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Monografia "Relações de poder em uma empresa de serviços - Influências na formação político-social dos trabalhadores"

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Monografia apresentada à Faculdade Ideal – FACI, como requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

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  • 1. FACULDADE IDEAL – FACI CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA CIDADE DE BELÉM/PA Influências na formação político-social dos trabalhadores BELÉM – PARÁ 2011
  • 2. AMARILDO FERREIRA JÚNIORRELAÇÕES DE PODER EM UMA EMPRESA DE SERVIÇOS NA CIDADE DE BELÉM/PA Influências na formação político-social dos trabalhadores Monografia apresentada à Faculdade Ideal – FACI, como requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro BELÉM – PARÁ 2011
  • 3. F383r Ferreira Júnior, Amarildo Relações de poder em uma empresa de serviços na cidade de Belém/PA: influências na formação político-social dos trabalhadores/ Amarildo Ferreira Júnior. Belém: FACI, 2011. 105p.; il. Orientador: Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro. 1. RELAÇÕES DE PODER. 2. FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL. 3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. I. Título CDD
  • 4. AMARILDO FERREIRA JÚNIORMonografia apresentada como trabalho de conclusão de curso de Administraçãopela Faculdade Ideal – FACI, defendida e aprovada em _____/_____/_____ pelabanca examinadora constituída pelos professores:Orientador: ________________________________ Prof. M. Sc. Josué Antonio Azevedo MonteiroMembro: __________________________________ Prof. Esp. Cláudio da Silva CarvalhoMembro: __________________________________ Prof.ª M. Sc. Tereza Cristina Anaisse Cruz
  • 5. Ao Francisco “Chiquinho”, o filho que nãopude pegar no colo.Aos meus pais, Amarildo Ferreira e KátiaCeleste, pelo amor, pela confiança, pelasorações e pela dedicação.À Hermínia Freitas e Maria da TrindadeFerreira, ambas in memoriam, por olharempor mim.
  • 6. AGRADECIMENTOSDifícil acreditar que cheguei ao fim dessa fase! Há quatro anos tinha medo do que iaencontrar na academia e de como seria recebido. Agora, já não me assusto e possodizer que conquistei muito durante esses curto-longos quatro anos, e me reconheço como homem resgatado, embora em fase de construção.Por isso, e reconhecendo que em toda caminhada existem intervenções positivas enegativas, humanas e espirituais, e que não se pode obter grandes conquistas semauxílio, apoio e incentivos de outras pessoas, pois nossas vitórias são sucedâneo de nossa conduta e de nossos relacionamentos com os outros, aceito o desafio de expressar meus agradecimentos com palavras que sei que não irão esgotar meus sentimentos de gratidão a quem esteve comigo durante essa caminhada. Assim, agradeço a Deus por todas as conquistas que me permitiu alcançar, pornunca me deixar andar a esmo e por me dá força e harmonia a cada passo que dou e em cada oportunidade que Ele me permite vislumbrar. À minha Família, pela torcida e pelas orações. À Lídia Reis, a namorada que sempre está ao meu lado pronta para ajudar e perdoar minhas ausências. À Família Reis, por me acolher de braços abertos. À Jéssica Souza, por tudo que representou em minha Vida e por ter me ajudado a construir uma nova forma de olhar o mundo. Aos meus amigos, pelo companheirismo de toda hora: Davi Mesquita, Jorge Giordano, Leandro Martins e Rodrigo Carneiro. À Academia Pelé Club, pela cordialidade e atenção, além da oportunidade de desenvolver esta pesquisa. Ao corpo docente da Faculdade Ideal que esteve presente durante esses quatro anos de desenvolvimento intelectual, em especial aos professores Carol Manfé,Cláudio Carvalho, Dionísio Tadeu, Edvaldo, Rossicléa Nascimento, Shelley Macias, Tereza Cruz e Oswaldo Jr., pelos conhecimentos repassados, por me ajudarem nesse processo de amadurecimento, pela paciência e pela dedicação no exercício da profissão que abraçaram. Ao meu orientador, Prof. M. Sc. Josué A. Azevedo Monteiro, pelo ótimo direcionamento dado, pela paciência e pelos ensinamentos muito mais que acadêmicos que me proporcionou.
  • 7. À Faculdade Ideal, na figura de seus funcionários, em especial àqueles daCoordenação do curso de Administração, da Diretoria e da Biblioteca, que sempre me trataram com respeito, dignidade e consideração.Aos colegas que, por algum motivo, não concluíram essa caminhada ao meu lado,em especial Cássio Mariano, Dídimo Pereira, Douglas Marques, Humberto Júnior,Jamil, José Netto, Lílian Barros e Sui-Ane Moraes: o tempo de convívio com vocês foi o mais importante. À Clívia Pinheiro, pelos bons momentos de conversa e pela companhia sempre agradável e alegre. À minha nova família, formada pelos amigos da graduação que me mostraram o valor da humildade e me ensinaram a conviver com as diferenças.Enfim, a todos que, de forma direta ou indireta, possibilitaram a conclusão desse trabalho.
  • 8. Discreto, como a foragido convém, Caim não se aproximou para lhe desejar as melhoras da sua saúde, afinal, este patrão e este empregado nemtinham chegado a conhecer-se, é o mau que tem a divisão em classes, cada um no seu lugar, sepossível onde nasceu, assim não haverá nenhuma maneira de fazer amizades entre oriundos de diversos mundos. José Saramago (1922-2010), Caim, p. 144, 2009Cada vez que na área do político sois chamados de meus filhos, a esfera de vossos direitos políticos desaparece. Maurício Tragtenberg (1929-1998), Administração, Poder e Ideologia, p. 40, 2005
  • 9. RESUMOAs organizações representam subsistema da sociedade que apresentam relaçõessociais e políticas entre seus membros em que o poder está presente, influenciandoos processos de produção econômica e política que ocorrem no ambienteorganizacional, além de atuar sobre a forma pela qual quem o exerce e sobre quemé exercido percebem o mundo, modificando e construindo sua formação político-social. A pesquisa apresentada analisa as práticas administrativas adotadas por umaempresa do setor de serviços da cidade de Belém do Pará como forma de garantir aharmonia organizacional para alcance de resultados. Tal pesquisa teve o objetivo dedescrever como as relações de poder influenciam na formação político-social dostrabalhadores da empresa em que foi realizado o estudo de caso abordado,descrevendo as influências das relações de poder no clima organizacional daempresa pesquisada. Para alcançar este objetivo foi aplicada pesquisa descritiva,bibliográfica e o método do estudo de caso, que foram abordados por meio deanálise dialética e com o uso de procedimentos observacionais e estatísticos. Dessaforma, o estudo concluiu que as relações de poder influenciam diretamente aformação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização,pois definem e condicionam padrões de comportamento. Com isso, verificou-se quehá necessidade de que as empresas identifiquem os elementos que compõem suasrelações de poder e atuem sobre tais elementos, para permitir o alcance deharmonia e cooperação em seu contexto, o que aumenta as probabilidades deatingir seus objetivos. Por fim, também se concluiu que as empresascontemporâneas adotam técnicas mais sutis de exercício de poder sobre seuscolaboradores e propôs-se a realização de novos estudos sobre o tema.Palavras-chave: Relações de poder. Formação político-social. Comportamentoorganizacional.
  • 10. ABSTRACTOrganizations represent subsystem of society that have social and political relationsbetween its members in that power is present, influencing economic and productionprocesses that occur in the organizational environment policy, in addition to acting onthe way in which whoever exercises and about whom it is exercised perceive theworld, modifying and building their social and political training. The researchpresented analyzes administrative practices adopted by an enterprise of the servicesector of the city of Belem do Para to ensure organizational harmony for achievingresults. Such research had the goal of describing how power relations influence inshaping social-political workers of the undertaking in which it was held the case studydiscussed, describing the influences of power relations in the companysorganizational climate searched. To achieve this goal was applied descriptivebibliographic search, and the case study method, which were addressed by means ofdialectical analysis and with the use of observational and statistical procedures. Thisway, the study concluded that power relations influence directly the social-politicaltraining of workers and the results obtained by the Organization, because they defineand influence behavior patterns. With this, it was found that there is a need forcompanies to identify the elements that comprise their power relations and act onthese elements to allow the achievement of harmony and cooperation in its context,which increases the odds that support its objectives. Finally, also concluded thatcontemporary companies adopt more subtle techniques of exercise of power overtheir collaborators and proposed to carry out new studies on the topic.Keywords: Power relations. Political-social formation. Organizational behavior.
