Information Act, 2000), l’e-Commerce ( 3 leggi tra il 2000 e il 2003), le comunicazioni digitali e la privacy. 32 “E-Government; a Strategic Framework for Public Services in the Information Age” propone primo modello di gestione della digitalizzazione e il lancio di due portali di accesso ai servizi pubblici (UKonline.gov.uk per i cittadini, BusinessLink. gov.uk per le imprese. 33 28 Nel 2010 il 54% degli utenti usavano i servizi pubblici on-line, percentuale non sufficiente a liberare i benefici della digitalizzazione e a ridurre i costi del sistema vigente. Stime del Governo calcolano che i servizi erogati via web costino alla PA britannica £23 centesimi per interazione contro i £4 per i servizi telefonici e i £10 per il face to face, con risparmi attesi dalla digitalizzazione tra gli 1,7 e gli 1,8 miliardi di sterline all’anno. 29 Dal 2010. 31 35 Cabinet Office, Government Digital Strategy, 2012. 30 I servizi pubblici on-line (progressivamente accessibili anche via mobile) si moltiplicano in ambito di: acquisti della PA e procurement, gestione dei passaporti, catasto digitale, servizi di collocamento, accesso ai dati sui crimini, ecc. 34 Cabinet Office, “Open Data. Unleashing the potential”, 2012. 2005. Cabinet Office, “Transformational Government– Enabled by Technology”, Crescita moderata dell’accesso fino al 2007 e mancanza di crescita dell’accesso tra il 2007 e il 2010 (Fonte: National Audit Office 2010). 36 146 147
    • Capitolo 4 Capitolo 4 Cameron. Funzionale a questo passaggio è stata riconosciuta la radicale trasformazione dei servizi pubblici, secondo una scala quali-quantitativa di livello superiore rispetto a quanto promosso nel passato. 168. Il nuovo approccio è stato sancito da un forte attivismo governativo: in pochi mesi è stata creata una task force di esperti del settore accademico e privato (Digital Advisory Board Group) per supportare il Governo sulle politiche per accelerare la transazione verso un sistema di servizi digitali realmente inclusivo37. Tra il 2011 e il 2012 l’afflato riformistico si è ulteriormente rafforzato con l’adozione di strategie nazionali integrate in settori chiave: internet economy38, nuova imprenditorialità39, cyber security, e-Government e riforma della Pubblica Amministrazione. LONDRA CAPITALE DELLA NAZIONE DIGITALE Londra, a partire dalla preparazione delle Olimpiadi 2012, è la fucina della Digital Nation britannica, non solo in fatto di modernizzazione del sistema dei servizi, ma anche come centro di sperimentazione sui temi dell’economia digitale. Oggi considerata come una delle aree imprenditoriali europee più promettenti la città promuove una visione di “Smart city”42 a 360° sostanziata da iniziative ad alto impatto in tema di: - Creazione di un ecosistema di business e innovazione: dal 2010 sono nate diverse iniziative pubblico-private volte a creare agglomerati industriali locali; ad esempio il progetto I-city (http://icitylondon.com/) nei quartieri orientali della città vede la collaborazione tra settore privato e università per creare un polo/incubatore che attragga aziende nell’area. - Politica di open data a 360°: l’apertura dei dati a Londra ha portato ad oggi ad oltre 2.000 database già disponibili sul sito della città; tale operazione sta avendo impatti significativi sullo sviluppo dell’imprenditorialità43 ed è supportata da un centro di ricerca unico nel suo genere – l’Open Data Institute - che studia e propone azioni di policy per rafforzare il legame tra imprenditorialità e open data. - Sviluppo di sistemi per aumentare la trasparenza e l’accountability della PA: stanno fiorendo diverse sperimentazioni in fatto di valutazione dei risultati ottenuti nel fare fronte ai problemi dei cittadini44 e strumenti di interazione e ingaggio degli utenti (ad esempio sul sito http:// talklondon.london.gov.uk è possibile portare rimostranze e intervenire nel dibattito pubblico. 169. Il processo si è recentemente consolidato con la pubblicazione della Government Digital Strategy (novembre 2013) che: i. Rafforza la nuova logica di trasparenza, come leva fondamentale per ripristinare la fiducia dei cittadini nei confronti del Governo40. ii. Sancisce l’ingresso in una nuova fase di riprogettazione dei servizi tarata sui bisogni specifici della popolazione. iii. Promuove una ricentralizzazione della gestione della digitalizzazione a livello nazionale con la concentrazione di competenze (compresi gli standard) e funzioni strategiche nel Governo e nuove politiche di supporto alla “digitalizzazione culturale” delle PA. iv. 37 Fa uso strumenti comunicazionali mirati (campagne pubblicitarie con sponsor autorevoli, social network, ecc.) per accrescere la consapevolezza dei cittadini e renderli parte del processo decisionale41. Il Board è stato confermato e reso stabile nel 2012. 38 Department for Unversity and Science e Department for Culture, Communication and Creative Industries, “UK information Economy Strategy”, giugno 2013. 39 Ad esempio, dal 2012 è stato inserito un visto per imprenditori stranieri che attribuisce condizioni di immigrazione facilitate a chi dichiari di avere piani imprenditoriali (almeno £ 50.000 di investimento nel Regno Unito). 40 Cabinet Office, “Open Data. Unleashing the potential”, 2012. 170. Tra le caratteristiche principali della nuova strategia vi sono: - una forte tensione all’implementazione: all’interno di ogni Ministero è istituito un leader della digitalizzazione (Digitali- Governo) ha fatto da testimonial a una compagna nazionale sulla digitalizzazione del servizi pubblici. Diversi canali di diffusione social stanno inoltre contribuendo a far sentire la voce dei cittadini ad ampio raggio. Tra gli esempi di maggiore successo vi è il sito Red Tape Challenge (www.redtapechallenge.cabinetoffice.gov.uk ). 42 In marzo 2013, il Sindaco Boris Johnson ha lanciato un Board di esperti per produrre pensiero innovativo su come trasformare Londra nella città capofila della smartness nel mondo. La visione risultante dal lavoro del gruppo verrà presentata nei prossimi mesi. 43 Ad esempio ad oggi sono state sviluppate oltre 450 app solamente relative al settore trasporti. Nel 2011 Martha Lane Fox (fondatrice di Lastminiute.com, CEO di Selfridges e membro del Board di Mark & Spencer), Presidente del Digital Advisory Board Group (Comitato Guida che ha supportato la nuova strategia di digitalizzazione del 44 Ad esempio il sito della PA della città, ha predisposto un cruscotto (http:// data.london.gov.uk/london-dashboard) che misura i risultati di Londra in settori chiave per il benessere della popolazione (occupazione, crimini, incendi, ecc.). 148 149 41
