Unidad02 Herramientas Para La Mejora Continua

Unidad 2: Herramientas para la solución de problemas de gestión Mag. Ximena Gómez Valente

Objetivos

Facilitar la visualización y el entendimiento de un problema

Facilitar el desarrollo de la solución del problema

Desarrollar espíritu de equipo

Contenido

SESIÓN 1

1. INTRODUCCIÓN

2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA

3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA :

3.1 “Brainstorming”

3.2 Diagrama de Causa y efecto

3.3 Hoja de Verificación

3.4 Gráfica de Pareto

Taller 6

SESIÓN 2

3.5 “5W1H”

Taller 7

3.6 Diagrama de Doble relación

3.7 Diagrama de Arbol

Taller 8

4. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

SESIÓN 1

1. Introducción

Mejora de la Calidad

Identificación o definición del problema o el problema potencial.

Buscar fuentes de identificación de problemas y problemas potenciales.

Seleccionar una solución más eficaz entre las posibles Finalmente, actuar , poniendo en práctica la solución seleccionada y verificar la eficacia de la solución propuesta. 2. Identificar las posibles causas del problema o potencial problema , e investigar todas las soluciones posibles y las acciones correctivas/ preventivas para eliminarlo o evitarlo 1 2 3 4

¿QUÉ ES UN PROBLEMA? E = mc 2 Cualquier situación o hecho que esté impidiendo o dificultando que se alcance un objetivo preestablecido.

1º PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL PROBLEMA/PROBLEMA POTENCIAL

Identificación : Situación en la cual una información exige o justifica una acción.

Situación Amenazadora : aquélla que exige una postura reactiva, o sea, una situación que ha sucedido en el pasado dando como resultado un problema, por lo tanto, necesita una acción correctiva.

Situación de Oportunidad : aquélla que justifica una postura proactiva, o sea, una acción preventiva con el propósito de evitar que un problema potencial se convierta en uno real.

Brainstorming

Hoja de Verificación

5W1H

Parámetros GUT

Pareto

Herramientas Utilizadas :

2º PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de acuerdo con su grado de importancia.

Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario, verificar en campo, para obtener evidencias.

Herramientas utilizadas:

“ Brainstorming”

Hoja de Verificación

Diagrama de Causa y efecto

Gráfica de Pareto

Diagrama de Doble Relación

3º PASO B) SELECIONAR A UNA SOLUCION DEFINITIVA

Problemas simples : Selección basada en votación, donde el gasto mínimo puede ser cubierto por el presupuesto para el sector/área.

Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja de la solución propuesta, un planeamiento que contenga la necesidad de su realización y la inversión necesaria para llevarla a cabo.

“ Brainstorming”

Plan de Acción: 5W1H

Diagrama de Árbol

4º PASO : IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION Plan de acción para la realización de las modificaciones propuestas Implementación de las modificaciones Evaluación de la efectividad de la acción tomada en relación a los objetivos preestablecidos NO Formalizar las modificaciones SI

5W1H

Gráfica de Pareto

Solucionado?

2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA

LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000 MEJORA CONTINUA La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. ISO 9000:2000

DEFINICIONES

Parte de la gestión de calidad enfocada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad.

ISO 9000 : 2000

MEJORA DE LA CALIDAD

“ MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000 8.5.1 MEJORA CONTINUA 8.5.2 ACCION CORRECTIVA 8.5.2 ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P.

PROCEDIMIENTO

DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES

DETERMINACION DE CAUSAS

EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.

REGISTRO DE RESULTADOS

REVISION DE ACCIONES TOMADAS

3. Herramientas

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA MEJORA CONTINUA

APLICACIONES

Dividen un proceso en detalles específicos.

Identifican causas raíz de un problema

Hacen pasar a una organización de la detección a la prevención.

Permiten toma de decisiones en base a hechos.

Asignan prioridades a los problemas y a los costos asociados.

Determinan si los proceso están bajo control.

Comparan los procesos con las especificaciones.