  • 11. LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 O homo socialis ........................................................................................... 30Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia ............................................................. 32Figura 3 Interesses organizacionais .......................................................................... 45Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém ............................................................. 51Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização ......... 73Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém ....................................... 92
  • 12. LISTA DE GRÁFICOSGráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club ................................................................... 85Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes ................................. 86Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades ...................... 87Gráfico 4 Sanções x Recompensas .......................................................................... 88Gráfico 5 Tipos de Participação ................................................................................ 88Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal .................................................... 89Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças ................................................................ 90Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento ........................................... 90Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito ................................................................ 90
  • 13. LISTA DE QUADROSQuadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel .................................... 25Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol.............................................. 27Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club .................................................................. 50
  • 14. LISTA DE TABELASTabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero .......................................................... 77Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade .................................... 77Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação ............................................ 77Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia ............................................ 78Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia ........................................... 78Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa ....................................... 78Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns ........................................ 78Tabela 8 Missão, Visão e Valores ............................................................................. 79Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios ................................................................. 79Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades .......... 79Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal ................................................... 79Tabela 12 Uso de Sanções ....................................................................................... 80Tabela 13 Uso de Recompensas .............................................................................. 80Tabela 14 Nível de Acesso a Informações ................................................................ 80Tabela 15 Participação no Planejamento .................................................................. 80Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e Dúvidas ............................................... 81Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades.................................................... 81Tabela 18 Tipos de Participação ............................................................................... 81Tabela 19 Normas e Regras ..................................................................................... 82Tabela 20 Qualificação e Formação Profissional ...................................................... 82Tabela 21 Segurança na Empresa ............................................................................ 82Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades ...................................... 82Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos ....................................................... 83Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia .................................................... 83Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia .................................................................... 83Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais ............................................... 83Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais ............................................... 84Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa ............................................................. 84Tabela 29 Ações em Situações de Conflito ............................................................... 84
  • 15. SUMÁRIO1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 171.1. PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 171.2. OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 171.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ........................................................................ 171.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 182. O PODER ........................................................................................................... 192.1. CONCEITO DE PODER ..................................................................................... 192.2. FONTES E FORMAS DE PODER ...................................................................... 202.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais ......................................................... 202.2.1.1. Poder Coercitivo ....................................................................................... 202.2.1.2. Poder de Recompensa ............................................................................. 212.2.1.3. Poder Legítimo .......................................................................................... 212.2.1.4. Poder de Informação ................................................................................ 212.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais ........................................................ 222.2.2.1. Poder de Talento ...................................................................................... 222.2.2.2. Poder de Referência ................................................................................. 222.2.2.3. Poder Carismático .................................................................................... 222.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER ........................................ 233. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS .............................................. 243.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................... 243.1.1. A Administração Científica ........................................................................ 253.1.2. A Teoria Clássica de Fayol ........................................................................ 273.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS.............................................................. 283.3. TEORIA DA BUROCRACIA ................................................................................ 323.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade .................................................... 334. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................... 354.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER .................................................. 354.2. LIDERANÇA ....................................................................................................... 354.2.1. Teorias de Liderança ................................................................................. 374.2.2. Estilos de Liderança .................................................................................. 384.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático................................................................. 384.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático .............................................................. 384.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire.............................................. 38
  • 16. 4.3. DISPUTAS PELO PODER.................................................................................. 394.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER .......................................................... 404.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL ETRABALHO ............................................................................................................... 414.5.1. Práticas Participacionistas ........................................................................ 414.5.2. Normas e Regulamentação ....................................................................... 424.5.3. Formação profissional na Empresa.......................................................... 424.5.4. Disciplina .................................................................................................... 434.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DOTRABALHADOR ....................................................................................................... 445. METODOLOGIA ................................................................................................. 475.1. TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 475.1.1. Quanto aos fins .......................................................................................... 475.1.2. Quanto aos meios ...................................................................................... 475.2. MÉTODO DE ABORDAGEM .............................................................................. 475.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO ........................................................................ 485.4. UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................... 485.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 485.6. TRATAMENTO DE DADOS ............................................................................... 485.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................... 496. ESTUDO DE CASO............................................................................................ 506.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB ................................................................................. 506.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUBBELÉM ...................................................................................................................... 516.3. MUDANÇA DE GESTÃO .................................................................................... 516.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS ...................................................................... 526.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas ..................................................... 696.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado ................................................... 706.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa .................................................................. 706.4.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 716.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 746.4.1.5. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 766.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO ................................................................... 776.5.1. Análise das Respostas ao Questionário .................................................. 85
  • 17. 6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente ................................................. 856.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais ............................................................ 866.5.1.3. Práticas Empresariais ............................................................................... 876.5.1.4. Estrutura Hierárquica ................................................................................ 896.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança ................................................................. 897. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 91REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 95APÊNDICES ............................................................................................................. 97APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ............................................................................. 97APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ........................................................ 103
  • 18. 171. INTRODUÇÃO Toda organização representa subsistema da sociedade que apresenta asrelações sociais e políticas entre seus membros. Dentre essas relações, o poderestá presente nos processos de produção econômica e política que ocorrem noambiente organizacional, com suas classes sociais bem definidas. Percebe-se que as concepções de poder encontradas nas organizaçõescontemporâneas podem variar desde a negociação como elemento de mediaçãoentre o capital e o trabalho, até o uso da força como meio de manutenção do poder.Outro ponto identificado é a disseminação do exercício do poder na organizaçãotanto por meio da escolha dos representantes dos proprietários, quanto por outrasformas de delegação do poder que ocorrem, não raramente, de forma espontânea einformal estabelecida entre líderes e seguidores. Além disso, o exercício do poder influencia a forma pela qual aqueles que oexercem e aqueles sobre o qual é exercido percebem o mundo, modificando eajudando a construir sua formação político-social.1.1. PROBLEMA DE PESQUISA Logo, como o poder se manifesta nas organizações por meio da disputa porsua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, ampliando tais disputas àmedida que é mais difuso, é necessário o entendimento de como as relações depoder dentro da empresa influenciam na formação político-social de seustrabalhadores e, consequentemente, nos resultados obtidos pela organização, sendoimportante, portanto, o alcance de resposta à seguinte pergunta direcionadora dapesquisa: como as relações de poder influenciam na formação político-social dostrabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém-PA?1.2. OBJETIVO GERAL Descrever como as relações de poder influenciam na formação político-socialdos trabalhadores de uma empresa de serviços da cidade de Belém/PA.1.3. OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS a) Analisar os elementos presentes nas relações de poder e suas influências na percepção de mundo e de trabalho dos colaboradores da empresa pesquisada;
  • 19. 18 b) Descrever os mecanismos aplicados na harmonização das relações entre capital e trabalho; c) Identificar o vínculo da gestão das relações de poder com o processo de emancipação e formação político-social nas organizações; e d) Apresentar a influência das relações de poder nos resultados organizacionais.1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO O trabalho apresenta importante papel no desenvolvimento humano, e podeinfluenciar a formação sócio-política, intelectual e econômica do trabalhador. É nopalco-empresa que se manifestam os relacionamentos entre dois grupos básicos deatores sociais: o grupo dos sócios, proprietários e seus representantes; e a classetrabalhadora. Esse relacionamento entre o capital e o trabalho é permeado por interessesde cada grupo presente na organização e se manifesta ideologicamente em relaçõestanto explícitas como implícitas de poder e dominação, exercendo influência naconcepção de Sociedade e no pensamento político de seus envolvidos. Logo, hánecessidade da análise crítica das técnicas utilizadas pela Administração naharmonização entre capital e trabalho, para verificar as consequências tanto para aformação político-social dos trabalhadores – permitindo compreendercomportamentos sociais e individuais originários no trabalho e em suas relações –,quanto para os resultados organizacionais, analisando as influências das relaçõesde poder no clima e nos resultados da organização.
  • 20. 192. O PODER2.1. CONCEITO DE PODER Pagès et al. (2008, p. 11) definem que o poder pode ser analisadosegmentadamente de quatro formas: pela perspectiva marxista, poder é visto comofenômeno de alienação econômica, com a funcionalidade de manter as relações deprodução e reproduzir a dominação de classe (FOUCAULT, 2008, p. 175; PAGÈS etal., 2008, p. 12); no nível psicanalítico, concebe-se o poder como fenômenopsicológico de alienação, dependência e formação de sistemas de defesa; a análisecomo fenômeno político define poder como imposição e controle sobre as decisõese sobre a organização do trabalho; e, por fim, no nível ideológico poder é fenômenode apropriação de significados e valores. Embora exista essa segmentaçãotradicional na análise do poder, Pagès et al. (2008, p. 12) afirmam que essas linhasde pesquisa não são incompatíveis, diferindo apenas em seus pontos de partida,nas dimensões do fenômeno que analisam e nas linguagens teóricas que utilizam. Segundo Foucault (2008, p. 160) [...] se quisermos apreender os mecanismos de poder em sua complexidade e detalhe, não poderemos nos ater unicamente à análise dos aparelhos de Estado. Haveria um esquematismo a evitar [...] que consiste em localizar o poder no aparelho de Estado e em fazer do aparelho de Estado o instrumento privilegiado, capital, maior, quase único, do poder de uma classe sobre outra classe. De fato, o poder em seu exercício vai muito mais longe, passa por canais muito mais sutis, é muito mais ambíguo, porque cada um de nós é, no fundo, titular de um certo poder e, por isso, veicula o poder. O poder não tem por função única reproduzir as relações de produção. As redes da dominação e os circuitos da exploração se recobrem, se apóiam e interferem uns nos outros, mas não coincidem. O autor pretende, com essa afirmação, demonstrar que o poder não pode serconceituado da forma como é pela teoria jurídica, que o define como direitoconquistado e alienável, ou pela concepção marxista de sua funcionalidadeeconômica (FOUCAULT, 2008, p. 174). Assim, o poder não é alienável e não temcomo principal função a manutenção e reprodução das relações econômicas,existindo enquanto ação e reação de força e se perpetuando em relações dedisputa, pois não possui titular, embora exista ciência de quem não o detém. Logo, também não é correto conceituar poder como repressão, concepçãofrequentemente aceita e originária da ótica jurídica, que associa o exercício do poder
  • 21. 20às leis que se baseiam na força da proibição. Caso o poder fosse exercido apenascomo repressão, não seria aceito e difundido capilarmente no corpo social, sobre oqual exerce saber e pelo qual produz discursos e coisas, pois difere da percepçãocomum de que o poder está dissociado do saber, devido à crença de que o alcancedo poder enlouquece os que governam (FOUCAULT, 2008, p. 8 e 141). Assim, de acordo com Foucault (2008, p. 142), o poder cria perpetuamentesaber, e o saber produz efeitos de poder, o que pode ser exemplificado com aconstatação de que as pesquisas científicas estão associadas às exigências domodo de produção capitalista, em que há o poder econômico. Então, de acordo comessas afirmações, poder é, portanto, a prática social que permite direcionar aspessoas a fazerem aquilo que se quer e que pode ser derivado tanto das relaçõeshierárquicas, da tradição, do carisma ou do conhecimento técnico que se tem sobredeterminado assunto.2.2. FONTES E FORMAS DE PODER Robbins (2005, p. 303) afirma que as fontes de poder dentro dasorganizações estão divididas em dois grupos genéricos – formal e pessoal, que sesubdividem em categorias específicas que irão definir as principais formas de poderencontrados nas empresas, apresentadas a seguir.2.2.1. Fontes e Formas de Poder Formais Baseadas na posição ocupada pelo indivíduo na organização, as fontes depoder formais dividem-se em três categorias: a capacidade de coagir ourecompensar, a autoridade formal e o controle das informações (ROBBINS, 2005, p.303).2.2.1.1. Poder Coercitivo Com base no medo que as pessoas têm de consequências negativas geradaspor seus comportamentos, o poder coercitivo se manifesta pela aplicação ouameaça de aplicação de sanções. Tais sanções estão relacionadas, no ambienteorganizacional, ao poder que determinado indivíduo possui para demitir, suspender,rebaixar ou imputar tarefas desagradáveis a outro, o que pode ocorrer por meio deaspectos físicos, fisiológicos ou de segurança, como imposição de dor ou controlede necessidades básicas, como o ato de beber água ou alimentar-se (ROBBINS,2005, p. 303).
  • 22. 212.2.1.2. Poder de Recompensa Segundo Robbins (2005, p. 303), o poder de recompensa é considerado ooposto do poder coercitivo e ocorre quando a pessoa sobre qual é exercidosubmete-se à vontade e às ordens de outra por causa de algum benefício que essasubmissão lhe trará. Logo, o poder será exercido por aquele que tem a capacidadede distribuir recompensas, que podem ser financeiras - como bônus e comissões,por exemplo -, ou não financeiras - como reconhecimento pelo trabalho exercido oudelegação de atividades mais interessantes. Percebe-se que, por serem tão opostos, o poder coercitivo e o derecompensa possuem a mesma natureza, que remete aos estudos de B. F. Skinnersobre a Teoria do Condicionamento Operante na aquisição de padrões decomportamento, também conhecida por Behaviorismo (ROBBINS, 2005, p. 38), queafirma que As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem. O comportamento operante refere-se a um comportamento voluntário ou aprendido, em contraste com o comportamento reflexivo ou não-aprendido. A tendência de repetição do comportamento é influenciada pelo reforço, ou pela falta de reforço, resultante das consequências de tal comportamento. O reforço, portanto, fortalece o comportamento e aumenta a probabilidade de sua repetição.2.2.1.3. Poder Legítimo Baseado na posição ocupada pela pessoa na estrutura hierárquica daempresa, o poder legítimo permite a quem o detém utilizar e controlar recursos daorganização (ROBBINS, 2005, p. 303). Ainda segundo o autor, o poder legítimo,além de englobar a aceitação da autoridade, inclui também as formas coercitiva e derecompensa, sendo que a predominância de um ou de outro é determinada peloestilo de gestão adotado pelos líderes.2.2.1.4. Poder de Informação Robbins (2005, p. 304) destaca que este tipo de poder tem como fonte oacesso e controle de informações. Logo, segundo o autor, indivíduos que detenhaminformações necessárias a outros possuem a capacidade de fazê-los seusdependentes. Essa dependência geralmente tem caráter fixo, mas em alguns casospode ser transitória, como quando a empresa está passando por um processo deaquisição, por exemplo, e os funcionários do setor de Recursos Humanos têm
  • 23. 22acesso exclusivo às informações sobre a reestruturação do quadro de pessoal daempresa.2.2.2. Fontes e Formas de Poder Pessoais De acordo com Robbins (2005, p. 304), as fontes que originam os poderespessoais não estão relacionadas às posições ocupadas na estrutura formal daempresa, e estão relacionadas ao talento, respeito e admiração, e carisma que seusdetentores possuem. Logo, os poderes do tipo pessoal não estão definidos nodesenho da estrutura organizacional e são determinados por aspectos informais eparalelos ao aparelho burocrático da empresa.2.2.2.1. Poder de Talento Robbins (2005, p. 304) define esse tipo de poder como originário da perícia,habilidade específica ou conhecimento que se detém. Segundo o autor, o poder detalento se tornou mais frequente a partir dos avanços tecnológicos que tornaram aspessoas cada vez mais dependentes de especialistas e peritos em áreas específicascomo forma de alcançar seus objetivos.2.2.2.2. Poder de Referência O poder de referência tem como base a identificação de pessoas comrecursos ou características pessoais desejadas e admiradas, fazendo com que avontade de se parecer e agradar esses indivíduos gere influências sobrecomportamentos e atitudes, que passam a ser modelados a partir doscomportamentos e atitudes do indivíduo admirado, fazendo com que aqueles sobrequem esse tipo de poder é exercido imitem os padrões de comportamento daqueleque exerce o poder, dentre os quais a maneira de se relacionar com as pessoas(ROBBINS, 2005, p. 305).2.2.2.3. Poder Carismático Considerado por Robbins (2005, p. 282 e 305) extensão do poder dereferência, o poder carismático tem como fonte a personalidade e estilo da pessoaque o detém, que é vista por aqueles sobre os quais exerce influência comodetentora de capacidades heroicas e extraordinárias.
