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Unidad4 Sesion 1 Direccion Y Control Ventas
 

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Dirección de ventas

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    Unidad4 Sesion 1 Direccion Y Control Ventas Unidad4 Sesion 1 Direccion Y Control Ventas Presentation Transcript

    • Unidad 04: Dirección y control de ventas Sesión 1: Dirección de ventas Mag. Ximena Gómez Valente
    • Objetivos
      • Analizar los principios de dirección de ventas
      • Identificar las actividades para toma de decisiones en el área de ventas
      • Analizar las actividades para establecer la supervisión en ventas
      • Analizar técnicas de motivación e incentivo de la fuerza de ventas
    • Contenido
      • Sesión 1
        • Principios de la dirección de ventas
        • Establecimiento de la comunicación en las ventas
        • Autoridad y responsabilidad
        • Toma de decisiones en el área de ventas
        • Supervisión en ventas
        • Motivación e incentivos de la fuerza de ventas
    • Principios de la dirección de ventas
      • Dirigir no significa dar instrucciones a los subordinados o indicar lo que debe hacerse. También debe existir (para el caso de ventas) un plan de compensaciones, estructura de la cuota de ventas, presupuesto de gastos.
      • Las instrucciones deben ser claras, por ejemplo: “tenemos que hacer un mejor trabajo al servir a nuestros clientes” es una política, mas no una instrucción porque no considera por qué es necesario el cambio, qué es lo que se hacía mal antes y qué servicios adicionales son los que se requiere ahora.
      • La dirección puede tomar dos extremos.
        • Dirección participativa
        • Dirección autocrática
    • Dirección participativa
      • Dirección participativa: el supervisor consulta con los responsables antes de hacer la tarea.
      • Ventajas:
        • Mayor cooperación y entusiasmo por el propio trabajo.
        • Más diligencia de las personas al haber participado en la decisión.
        • Posibilidad de detectar las dificultades prácticas y proponer alternativas.
        • No se debe exagerar consultando decisiones menores.
        • Si la fuerza de ventas está muy dispersa, no dará resultado.
    • Dirección autocrática
      • Dirección autocrática: se da órdenes sin consultar o sin participación de los subordinados.
      • Ventajas
        • Menor costo y tiempo para tomar la decisión
        • Muy práctica para decisiones menores y casos donde la fuerza de ventas esté dispersa o donde la comunicación no es efectiva.
    • Comunicación en las ventas
      • El perfil de los vendedores a veces hace más difícil establecer la comunicación en las ventas, ya que muchos no son buenos oyentes por temperamento o instinto.
      • El vendedor promedio es extrovertido y prefiere ser escuchado. Es un tipo persuasivo y dominante y eso puede dificultar la comunicación con el jefe de ventas.
      • Es necesario balancear la comunicación y no inundarlos de recordatorios, boletines, cartas de ánimo, charlas, literatura de ventas y cosas similares, puesto que requieren demasiado tiempo para leerse.
      • El exceso de comunicación puede generar:
        • Algunos vendedores intentan absorber toda la información que reciben
        • Otros lo consideran inútil y dejan de prestar atención, descuidando también las cosas importantes.
    • Autoridad y responsabilidad
      • La autoridad debe estar claramente definida y comunicada al personal de ventas.
      • Empresas donde existen asesores (organización tipo staff) suelen tener problemas con la línea de autoridad por lo que se recomienda formar una jerarquía lineal de asesores designando especialistas para cada tema.
      • Debe existir siempre un balance entre la autoridad, el control y la motivación.
    • Toma de decisiones en el área de ventas
      • El personal es importante y debe ser reconocido.
      • El gerente de ventas debe tener la habilidad para identificar la manera de ayudar a su empresa y de elegir al personal adecuado para el logro y buen desempeño de sus objetivos.
      • Una decisión busca:
        • Solucionar un problema existente
        • Anticiparse a solucionar un problema potencial
      • Un problema presente o futuro es el motivo que nos lleva a tomar una decisión.
    • Toma de decisiones en el área de ventas
      • Una característica interesante de esta etapa inicial es la situación difícil, confusa, desconcertante y caótica que se presenta al observar el conjunto de una manera global.
      • Debe aplicarse técnicas para la solución de problemas
        • Lluvia de ideas
        • Diagrama causa/efecto
        • Diagrama de Pareto
        • Hoja de Verificación
        • 5W1H
        • Técnicas estadísticas
        • Gráfica de doble relación
        • Diagrama de árbol.