3.1 BRAINSTORMING

BRAINSTORMING

ESTRUCTURADO : metodología definida

NO ESTRUCTURADO : informal

a) Motivación b) “brainstorming” c) Evaluación de propuestas ? ? ? ? ?

3.2 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

DEFINICION :

El diagrama de Causa y efecto, también llamado diagrama de espina de pescado o de Ishikawa, es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas del problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas adicionales.

UTILIDAD

Genera y organiza las causas de

un problema.

CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Establecer claramente el problema :

Realizar una “Tormenta de ideas”

Determinar las categorías principales de las causas : Se puede usar 5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y Métodos), o usar otros esquemas de clasificación

Preparar categorías de causa y efecto

Colocar a la derecha el problema definido

Dibujar las categorías de causas

Aplicar “brainstorming”

Escribir las causas en la gráfica

Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PROBLEMA A SER RESUELTO EFECTO CATEGORIA DE CAUSA “A” CATEGORIA DE CAUSA “C” CATEGORIA DE CAUSA “P” CAUSAS SECUNDARIAS CATEGORIA DE CAUSA “B” CATEGORIA DE CAUSA “D” CATEGORIA DE CAUSA “Q” CAUSA

CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES

Ejemplo ABZ Demora en aprobación de procedimiento. RR HH Tecnología Método Atraso en la Presentación de indicadores No hay procedimientos establecidos para Acciones a tomar en caso de Incumplimiento. Reuniones de CDC no frecuentes. Falta de automatización de la obtención de indicadores El software de gestión no registra los datos necesarios para obtener indicadores Falta de Capacitación. Trabajos no programados Priorización de otras tareas Falta de Liderazgo Desconocimiento del SGC Falta de identificación con el SGC El indicador se presenta por cumplimiento, no por mejoras. Se repite el indicador y meta del año pasado

Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en el Semestre 2008-I TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.

OBJETIVO : identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

REGLA : Críticas constructivas.

DESARROLLO :

Elección de un animador.

Establecimiento de un orden de intervención.

Anotar las ideas.

No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante las intervenciones de cada participante.

Se deben generar entre 30-80 ideas.

Discusión y evaluación.

TORMENTA DE IDEAS Pocos interés del profesorado ante alumnos ausentistas. El no hacer prevalecer el porcentaje mínimo de Asistencias para las evaluaciones. Antros de atracción Aledaños al plantel educativo,. Horarios Discontinuos Que generan ausentismo. La poca dispocisión del profesorado para hacer la clase Académica interesante y entretenida.

TORMENTA DE IDEAS Ausentismo de docentes que por querer reponer los contenidos del sillabus encomiendan al alumnado kilométricas tareas. La autoestima que los alumnos tengán para la preparación de su vida futura.

Convertirse en padres a temprana Edad y de forma inesperada. Dificultad en el aprendizaje. Desintegración familiar. Dificultades económicas. Cruces de horario entre el laboral y el educativo.

Diagrama causa-efecto Ausentismo de los alumnos de EPICO HORARIOS DISCONTINUOS ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS AL PLANTEL EDUCATIVO Medio ambiente Método Mano de Obra Material TAREAS KILOMÉTRICAS FALTAS DEL PROFESORADO LA POCA DISPOCISIÓN DE LOS DOCENTES POR HACER CLASES DINÁMINAS CRUCES DE HORARIOS DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE DESINTRAGRACIÓN FAMILIAR DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO CONVERTIRSE EM PADRES A TEMPRANA EDAD ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS DE LA UNIVERSIDAD. DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL SOBRE LA CARRERA PROF. CRUCE DE HORARIO LABORAL Y DE ESTUDIOS

3.3 HOJA DE VERIFICACION

Recaba datos en forma estructurada

Verificación de la distribución del proceso de operación/producción

Verificación de ítems defectuosos/errores en servicio

Verificación de la localización de los defectos/errores

Verificación de las causas de los defectos/errores

Su uso es valioso ya sea luego de identificar el problema, para corroborar los hechos , así como para verificar la efectividad de acciones tomadas.