  • 24. 232.3. PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO PODER De acordo com Sobral & Peci (2008, p. 178-9), as perspectivascontemporâneas de poder reconhecem que, nas organizações, são utilizadosdiversos recursos de poder, por meio das estruturas formal e informal da empresa, eda legitimidade ou ilegitimidade do poder. Segundo os autores, as relações informais de poder permeiam, de formaespontânea, a estrutura informal da organização, na qual o poder é definido comocapacidade real de influência. As estruturas informais são produto das relaçõesinterpessoais (amizade, interesses comuns e conflitos) que influenciam as decisõesinternas, mas não estão previstas no organograma. Outra estrutura presente nas organizações e analisada pelas perspectivascontemporâneas de poder, de acordo com Sobral & Peci (2008, p.179), é a estruturapolítica, caracterizada por interesses divergentes e conflitantes entre os membros daorganização, que determinam a formação de coalizões políticas que concorrempelas decisões organizacionais, podendo subjugar os canais formais de poder. Alémdisso, os autores afirmam que as configurações de poder nas organizações nãopodem ser analisadas como neutras ou apolíticas, pois sofrem influências deinteresses de classes e de ideologias. Os autores consideram que a definição da legitimidade do poder presume queos gestores utilizam as fontes de poder para alcançar os objetivos da organização,ou para evitar efeitos de abusos por pessoas irresponsáveis. Os jogos de interessespresentes na empresa também devem ser considerados para determinar alegitimidade do uso do poder. Portanto, de acordo com Sobral & Peci (2008, p. 179) As perspectivas contemporâneas de poder não o tratam apenas como um recurso conveniente, manipulável e fácil de definir, em uma estrutura formal ou informal de organização. Ao contrário, enfatizam que todos os atores organizacionais operam no âmbito de uma estrutura de dominação – uma rede de relações de poder – que amarra e limita as opções de ação tanto para dominados quanto para dominadores.
  • 25. 243. O PODER E AS ESCOLAS ADMINISTRATIVAS De acordo com Tragtenberg (2005, p. 54), as teorias administrativas evoluemcomo forma de adaptação às mudanças contextuais da sociedade e como forma depossibilitar a garantia da harmonia organizacional necessária para o alcance doobjetivo de maximização da riqueza do capitalista. Entretanto, o autor afirma queessa inovação apenas organiza racionalmente mudanças socioeconômicas eapresenta novos mecanismos de poder que trazem em sua concepção herançascumulativas de seus antecessores, apresentando-se, portanto, mais comorevoluções filológicas do que revoluções filosóficas. Por isso, é necessárioapresentar como o poder se manifesta nas diferentes escolas do pensamentoadministrativo, com destaque para a Escola Clássica da Administração, a Escola dasRelações Humanas, e a Burocracia, apresentadas a seguir.3.1. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Maximiano (2000, p. 160) demonstra que o aumento da escala de operaçõesgerado pela expansão da Revolução Industrial na América no início do século XXcriou nova realidade para as organizações, exigindo o desenvolvimento de novosmétodos de administração, que se tornaram os alicerces da Escola Clássica daAdministração. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 23), a Escola Clássica daAdministração, que teve como principais expoentes os pensamentos organizadospor Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e por Henri Fayol (1841-1925), autores daAdministração Científica e Teoria Clássica, respectivamente, tinha como principalfoco o ambiente interno e a estrutura organizacional, detendo-se, portanto, noaperfeiçoamento das regras e estruturas empresariais. Segundo os autores, a ideiaque se tinha era que todos os problemas organizacionais seriam resolvidos comestruturas adequadas que aperfeiçoassem a produção, pautando-se naracionalidade absoluta do ser humano. Motta & Vasconcelos (2006, p. 25) afirmam que esse modelo da naturezahumana, definido como homo economicus, que idealizava o ser humano de formasimplista, puramente racional, egoísta e previsível, possibilitou a construção dasbases para uma teoria da administração em que “incentivos financeiros adequados,constante vigilância e treinamento eram ações consideradas suficientes paragarantir a boa produtividade”.
  • 26. 25 Assim, na Escola Clássica da Administração a atuação do poder ocorria pelaorganização e implantação da estrutura organizacional e das técnicas operacionais,desconhecendo a influência do comportamento humano nos resultados, poisconsiderava que somente a análise e o aperfeiçoamento estruturais e operacionaiseram necessários para a resolução dos problemas de produtividade (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 26).3.1.1. A Administração Científica A Administração Científica foi criada pelo americano Frederick WinslowTaylor, engenheiro que se dedicava a experiências voltadas para o aumento daeficiência do trabalho na linha de produção e autor do livro The Principles ofScientific Management (1911), sua obra de maior repercussão (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 24). Taylor, após realizar observações dos problemas daprodução fabril da Midvale Steel (Quadro 1), usina siderúrgica em que trabalhou de1883 a 1889 (MAXIMIANO, 2000, p. 161), defendia que a principal função doadministrador era determinar a única maneira certa de executar o trabalho (the onebest way) que, se adotada, maximizaria sua produtividade. A pretensão de Taylorera determinar a produção-padrão, definindo, além da única melhor forma deexecutar, os tipos de pessoas ideais para execução de cada atividade. Quadro 1 Problemas das operações fabris na Midvale Steel FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 161-2 Por considerar que seu método substituiria o antigo sistema de administraçãoempírica que resultava em baixa produtividade e prejuízos divididos entre aempresa, a sociedade e os trabalhadores (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 29),Taylor destacou a necessidade de dividir a produção em planejamento e execução,com os administradores assumindo a função de planejar a produção, enquanto queaos operários caberia apenas a execução da forma como foi estabelecida nospadrões de produção.
  • 27. 26 Entretanto, era necessário à Administração Científica desenvolvermecanismos que possibilitassem a aplicação dos padrões estabelecidos. Para queisso ocorresse, era preciso seguir o esquematismo proposto, que consistia naseleção, treinamento, controle e estabelecimento de incentivos (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 30). Assim, a seleção deveria buscar o operário-padrãopara a realização de cada atividade, o qual deveria ser treinado com base nospadrões estabelecidos. Em seguida, o operário deveria ser supervisionado durantecada fase de seu trabalho, como forma de assegurar que a única melhor forma derealizá-lo seria aplicada. O maior exemplo de aplicação das prescrições desenvolvidas por Taylor foi osistema implantado por Henry Ford (1863-1947), no qual, de acordo com Motta &Vasconcelos (2006, p. 32), eram utilizadas plataformas volantes na produção deautomóveis, que transportavam as peças até os operários, deixando-os fixos emseus postos de trabalho. Ford adotou a fabricação de produtos não diferenciados emgrande quantidade, tornando as peças padronizadas e utilizando-se de mão-de-obraespecializada, o que resultou na redução do tempo de produção, dos custos dosestoques e dos preços dos automóveis devido à economia de escala (MAXIMIANO,2000, p.175-8). Embora simplista na concepção da natureza humana, a AdministraçãoCientífica representou avanço nas relações de trabalho, pois, antes dos conceitos epráticas idealizados por Taylor, os operários tinham dificuldades para se adaptaremà disciplina das fábricas de uma indústria recém-criada e sem regulamentação dotrabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 35). Até então, os operários podiamser punidos arbitrariamente por erros na produção ou por máquinas quebradas e,com a divisão de competências proposta por Taylor, era suficiente ao trabalhadorexecutar a tarefa de acordo com os padrões estabelecidos que qualquer erroeventual seria responsabilidade de quem formulou a atividade executada. Entretanto, essa mesma proteção contra punições arbitrárias tinha apotencialidade de alienar, bloquear o desenvolvimento, a autonomia e o aprendizadodo trabalhador, pois era baseada na premissa de que o operário não tinhacapacidade de pensar o processo produtivo e que deveria preocupar-se estritamenteno desenvolvimento das habilidades necessárias à melhor execução das atividadesque lhe foram designadas, sendo reduzido à ferramenta dentro desse processo ao
  • 28. 27perder o direito de opinar em sua elaboração (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p.35 e 37-8). Motta & Vasconcelos (2006, p. 36) também afirmam que outro efeitoresultante da Administração Científica foi a redução do clientelismo e protecionismocaracterístico do antigo sistema de produção semiartesanal, no qual o poder eraconcentrado nos profissionais especializados e nos mestres-artesãos, que detinhamo controle do acesso ao emprego. Assim, a padronização das funções tornou oacesso ao exercício do trabalho mais igualitário e houve aumento das possibilidadesde mobilidade social.3.1.2. A Teoria Clássica de Fayol O francês Henri Fayol, engenheiro por formação, desenvolveu suas pesquisasno estabelecimento de princípios administrativos e à definição das atividades dosníveis diretivos e gerenciais. Segundo Maximiano (2000, p. 56), Fayol considerava a função administrativaa mais importante dentre as funções essenciais da empresa, sendo constituída pelasatividades de planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Assim,“[...] Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade”(MAXIMIANO, 2000, p. 56), no qual o gerente exerceria a coordenação e o controlecom base nos 14 princípios de administração (Quadro 2). DIVISÃO DO TRABALHO AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE DISCIPLINA UNIDADE DE COMANDO UNIDADE DE DIREÇÃO INTERESSE GERAL REMUNERAÇÃO DO PESSOAL CENTRALIZAÇÃO LINHA DE AUTORIDADE ORDEM EQUIDADE ESTABILIDADE DO PESSOAL INICIATIVA ESPÍRITO DE EQUIPE Quadro 2 Os 14 princípios da administração de Fayol FONTE: MAXIMIANO, 2000, p. 58 Motta & Vasconcelos (2006, p. 31) afirmam que em seus estudos Fayoldefendia que a minuciosa divisão do trabalho tornaria a empresa mais eficiente eque os departamentos deveriam obedecer a critérios de semelhanças de objetivos