    • Capitolo 4 Capitolo 4 un processo a forte impulso governativo 171. Il Regno Unito gestisce il processo di digitalizzazione in modo centralizzato: il Cabinet Office46 è l’organo responsabile del processo con funzioni strategiche e di indirizzo e il “Ministro del Cabinet Office” è il referente politico chiave per quanto concerne le politiche di ICT e di e-Government. 172. Il Cabinet Office, al livello nazionale, è affiancato da diversi organi di coordinamento, implementazione e supporto del processo. - In fatto di implementazione della reingegnerizzazione dei servizi e dei profili tecnici necessari, il Cabinet Office è supportato dal Chief Information Officers Delivery Board che, presieduto dal CIO nazionale e composto dai CIO dei Ministeri più importanti, è responsabile dell’implementazione a livello centrale delle direttive governative in materia di ICT. Figura 47 Martha Lane Fox, testimonial della campagna comunicazionale sui servizi pubblici on-line (Fonte: Cabinet Office 2011) - In tema di coordinamento con altri enti istituzionali coinvolti l’Ufficio si appoggia su: sation leader) responsabile dell’attuazione; per i servizi che prevedono più di 100.000 transazioni con l’utente all’anno, si prevede l’istituzione di professionisti dedicati; - L’Efficiency & Reform Group47, che ha il ruolo di coordi- nare le strategie in atto nel più ampio programma di riforma ed efficienza della Pubblica Amministrazione. - programmi di sviluppo delle capacità IT della PA, anche con il supporto diretto della Presidenza del Consiglio; - Il Consiglio dei Chief Information Officer, che coordina l’azione dei CIO nei vari dipartimenti amministrativi48 per allineare l’operato di tutti i responsabili ICT pubblici. - riprogettazione dei servizi a partire da standard condivisi: entro il 2014 i servizi con più 100.000 transazioni l’anno dovranno rispondere allo standard digital by default45 (con opportuna metrica, obiettivi di risultato e valutazioni periodiche); - Per quanto concerne la valutazione delle politiche messe a punto, il National Audit Office e l’Office for Budget Responsibility, sono gli enti – indipendenti - che coordinano l’azione rispettivamente nell’ambito della realizzazione degli obiettivi e di budget. - scadenze stringenti per la messa on-line dei servizi a partire dal 2013; - elaborazione di nuovi meccanismi di incentivo mutuati dal privato per spingere il cittadino all’uso dei servizi digitali (es. riduzione costi/scadenze posticipate e premi per gli utenti digitali). - A livello locale, l’implementazione, le politiche di e-Government (applicate dai diversi livelli territoriali) trovano un punto di riferimento nel Ministero per le Comunità e gli Enti Locali, il cui obiettivo è promuovere la coesione territoriale nazionale. L’equivalente dell’ufficio alla Presidenza del Consiglio dei Ministri italiano, elevato a rango di Ministero. 46 45 Insieme di 26 norme di progettazione, organizzazione e compliance dei servizi che gli attori pubblici dovranno rigorosamente seguire per portare a termine la riprogettazione. Il contenuto degli standard è disponibile online (https://www. gov.uk/service-manual/digital-by-default). 150 47 Organo creato nel 2011 all’interno del Cabinet Office Composto da un Board presieduto dal Sottosegretario al Tesoro e dal Ministro del Cabinet Office. 48 I professionisti dell’IT che lavorano nei diversi Ministeri. 151
    • Capitolo 4 Capitolo 4 IL REGNO UNITO COME CAPOFILA DELLA CYBER SECURITY Accountability ministeriale PEX (Efficiency and Reform) Coordinamento governativo CIO Delivery Board Partner di fornitura e comunità dei fornitori La Gran Bretagna è una best practice internazionale sulla sicurezza informatica, non solo per le attività svolte, ma anche per la visione espressa, per il modo in cui questa viene sistematicamente perseguita e per come i risultati ottenuti sono portati all’attenzione dell’opinione pubblica. CTO Delivery Group Govt Chief Information office Con una delle economie “internet-based” più sviluppate al mondo49, il Paese: - Ha compreso la minaccia degli attacchi cibernetici50 e il vantaggio competitivo derivante dalla sicurezza del proprio cyber space, come una delle quattro priorità strategiche (Tier 1) per il quinquennio 2011–2015. - Ha avuto la lungimiranza di riconoscere la grande opportunità economica della cyber security, posizionando la sua strategia nazionale sul tema come leva per il sostegno e lo sviluppo del cyber security business. CIO Delivery Board CIO Council Programmi di implementazione Programma 1 Programma 2 Programma N. Nel 2011, il Governo ha varato la strategia “Protecting and promoting the UK in a digital world” in cui ha espresso la sua visione della cyber security: Ministeri, Governi locali e Municipalità Questa visione è basata su tre principi: 1) approccio basato sul rischio, 2) partnership fra istituzioni e il mondo privato e con i Paesi partner, 3) bilanciamento della sicurezza con i principi di libertà e di