Titulo: Incidencia de causas para el retraso en la Presentación de Indicadores Periodo 2006

HOJA DE VERIFICACIÓN Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de ingeniería comercial Periodo ENERO - 2008 100 7 ///// // ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 8 7 ///// // DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 8 ///// /// CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 6 19 ///// ///// ///// //// DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 5 11 ///// ///// / CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 4 13 ///// ///// /// POCO DINAMISMO EN CLASE 3 26 ///// ///// ///// ///// ///// / CRUCES DE HORARIOS 2 9 ///// //// HORARIOS DISCONTINUOS 1 SUBTOTAL VERIFICACIÓN PRINCIPALES CAUSAS

HOJA DE VERIFICACION

Es importante examinar las Hojas de Verificación en orden cronológico a fin de verificar tendencias.

Las tendencias resultan de la efectividad de las acciones correctivas propuestas para el problema.

3.4 GRAFICA DE PARETO

DEFINICION

Es una gráfica de barras ordenadas en forma descendente. El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categorías que se asocian con las barras.

UTILIDAD

Determina la prioridad de las variables para resolver problemas

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO ELECTRONICO : Utilizar excel o algún programa como el MINITAB para windows

CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA MANUAL – PASOS :

1. Establecer las categorías o causas en orden descendente de frecuencia de ocurrencia

Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir las categorías con frecuencias pequeñas en una sola llamada “otros”.

2. Calcular los totales acumulados

Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la primera clase, dicho total será igual a la frecuencia de la clase. Para la segunda, será el total acumulado de la primera clase más el de la segunda y así sucesivamente.

3. Graficar, poner títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales

Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo de la extrema izquierda; a la derecha de éste poner el segundo intervalo más frecuente, etc.. Dividir el eje vertical en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado en el eje deberá estar sobre el total acumulado.

4. Dibujar barras para cada categoría

5. Dibujar las líneas del total acumulado

Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura del total global acumulado. Dibujar después los puntos totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos

Aplicar la regla del 80/20 y dar título a la gráfica

Atender prioritariamente, los problemas incluidos en el 80% .

Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje acumulado 100 27 4 100.00 11.11 3 Falta de automatización para la obtención de indicadores. 4 3 88.89 18.52 5 El indicador se presenta por cumplimiento y NO por mejora. 1 2 70.37 22.22 6 No hay procedimientos establecidos para casos de Incumplimientos. 5 2 48.15 22.22 6 Desconocimiento del SGC. 2 1 25.93 25.93 7 Falta de Identificación con el SGC. 3 ORDEN PORCENTAJE ACUMULADO PORCENTAJE FRECUENCIA PRINCIPALES CAUSAS

Gráfica de Pareto Ejemplo 1 80% Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse

Ejemplo 2 1 100 8 0,07 7 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 8 7 0,07 7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 6 0,08 8 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 6 2 0,19 19 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 5 4 0,11 11 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 4 3 0,13 13 POCO DINAMISMO EN CLASE 3 1 0,26 26 CRUCES DE HORARIOS 2 5 0,09 9 HORARIOS DISCONTINUOS 1 ORDEN PORCENTAJE FRECUENCIA PRINCIPALES CAUSAS TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

Ejemplo 2 1 100 8 1 0,07 7 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 8 7 0,93 0,07 7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 6 0,86 0,08 8 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 6 5 0,78 0,09 9 HORARIOS DISCONTINUOS 1 4 0,69 0,11 11 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 4 3 0,58 0,13 13 POCO DINAMISMO EN CLASE 3 2 0,45 0,19 19 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 5 1 0,26 0,26 26 CRUCES DE HORARIOS 2 ORDEN PORC. ACUM. PORCENTAJE FRECUENCIA PRINCIPALES CAUSAS TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

Gráfica de Pareto – Ejemplo 2 100 75 50 25 0

Taller 6

Analizar las causas del problema propuesto utilizando:

Avalancha de ideas

Diagrama causa-efecto

Hoja de verificación

Diagrama de Pareto

Problema a analizar:

Retraso o incumplimiento en la presentación de trabajos en la EPICO.