    • Toma de decisiones en el área de ventas Solución de problemas
      • Identificación o definición del problema o el problema potencial.
      • Buscar fuentes de identificación de problemas y problemas potenciales.
      Seleccionar una solución más eficaz entre las posibles Finalmente, actuar , poniendo en práctica la solución seleccionada y verificar la eficacia de la solución propuesta. Identificar las posibles causas del problema o potencial problema , e investigar todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo 1 2 3 4
    • Toma de decisiones en el área de ventas
      • Cada acción establecida para la solución del problema real o potencial debe contener:
        • Trascendencia
        • Alcance
        • Tiempo
        • Responsables
      • La acción debe comunicarse a los responsables y debe supervisarse su cumplimiento.
      • Una regla para dictar órdenes propone hacer que el subordinado lo haga como cooperación y no como un deber rígido, pero al mismo tiempo asegurarse de que la cumpla.
      • Explicar el por qué de las acciones a tomar
    • Supervisión de ventas
      • El fin de la supervisión de ventas:
        • Evaluar la labor desarrollada por los vendedores
        • Proporcionarles orientación para mejorar sus métodos de operaciones
        • Estimular su interés
        • Establecer una buena comunicación.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Organización de los esfuerzos de los vendedores
        • Controlar el tiempo dedicado a las ventas
        • Preparar visitas y entrevistas
        • Controlar los viajes
        • El supervisor asiste al vendedor ayudándole a establecer metas diarias de producción, preparar itinerarios, administrar el tiempo.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Mejoras de las presentaciones de ventas
        • Observan las presentaciones y corrigen las deficiencias
        • Observan el comportamiento del vendedor (falta de tacto, agresividad excesiva, falta de sinceridad, exagerada gesticulación, entre otros)
        • Se corrige para comprobar la capacidad asimilativa del vendedor.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Mejoras en la cobertura del territorio
        • El 40% de tiempo del vendedor se invierte en viajes.
        • El tiempo dedicado a estas actividades debe reducirse al mínimo y para ello los supervisores verifican que el vendedor no visite sólo a sus clientes favoritos.
        • El supervisor apoya en la planificación de la cobertura del territorio.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Mejora de la eficacia personal del vendedor
        • Desarrollo mental, social y físico de la eficiencia de los vendedores.
        • A través de su interés promueven el incremento de la eficacia de los vendedores.
      • Al servicio del cliente
        • Permite que los clientes se mantengan en contacto con los clientes antiguos en lugar de dedicarse sólo a los nuevos prospectos.
        • Puede hacerse en coordinación, seleccionado a los clientes.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Evaluación de las actividades del vendedor
        • Los supervisores pueden medir la eficacia y el trabajo de los vendedores comparando su producción real con la posible, en el territorio asignado.
        • Examinan los métodos para vender y las reacciones a los clientes
        • Observan el cuidado del equipo de la empresa, la forma de organizar el itinerario entre otros.
        • La evaluación es la base para los incentivos.
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Uso del equipo de ventas
        • Los supervisores comprueban de manera ocasional el estado del equipo asignado a cada vendedor y observa cómo lo utiliza.
        • Por ejemplo: autos, laptops, PDAs, muestras de productos.
        • El supervisor instruye respecto a normas de seguridad.
      • Comunicaciones entre la gerencia y el personal
        • El supervisor es la clave del sistema de comunicación.
        • El supervisor debe transmitir la información lo más exactamente posible y en términos comprensibles
    • Supervisión de ventas Objetivos
      • Fijación de objetivos para los vendedores
        • En base a las cuotas, se debe establecer metas en términos de peso, unidad, ganancias netas, gastos o actividades realizadas, en forma diaria, semanal, mensual, semestral.
        • Se requiere una comprensión amistosa y útil para superar las dificultades, que aunada a las cartas de felicitación, reuniones, concursos, contribuirá a la motivación.
    • Supervisión de ventas Organización de la supervisión
      • La supervisión debe hacerse de arriba hacia abajo, empezando por los altos mandos de la empresa, el gerente de ventas, los gerentes regionales y supervisores.
      • En empresas pequeñas el gerente de ventas hace las veces de supervisor.
      • El número de vendedores que se suele asignar a un supervisor oscila entre 7 y 15.
      • Los supervisores sobre el terreno suelen llamarse “instructores de ventas”, “supervisores de ruta”, “entrenadores sobre el terreno”, entre otros.