tutela della privacy. Figura 48 La governance della digitalizzazione nel Regno Unito (Fonte: Cabinet Office 2012) una piattaforma di e-government integrata A partire dalla strategia adottata, il Governo ha varato il National Cyber Security Programme, della durata di 4 anni, finanziato con un budget di oltre 750 milioni di Euro. Questo programma indirizza con chiarezza le priorità del Paese e, conseguentemente, le azioni operative da mettere in atto. 173. Il Regno Unito è tra i Paesi pionieri in Europa per i portali di e-Government integrati. Il primo portale di accesso dei servizi ai cittadini (UKonline.gov.uk) è stato lanciato nel 2000, seguito dopo due anni da un primo tentativo di realizzare un punto d’accesso equivalente per il settore privato. A riprova dell’importanza data all’accountability, nel dicembre 2012 il Governo ha pubblicato una relazione dettagliata con i risultati ottenuti dalla strategia e l’avanzamento del programma, e ha promosse nuove misure: 174. Il sistema così ideato, è stato parzialmente modificato durante la seconda fase di riforma (si veda quanto detto più sopra) per ovviare ai problemi di basso accesso ai servizi registrato (con la trasformazione di UK on-line in DirectGov.uk). - la volontà di costruire un CERT nazionale; - lo sviluppo della Cyber Growth Partnership insieme con Intellect, l’organizzazione che rappresenta i settori ad alta tecnologia più avanzata del Regno Unito; 175. I risultati deludenti ottenuti anche nella seconda fase hanno portato alla realizzazione (progressiva dal 2010) del portale https://www.gov.uk/, punto cardine della strategia di digitalizzazione odierna del Paese. - il finanziamento due centri di eccellenza (Centres of Doctoral Training) in cui “produrre” almeno 48 PhD sui temi della cyber security, che si aggiungono ai 30 che verranno finanziati dal National Cyber Security Programme; - lo sviluppo di un programma per aumentare la consapevolezza delle persone attraverso il sito GetSafeOnline.org e la messa a regime della National Fraud Authority. Oggi al portale – di facile utilizzo – sono connessi tutti i servizi digitali dei Ministeri (oltre 200) in parte erogati ancora in modalità on-line tradizionale (sulla falsariga del modello di download dei moduli cartacei) e in parte soggetti a una progressiva operazione di riprogettazione additiva a partire dai 152 servizi transazionali a maggiore frequenza di uso. 176. Il sito gov.uk è direttamente collegato al portale data.gov.uk, punto d’accesso a oltre 9.000 basi dati pubbliche (nel 2010 erano 5.000 a segno del forte impulso che il Paese ha dato a questa politica). 152 49 Circa il 6% del PIL nazionale. 50 Da altri Stati, dal crimine organizzato o dal terrorismo. 153
    • Capitolo 4 Capitolo 4 Estonia: un precursore in Europa una efficace pianificazione strategica degli interventi 177. L’Estonia è considerata un precursore a livello europeo per digitalizzazione del sistema Paese. Attualmente: - il 100% di scuole e organizzazioni governative e il 68% di case private sono connesse a banda larga; - il 99% di trasferimenti bancari avviene elettronicamente; 180. Uno dei punti di forza del processo di innovazione estone è dato dal meccanismo di programmazione strategica, organizzato in: - linee guida politiche; - piani d’azione e d’implementazione. - sono attive 1.163.917 carte identità digitali (su una popolazione nazionale di 1.340.415 persone); 181. Il programma estone di innovazione e di e-Government ha avuto inizio nel 1998, in seguito alla pubblicazione della prima strategia ICT e dal relativo Piano d’azione per le politiche di informatizzazione (Information Policy Action Plan). - ci sono 1.139 aree pubbliche dotate di wi-fi (su un territorio di 45.227 km²); Nel corso degli anni si sono susseguiti numerosi documenti strategici con l’obiettivo comune di sviluppare: - il 25% delle votazioni elettorali è fatto on-line51. - servizi digitali per cittadini, imprese e istituzioni pubbliche; - il 94% di dichiarazioni delle tasse è presentato on-line; 178. Negli ultimi vent’anni il Paese ha sviluppato una e-Society su una modello tecnologico sicuro e ben funzionante, capace di trainare lo sviluppo nazionale. - Per i cittadini estoni, l’erogazione digitale dei servizi è oggi una consuetudine quotidiana: gestione del conto bancario, pagamento delle tasse, firma digitale, catasto e registro delle imprese, servizi digitali sanitari, istruzione digitale, fino al voto elettorale. - Molte soluzioni sviluppate in Estonia sono state esportate (ad esempio, il voto on-line e i servizi di mobile-parking per i veicoli). - Gli operatori privati sono parte integrante del processo di digitalizzazione e trovano un contesto economico e tecnologico favorevole allo sviluppo delle iniziative imprenditoriali. - sicurezza informatica; - nuovi business nel settore privato; - pratiche innovative da esportare all’estero. 182. La Strategia estone per la società dell’informazione 2013 (Estonian Information Society Strategy 2013) è la strategia governativa attualmente in corso che definisce il quadro generale per la promozione dell’utilizzo diffuso delle tecnologie ICT nel processo di sviluppo di una e-Society, a vantaggio del benessere della popolazione estone. 183. La visione strategica del Paese si traduce in tre campi d’azione, ognuno dei quali presenta obiettivi specifici e azioni da intraprendere: - un’ampia gamma di servizi digitali (anche per le imprese); Sviluppo di una società inclusiva e “cittadino-centrica”, tramite l’accesso diffuso alle informazioni in formato digitale, il trasferimento di competenze tecniche e il maggior coinvolgimento e interazione. ii. Promozione di un’economia basata sulla conoscenza, mediante la promozione dell’utilizzo delle innovative tecnologie ICT da parte delle imprese e – in generale – l’aumento della competitività del settore ICT estone. iii. 179. L’Estonia si presenta come una delle migliori aree nel panorama europeo per sviluppare, testare e supportare i servizi ICT, offrendo: i. Creazione di un Amministrazione Pubblica trasparente, efficiente, che metta al centro i bisogni dei cittadini, attraverso l’aumento dei livelli di efficienza del sistema e l’erogazione di servizi digitali il più possibile user-friendly. - capacità di ricerca e sviluppo software; - accesso ai data center nazionali; - garanzie di cyber security e rilevamento delle frodi. 51 Dato riferito al 2011. 154 155