Sesión 2

3.5 “ 5 W 1 H”

UTILIDAD

Permite la investigación de la información sobre un determinado problema y también definir las alternativas para poner en práctica el Plan de acción para su solución.

“ 5 W 1 H” ¿Porqué de ese modo? ¿Cómo lo hace? How? ¿Cómo? ¿Porqué en este momento? ¿Cuándo lo hace? When? ¿Cuándo? ¿Porqué este lugar? ¿Dónde lo hace? Where? ¿Dónde? ¿Porqué esa persona? ¿Quién lo hace? Who? ¿Quién ? ¿Porqué hace? ¿Qué hace? What ? ¿Qué? Why ? Porqué?

“ 5 W 1 H” Investigación del problema

“ 5 W 1 H” PARA LA INVESTIGACION DE UN PROBLEMA

Es la pregunta que se debe hacer después de cada una de las anteriores. Ella permite la confirmación de cualquier respuesta. ¿Porqué? ¿De qué forma aparece el problema, cuál es el material, asunto o procedimiento que tiene relación con el problema? ¿Cómo? ¿En qué momento fue detectado, cuál es la frecuencia del problema? ¿Cuándo? ¿En qué lugar, en qué máquina o lugar de trabajo fue detectado?, ¿Cuáles son sus orígenes? ¿Dónde? ¿Quién está involucrado en el problema? ¿Quién? ¿De qué se trata el problema, de qué naturaleza, cuáles son las consecuencias del problema, las cantidades y los costos asociados? ¿Qué?

Problema: Atraso en la Presentación de Indicadores. ¿Por qué? ¿Por qué? Qué? El problema consiste en que las áreas no remiten a tiempo los indicadores de calidad, esto conlleva a un incumplimiento de la cláusula 8.2.3 y 8.4 lo que implica que no se tomen las decisiones adecuadas para resolver los problemas y desviaciones en forma oportuna. Otra consecuencia sería poner en peligro la certificación ya que su reincidencia generaría una No conformidad Mayor. Por qué? 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC. 2. El indicador se presenta por cumplimiento y no por mejora. 3. Falta automatización para la obtención del indicador. 4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento. Quién? Comité de calidad, responsables de los procesos Por qué? El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las decisiones relacionadas al desempeño de los procesos. Porque los responsables de los procesos son quienes procesan y analizan sus resultados en base a indicadores. Donde? En distintas áreas que deben presentar sus mediciones mensuales. Indistintamente, cada mes algún área tiene problemas. Sus orígenes son los mencionados en Qué? Porque las áreas encargadas no cumplen con la entrega de indicadores en un periodo sostenido de tiempo. Es decir, el Área A puede retrasarse unos meses y el Área B otros. Cuándo ? De acuerdo a lo señalado en las fichas de indicador Porque así lo señalaron los responsables de los procesos cuando formularon sus indicadores. Cómo? Cuando los responsables de los procesos deben reportar los indicadores al coordinador de Calidad se retrasan en la fecha límite de presentación. Por qué? No priorizan el SGC .

Problema: AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL ¿Por qué? ¿ Por qué? Qué? El problema se presenta a lo largo del ciclo académico por un bajo porcentaje de asistencia de los alumnos a las sesiones teórico-prácticas. Por qué? 1. Por cruce de horarios 2. Por desinterés 3. Por poca dinámica en clases Quién? Estudiantes de la UPT, docentes Por qué? Los estudiantes no asisten a clases. Los docentes registran la asistencia. Dónde? En la EPICO El problema se detecta en las aulas de la EPICO Cuándo ? Durante las clases Porque durante las clases se detecta el ausentismo Cómo? El docente verifica la cantidad de alumnos matriculados y la cantidad de alumnos que asisten. ¿Por qué? Porque así lo exige el reglamento de estudios

“ 5 W 1 H” Definición de un plan de acción

“ 5 W 1 H” PARA LA DEFINICION DE UN PLAN DE ACCION

Nuevamente, efectuar todas las preguntas indispensables para verificar todas las hipótesis y constatar que el Plan a ser puesto en ejecución, es realista. ¿Porqué? ¿De qué forma procederemos para que podamos ser lo más eficiente posible? ¿Cómo? ¿En qué momento se ejecutará el Plan? Después de qué autorización dar inicio a la acción? ¿Cuándo? ¿En qué lugar, en qué máquina o sector se realizará la acción? ¿Dónde? Quién será responsable de la puesta en práctica de la solución adoptada? Quién hará cada una de las tareas a lo largo del proyecto? ¿Quién? ¿Qué haremos? ¿Qué?

Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC. Porque se necesita que todo el personal esté involucrado. ¿Por qué? En todo el personal dentro o fuera del SGC ¿Dónde? Porque el Comité de Calidad es responsable de la implementación y mantenimiento del SGC. ¿Por qué? Comité de Calidad ¿Quién? Porque si el compromiso de la alta dirección no se evidencia el personal no se involucra y el SGC decae. ¿Por qué? Promover el SGC desde el mas alto nivel gerencial predicando en el ejemplo. ¿Qué?

Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC. Porque de esta manera el personal podrá percibir un verdadero interés de la Alta Dirección en el SGC. ¿Por qué? Efectuar las reuniones de CDC con la periodicidad establecida. Dar prioridad a las actividades del SGC. Enfatizar el cumplimiento del SGC como parte de la función de cada persona. Aplicar reconocimientos o sanciones ¿Cómo? Porque la calidad debe ser parte de nuestra cultura organizacional. ¿Por qué? Inmediatamente y en forma permanente. ¿Cuándo?

Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC. Porque se necesita que el personal involucrado esté capacitado. ¿Por qué? ABZ, personal involucrado ¿Dónde? Porque el Área de Control de Calidad se encarga de las capacitaciones internas del SGC ¿Por qué? Área de Control de Calidad. ¿Quién? Porque el personal debe conocer los temas relevantes del SGC y saber cuáles son sus tareas dentro de él. ¿Por qué? Capacitar y sensibilizar en el SGC al personal que ha sido rotado. ¿Qué?

Plan de acción 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC. Porque así se dará a conocer el SGC y las tareas que realiza cada área involucrada. ¿Por qué? Efectuar un curso de capacitación en el SGC al personal rotado. ¿Cómo? Inmediatamente porque existe personal rotado que no ha sido capacitado, y luego debe hacerse como parte de la inducción al personal. ¿Por qué? Inmediatamente y cada vez que se produzca una rotación. ¿Cuándo?

Plan de acción 3. Falta automatización para la obtención del indicador. Porque allí se tienen los elementos técnicos ¿Por qué? En las instalaciones del área de TI ¿Dónde? Porque los responsables de los procesos son los que conocen cómo se obtiene el indicador y el área de TI se encarga de la automatización ¿Por qué? Área de Tecnologías de la Información y Responsables de Procesos ¿Quién? Porque de ese modo se pondrá énfasis en la mejora y no en el cálculo ¿Por qué? Automatizar el tablero de indicadores ¿Qué?

Plan de acción 3. Falta automatización para la obtención del indicador. Porque mucha de la información se encuentra en los sistemas existentes ¿Por qué? Efectuar el análisis de la obtención de indicadores, las adecuaciones necesarias a los sistemas y los reportes resumen ¿Cómo? Porque existen otros proyectos en curso. ¿Por qué? Se iniciará en el último trimestre de 2008 y culminará en 2009 ¿Cuándo?

Plan de acción 4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento. Porque es el área encargada de normar los procedimientos ¿Por qué? Área de de Organización y Métodos ¿Dónde? Porque es el área encargada de normar los procedimientos ¿Por qué? Responsable de Organización y Métodos ¿Quién? Porque las responsabilidades en el caso de incumplimiento no están establecidas. ¿Por qué? Elaborar un procedimiento para casos de incumplimiento. ¿Qué?

Plan de acción 4. No hay procedimientos establecidos para casos de incumplimiento. Porque así se dispondrá de un documento del SGC que permitirá controlar los compromisos. ¿Por qué? Elaborar, Aprobar, Difundir un instructivo para el cumplimiento de compromisos y hacerlo cumplir. ¿Cómo? Porque este instrumento se requiere con prioridad. ¿Por qué? Inmediatamente ¿Cuándo?