  • 29. 28entre as funções. Outro ponto também defendido por Fayol era a definição precisada menor quantidade possível de subordinados a cada chefe, o que gerava pequenaamplitude de controle e deveria elevar o grau de centralização das decisões, quedeveriam ser impessoais. Assim, Fayol se concentrava na organização das tarefascom objetivo de criar a estrutura empresarial ideal. Embora estabelecesse a definição clara das regras administrativas, a TeoriaClássica de Fayol acabou por vivenciar fenômenos de dissociação das normas e daprática administrativa (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 39). Com essasdissociações, os indivíduos acabavam por encontrar espaços de ajuste à regra,estabelecendo a alguns procedimentos apenas a função social na organização, massem aplicabilidade na prática. Estudos desenvolvidos por críticos da Escola Clássicaconstataram a existência de práticas gerenciais denominadas overlooking, em queos chefes desconsideravam as regras ou fingiam não perceber seu descumprimentopara evitar conflitos, desde que seus subordinados mantivessem nível mínimo decompromisso com os resultados e com a produtividade.3.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Os estudos que se seguiram à Escola Clássica constataram que outrosfatores ligados à motivação e à afetividade do ser humano tinham influência diretanos resultados organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 43). Com essasconstatações surgem os conceitos da Escola das Relações Humanas, tambémconhecidas como Relações Trabalhistas ou Industriais, como resultados dasexperiências com os níveis de iluminação realizadas entre 1924 e 1936 na fábrica daWestern Eletric em Hawthorne, Chicago, coordenadas pelo psicólogo industrialGeorge Elton Mayo (TRAGTENBERG, 2005, p. 29). Com essas experiências, Mayoconstatou a existência de dois grupos dentro da mesma organização – aqueledefinido pelas condições de organização técnica da empresa (formal), e o resultantedas relações sociais presentes na organização (informal) –, concluindo que o fatorinformal possui influência direta na organização burocrática e na produtividadeempresarial. Essas experiências desenvolvidas baseavam-se nos pressupostos definidospor Taylor e os demais autores da Escola Clássica da Administração, e foramrealizadas com o objetivo de verificar a influência de fatores como os movimentosdispendiosos e ineficientes durante a execução do trabalho, a fadiga e a deficiência
  • 30. 29do ambiente físico na eficiência fabril (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44).Assim, em três distintas fases foram realizadas observações de grupos selecionadosde trabalhadores que eram colocados em condições específicas de iluminação paraverificar a influência dessa variável ambiental na produtividade. Entretanto, osresultados obtidos demonstraram que as variações na intensidade da iluminaçãonão tinham influência direta e efetiva na produtividade, que foi influenciada poroutras variáveis dentre as quais os padrões e comportamentos informaisestabelecidos pelo grupo de trabalho e o próprio contato com os pesquisadores(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 44-5). Com essa constatação, percebeu-se a necessidade de maior controle sobre onível informal de relação empresarial, preocupando-se com a dominação de conflitospor meio da instituição de relações sociais sólidas e cooperações espontâneas, poisMayo, influenciado pelas ideias de Emile Durkheim, concluiu que as relações detrabalho não são as causas dos conflitos, que são causados pela eliminação dasolidariedade orgânica promovida pelo desenvolvimento tecnológico(TRAGTENBERG, 2005, p. 30-1). Ao se apropriarem de conhecimentos sociológicose psicológicos, os estudiosos de Hawthorne evidenciaram que é no grupo primárioou informal que se efetiva a educação do indivíduo, que adquire, nessa instânciasocial, seus hábitos e atitudes, e, portanto, é nesse grupo que a atuação deve serexercida para alcançar o equilíbrio entre os padrões informais e as regras oficiais(MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 46-7). Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 47), a pesquisadora Mary ParkerFollet teve grande importância para estabelecer o sistema de equilíbrio entreempregados e empregadores adotado pela Escola das Relações Humanas,definindo a existência de três métodos de solução de litígios industriais em estudosanteriores às experiências na fábrica de Chicago. De acordo com os autores, essesmétodos consistiam no método da força, como o próprio nome já diz, está ligado à coerção e à utilização de ameaças e violência para obter-se o resultado desejado. Envolve riscos, desgastes e pode custar caro. O método da barganha abrange a negociação política entre as partes, que tentam chegar a um acordo mútuo. O método da integração envolve o uso de outras ferramentas administrativas que levem os indivíduos a se dedicar mais à organização e envolver-se com ela. Com esses estudos, Follet, apud Tragtenberg (2005, p. 32) antecipou asproposições de liderança e participação em que culminaria a Escola das Relações
  • 31. 30Humanas, que passou a adotar técnicas de controle que utilizam a diplomacia emdetrimento ao autoritarismo nas relações entre capital e trabalho, surgindo, nadécada de 1950, termos como “humanização do trabalho”, na França; “humanizaçãona empresa”, na Itália; e técnicas de cogestão, na Alemanha. A Escola das Relações Humanas traz, portanto, o conceito de homo socialis(Figura 1), que se contrapõe ao conceito de homo economicus demonstrado porTaylor, além da substituição da ênfase nos aumentos salariais ou na diminuição dajornada de trabalho pela ênfase nas relações, com forte controle da informação e dacomunicação, como forma de assegurar o controle da situação e o aumento dalucratividade ao diminuir os custos dos conflitos internos da empresa (MOTTA;VASCONCELOS, 2006, p. 47). Logo, como Tragtenberg (2005, p. 32) demonstra,surgem técnicas, como a dinâmica de grupo, por exemplo, baseadas nas conclusõesde que as forças coletivas agem sobre cada membro do grupo, que a discussãointergrupal modifica muito mais a conduta individual e que a contribuição daparticipação dos operários na discussão de problemas da produção melhora aprodutividade.Figura 1 O homo socialisFONTE: MOTTA & VASCONCELOS, 2006, p. 54 As Relações Humanas também introduzem no ambiente organizacional atransformação das relações sociais em pessoais, pois na empresa as pessoaspassam a ser organizadas em funções que se tornam determinantes na definição declasses de funcionários, considerando os conflitos como exteriorizações de tensões
  • 32. 31internas que necessitam da ação empresarial sobre indivíduos e grupos paraprovocar atitudes que lhe convêm (TRAGTENBERG, 2005, p. 27 e 34). E essaatuação ideológica da empresa, denominada como psicomanipulação, extrai dotrabalhador, com finalidade de aumentar a lucratividade empresarial, não apenas aprodução excedente de seu trabalho, pois ao ser manipulado, angustiado, inculpado, o indivíduo hoje se caracteriza por grande apatia política, [...] porque o poder social de um indivíduo é igual ao do outro. Ou toda preocupação do poder é fragmentar as classes sociais em indivíduos. [...] O indivíduo só pode recuperar seu poder social, apreender a dimensão do político e influenciar a sociedade no interior de sua classe social. (TRAGTENBERG, 2005, p. 38). Entretanto, a concepção desses novos recursos que se baseiam no diálogo,na participação e na maior habilidade de persuasão para obter maior produtividadedo trabalhador (TRAGTENBERG, 2005, p. 34 e 36) culmina na mudança dapercepção do que significam relações humanas de acordo com cada classe social:os operários se veem satisfeitos com a parcela de participação que receberam,mesmo esta sendo mais um recurso para aumento da produtividade, enquanto osgerentes a veem como forma de prestígio na organização. Segundo Motta & Vasconcelos (2006, p. 53 e 56), a Escola das RelaçõesHumanas identificou, por meio de estudos desenvolvidos por Chester Barnard, queas organizações são sistemas cooperativos que surgem com a associação deindivíduos que buscam a realização de objetivos próprios que, entretanto, nãopodem ser alcançados sozinhos. Logo, as organizações são definidas como meiosde satisfação de objetivos pessoais e, por isso, o desenvolvimento de sistemas detreinamento e seleção, vigilância e recompensas não são suficientes para garantir aobediência às regras e padrões pelo fato do comportamento humano ser incerto ehaver iminência das pessoas se recusarem a cooperar, pois a estrutura informal daempresa apresenta caráter espontâneo e aspectos afetivos e culturais que seconsubstanciam em jogos de poder que influenciam na estrutura formal daorganização. Dessa forma, o controle e integração necessários à empresa seriamalcançados com o desenvolvimento de valores comuns que gerassemcomprometimento dos indivíduos com a organização.
  • 33. 323.3. TEORIA DA BUROCRACIA Max Weber foi o primeiro autor a analisar as organizações modernas,revelando-se como principal expoente da Teoria da Burocracia, na qual analisa aracionalidade instrumental como tentativa de formalizar e coordenar a condutahumana pelo exercício da autoridade racional-legal para permitir o alcance dosobjetivos organizacionais (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 129-0). Os autores definem que a Burocracia é o sistema que tem como objetivoorganizar a cooperação dos membros da organização pela definição de funçõesespecializadas, separando a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho,o que torna as relações impessoais. E, para alcançar seu objetivo, a Burocraciadesdobra as tarefas administrativas quantitativa e qualitativamente (WEBER, 1999,p.198), baseando-se em princípios definidos racionalmente (Figura 2), que sãoaplicados a todos da organização, regulam o exercício e os limites da autoridade,estabelecem a equidade no tratamento das pessoas e exclui da empresa a tomadade decisão com base em favoritismo ou relações pessoais. Figura 2 Princípios da Teoria da Burocracia FONTE: Adaptado de MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 131 Segundo Sobral & Peci (2008, p. 44), a estrutura burocrática é o modelo idealdescritivo capaz de atingir alto grau de eficiência e, portanto, constituinte do maisracional meio de exercer dominação sobre as pessoas, gerando as vantagens deestabelecer a predominância da lógica científica sobre a intuitiva; de consolidar as
  • 34. 33metodologias de análise racional, que permitiriam o aprimoramento dos processosde produção; de formalizar as competências técnicas; e de reduzir os favoritismospor meio da equidade estabelecida pelas normas e regras, encerrando em seuescopo de ideias os conceitos de poder, dominação e autoridade. Entretanto, Weber (1999, p. 233) afirma que a estrutura burocrática é produtotardio do desenvolvimento. O autor afirma que A burocracia é de caráter “racional”: regra, finalidade, meios, impessoalidade “objetiva” dominam suas atitudes. Por isso, seu surgimento e sua divulgação tiveram por toda parte efeito “revolucionário” naquele mesmo sentido especial, [...] que caracteriza o avanço do racionalismo, em geral, em todas as áreas. Assim, a estrutura de dominação burocrática reduziu a presença na realidadehistórica de outras formas de dominação que não apresentam caráter e basesracionais (WEBER, 1999, p. 233) – como a carismática e a tradicional, apresentadasa seguir.3.3.1. Dominação, Legitimação e Autoridade Segundo Morgan (1996, p. 181-2), o principal interesse de Weber em seusestudos era entender as diferentes formas de dominação social que caracterizavamas diferentes sociedades e épocas, destacando o papel das organizaçõesburocráticas na manutenção e criação de estruturas de dominação. Weber (1999, p.187) considerava a dominação caso especial do poder e um dos elementos maisimportantes da ação social. Weber (1999, p. 191) considera que dominação é [...] uma situação de fato, em que uma vontade manifesta (“mandado”) do “dominador” ou dos “dominadores” quer influenciar as ações de outras pessoas (do “dominado” ou dos “dominados”), e de fato as influencia de tal modo que estas ações, num grau socialmente relevante, se realizam como se os dominados tivessem feito do próprio conteúdo do mandado a máxima de suas ações (“obediência”). De acordo com o autor, a dominação ocorre, portanto, quando indivíduos ougrupos impõem suas vontades sobre os outros, podendo acontecer quando uma oumais pessoas coagem outras pelo uso direto da ameaça ou da força, ou por meio demecanismos mais sutis. Weber (1999, p. 193) também afirma que a dominaçãomanifesta-se e funciona como administração, pois esta necessita que determinadospoderes de mando estejam nas mãos de alguém.