    • Capitolo 4 Capitolo 4 di documenti digitali. impegno politico e responsabilità chiare 184. L’efficacia della programmazione strategica si riflette in una efficiente governance, caratterizzata da: - un forte impegno del Governo e della politica; - una chiara distinzione tra funzioni di indirizzo e implementazione. 185. In Estonia il Primo Ministro è coinvolto in prima linea ed è un forte sostenitore della digitalizzazione nazionale, tanto da aver dichiarato che “se internet avesse un indirizzo postale, probabilmente sarebbe in Estonia”. Nel 2007 è stata introdotta anche una versione mobile del documento, con una penetrazione attuale del 3,1% della popolazione. 188. L’interoperabilità e l’integrazione di dati e informazioni sono garantite dalla piattaforma governativa X-Road: istituita nel 2001, è l’infrastruttura di riferimento per la digitalizzazione nazionale. - è un ambiente comune che integra e consente a più di 800 organizzazioni, registri nazionali e banche dati del settore pubblico e privato di comunicare tra loro. Il Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione è il responsabile della strategia nazionale in tema ICT e di e-Government, elabora le politiche nazionali e propone leggi in materia. - la piena disponibilità e la facilità di accesso a dati e informazioni incentiva il continuo miglioramento e arricchimento nell’erogazione di servizi digitali, anche da parte di operatori privati. Il Dipartimento dei Sistemi informativi (RISO), parte del Ministero degli Affari Economici e della Comunicazione e l’Autorità per il sistema informatizzato dell’Estonia (Estonian Information System’s Authority – EISA) sono responsabili per l’implementazione della strategia ICT a livello centrale e per le iniziative di e-Government rivolte a cittadini e imprese. Si tratta di una piattaforma: Settore pubblico L’Estonia ha sviluppato il suo vantaggio competitivo attraverso: - la creazione di un sistema per il riconoscimento ufficiale dell’identità dei cittadini in ambiente digitale; Settore privato Server Anagrafe gli elementi distintivi del modello estone 186. - scalabile: i servizi offerti possono aumentare e all’infrastruttura originale possono essere integrate nuove piattaforme; Server Registro Sanitario Sistema di gestione e registrazione documenti Motorizzazione Telecom Piattaforma X-Road - l’attenzione alle priorità percepite dalla comunità di riferimento; Server per la sicurezza Interfaccia utenti 187. A partire dal 2002 è stata introdotta la carta d’identità elettronica, un sistema nazionale di identificazione che elimina la necessità di altre piattaforme. La carta è un documento obbligatorio per tutti i residenti recante: Istituzioni digitali (institution view) Amministrazione locale digitale (county view) Portale dei servizi (Your Estonia www.eesti.ee) - le generalità del proprietario; - il certificato d’identità; X-GIS La card è il risultato della collaborazione tra il Governo e un operatore privato, che ha fornito competenze ICT per l’inalterabilità 156 Centro Certificazioni Server centrale I Server centrale II Server KIT - Citizen view EIT - Enterpriser view AIT - Public servant view - il certificato per la firma digitale. Banche Archivio documenti - la creazione di una piattaforma integrata (X- Road) che consente alle diverse banche dati e registri nazionali di operare congiuntamente; - l’innalzamento della cyber security. Energia Monitoraggio centrale Sportello di supporto X-Road Centro di certificazione Carta d’identità digitale e mobile Amministrazione del sistema informatico nazionale riha.eesti.ee Server Figura 49 Piattaforma X-Road (Fonte: Ministero degli Affari economici e della Comunicazione dell’Estonia, 2013) 157
    • Capitolo 4 Capitolo 4 - aperta: anche i privati possono usarla per ampliare l’offerta dei servizi; strazione con mezzi elettronici è riconosciuto per legge53. - Il 90% dei servizi erogati a livello nazionale e il 78% di quelli gestiti a livello regionale sono disponibili anche on-line54. - decentralizzata: ogni attore è libero di scegliere i prodotti migliori (software) per erogare i propri servizi. - In prospettiva europea, sono stati rilevati alti livelli di efficienza nell’erogazione dei servizi digitali e di soddisfazione da parte dell’utenza55. 189. Nel processo di sviluppo ed erogazione di nuovi servizi il cittadino è realmente al centro dell’azione del Governo. - Il punto di vista della cittadinanza è rilevato attraverso il portale osale.ee, luogo in cui gli utenti sono invitati a proporre nuovi servizi e a esprimere giudizi personali. 193. Le chiavi del successo nello sviluppo dell’e-Government in Spagna finora sono state: i. ii. - Il sistema comprende una sezione personalizzata “my data”, in cui archivia tutti i documenti, comunicazioni e notifiche relativi al specifico utente. 