Plan de acción Ausentismo UPT Cruce de horario Para reducir los problemas derivados de la inasistencia de los alumnos. ¿Por qué? Estableciendo un programa que proponga dos turnos por ciclo académico. ¿Cómo? Para que los alumnos puedan elegir sus horarios sin cruce de los mismos ¿Por qué? Al inicio de ciclo académico ¿Cuándo? Es la oficina correspondiente ¿Por qué? En el decanato de la facultad ¿Dónde? Es el responsable de velar por la mejora de la facultad ¿Por qué? El decano de la facultad ¿Quién? 1. Para evitar el cruce de horario. 2. Para reducir el nivel de inasistencia de alumnos por clase. ¿Por qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Qué?

Taller 7

Para el problema anterior elaborar los diagramas de 5W1H del análisis de problema y del plan de acción.

3.6 GRAFICA DE DOBLE RELACION

DEFINICION

Es una herramienta gráfica que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables.

UTILIDAD

1. Se usa para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema

2. Identificar las causas raíz de un problema.

CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN

1. Reunir el equipo y elegir un líder

El equipo deberá constar de 5 a 6 personas a lo más, que conozcan el problema a resolver. El líder del equipo debe ser capaz de proporcionar orientación durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama .

2. Poner el problema o asunto en forma de pregunta

El equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o asunto de las siguientes fuentes :

Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un diagrama de afinidad.

La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto.

3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo.

CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN

4. Analizar las relaciones

Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta : ¿Esta tarjeta da origen a alguna de las demás?. Si la respuesta es SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto.

No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las dos tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre sí todas la tarjetas. La gráfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de herramienta.

5. Revisar la gráfica de doble relación

Distribuir la gráfica entre todas las personas del equipo y otras personas para su revisión. Se pueden agregar otras flechas de ser necesario. Después el equipo debe discutir los cambios y llegar a un consenso sobre la gráfica.

GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN

6. Identificar causas y efectos raíz

En cada tarjeta en la gráfica de doble relación, contar las flechas que llegan y salen de ella. Escribir así:(No Entradas, No de Salidas).

Una CAUSA RAIZ es una categoría de la que sale gran cantidad de flechas. Si se resuelve deberá tener un efecto positivo sobre muchos aspectos.

Un EFECTO RAIZ es una categoría a la que llega una gran cantidad de flechas. La solución de un efecto raíz puede ser tan importante como la del punto original.

Si existe un empate en el número mayor de flechas, el equipo deberá comparar las categorías que empatan para identificar una causa o efecto raíz primarios .

7. Estudiar la gráfica de doble relación ya terminada

El equipo deberá discutir los resultados de la gráfica, discutir las causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en la mejora de la calidad.

GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN Efecto raíz Causa raíz

GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN: Ausentismo alumnos EPICO ¿Por que el Ausentismo de Alumnos en la escuela De ingeniería comercial? CRUCES DE HORARIOS (1,3) HORARIOS DISCONTINUOS (0,2) POCO DINAMISMO EN CLASE (6,2) CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. (0,3) CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO (2,1) DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO (0,2) DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS (5,2) ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS (0,3) ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS AL CENTRO EDUCATIVO (5,1) EFECTO RAIZ CAUSA RAIZ

3.7 DIAGRAMA DE ARBOL

DEFINICION

Es una herramienta gráfica que diagrama diversos niveles de detalle, para representar acciones o tareas que siguen rutas lógicas para implantar un objetivo amplio.

UTILIDAD

Es útil para buscar la forma más apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo específico

Sirve para dividir un aspecto u objetivo más complejo.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL

1. Reunir al equipo apropiado

Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama de Árbol requiere un conocimiento funcional de los pasos de implantación, el equipo deberá estar formado por personas que tengan habilidades relacionadas al tema.