  • 35. 34 A forma de dominação será definida pelos processos utilizados para torná-lalegítima e considerá-la relação de poder socialmente aceitável. Assim, quandopossui fator que a torne legítima, a dominação se define como autoridade e seconsubstancia em tipos definidos de organização administrativa, transmitindo aquem a exerce o direito de exercê-la (MORGAN, 1996, p. 282). Com isso, Weber(1999, p. 197) afirma que, para que mantenha sua subsistência, a dominaçãonecessita se autojustificar apelando aos princípios que a legitimam. Desse modo, têm-se três tipos puros de estrutura de dominação (carismático,tradicional e racional-legal), dos quais resultam as formas de dominaçãoencontradas na realidade histórica (WEBER, 1999, p. 198). A dominação carismáticaocorre quando há entrega ao extraordinário, ou seja, à crença no carisma (graça ourevelação) concedido a determinada pessoa (WEBER, 1999, p. 198), e, de acordocom Morgan (1996, p. 283), predomina em organizações de pequeno porte, flexível,desestruturada e instável, pois está restrita aos discípulos e intermediários do lídere, geralmente, a dominação cessa quando é suprimida a figura do líder. A dominação tradicional será exercida quando o poder de mando baseia-seem autoridade pessoal fundamentada na tradição e no costume, com o poder sendoexercido como resultado do status adquirido (WEBER, 1999, p. 198). Por outro lado,Weber (1999, p. 197) afirma que o tipo de dominação racional-legal, na qual sebaseia a Burocracia, legitima o poder pelas regras, regulamentos e procedimentosracionais pactuados ou impostos e que agem como normas universalmentecompromissórias obedecidas quando há exigência de tal pelas pessoas autorizadaspor essas normas. Na dominação racional-legal, o direito de exercer autoridade pertence,portanto, ao cargo e não à pessoa que o ocupa. Logo, a Burocracia constituiinstrumento de poder com íntima ligação com o conhecimento e uso das regras(MORGAN, 1996, p. 148 e 282-3), representando ameaça à liberdade do espíritohumano e aos valores democráticos por permitir a subordinação dos interesses ebem-estar das massas aos interesses daqueles que definem e executam as normas.
  • 36. 354. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES4.1. A CULTURA ORGANIZACIONAL E O PODER Morgan (1996, p. 115) afirma que cultura é “[...] o padrão de desenvolvimentorefletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais [...]”.A afirmação do autor é confirmada por Robbins (2005, p. 375), que define que acultura, no ambiente organizacional, representa sistema de valores compartilhadospor seus membros e que diferencia as diversas organizações. A cultura organizacional desempenha papel importante na construção deambientes mais favoráveis à cooperação, pois, de acordo com Motta & Vasconcelos(2006, p. 360), [...] esta passa a ser vista como uma construção política, um instrumento que os atores sociais criam e tornam a recriar para regular as suas interações de forma a obter um mínimo de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo organizacional. Enquanto hábitos, valores, formas de interação e conduta estiverem funcionando para regular as interações entre os indivíduos para a concretização dos objetivos da organização, essas formas de interação, valores e hábitos serão mantidos. A empresa também cultiva signos (vestuário, móveis, linguagem, porexemplo) de forma litúrgica (TRAGTENBERG, 2005, p. 26) que aumentam aconsistência, a previsibilidade e a ordem do comportamento (ROBBINS, 2005, p.377). Assim, a cultura organizacional, de acordo com Robbins (2005, p. 378),permite a estabilidade do sistema social, deixando-o mais coeso e definindo osmecanismos de controle e direcionamento das atitudes e comportamentos doscolaboradores da empresa, sendo, portanto, meio de manifestação do poder noambiente organizacional e definidora das fronteiras entre organizações distintas,proporcionando senso de identidade e socialização, e facilitando o comprometimentodos membros da organização.4.2. LIDERANÇA Robbins (2005, p. 302-3) explica a relação entre os conceitos de poder eliderança ao afirmar que os líderes utilizam o poder como meio de alcançar osobjetivos dos grupos que lideram. Entretanto, o autor argumenta que existemdiferenças entre os conceitos de poder e liderança, demonstrando que o poder nãorequer compatibilidade de objetivos, bastando-lhe somente a relação de
  • 37. 36dependência, enquanto a liderança necessita de compatibilidade de objetivos entrelíder e liderados. O autor também destaca que a liderança é estudada com ênfaseno estilo adotado, enquanto o estudo do poder busca conhecer os mecanismos deconquista da submissão. Sobral & Peci (2008, p. 216) afirmam que No contexto da administração, a liderança pode ser definida como o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos. Segundo os autores, essa definição de liderança envolve três elementosbásicos: pessoas, poder e influência. Assim, o reconhecimento da liderança naempresa implica em que as pessoas aceitem a relação de subordinação quepossuem com o líder e que tenham disposição para seguir suas orientações,legitimando seu papel na organização. O líder, por sua vez, é detentor de poder, oque lhe permite influenciar o comportamento de seus seguidores. Por outro lado, opoder é distribuído de forma desigual na organização, estando geralmenteconcentrado em poucas pessoas (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216). Assim, para entender os mecanismos de harmonização dos conflitosorganizacionais é necessário entender o papel da chefia dentro da organização e osmodelos de gestão que são encontrados nas diversas empresas. Tragtenberg (2005,p. 25-6) afirma que nas organizações ocorre transmissão de autoridade hierárquicaao chefe, a qual depois se transfigura em autoridade psicológica, alcançando, nesseestágio, relação ambivalente entre subordinado e superiores, pois não háneutralidade afetiva: ora presencia-se agressividade, ora sedução. Esse fenômeno definido como ética das relações hierárquicas ocorre porqueas concepções tradicionais de autoridade e comando são oriundas derepresentações sociais de origem cultural, geralmente de forma inconsciente. Assim,o comportamento perante a autoridade é fortemente marcado pela percepção deque os líderes seriam pessoas escolhidas por certa vocação superior, predestinadasa comandar, cujo caráter é percebido como sagrado, enquanto as demais precisamser dirigidas (TRAGTENBERG, 2005, p. 47). Essa relação entre chefe e subordinado se apresenta de acordo com omodelo de gestão predominante na empresa, que, segundo França (2009, p. 17),pode se desenvolver por dois modelos básicos de administração: o modelo diretivo
  • 38. 37(ou diretivo-autoritário) e o modelo participativo (ou consultivo-participativo).Segundo a autora, o modelo diretivo, adotado por organizações denominadas demecanicistas, apresenta predominância da autoridade formal e de mecanismosburocráticos para obtenção de obediência, e possui estrutura administrativacentralizada, com uso de instrumentos coercitivos para reforçar o papel da chefia,ocorrendo redução da autonomia das pessoas. Por outro lado, o modelo participativoé composto pela interação entre liderança, disciplina e autonomia, o que faz comque as pessoas sejam percebidas como responsáveis pelos seus comportamentos edesempenhos. Essa diferença entre organizações diretivas e participativas reflete emdiversos fatores, dentre os quais o estilo de liderança, que é definido de acordo como grau de predominância dos modelos de gestão apresentados, e as formas deexercício do poder e do controle. É possível, então, dizer que organizaçõespredominantemente diretivas apresentam, além de maior divisão hierárquica,mecanismos de controle mais explícitos do que organizações com predominância domodelo participativo.4.2.1. Teorias de Liderança As primeiras teorias de liderança tinham como enfoque apenas aspectosinternos e características individuais dos líderes, tese defendida pela perspectiva deliderança baseada nos traços, segundo a qual os líderes possuem característicasinatas, que os diferenciam de outras pessoas, concluindo que não podem serformados ou treinados (SOBRAL; PECI, 2008, p. 216-7). Porém, experiênciascomparativas entre líderes e não-líderes concluíram que não havia nenhum conjuntode características específicos que determinassem se a pessoa era ou não um líder. Com isso, a perspectiva da liderança se voltou para a análise comportamental(SOBRAL; PECI, 2008, p. 217), verificando as atitudes dos líderes e aceitando aideia de que líderes poderiam ser formados, uma vez que padrões decomportamento podem ser aprendidos. Nessa perspectiva, os líderes eram definidosmediante sua capacidade de desempenhar com eficácia a função técnica, ligada àtarefa e solução de problemas, e a função social, voltada para a mediação deconflitos, promoção da comunicação e motivação do grupo. Entretanto, verificou-seque a maioria dos líderes prioriza uma dessas funções, em detrimento da outra, oque implica no estilo de liderança que adota.
  • 39. 38 Por fim, surge a perspectiva da liderança contingencial, que, segundo Sobral& Peci (2008, p. 220) afirma que não há traços e comportamentos que determinam aeficácia da liderança, que será definida pela adequação do estilo de liderançaadotado à situação vivenciada.4.2.2. Estilos de Liderança Os estilos de liderança apresentados a seguir foram identificados por KurtLewin e sua equipe durante pesquisas realizadas na Universidade de Iowa paraidentificar as atividades empreendidas pelo líder para tornar o desempenho do grupoque lidera mais eficaz (SOBRAL; PECI, 2008, p. 217-8). São eles: estilo autocrático,democrático e liberal ou laissez-faire.4.2.2.1. Estilo de Liderança Autocrático Segundo Sobral & Peci (2008, p. 218), esse estilo é caracterizado pelacentralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, definindo deforma autoritária e com baixa ou nenhuma participação dos funcionários os métodose técnicas de trabalho, sendo, portanto, predominante em organizações que adotamo modelo diretivo de gestão.4.2.2.2. Estilo de Liderança Democrático O estilo de liderança democrático permite a participação dos subordinados noprocesso de tomada de decisão, por meio da delegação de autoridade e dadefinição conjunta dos métodos e técnicas de trabalho entre o líder e seus liderados(SOBRAL; PECI, 2008, p. 218). Segundo os autores, este estilo de liderançaapresenta duas variáveis: o democrata-consultivo, no qual o líder recebe opiniões deseus subordinados, mas toma a decisão sozinho; e o democrata-participativo, quepermite aos liderados a participação na tomada de decisão.4.2.2.3. Estilo de Liderança Liberal ou Laissez-faire Sobral & Peci (2008, p. 218) afirmam que o líder que adota o estilo deliderança liberal promove total liberdade para decisão e execução do trabalho aosseus subordinados, comprometendo-se apenas a solucionar dúvidas e disponibilizaros recursos necessários à produção.
  • 40. 394.3. DISPUTAS PELO PODER As organizações possuem papel econômico e político, apresentandoautonomia perante o Estado, com a disputa por parcelas de poder entre seusmembros ocorrendo de forma cotidiana, e com os administradores desempenhandofunções de harmonização dos interesses presentes na empresa (TRAGTENBERG,2005, p. 9). A organização moderna substitui a liberdade pela unidade de comando eos conflitos de interesse transformam-se em negociações intraorganizacionais quedevem ser realizadas para garantir a harmonia empresarial, a continuidade daorganização ou seu crescimento, possibilitando, de acordo com Tragtenberg (2005,p. 13), a maximização do lucro e, na visão que considera a função social daempresa, o atendimento dos interesses da sociedade e do Estado. Tais relações de poder ocorrem como fenômenos complexos, pois quando opoder produz seus efeitos sobre determinado corpo, emergem como consequênciareivindicações contrárias, originando disputas entre o poder e o corpo sobre o qual opoder se exerce. Essa constatação, que apoia a perspectiva de poder comofenômeno organizacional político, permite perceber que as organizações constituemarenas complexas em que há busca dos interesses individuais com uso da estruturae das regras burocráticas (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 352). Além de observar que a longa expectativa de vida da empresa torna ocapitalista supérfluo, Peter Drucker, apud Tragtenberg (2005, p. 21) também verificaa existência da luta de poder entre trabalho e gerência, que, inicialmente, sedesenvolve sob a reivindicação salarial, – pois, para o trabalhador, o salário épercebido como renda ao final do período de trabalho, enquanto o gestor o percebepor sua relação com a produtividade, medida em tempo e materiais. Motta & Vasconcelos (2006, p. 354) definem que pelo fato dos membros daorganização possuírem interesses específicos, há tendência de embate entre suasdecisões. Como no ambiente organizacional há um conjunto de recursos materiais,tecnológicos ou relacionados a determinadas competências, os atores sociaisparticipam de jogos de poder em que a decisão a ser tomada é relacionada àcolaboração, e tais jogos se desenvolvem por causa da busca de melhor inserção nosistema organizacional e de maior controle dos recursos, principalmente daquelesde maior importância para o desempenho organizacional, pois propiciam aos seuscontroladores maiores parcelas de poder.