      • Algunos supervisores no venden y reciben un salario fijo más viáticos. Otros reciben comisiones por los porcentajes de ventas de sus vendedores.
    • Supervisión de ventas Preparación de la supervisión
      • El supervisor debe ser preparado, al igual que los vendedores.
      • La preparación implica establecer políticas que sirvan para medir el desempeño del vendedor, calibrar su progreso y determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.
      • Estas normas pueden ser porcentajes que fijen el volumen de ventas, unidades, productos y clientes.
      • También incluye:
        • Políticas para los gastos de los agentes
        • Políticas para los clientes clave
        • Políticas para las actividades de servicio (exposición, reclamos, promociones)
        • Políticas para las reuniones
    • Supervisión de ventas Preparación de la supervisión
      • Volumen de ventas
        • Es un factor importante, pero no el único, para medir el rendimiento de los vendedores.
        • Se expresa en unidades o en porcentajes.
        • Está condicionado a factores que no tienen que ver con la capacidad del vendedor, como las circunstancias económicas y las tendencias del mercado.
        • Puede ser incrementado con promociones, rebajas, descuentos especiales.
        • Debe establecerse una norma o meta de producción (cuota de ventas) para cada agente en base a los pronósticos, publicidad, precio.
    • Supervisión de ventas Preparación de la supervisión
      • Utilidad bruta
        • Es la ganancia bruta de ventas.
        • El vendedor que vende los artículos que dejan una gran utilidad bruta puede ser mejor que el que sólo se conforma con vender artículos baratos.
        • Es un dato importante para la supervisión conocer la ganancia bruta de cada mercancía vendida. Se puede fijar el porcentaje de ganancia bruta de cada vendedor.
    • Supervisión de ventas Preparación de la supervisión
      • Gastos de ventas
        • La capacidad de vender artículos con un gran índice de ganancia bruta es un factor importante; sin embargo, la ganancia neta también es un factor a considerar.
        • La ganancia neta se determina de la ganancia bruta menos los costos de distribución de la venta directa (salarios, gastos de viáticos, costos burocráticos, publicidad, promoción, transporte, almacenaje, conservación, crédito, cobros)
    • Supervisión de ventas Preparación del vendedor para ser supervisado
      • El supervisor debe hacer que el vendedor se sienta a gusto con la supervisión, tomándola de forma positiva.
      • Debe darle a conocer sus conclusiones y proponerle técnicas para mejorar
      • Debe propiciar el diálogo con el vendedor.
    • Supervisión de ventas Métodos de supervisión
      • Supervisión sobre terreno
        • Son supervisores que apoyan a los gerentes en las visitas, acompañando a los vendedores.
        • Analizan el trabajo del vendedor, del supervisor y del gerente.
        • Inspeccionan los itinerarios, los informes, la actitud, y comprueban todo sobre el terreno.
    • Supervisión de ventas Métodos de supervisión – Supervisión sobre el terreno
      • Orientación en el trabajo
        • Se utiliza para iniciar nuevos vendedores, para volver a instruir a los experimentados y para corregir las fallas de aquellos cuyas ventas están declinando.
        • El supervisor debe:
          • Prepararse, analizando la técnica de vender del vendedor, sin presionarlo
          • Explicar el problema y cómo resolverlo
          • Mostrar mejores procedimientos
          • Probar al vendedor hasta que adopte la técnica correcta
          • Corregir hasta que se produzca la mejora
    • Supervisión de ventas Métodos de supervisión – Supervisión sobre el terreno
      • Trabajo en colaboración
        • El supervisor realiza el trabajo de ventas junto con el agente.
        • Puede ser el vendedor quien prepare la entrevista y el supervisor quien la lleve a cabo
        • Después de la presentación se hace el análisis desde la selección del cliente hasta las técnicas de ventas.
        • La siguiente entrevista la realiza el vendedor.
    • Supervisión de ventas Métodos de supervisión – Supervisión en oficina de ventas
      • Busca mejorar el aspecto y formación interior del agente, elevando su moral y entusiasmo y enseñándole a organizar su tiempo y sus esfuerzos para lograr objetivos concretos.
      • En empresas grandes, la realiza el gerente de sucursal con ayuda del supervisor.
      • En empresas pequeñas la realiza el gerente de ventas.
    • Motivación de la fuerza de ventas
      • Un motivo es un impulso, necesidad o emoción interior que empuja o incita a un individuo a la acción.