190. Per la gestione e la prevenzione degli attacchi informatici, l’Estonia ha implementato un avanzato sistema di cyber security, diventando un centro di riferimento di rilevanza internazionale. A Tallin hanno sede dal 2008 il Centro di Eccellenza di Cyber Defence della NATO e dal 2012 l’Agenzia dell’Unione europea per la gestione dei sistemi di information technology. Una forte collaborazione tra livelli governativi e con cittadini e imprese. iii. Un quadro giuridico solido e completo. iv. - A partire dal 2001 esiste il portale nazionale eesti.ee che opera come unico “sportello” on-line per l’erogazione di tutti i servizi digitali messi a disposizione di cittadini e imprese dalle diverse istituzioni governative. Una puntuale strategia in materia. Lo sviluppo di un ecosistema di infrastrutture e piattaforme comuni. una strategia ambiziosa 194. A partire dal 2001 il Governo spagnolo ha promosso in modo diffuso l’e-Government sulla base di tre prerogative strategiche: i. Garantire la sostenibilità del sistema: migliori risultati (a livello economico, sociale e ambientale) con un minor impiego di risorse. ii. Costituire un sistema inclusivo e produttivo: accessibilità, flessibilità di utilizzo e interazione agevolati dalla diffusione dei servizi digitali. iii. Creare una società collaborativa e partecipativa, con cittadini e imprese grazie alla trasparenza della digitalizzazione. Spagna: accelerare un processo di innovazione recente 191. In Spagna la digitalizzazione del sistema pubblico si inserisce in una più ampia strategia governativa che mira a promuovere l’utilizzo delle tecnologie ICT a vantaggio di: - produttività e competitività del sistema-paese; 195. Il fine delle diverse strategie implementate è l’informatizzazione del sistema pubblico e l’ingaggio di cittadini e imprese, in linea con gli obiettivi definiti a livello europeo. - collaborazione con i governi regionali e locali; - benessere e qualità della vita dei cittadini. 192. Nonostante la presenza di complessità politico-amministrative52, nel corso dell’ultimo decennio il Governo ha presentato costanti miglioramenti in materia di e-Government: - Il diritto del cittadino di interagire con la Pubblica Ammini- 196. Nel periodo tra il 2001 e il 2008 le strategie nazionali in materia di e-Government sono state: 53 Law on Citizens’ Electronic Access to Public Services. 54 Si tratta ancora di servizi monodirezionali, tipicamente informativi, non avanzati. 52 17 governi regionali, 2 città autonome e 8.000 comuni. 55 158 Dati Commissione Europea. 159
    • Capitolo 4 Capitolo 4 della Spagna (anche a livello locale) con gli standard europei. Si tratta di una strategia cooperativa tra livello nazionale e locale: Strategia di Lisbona e Europe info XXI - gli obiettivi sono integrazione, pari livelli di sviluppo e qualità tra i servizi erogati dalle varie amministrazioni; Piano per la promozione dell'amministrazione elettronica in Spagna Conect Plan Avanza Como 2003 - esistono dei “piani locali Avanza” per lo sviluppo di specifiche soluzioni di e-Government per le varie amministrazioni regionali e comunali. Bruxelles 2001 espana.es Manchester 2005 i2010 Le prime due fasi della strategia (2006-2008 e 2009-2012) sono state indirizzate a colmare il divario esistente tra la Spagna e il resto dell’Europa, principalmente in termini di copertura e connettività56. Strategia di Lisbona rinnovata La fase in corso (Strategia di e-Government 2011-2015) mira a posizionare la Spagna come leader nello sviluppo e nell’utilizzo di prodotti ICT e di servizi digitali avanzati57. Legge di sviluppo Plan Avanza 2 Lisbona 2007 Malmo 2009 Agenda digitale europea una governance collaborativa 198. La strategia nazionale di e-Government è sotto la responsabilità del Ministero delle Finanze e della Pubblica Amministrazione: il sistema di governance presenta un’architettura complessa e coinvolge attori a livello politico-strategico, tecnico e consultivo (si veda figura sotto). Europa 2020 - Consiglio nazionale per il governo digitale è l’organo di indirizzo politico, composto da rappresentanti di Ministeri e di enti governativi, incaricato della definizione e dello sviluppo della strategia di e-Govenrment. Figura 50 La strategia spagnola nel contesto europeo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2013) - piano d’azione Info XXI (2001-2003) e Stock Plan per lo sviluppo dell’e-Government (2004-2005) hanno promosso l’impiego diffuso delle tecnologie ICT e l’accesso ai servizi digitali; - piano Conecta ha supportato l’ammodernamento delle Pubbliche Amministrazioni tramite ridefinizione dei processi amministrativi, coordinamento e cooperazione inter-amministrativa, erogazione di servizi ai cittadini in logica multicanale e formazione ai funzionari pubblici (certificazione elettronica, carta d’identità digitale e il portale dei servizi on-line sono alcuni esempi di iniziative promosse); - piano Moderniza (2006-2008) ha messo i bisogni dei cittadini al centro, promuovendo efficacia dell’azione amministrativa e maggior qualità dei servizi digitali. 197. Il Piano Avanza è la strategia ICT del Governo lanciata nel 2006 e tuttora in corso, volta a facilitare la convergenza digitale 160 - Il Comitato settoriale per l'e-Government è l’organo tecnico che coordina la cooperazione tra Governo nazionale, governi regionali e comunità autonome (responsabili dell’implementazione a livello locale). - A livello consultivo il sistema si avvale di: - commissioni di supporto tecnico a livello politico; Le iniziative hanno interessato: il supporto allo sviluppo del business nazionale nel settore ICT; la formazione per cittadini e imprese per l’utilizzo delle tecnologie informatiche; il potenziamento in termini quantitativi e qualitativi nell’erogazione di servizi pubblici on-line; lo sviluppo infrastrutturale e l’aumento della fiducia di cittadini e imprese nei servizi digitali; l’incremento dell’accessibilità e della sicurezza digitali. 56 Alcune delle iniziative promosse comprendono: lo sviluppo di servizi sanitari ed educativi avanzati, la promozione dell’e-Commerce, lo sviluppo di green ICT. 57 161