  • 41. 40 Assim, nas relações de poder no ambiente organizacional existem algumasdivergências entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais, tornandonecessária a criação de regras de controle da conduta dos indivíduos e dosresultados de seu trabalho (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 355). Consequênciadesse conflito de interesses é o problema de agência, que ocorre quando o indivíduocoloca seus interesses pessoais como prioridade em relação aos interesses daorganização, obtendo vantagens por meio de informações e recursos que a empresalhe proporciona. Para evitar a ocorrência desse fenômeno, as organizaçõesaumentam a rigidez de seus controles burocráticos, embora exista a possibilidade deestabelecimento de espaços informais de negociação. A divergência de interesses e a disputa pelo poder são comuns e inevitáveisnas organizações, mas quando esse quadro de busca por interesses individuais setorna prejudicial para a empresa, são necessárias algumas medidas paraproporcionar eficiência mínima para o alcance dos resultados organizacionais,utilizando-se de mecanismos de harmonização dos conflitos e de desenvolvimentode ambientes de cooperação.4.4. FORMAS DE RESISTÊNCIA AO PODER De acordo com Motta & Vasconcelos (2006, p. 353 e 364-5), o podermanifesta-se nas organizações gerando formas de resistência originárias dainteração entre as capacidades de ação estratégica individual e de ação estratégicacoletiva. Segundo os autores, esses tipos de ação estratégica representam acapacidade dos indivíduos perceberem, no nível individual ou coletivo,oportunidades de ação, prever consequências e riscos de cada alternativa e assumiros riscos da decisão tomada, sendo definidos, na organização, pelo grau deautonomia e controle dos indivíduos sobre suas tarefas e pela reação queapresentam perante a liderança, o que influencia a atitude em grupo e a forma dereação ao fenômeno do poder. Os autores afirmam que existem quatro formasbásicas de luta nas organizações: a apatia, a ação errática, a ação estratégica e aposição conservadora. A apatia é caracterizada pela passividade do grupo de trabalhadores, que nãose manifestam por revoltas e não possuem líder ou o líder tem fraca influência. Naação errática, Motta & Vasconcelos (2006, p. 364-5) afirmam que há presença dolíder, que é autoritário e de quem o grupo possui forte dependência, ocorrendo
  • 42. 41muitas revoltas, embora irregulares, e com capacidade de mobilização que,entretanto, é desproporcional à clara definição do objetivo a ser perseguido. O grupoerrático se origina em estruturas organizacionais em que os indivíduos exercemtarefas idênticas e, portanto, apresentam mais possibilidades de desenvolveremdiscussões. Na ação estratégica, os grupos são mais homogêneos, possuem maiorautonomia e controle sobre seu trabalho e há elevado compromisso sindical, compressão contínua e planejada do grupo para o alcance de seus objetivos, gerandomaior capacidade de negociação e sem forte dependência do líder. A posiçãoconservadora é composta de grupos com altos salários e prestígio na organização ese desenvolve por meio de grupos fechados e coesos para garantir a defesa deinteresses particulares que não estão relacionados à ação sindical.4.5. INSTRUMENTOS DE HARMONIZAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE CAPITAL E TRABALHO Tragtenberg (2005, p. 22) afirma que a empresa é cada vez mais antissocial eprivatista na medida em que sua direção for mais capitalista, pois há a preocupaçãode como evitar que as funções gerenciais legitimadas sejam usurpadas pelostrabalhadores. Segundo o autor, a empresa é caracterizada por sua estruturahierárquica, que é impessoal e burocrática no sentido de utilizar conceitos e meiosmecanicistas para assegurar a continuidade empresarial e garantir a harmonizaçãodas relações, evitando colapsos causados pelo embate entre trabalho e capital.4.5.1. Práticas Participacionistas Dentre as formas de harmonização dos embates entre o capital e o trabalho,surgem no século XIX na Europa, principalmente na Alemanha, Bélgica e França, aspráticas participacionistas, relativas à participação nos lucros, que distribui parte doresultado da organização entre seus membros; ou ao melhor compartilhamento dasinformações, que contribui para melhoria do desempenho organizacional(TRAGTENBERG, 2005, p. 26 e 55). Também surge a cogestão, que, segundoTragtenberg (2005, p. 56 e 86), representa o equilíbrio de poderes que garantirá obom funcionamento e a definição do lugar do trabalhador na empresa, e é resultadoda percepção de que a relação de trabalho é uma relação coletiva com laços entreas pessoas e a empresa e “[...] fundada no reconhecimento recíproco dos princípiosde dever, lealdade e assistência” (TRAGTENBERG, 2005, p. 58).
  • 43. 42 A cogestão pode apresentar-se como unidade técnica de produção oumecanismo de gestão financeira, conforme ocorra na empresa ou no Estado,respectivamente. Seus princípios estão embasados na codecisão, que consiste naconcordância de partes com o mesmo direito sobre a realização de determinadaação, embora Tragtenberg (2005, p. 86) argumente que a cogestão paritária, queoferece as mesmas vantagens a trabalhadores e representantes do capitalempresarial, implica em constante contestação do poder gerencial, o que leva aobloqueio das decisões e pode suscitar mais conflitos do que pacificá-los, resultandona adoção de formas de “cogestão” que não são desenvolvidas com tal paridade.4.5.2. Normas e Regulamentação Outro instrumento de que o poder se utiliza para possibilitar o controle é aregulamentação, definindo os comportamentos que são considerados normais etornando a organização mais homogênea, o que permite tanto a classificação quantoa hierarquização organizacional. França (2009, p. 204-5), argumenta que as grandestransformações ocorridas no cenário econômico, com a maior centralização docapital, impulsionaram a busca pelo alargamento dos instrumentos de controle,culminando com o pluralismo de normas e sistemas para homogeneização dasrelações de trabalho. E essa homogeneização também ocorre pela formaçãoprofissional desenvolvida pela empresa, evitando desvios por meio dedesconformidades (TRAGTENBERG, 2005, p. 43).4.5.3. Formação profissional na Empresa O objetivo do processo de formação nas empresas, que tem suas bases nomodelo de separação entre trabalho manual e intelectual proposto por Taylor, épreparar o trabalhador para assumir outras posições na estrutura empresarial. Comisso, ao ascender na estrutura empresarial, inicia-se o conflito entre a militânciapolítica e a posição ocupada pelo trabalhador no quadro empresarial. O sistema deformação profissional é hierarquizado, reproduzindo o esquema escolar tradicionalno qual o estudante desempenha papel passivo na produção do conhecimento(TRAGTENBERG, 2005, p. 44). Além disso, por não contar com a participação derepresentantes dos trabalhadores, a política de formação contínua permitereprodução do poder político preocupado com a garantia da manutenção do statusquo pela elite empresarial.
  • 44. 434.5.4. Disciplina Foucault (2008, p. 80) afirma que o controle sobre os indivíduos, que tambémocorre pela consciência e pela ideologia, iniciou-se no capitalismo emdesenvolvimento no final do século XVIII e limiar do século XIX, exercendo-se sobreo corpo como força de produção e como realidade biopolítica. Durante essa época, adisciplina, principal tecnologia de exercício do poder, foi elaborada de forma maisparecida com a qual se conhece atualmente, embora existisse nos mosteiros e naLegião Romana da Antiguidade e Idade Média. Entretanto, nessa época osprincípios fundamentais da disciplina estavam em estado de elaboração, e tiveramque ser aperfeiçoados para a gestão das pessoas, permitindo o controle dasmultiplicidades pessoais para maximizar o efeito da força de trabalho na atividadeexercida (FOUCAULT, 2008, p. 105). Duas instituições tornaram-se muito importantes para o delineamento dadisciplina como forma de controle e poder: o exército e a escola. Por meio doexército, pôde-se definir a distribuição espacial dos indivíduos como forma decontrole a partir do momento que foi adotado o uso do fuzil, obrigando a substituiçãoda organização baseada na densidade da massa de soldados amontoados pelamelhor distribuição das pessoas, objetivando a eficácia máxima do uso desse novoarmamento (FOUCAULT, 2008, p. 105), e a escola, por outro lado, exerceuinfluência ao descobrir que o ensino coletivo necessitava de distribuição espacialdos alunos. Assim, a disciplina se utiliza da análise espacial e da individualização dossujeitos sobre os quais será exercida por meio da classificação em categorias e dacombinação de indivíduos que pertençam às mesmas categorias, exercendocontrole sobre o desenvolvimento da ação, e não sobre seu resultado. Tal controle éexercido por meio da observação dos gestos executados, identificando aqueles maiseficazes, rápidos e ajustados à atividade exercida. Além disso, a disciplina necessitade vigilância durante o tempo de execução de determinada atividade, exercida pormeio de níveis hierárquicos e sistemas de inspeção. E a pirâmide disciplinar tambémé permeada pela transferência de informações de forma ascendente, possibilitando,com o uso do registro contínuo, que nenhum acontecimento disciplinar deixe de sercomunicado ao topo da pirâmide (FOUCAULT, 2008, p. 106).
  • 45. 44 Logo, disciplina pode ser definida como o conjunto de técnicas que exercempoder sobre o indivíduo de forma particular, utilizando a vigilância permanente eclassificatória, a distribuição, o julgamento, a medição, a localização e utilização dosindivíduos para submetê-los ao exercício do poder.4.6. INFLUÊNCIAS DO PODER NA FORMAÇÃO POLÍTICO-SOCIAL DO TRABALHADOR A autoridade, o poder e as relações superior-subordinado constituemaspectos políticos presentes no ambiente organizacional, tornando a empresa umsistema de governo que aplica princípios políticos previamente definidos. Emboraestejam conscientes da existência de arranjos políticos no ambiente organizacional,originários da busca por interesses individuais, as pessoas evitam a discussão daorganização como sistema político em que ocorrem embates entre interessesindividuais e grupais ao adotarem a ideia simplista de que a empresa é somenteconjunto de indivíduos organizados racionalmente para alcance de objetivos comuns(MORGAN, 1996, p. 146). O autor define que a política é a capacidade da sociedade permitir aosindivíduos ou classes de indivíduos, a adoção de mecanismos de consulta enegociação para solução de divergências de interesses, criando “ordem nadiversidade”, e, portanto, não deve ser vista como disfunção quando ocorre noâmbito organizacional. Com relação às classes sociais, Tragtenberg (2005, p. 40 e 42) afirma que arelação de classe é uma relação de igualdade, pois, na sua classe em relação aoutras, o indivíduo recupera seu ser social, fragmentado pela divisão do trabalho,que estereotipa as condutas dos que detêm autoridade e daqueles que sofrem seuimpacto, naturalizando os comportamentos submissos e punindo os agressivos,mesmo sem presença policial, pois o superego passa a cumprir o papel de policialinterior. Porém, com a evolução das relações sociais, sobretudo com a determinaçãoda igualdade pelas cartas constitucionais inspiradas nos preceitos da RevoluçãoFrancesa, ocorrida no fim do século XVIII, a distância social transfigura-se emespecialização, funções e competências exercidas pelos trabalhadores, migrando,portanto, para a valorização da representatividade social das funçõesdesempenhadas o que antes era valorização da representatividade do grau
  • 46. 45hierárquico ocupado. Assim, cria-se com a expansão corporativa, condições para adescentralização da autoridade, a delegação, o trabalho em equipe e as decisõescolegiadas (TRAGTENBERG, 2005, p. 48). Morgan (1996, p. 150-1), ao estudar as formas de governo político presentesnas organizações, afirma que alguns estudiosos e membros do movimentotrabalhador defendem que o envolvimento direto do empregado no processoadministrativo reduz seu poder de discordância, pois o trabalhador passa a ser partedo processo de tomada de decisão. Assim, tais pensadores sugerem a defesa dosinteresses do empregado por meio de associações, como os sindicatos, quepossibilitem influenciar nas políticas organizacionais sem necessidade de ligaçãodireta com a empresa. Ademais, o fluxo da ação política e social do trabalhador é influenciado porseu posicionamento pessoal, que é originário da intersecção entre os interesses datarefa que executa, os interesses de sua carreira e os interesses que são exterioresà organização (Figura 3), com o poder permeando essas três esferas (MORGAN,1996, p. 153-4). Figura 3 Interesses organizacionais FONTE: MORGAN, 1996, p. 154 No modelo acima, a esfera dos interesses da tarefa está relacionada aotrabalho que o ator social deve executar, como, por exemplo, o alcance da meta devendas no caso de um vendedor. Por outro lado, a esfera de interesses da carreiraestá relacionada às aspirações que o trabalhador tem quanto ao seu futuro e, porfim, a esfera extraorganizacional engloba a personalidade, as atitudes, os valores,as preferências e as crenças próprias do indivíduo (MORGAN, 1996, p. 153).