      • Un jefe de ventas debe motivar a los vendedores respecto a:
        • Seguridad en su trabajo
        • Ascenso personal
        • Reconocimiento
    • Motivación humana
      • Surge de la palabra “movere”que significa mover.
      • El concepto de la motivación, dentro del estudio de las organizaciones juega un papel sumamente importante con el desempeño, satisfacción y productividad del individuo.
      • Esta busca provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
    • Según otros autores
      • Young (1961) La motivación es un proceso para despertar la acción, sostener la actividad en proceso y regular el patrón de la actividad.
      • Leavit (1964) propone que la motivación es el comportamiento que está orientado hacia alguna meta y es causado por estímulos internos y externos.
    • Situaciones cuando se puede aplicar la motivación
      • Necesidades insatisfecha
      • Tensión
      • Impulso
      • Comportamiento de búsqueda
      • Necesidades satisfecha
      • Reducción de la tensión
    • Características de la motivación
      • No es un rasgo personal.
      • Es la interacción entre el individuo y la situación en que se encuentra.
      • La motivación es diferente en cada individuo.
      • La motivación va ha depender de la situación
    • Teoría de Jerarquía de Abraham Maslow
      • Teoría de contenido, establece que en cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades
      • Se satisfacen en orden ascendente
      • Para motivar a alguien se necesita saber en que nivel se encuentra
    • Teoría de Necesidades de Abraham Maslow (cont.)
    • Como motivar, según Maslow
      • Determinar en que nivel de la jererquía se encuentra
      • Satisfacer necesidades a ese nivel o a un nivel superior
      • Lógica intuitiva de la teoría
      • Facilidad de comprensión
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL PERFECCIONISTA :
        • No va a comenzar ningún trabajo hasta no asegurarse de que lo puede hacer perfectamente.
        • Los síntomas son: retrasos, falla al implementar sus sugerencias y hace una feroz revisión de sus notas (porque las primeras no estaban perfectas).
        • Es el que excusa su mal resultado porque no tuvo la suficiente preparación de parte de la empresa, ni el tiempo para mejorar su perfomance sobre la oferta de una promoción.
        • Su trabajo es darle permiso para
        • fallar.
          • Asignarle una meta que ambos
          • saben que puede cumplir.
          • Decirle que debe obtener algunos “NO”
          • y no solamente va estar bien traer
          • algunos “NO” sino que usted los preferiría
          • ante un “lo voy a pensar” o un “tal vez”
          • como respuesta.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL SABELOTODO
        • Él lo sabe todo, y se evidencia en su deseo de decir, “yo lo sé”.
        • Usted le puede indicar cualquier cosa nueva y siempre defenderá la forma en que siempre ha hecho las cosas.
        • Su falta de flexibilidad y resistencia al cambio son su caída.
        • Su trabajo es retarlo
          • Hay que decirle que es necesario que cumpla, pero también hay que decirle que talvez él no pueda hacerlo.
          • Decirle que va a tener que conseguir a alguien más para que lo ayude
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL CUMPLE TODO
        • Siempre está ocupado, siempre tratando de romper el récord, sobrepasando su último pago, imponiendo el nuevo récord de la compañía hasta en nimiedades como millas recorridas por día, etc.
      • El funciona mejor cuando se le sobrecarga.
        • No hay que supervisado con mano dura NUNCA y necesita de constante felicitación por parte suya.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL LEAL:
        • Es como un cachorrito, siempre está siguiéndo y aprendiendo de su gerente y hasta idolatrándolo.
        • De hecho, le encantaría hacer su trabajo, si esto significara que el gerente va a conseguir uno mejor.
        • Asígnele responsabilidades de control.
          • Es la persona que le puede informar sobre la temperatura del grupo, colaborar en la comunicación al grupo.
          • No marque diferencias con el grupo para que no la rechacen.
          • El reconocimiento debe ser abierto y en el mismo momento que asigna otras responsabilidades el resto de los vendedores.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL CONFORMISTA:
        • Sabe como vender pero ya no es tan agresivo como lo fue antes.
        • Sus ventas son estables y sus llamadas para conseguir nuevos clientes son menos cada año.
        • Tiene una buena cartera de clientes existentes y les da buen servicio pero usted necesita que CREZCA.
        • Tiene que mostrarle el descontento.
          • Aunque logre el objetivo.
          • Debe decirle lo que espera de el exactamente y colocarle desafíos de crecimiento de corto plazo.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL QUE NECESITA APROBACIÓN
        • Necesita caerle bien a usted.