Elegir la declaración de Objetivo : Se elige un objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave identificado por el equipo. Colocar el objetivo o problema al extremo izquierdo de la mesa o pizarra

3. Generar los encabezados de primer nivel del árbol

Discutir el objetivo al preguntar ¿Qué se requiere para lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel de encabezado es el más amplio y no deberá representar puntos detallados de acción. Representa los medios para alcanzar el fin.

4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal

Utilizando cada encabezado principal, el equipo deberá continuar preguntando ¿qué debemos hacer para alcanzar esta meta o resolver este problema?Esto originará una ruta de mayor detalle hasta llegar a los aspectos específicos que se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se encuentra a su izquierda.

Ejemplo ABZ Capacitar y sensibilizar en SGC a personal rotado al SGC. Identificar al Personal que recibirá la capacitación. Plan de Capacitación Definir los Temas Aprobación del Plan Ejecución del Plan Evaluación Determinar necesidades de capacitación de acuerdo al perfil Capacitación Interna Capacitación Externa Cumplimiento del Plan Eficacia de la Capacitación Seguimiento de acuerdo a cronog. Difusión del Plan Trámites Logísticos y otros. Capacitación Interna Capacitación Externa Definir Facilitadores Definir Emp. Especialistas.

CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL Actividades efectivas para disminuir el ausentismo de los alumnos de ing. Comercial Mejoras tecnológicas Implantar 2 turnos por ciclo Evitamos cruce de horarios Mayor asistencia de alumnos por clase Internet inalámbrico Biblioteca Virtual Aulas Modernos Salones multimedia Mayor atención en clase Alumnos menos tensos Programación de tareas académicas mas efectivas Profesores Motivados Mejor desarrollo de la clase Mejor avance por clase Mayor investigación del tema Alumnos motivados Mejor acceso de libros Clases dinámicas AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL

Taller 8

Construir una gráfica de doble relación y un diagrama de árbol para el problema proporcionado anteriormente.

4. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

P A V H Implementar los planes de mejora CICLO DE MEJORA CICLO DE MEJORA Programa de Gestión + recursos Objetivos y Metas Medir y monitorear (Indicadores y objetivos) Analizar procesos, datos y tendencias ESTANDARIZAR SISTEMATIZAR V H E A Mantenimiento del Proceso Oportunidades Estandarizar o Acc. Correctivas Revisión por la Dirección Planeamiento y Control

22% 14% CICLO DE MEJORA CICLO DE MANTENIMIENTO (Proceso bajo control) Operar el proceso Acc. de Control o Correctiva Mejora del Proceso E A V H Fijar estándar de Operación V A P H Nuevo ciclo de mejora V A P H Ajustar/optimizar estándares

PROCESO DE MEJORA CONTINUA PROCESO DE MEJORA En cada ciclo PHVA se produce mejora estableciéndose un nuevo estándar En cada ciclo EHVA se opera manteniendo el proceso bajo control Objetivo N° 1 1° ciclo de mejora y fijación A V H P A V H E Objetivo N° 2 2° ciclo de mejora y fijación A V H P A V H E Objetivo N° 3 3° ciclo de mejora y fijación A V H P A V H E

FASES DEL CICLO DE MEJORA I. DEFINIR IV. MEJORAR III. ANALIZAR II. MEDIR V. CONTROLAR

FASES DEL CICLO DE MEJORA V. CONTROLAR I. DEFINIR IV. MEJORAR III. ANALIZAR II. MEDIR Definir el problema Definir los requerimientos (partes interesadas) Fijar los objetivos Validar el problema y el proceso Redefinir problema y objetivo ” Refinar” Medir las etapas clave/entradas del proceso Desarrollar hipótesis de causas Identificar las “ pocas vitales” causas-raíz Validar las hipótesis Desarrollar ideas para eliminar las causas-raíz Probar las soluciones Estandarizar las soluciones/medir los resultados Establecer mediciones y estándares para mantener el desempeño Corregir desviaciones según sea necesario Mantener bajo control Definir, clarificar y documentar el proceso

LA MEJORA Y LOS PROCESOS

Para implementar una estructura para las actividades de mejora, la alta dirección debe definir un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a los procesos y actividades de realización y de apoyo.