  • 47. 46Segundo o autor, o trabalhador age de forma política e social em busca do equilíbriodo modelo apresentado que, por ser inconstante, gera tensões políticas naintersecção das esferas. E, de acordo com Morgan (1996, p. 155 e 158), ao reconhecer a existência deoutros atores sociais que dividem o espaço organizacional e possuem interessesdiferentes, o indivíduo tende a formar coalizões com outros membros daorganização que possuam interesses e valores semelhantes aos seus, surgindo,portanto, uma organização que engloba grupos com múltiplos objetivos.
  • 48. 475. METODOLOGIA5.1. TIPO DE PESQUISA Lakatos & Marconi (2010, p. 65) afirmam que “não há ciência sem empregode métodos científicos”. Por esse fato, foi importante ao desenvolvimento dessapesquisa a definição da forma metodológica adotada, descrita abaixo.5.1.1. Quanto aos fins Quanto aos fins desejados, a pesquisa aplicada foi definida como descritiva,pois, de acordo com Gil (2002, p. 42), este tipo de pesquisa permite descrever ascaracterísticas encontradas em determinada população ou fenômeno, o que auxiliouo pesquisador no estudo dos tipos e níveis de relações de poder verificados naempresa pesquisada.5.1.2. Quanto aos meios Quanto aos meios empregados para alcance dos resultados desejados, foiutilizado o método de pesquisa de estudo de caso que, de acordo com Yin (2010, p.24 e 29-30), é utilizado quando se pretende entender fenômenos sociaiscontemporâneos e complexos, que buscam responder questões explanatórias, e quenão exijam controle dos eventos comportamentais. Anteriormente ao estudo de caso, foi utilizada a pesquisa bibliográfica,permitindo a elaboração de questões que possibilitaram ao pesquisador entenderpor que ou como acontecem os eventos pesquisados (YIN, 2010, p. 58-9).5.2. MÉTODO DE ABORDAGEM Segundo Gil (1995, p.28), a definição do método de abordagem garante aopesquisador objetividade no tratamento dos fatos sociais pesquisados. Assim, dentreos métodos de abordagem citados pelo autor, foi aplicado o dialético, que secaracteriza como método de investigação da realidade pela aplicação da lógica àcompreensão do processo histórico das mudanças e dos conflitos sociais, tendocomo princípios a aceitação da presença nos fenômenos sociais de aspectoscontraditórios organicamente unidos e em estado de luta constante entre si, e darepetição nos estágios superiores desses fenômenos de traços encontrados nosestágios inferiores (GIL, 1995, p. 31-2).
  • 49. 485.3. MÉTODO DE PROCEDIMENTO Os métodos de procedimento ou específicos (GIL, 1995, p. 34-6)proporcionam meios técnicos de garantia da objetividade e precisão dos fatosestudados. Seguindo a classificação taxionômica do autor, o pesquisador aplicounesse trabalho o método observacional, em que observou fenômenos em ocorrênciaou que já haviam acontecido, em conjunto com o método estatístico, que lhepossibilitou desenvolver e reforçar conclusões com o uso da fundamentação notratamento dos dados com base na aplicação da teoria estatística, em que foiconsiderada a probabilidade de ocorrência dos fenômenos observados e a margemde erro para cada valor obtido.5.4. UNIVERSO E AMOSTRA O universo considerado nesse trabalho foi composto pelos funcionários daAcademia Pelé Club Belém, que atua no setor de serviços na cidade de Belém/PA.A amostra foi determinada de forma probabilística estratificada proporcional aoselecionar amostra de cada subgrupo da população considerada, obedecendo àproporção que representa dentro do universo de pesquisa (GIL, 1995, p. 95). Ocritério de estratificação adotado foi o nível organizacional ocupado pelos membrosda empresa, dividido em operacional, tático e estratégico, o que permitiu assegurar arepresentatividade de cada nível nos resultados do estudo.5.5. INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS Gil (2002, p. 140) afirma que o estudo de caso deve aplicar mais de umprocedimento de coleta de dados para garantir a qualidade dos resultados dapesquisa pela convergência ou divergência dos dados coletados pelas diferentestécnicas. Assim, os dados necessários ao desenvolvimento dessa pesquisa foramcoletados por meio da aplicação de questionário estruturado (Apêndice A) compostopor questões fechadas e entrevista orientada por roteiro específico (Apêndice B)com o gestor financeiro, a gerência geral e a coordenadoria de Recursos Humanos eQualidade da organização.5.6. TRATAMENTO DE DADOS A análise e o tratamento dos dados foram realizados mediante o agrupamentodos dados coletados em categorias previamente definidas.
  • 50. 49 Seguindo as definições de Gil (1995, p. 175-7), a análise estatística dosdados foi desenvolvida com a análise da frequência e das medidas de dispersão dosdados obtidos, utilizando-se de tabelas para melhor visualização da caracterizaçãodos fenômenos típicos ao grupo pesquisado.5.7. LIMITAÇÕES DO MÉTODO Dentre as limitações presentes no método de estudo de caso, Yin (2010, p.36e 46) afirma que existe a falsa percepção de que o estudo de caso fornece poucabase para generalização científica, o que não é verdade, pois esse tipo de pesquisaé aplicado como generalização dos resultados às proposições teóricas, utilizando-se, portanto, da generalização analítica. Também há limitações relacionadas aos instrumentos utilizados na coleta dosdados. O questionário, de acordo com Gil (1995, p. 126), possui como limitação afalta de conhecimento das circunstâncias em que foi respondido e não fornecegarantia de retorno pela maioria das pessoas selecionadas na amostra, o que podereduzir sua representatividade. Outra limitação que esteve presente nodesenvolvimento dessa pesquisa foi a falta de experiência do pesquisador, quegerou dificuldades na delimitação do referencial teórico abordado e na definição dosdados coletados mais relevantes ao estudo proposto.
  • 51. 506. ESTUDO DE CASO6.1. A ACADEMIA PELÉ CLUB A Academia Pelé Club Belém faz parte de uma franquia fundada no ano de2005 pelo Grupo Figer e que atualmente possui 4 unidades implantadas e 2unidades em construção, como apresenta o Quadro 3. Quadro 3 Unidades Academia Pelé Club FONTE: Dados da Pesquisa Segundo dados da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2011),a área mínima exigida para implantação de uma unidade da Pelé Club é de 1.000 m 2e a população da região escolhida deve ser de, no mínimo, 200.000 habitantes. Nocaso da unidade de Belém, terceira capital brasileira a receber a academia, que foiinaugurada no dia 7 de junho de 2010, a área possui mais de 7.000 m2 de áreaconstruída no bairro de Nazaré, capacidade de atender 3.500 alunos, e conta comárea para musculação, duas salas de ginástica, uma de bike, duas quadras desquash, duas piscinas, salas de fisioterapia e pilates, cabeleireiro, loja de materiaisesportivos e lanchonete. Tendo como público-alvo a classe A, a Academia Pelé Club Belém possui 110funcionários e cerca de 2.200 clientes, sendo a maior unidade da franquia, e utilizaaparelhos das marcas Life Fitness e Technogym, considerados os mais modernosdo mundo para a prática de exercícios físicos. Pertencente ao grupo MB Capital, holding de negócios que atua nossegmentos de incorporação imobiliária, infraestrutura, hotelaria, turismo, lazer etecnologia, a unidade teve investimento inicial de R$ 4 milhões para poder oferecerao mercado mais de 12 mil programas de treinamento gerados a partir de 750códigos diferentes gerenciados por software e que apresentam a avaliação decaracterísticas, potenciais e objetivos do aluno.
  • 52. 516.2. PROPOSTA DE NEGÓCIO E ESTRUTURA DA ACADEMIA PELÉ CLUB BELÉM A proposta de negócio que a Academia Pelé Club Belém apresenta aomercado é dar atendimento personalizado, acompanhamento frequente, pró-atividade e alta tecnologia, ajudando o aluno a conciliar atividade física bemorientada, saúde, nutrição equilibrada e bem-estar, de forma que seus clientesfrequentem a academia por prazer, ao invés de por obrigação. Para isso, a Pelé Club está estruturada conforme a Figura 4 a seguir. Figura 4 Organograma da Pelé Club Belém FONTE: PELÉ CLUB BELÉM (2011)6.3. MUDANÇA DE GESTÃO Embora possua pouco mais de um ano de atuação no mercado paraense, aAcademia Pelé Club já passou por processo de mudança de gestão. Inicialmente, aunidade era gerida pela Solare, empresa que atua no ramo hoteleiro nas cidades deSão Luís (MA) e Belém (PA). Entretanto, devido a diferença do ramo de atuaçãodessa empresa e o foco do negócio da Pelé Club, foi necessário que a academiapassasse a assumir sua gestão, o que ocorreu por meio da contratação, em julho de2011, de um Gerente Geral com experiência no ramo de fitness. Durante o processo de mudança de gestão, embora algumas pessoas tenhamsido demitidas devido ao conflito gerado com a alteração, foram mantidos oscolaboradores considerados como a base do negócio e que conheciam a unidade e
  • 53. 52a cultura da franqueadora, para dar continuidade aos procedimentos que geravamresultados positivos para a empresa e para que a mudança de gestão ocorresse deforma positiva e sem prejuízos aos clientes e aos resultados organizacionais.6.4. RESPOSTAS ÀS ENTREVISTAS Durante o desenvolvimento da pesquisa, foram entrevistados três gestores daempresa: o gestor financeiro, o gerente geral e a coordenadora de RecursosHumanos e Qualidade. As respostas às perguntas foram gravadas e,posteriormente, transcritas e estão apresentadas abaixo, com a identificação dosentrevistados pelas letras A, B e C. Questão 1 – Sexo A – Masculino B – Feminino C – Feminino Questão 2 – Escolaridade A – Especialização B – Graduação C – Graduação Questão 3 - Qual a missão, visão e valores da empresa? Em sua opinião,essas crenças são colocadas em prática? Cite exemplos. A – Existe missão e valores, mas entendemos que não era adequado para aempresa, porque foi instituída pela direção da franquia e, em pesquisa realizada,verificamos que nossos colaboradores não conhecem esses conceitos, quedeveriam conhecer para poder praticar. Logo, em reunião, verificamos, em conjuntocom o departamento de Recursos Humanos (RH), que devemos reelaborar essesconceitos com o envolvimento de todos os colaboradores, para conhecermosexatamente as necessidades da empresa. Portanto, atualmente não está claro para empresa sua missão e valores, queestão sendo realinhados e desenvolvidos para todas as unidades, a partir do nívelcorporativo. Para isso, temos o RH corporativo, que irá às unidades franqueadasenumerar, com participação dos colaboradores, os valores mais importantes queestão sendo praticados, para chegarmos a um núcleo comum e, a partir daí,trabalhar no seu desenvolvimento.