        • Cuando esta aprobación es recibida, baja los brazos con el sentimiento del objetivo cumplido.
        • Tiene que mostrarle que está disconforme con el.
          • Dígale que no está a la medida de los demás en la oficina.
          • Dígale que lo está decepcionando.
          • De esta forma hará todo lo que pueda para caerle bien nuevamente.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL INESTABLE
        • Necesita ordenar sus ideas, puede que provenga de una familia disfuncional y que esté acostumbrado a que le griten.
        • De hecho, es la única forma en la que parece que responde.
        • Tiene que mostrar su rigor.
          • Si se le ordena algo de buena forma, puede estar seguro de que lo va a echar a perder.
          • Estas personas necesitan de jefes estrictos.
          • Si usted pierde su buen modo, hace cualquier cosa rápidamente.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL REBELDE
        • Se guía por sus propias reglas, es difícil de manejar y no acepta órdenes.
        • Generalmente es muy bueno en ventas
        • Hay que decirle que usted respeta su deseo de independencia y su deseo de hacer las cosas a su forma.
          • Decirle que se mantenga fuera de la oficina tanto tiempo como él desee, evitando reuniones de ventas y manteniéndolo lejos de los demás vendedores.
          • Usted puede continuar permitiéndole dictar sus propias reglas siempre y cuando continúe sobrepasando a todos los demás.
          • Pero con un desafío: Si su producción cae a un cierto nivel, entonces el deberá seguir las mismas reglas que todos los demás
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL QUEJOSO
        • Siempre está quejándose.
        • Siempre tiene excusas.
        • Su desempeño está siempre bajo los niveles aceptables y a pesar de eso, todos piensan que tiene mucho potencial, excepto que nunca lo aprovecha.
        • Despedirlo
          • Pero siempre con un plan en el que el se vaya sin conflictos, porque tiene, generalmente mucha incidencia en el resto del grupo.
    • Modelos de conducta en ventas
      • EL INSEGURO
        • Sólo necesita su dosis diaria de su medicina de confianza y eso es suficiente para mantenerla activa hasta el día siguiente, algunas veces hasta un día después.
        • Siempre está haciendo alarde de las llamadas que efectúa para atraer su atención y así obtener la porción de confianza que ella tan desesperadamente solicita.
        • Lo primero que hay que hacer al llegar es brindarle confianza.
          • Si es posible aliente a sus compañeros que también lo hagan, porque estas personas cuando salen de la inseguridad tienen la habilidad de vender mas que muchas otras, pero OJO siempre vuelven a su ostra.
    • Relaciones humanas 7 10 Discreta disciplina 4 9 Buenas condiciones de trabajo 6 8 Lealtad personal hacia los vendedores 3 7 Promoción y porvenir en la empresa 5 6 Trabajo interesante 1 5 Buenos salarios 2 4 Estabilidad en el empleo 9 3 Ayuda en los problemas personales 10 2 Sensibilidad 8 1 Apreciación de la tarea Rating cliente Rating empleado Característica
    • Incentivos financieros Plan de incentivos
      • La compensación debe ser adecuada, tomando como punto de referencia el monto del valor recibido y la escala de remuneraciones. Debe permitir al vendedor un nivel de vida mensual proporcionado a su posición, y de acuerdo con el tipo de clientes que visita.
      • Los planes deben ser simples para que los empleados puedan entenderlos.
      • La recompensa debe ser proporcional al volumen de ventas, resultados obtenidos y productividad del vendedor.
      • Debe estimularse a los vendedores mediante el plan.
      • Debe protegerse a los clientes contra tácticas de presión y otras incompatibles con la ética.
      • El plan debe ser flexible y adaptarse a tendencias de mercado
    • Incentivos financieros Plan de incentivos
      • El costo administrativo del plan debe ser reducido al mínimo
      • El plan debe preveer aumentos de sueldos y recompensas
      • Las recompensas deben ser abonadas con prontitud
      • El plan debe ser equitativo para el personal
      • El plan debe ser convincente.
    • Incentivos no financieros
      • Los vendedores buscan:
        • Realizaciones
        • Objetivos definidos
        • Buenas condiciones de trabajo
        • Reconocimiento
        • Seguridad y estabilidad
        • Respeto de sí mismo
        • Sentimiento de estar integrado
    • Taller 11
      • Analice el caso Interdrinks y proponga mejoras en el programa de incentivos para motivar a la fuerza de ventas.
      • Se presentará en Power Point
    • FIN