    • Capitolo 4 Capitolo 4 Consiglio nazionale per il Governo digitale Commissione del Consiglio nazionale Commissioni di dipartimento Consiglio consultivo per e-Government Conferenza dei governi regionali per la PA Crea le necessarie condizioni di fiducia Comitato Settoriale per l’e-Government Introduce elementi base di sicurezza Stabilisce un linguaggio comune Gruppi di lavoro - Collegamento registri - Convalida firma elettronica - Scambio di informazioni - e-Procurement ... Rispetta i dati personali e le leggi sulla privacy Organi di cooperazione con gli enti locali (FEMP) Principi base e requisiti minimi FRAMEWORK DI SICUREZZA NAZIONALE Sviluppo e implementazione del Framework Strumenti di supporto Servizi Guidati dal CCN-STIC Analisi e gestione dei rischi metodi e strumenti Magerit v2, PILAR Standardizzazione nazionale e internazionale Carta d’identità elettronica Firma digitale Formazione Firma digitale CCN.CERT Enti dedicati INAP + CCN Figura 52 Framework di sicurezza nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012) Figura 51 Il sistema di governance spagnolo (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012) ge58, costituisce la policy nazionale per garantire sicurezza nell’erogazione di servizi di e-Government. - gruppi di lavoro competenti su specifiche tematiche. L’NSF: - il Consiglio consultivo in materia di e-Government, come - fornisce i principi e i requisiti minimi per la protezione dei dati; organo di rappresentanza permanente degli interessi degli operatori privati e della società civile (composto da esperti provenienti dal settore pubblico, dall’ambiente accademico e industriale). - definisce un sistema comune per la gestione delle criticità; - favorisce l’interazione con gli operatori del settore privato. I responsabili per l’applicazione dei principi di sicurezza e il coordinamento tra amministrazioni sono: un quadro normativo coerente a supporto - Centro crittologico nazionale (CCN). 199. Il Governo riconosce l’influenza di interventi legislativi in supporto alla digitalizzazione per comunicare: - L’Istituto nazionale per la Pubblica Amministrazione (INAP). 202. Il framework di interoperabilità nazionale (NIF)59 stabilisce i criteri di interoperabilità tra infrastrutture, sistemi, procedure e dati pubblici: - certezza normativa; - percezione di sicurezza; - maggiori livelli di fiducia tra gli utenti. - standard tecnici; 200. La base normativa di riferimento è fornita dalla legge 11/2007 (Legge sull’e-Government) che introduce il diritto all’interazione digitale con la Pubblica Amministrazione e definisce i quadri nazionali per l’interoperabilità e per la sicurezza. 201. Il Framework di sicurezza nazionale (NSF), istituito per leg- - infrastrutture e piattaforme comuni (ad esempio, la piattaforma governativa per la condivisione di dati Red Sara); Decreto Reale 4/2010. 59 162 58 Decreto Reale 4/2010. 163
    • Capitolo 4 Capitolo 4 Danimarca: una digitalizzazione pervasiva per creare benessere diffuso Infrastrutture Internet Dimensioni di interoperabilità 204. La Danimarca è tra i Paesi leader nella modernizzazione e digitalizzazione dei servizi a imprese e cittadini: eIDM Organizzativa - Offre, con criteri d’avanguardia, l’89% dei suoi servizi pubblici digitali (contro una media UE 74%). Semantica - Ha la percentuale più alta di interazioni via internet tra PA e cittadino (90% vs media UE del 52%). Tecnica Back Office Standard Red SARA aTESTA Infrastrutture e servizi associati DNI -e @Firma Modelli di dati e integrazione - È il primo Paese in Europa per efficacia dell’azione governativa60. Catena dell’interoperabilità Front Office Integrazione dei sistemi e dei servizi Accessibilità sicura, multicanale e integrata Figura 53 Framework di interoperabilità nazionale (Fonte: Ministero delle politiche territoriali e dell’amministrazione pubblica, 2012) 50% 40% 30% 20% - un “catalogo” di linee guida; 10% Italia Ungheria Bulgaria Romania Cipro Repubblica Ceca Polonia Grecia Lituania Portogallo Regno Unito Malta Slovacchia EU-27 Ungheria Spagna Lettonia Belgio Irlanda Slovenia Germania Austria Estonia Lussemburgo Francia Paesi Bassi Finlandia Svezia Danimarca - politiche in materia di utilizzo della firma e della carta d’identità elettronica (@firma e DNIe). multicanalità a servizio di cittadini e imprese 203. In linea con il principio di interoperabilità, il Governo mette a disposizione di amministrazioni, cittadini e imprese un ecosistema di infrastrutture comuni e di portali integrati. - Red SARA è la piattaforma comune della PA, che integra i sistemi e favorisce lo scambio di informazioni tra Ministeri, governi regionali, città autonome e comuni. - 060.es è il punto nazionale d’accesso on-line a tutti i servizi pubblici digitali a disposizione dei cittadini: - organizza i servizi secondo aree di interesse, adottando il punto di vista dell’utente; - fa parte di una rete multicanale che comprende l’erogazione Figura 54 Interazioni elettroniche tra cittadini (15-54 anni) e Stato (Fonte: TEH-A su dati Eurostat, 2012) 205. Questi risultati sono il frutto di un processo di riforma dall’approccio fortemente strategico ed integrato che ha puntato sulla qualità, l’efficienza e l’efficacia dei servizi pubblici come leva chiave per migliorare il benessere dei cittadini e l’operatività delle imprese. L’operazione di modernizzazione è stata guidata da 3 obiettivi interrelati: i. - Eugo.es è il portale a disposizione di imprese e imprenditori (nazionali ed europei) per avviare nuove attività e ottenere le necessarie informazioni e indicazioni on-line. 164 60 Eliminazione dei documenti cartacei. ii. anche tramite uffici locali e una linea telefonica dedicata. Aumento della collaborazione tra i cittadini e il settore Fonte: Classifica Doing Business 2013, Banca Mondiale. 165
    • Capitolo 4 Capitolo 4 pubblico. iii. Impiego crescente di tecnologie digitali per evitare duplicazioni dei sistemi di interazione e per promuovere il riutilizzo dei dati tra enti diversi. 2001 Collaborazione Digitale Firma digitale Canali digitali di comunicazione 206. La reingegnerizzazione dei servizi in chiave digitale è caposaldo della strategia di modernizzazione danese con forte impulso alla sperimentazione di modelli di collaborazione partecipativa di cittadini e imprese. 2004 Digitalizzazione interna ed efficientamento dei pagamenti Fatturazione digitale Documentazione digitale Sistema di gestione degli archivi 2007 Condivisione di infrastrutture e creazione di singole interfacce di accesso Un esempio particolarmente indicativo in questo senso è MindLab, laboratorio governativo di innovazione a partecipazione trasversale, che coinvolge i cittadini e le imprese nella creazione di nuovi servizi per la società in ambito di fiscalità, imprenditorialità, servizi “self-service” digitali, servizi per l’impiego e sicurezza. 207. Tra le ulteriori caratteristiche del modello vi sono la forte tendenza all’integrazione strategica tra livelli di riforma, il ruolo particolarmente rilevante attribuito al Ministero delle Finanze e la presenza di centri di servizi e clearing house per facilitare il processo di adeguamento istituzionale. - Il Governo si è focalizzato sull’allineamento costante delle politiche di e-Governement con riforme di più ampio respiro in termini di snellimento burocratico e modernizzazione della Pubblica Amministrazione61. 2011 Patto digitale per il benessere futuro: “Nuovo welfare digitale” Portali per il cittadino: Citizen portal Easy ID Digital Post ... Investimenti in tecnologia digitale Diffusione delle tecnologie esistenti Riutilizzo dei dati Maggior collaborazione Figura 55 Il processo di digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su dati Governo danese, 2013) con forti legami di continuità e con natura additiva. La prima strategia di e-Government 62 risale al 2002 e segna l’avvio del progetto di digitalizzazione del Paese impostando la riforma su una forte collaborazione tra Stato e enti locali. - Il Ministero delle Finanze gioca da sempre un ruolo chiave da un lato come gestore del budget dell’intero processo di digitalizzazione e, dall’altro, come implementatore e sviluppatore delle iniziative di innovazione. Nel 2004 viene lanciato il documento “Liberare il potenziale”, dove per la prima volta viene espresso il concetto cardine che collega la necessità di digitalizzazione al miglioramento dei servizi per i cittadini e per le imprese. - Il processo di modernizzazione è reso più facile dalla progettazione di centri servizi condivisi tra Ministeri che funzionano anche da clearing house per l’integrazione tra dati e funzionalità diverse. Nel periodo 2007-2010 la “Strategia nazionale per il settore pubblico” pone l’accento su tre nuove aree prioritarie: i. Aumento dell’accessibilità ai servizi. ii. Supporto alle politiche di digitalizzazione come strumento di efficienza sui servizi di base per liberare nuove risorse a copertura dei servizi avanzati. iii. Collaborazione all’interno e all’esterno della PA. una digitalizzazione incrementale 208. Il processo di modernizzazione danese è stato scandito da 4 fasi con pubblicazione – ogni 2 anni – di documenti di indirizzo La pubblicazione della “Strategia congiunta di digitalizzazione pubblica” (2011-2015) segna un’ulteriore focalizzazione con 61 Un importante sforzo regolamentare in questo senso è stato compiuto tra il 2005 e il 2010 con la “Riforma della Qualità della PA”, il “Programma di de-burocratizzazione dei processi” e “L’iniziativa per la semplificazione della regolazione e la riduzione del carico burocratico sulle imprese”. 62 “Verso l’e.Government: Visione e strategia per il settore pubblico in Danimarca”, 2001-2004. 166 167
    • Capitolo 4 Capitolo 4 obiettivi ambiziosi: rendere il digitale il canale dominante (se non l’unico) per l’accesso ai servizi. Il documento lavora su tre priorità. che – lanciata nel 201163 – ha la funzione di braccio operativo del Ministero per raggiungere la visione strategica d’insieme e guidare il processo di modernizzazione da un punto di vista tecnico. L’Agenzia ha in carico la messa a punto delle soluzioni strategicamente rilevanti, dal concept all’implementazione. - Eliminazione dei contatti su carta: è stabilita l’obbligatorietà di transitare le comunicazione con la PA sul digitale entro il 2015 e viene delineato un percorso di eliminazione graduale con strumenti di supporto per coloro che non hanno accesso al web o non hanno dimestichezza di utilizzo. - Ministero dell’Industria che sviluppa ed è responsabile della strategia industriale legata all’ITC nel Paese (in coordinamento con il Ministero delle Finanze, il Ministero degli Affari Economici e il Ministero degli Interni). - Nuovo welfare digitale: con modernizzazione di modello per quel che riguarda: - Ministero degli Affari Economici e il Ministero degli Interni, hanno competenze limitate in fatto di modernizzazione IT e digitalizzazione, sempre e comunque di concerto con i 2 Ministeri precedentemente citati. - l’istruzione, con investimenti di 200 milioni di Euro nella transizione verso la “scuola digitale”. - la sanità, l’idea è provvedere alla cura delle malattie cro- niche in remoto e non più in ospedale. - il lavoro, con processi di facilitazione delle procedure e semplificazione delle strutture oggi esistenti. - Coordinamento Stato centrale - enti locali, per raggiungere gli obiettivi prefissati attraverso piattaforme condivise e la messa a sistema di best practice. 211. A livello di coordinamento, il Comitato Congiunto per la Cooperazione Inter-governativa è l’organo di riferimento, insieme all’Agenzia per la Digitalizzazione. Il Comitato è formato da alti rappresentanti dei Ministeri centrali e dei Governi regionali e municipali; il suo ruolo è legato alla redazione/organizzazione di lavori anche a supporto della preparazione delle strategie governative. - Il completamento di una piattaforma digitale comune e 212. Un ruolo a sé stante è giocato dall’Agenzia IT del Governo, che patrocina la gestione della dotazione IT in tutti gli organi governativi, e assicura uniformità di uso e infrastrutture tra i vari livelli di Governo. - La cyber security viene definita come uno dei punti cen- 213. interoperabile (a diversi livelli di governo territoriale) è visto come obiettivo centrale. L’implementazione dei processi è seguita in massima parte trali dei prossimi anni. - È prevista la messa a punto di una strategia Paese per Governo danese massimizzare le ricadute economiche della società digitale. un ministero guida per spingere i processi 19 Ministeri di cui 5 membri dell’STS 209. L’affidamento di ruoli chiari e la centralizzazione delle competenze di gestione di spesa sono le caratteristiche principali del sistema di governance danese. 210. In materia di strategia ed elaborazione di politiche, il Ministero delle Finanze (MEF) è l’ente a capo dei processi (ne controlla anche i fondi), con prerogativa sullo sviluppo delle iniziative relative all’amministrazione del Paese, leadership e digitalizzazione per migliorare la qualità del settore pubblico. In questo ruolo il MEF è coadiuvato da: - Agenzia per la Digitalizzazione (alle dirette dipendenze del MEF) Regioni (DR) 98 municipalità 5 regioni Comitato congiunto per la cooperazione Inter-governativa (STS) Segretari permanenti del Ministero delle Finanze (coordinatore), dell’Economia, della Fiscalità, della Scienza, della Salute, Direttori Generali dalle Regioni e dai Governi locali AGENZIA PER LA DIGITALIZZAZIONE Figura 56 La governance della modernizzazione e digitalizzazione danese (Fonte: TEH-A su OCSE, 2012) 63 168 Governo locale (LGDK) Dalla fusione dell’Agenzia pubblica di IT e dell’Agenzia delle Teleco. 169
    • Capitolo 4 Capitolo 4 dall’Agenzia per la digitalizzazione in stretta relazione col MEF. 214. Funzioni residuali di supporto sono affidati ai diversi Ministeri coinvolti, mentre l’Agenzia di Audit nazionale si occupa della valutazione dei risultati dei processi realizzati. piattaforme integrate per massimizzare la qualità dei servizi 215. Il Governo danese ha creato alcune soluzioni proprietarie e piattaforme per far progredire la digitalizzazione dei servizi: i portali di accesso per cittadini e imprese, le funzioni my Page, eBoks e NemID e NemHandel. - Dal 2008, il Governo centrale, le autorità regionali e comunali hanno collaborato allo sviluppo del portale per i cittadini borger.dk. quale punto di accesso unico a tutti i servizi digitali. Per le aziende, un portale simile, virk.dk, è in servizio dal 2003. - La funzione myPage (all’interno del portale dei cittadini) consente di avere una visione completa delle interazioni personali con le autorità pubbliche. I residenti internazionali possono anche utilizzare il sito per verificare lo stato delle loro richieste di visti, passaporti e permessi di lavoro. nalizzate. L’intero settore pubblico utilizza NemHandel per ricevere fatture elettroniche, e oggi più di 1/3 delle imprese danesi hanno utilizzato il sistema. 216. Il sistema di piattaforme integrate è reso possibile dagli alti standard di interoperabilità il cui rispetto è demandato per diventare fornitori di servizi digitali e dalla natura “open source” di tutte le soluzioni pubbliche messe a punto. - Il Framework di Integrazione dei Portali del Settore Pubblico (OIM), definisce regole tecniche e standard organizzativi per tutte le agenzie/provider privati che vogliono fornire servizi pubblici on-line o costruire piattaforme per il settore pubblico: l’OIM è riconosciuto come una delle forze trainanti del successo della digitalizzazione danese. - La PA dal 2008, ha inoltre predisposto un archivio – The Exchange Software – che da accesso a tutte le soluzioni software utilizzate dallo Stato, garantendo non solo supporto alla condivisione di conoscenze, ma anche promuovendo l’uso strategico dell’open source come strumento per il reperimento di nuove soluzioni da parte degli sviluppatori, con impatti positivi sullo sviluppo di nuovi business. - I cittadini hanno accesso a un servizio di posta elettronica sicura e di archivio chiamato eBoks. Questo sito indipendente è stato creato congiuntamente dalle Poste danesi e da partner privati. Lo strumento, ormai estremamente diffuso, è un one-stop-shop per la comunicazione digitale tra più di 20.000 organizzazioni del settore pubblico e privato (banche, assicurazioni, Ministeri, ecc.) ed i loro clienti. - Attraverso NemID, strumento di identità e firma digitale, i cittadini e le imprese accedono a uno strumento di comunicazione digitale sicura tra diverse piattaforme e portali. I cittadini possono usare il loro NemID per accedere a tutti i servizi on-line pubblici e privati (incluso MyPage, eBoks, internet banking e servizi fiscali). Ad un anno dal suo lancio, NemID è stato utilizzato 310 milioni di volte. Il processo di accesso sicuro aumenta la convenienza per i cittadini che possono usare la stessa firma digitale per accedere in modo trasversale ai loro account. - NemHandel (o “EasyTrade”) è un’infrastruttura nazionale per lo scambio di documenti aziendali digitali (incluse le fatture elettroniche) Il sistema è basato su tecnologie open che permettono agli attori ICT di sviluppare soluzioni perso170 171
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    • Information design Stampa FZ Graphic & Design srl Via Malta, 12 25124 Brescia Tel. 030 226016 Fax 030 2450392 www.accurat.it www.grafica-fz.it 176
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