  • 54. 53 Porém, embora os valores não estejam formalizados, a empresa já os possui,pois nasce com esse grupo de pessoas que os pratica. Logo, identificamos, no dia adia da unidade, que os valores presentes são o trabalho em equipe, a pró-atividade,e o respeito. Poderia, também, ser citada a liderança e a flexibilidade, que tambémestão presentes, mas temos que identificar melhor se estão entre os principaisvalores praticados. B – Na realidade, ainda não temos esses conceitos estruturados. Somos umafranquia e por isso não temos como fazer isso isoladamente na academia de Belémsem ter estabelecido nas outras unidades da rede. Logo, o que a Pelé Club prega eestá em busca é do fitness não apenas pelo fitness, mas pela saúde e pelo bem-estar; fazer com que a academia seja um local que as pessoas sintam prazer emestar, em que possam cuidar da sua saúde e fazer muito mais que só exercício ecuidar do corpo, mas também cuidar da mente. Assim, valorizamos muito a sociabilidade dentro da academia, o que étendência nesse tipo de negócio, chamada de wellness, que é o bem-estar, e nãoapenas o culto ao corpo. E, aliado a isso, procuramos ter como diferencial oatendimento mais personalizado e associado à tecnologia. Temos, por exemplo, oprofessor de carteira que, desde que o aluno realiza a matrícula, faz oacompanhamento dos clientes. Portanto, existe o professor que é responsável peloaluno e o consultor de vendas, que foi quem vendeu o plano para o aluno e é seuresponsável. Dessa forma, quando o aluno não vem à academia durante sete dias, porexemplo, esses responsáveis entram em contato para saber o que aconteceu, e oprofessor de carteira faz semanalmente a revisão de todos seus alunos, verificandoas opiniões sobre o treino e realizando a avaliação física para verificar suascondições de saúde. Além disso, também estamos desenvolvendo programas paracuidar mais adequadamente de pessoas que possuem problemas ou condiçõesespeciais de saúde, como crianças autistas, pessoas que estão fazendo reabilitaçãoou hipertensos, por exemplo. Mas, atualmente, apesar de não ter o programainstalado, já temos acompanhamento diferenciado para essas pessoas. Então, embora as crenças não estejam formalizadas e a cultura ainda nãoestá totalmente disseminada, realizamos essa disseminação moderadamente.Temos pessoas que já internalizaram esses conceitos e outras que ainda não, o quefaz disso um trabalho constante, mas que já melhorou muito desde a abertura da
  • 55. 54academia. Apesar de termos pouco mais de um ano, já percebemos que houve amelhor internalização de alguns fatores, embora não seja algo que tenha alcancecompleto, pois, infelizmente, ainda não podemos afirmar que temos uma culturaimplantada que apenas não está formalizada. C – Estes conceitos ainda não estão estruturados, porque somos umafranquia e temos a visão, os valores e a missão da franqueadora, mas cada localpossui diferenças devido à cultura do estado, as pessoas e o nível de renda, dentreoutros fatores. Assim, a visão dessa unidade nunca vai ser igual à visão da franquiade São Paulo ou de Minas Gerais, por exemplo. Entretanto, a visão e missão que serão adotadas pela Pelé Club Belém nãodeverão se distanciar da visão e da missão da franqueadora, apenas deverá colocarum pouco da identidade dessa unidade, que possui algumas diferenças, como avalorização do Círio, por exemplo, e outros aspectos culturais que devem serenvolvidos na elaboração da visão empresarial. Basicamente, a Pelé Club quer ser vista como lugar aonde a pessoa procurao seu bem-estar, e não somente músculos ou fins estéticos. Portanto, estamos aquipara proporcionar bem-estar para nossos alunos e a nossa missão seráproporcionar esse bem-estar. O nível estratégico da Pelé Club está consciente dodirecionamento que a empresa possui, e alguns colaboradores têm esses conceitosclaros, enquanto outros não. Por isso, o nível estratégico está atuando paradisseminar esses valores e, por não termos visão e missão definidas, não podemosexigir de nosso colaborador que os conheça enquanto não forem formalizados. Questão 4 - Qual a sua avaliação sobre a relação entre CulturaOrganizacional (tradições, práticas e costumes adotados pelos colaboradores,mas que não estão previstos em qualquer regra) e o nível de desempenho dasatividades da Pelé Club? A – A cultura organizacional possui total influência sobre o desempenho daacademia. Atualmente, estamos formando e identificando a cultura da Pelé ClubBelém, o que necessita de certo tempo, porque, embora possamos tentar estimularesse processo a acontecer com mais rapidez, não conseguimos determinar essavelocidade e a cultura não possui prazo para formação. Entretanto, temos que definiro tempo para identificar essa cultura e ter noção do que deve ser trabalhado nesseperíodo.
  • 56. 55 Esperamos em seis meses ter grande parte da cultura da empresareconhecida, pois, a partir desse momento, nosso desempenho vai serpotencializado, porque os colaboradores, ao reconhecerem crenças e valoressimilares, irão conseguir trabalhar melhor juntos, criando sinergia e melhorando osresultados. B – Com a nova administração, implantamos um método bem definido paradeterminar metas, que, atualmente, são mais desafiadoras. Revimos, por exemplo,os preços praticados, porque os valores aplicados eram promocionais e defasados,o que não iria proporcionar retorno necessário para o negócio. Assim, nossoinvestimento era sempre muito alto e o retorno não o justificava e, por isso, tivemosque reformular essa prática. Para isso, realizamos treinamento com os funcionários para conscientizá-losda importância da qualidade no atendimento e para que pudessem entender nossodiferencial. Com isso, conseguimos aumentar o nível de retenção de alunos ealcançamos mais de 2.000 clientes, número expressivo para uma empresa nova eque já praticou dois aumentos de preço. Os funcionários reclamavam muito de que não havia treinamento emanifestavam que a empresa apenas pagava o salário e não oferecia nenhumretorno de conhecimento. E, com os poucos treinamentos que já realizamos,pudemos ter retorno positivo, pois há maior envolvimento e satisfação com aempresa, e estamos desenvolvendo a cultura da qualidade nas pessoas. C – Como a visão e a missão são oriundas da franqueadora, a culturatambém segue esse preceito. Porém, ocorre um choque cultural natural, porque aacademia de São Paulo tem nível de cultura diferente da unidade de Belém, e umexemplo muito claro é o valor que é dado ao Círio, que tem a Corrida do Círio comoevento muito importante para a Pelé Club Belém. Mas, pelo fato da empresa sermuito nova, a cultura da Pelé Club ainda está em fase de formação. Questão 5 - Como você considera o nível de satisfação dos funcionárioscom as políticas de pessoal empregadas pela Pelé Club? Justifique. A – Começamos a realizar esse acompanhamento há cerca de quatro mesese temos uma pesquisa de clima organizacional agendada para o primeiro semestrede 2012 com o objetivo de verificar se nossa percepção retrata a satisfação dosclientes internos.
  • 57. 56 Atualmente, nossos colaboradores possuem uma série de benefícios, mas,em alguns momentos, precisamos deixar claro o que tem sido feito, pois muito não épercebido, talvez porque a empresa não tivesse uma política tão clara. Oferecemosaos colaboradores, por exemplo, alimentação, plano de saúde, interação dentro dasunidades da rede, trabalho de qualidade de vida, e incentivo à melhoria técnica,além de outros benefícios menores, como crédito em redes de farmácias, porexemplo. Estes benefícios estão bem alinhados à proposta da empresa, mas não erambem divulgados aos funcionários. Dessa forma, estamos melhorando a divulgação eo endomarketing que não são bem realizados pela empresa. Porém, outras políticas,como plano de cargos e salários, ainda não estão instituídas. Na realidade, temos plano de cargos e salários apenas na área técnica, queconsideramos o coração da empresa, mas ainda não alinhamos às outras áreas,pois precisamos de melhorias para poder expandir essa prática, com expectativa deque até o final do primeiro semestre de 2012 tenhamos o plano de cargos e saláriosbem desenhado e instituído. B – Como temos pouco tempo de mercado e não tínhamos umaadministração com visão da importância de cuidar melhor de seus colaboradores everificar o nível de satisfação deles, começamos a implantar essa práticarecentemente e temos agendado para o primeiro semestre de 2012 a nossa primeirapesquisa de clima organizacional. Entretanto, disponibilizamos na recepção formulários de satisfação em que osfuncionários podem se expressar sem necessidade de identificar-se, apenasinformando a situação que será analisada. O colaborador também tem liberdadepara conversar, geralmente comigo ou com o gestor de área, e tentamos conhecermelhor sua satisfação por meio de reuniões. C – As políticas têm sido adotadas recentemente, mas notamos que estão emdesenvolvimento rápido, porém ainda não chegamos ao nosso ápice e falta muitopara que isso ocorra. Não afirmo que temos uma política de RH definida, mas aestamos desenvolvendo por meio da elaboração de relatórios de procedimentos,dentre outros mecanismos, para que antes de satisfazer nosso cliente externo,possamos atender o cliente interno. Temos, por exemplo, adotado linhas de treinamento em que são ministradasvárias palestras e oficinas voltadas para o bem-estar, para a qualidade e para a ética
  • 58. 57e cidadania. Aos sábados, por exemplo, temos, pela manhã e pela tarde, umaconversa de bom humor para despertar no colaborador o comportamento voltadopara atender bem o cliente externo, buscando satisfazê-lo para que volte e indique aacademia para outras pessoas. Questão 6 - Como você classifica o seu nível de acesso a informaçõessobre a empresa? A – Utilizamos alguns mecanismos para disseminar informações na empresa,como murais; extranet1; e-mail (em que são enviadas as metas de cadacolaborador); e reuniões mensais e eventualmente semanais com os gestores. Comrelação às metas, comunicamos os resultados obtidos geralmente de forma mensalou quinzenal, embora as metas sejam, normalmente, definidas com prazossemestrais. O acompanhamento é realizado dessa forma para que tenhamoscontrole e possamos intervir com maior rapidez se algo não estiver funcionandocorretamente. Mensalmente, recebemos relatórios com gráficos de tendência das metas edos fatores monitorados. Com isso, é realizada avaliação do que foi apresentado norelatório e, caso existam não-conformidades, o gestor irá dialogar com osfuncionários responsáveis pelos fatores que não alcançaram os padrõesestabelecidos, buscando entender em quais pontos estão ocorrendo falhas e, apartir disso, elaborar, em conjunto com o colaborador, o plano de ação paramelhoraria do gap encontrado. Assim, o plano de ação irá determinar os prazos ecompromissos para o alcance das metas, que serão compartilhados entre gestor efuncionário. Portanto, os colaboradores recebem informações mensalmente por meio derelatórios e, também, nas reuniões departamentais, que são mensais, ou nasreuniões individuais, que podem ser semanais ou quinzenais. B – Por termos vários horários, não conseguimos atingir todos oscolaboradores pessoalmente. Por isso, colocamos um quadro de avisos ao lado doregistro de ponto, que é um local por onde todos passam, e utilizamos e-mail paramanter nossos colaboradores informados. Porém, quando o comunicado tem maior1 O que a empresa define como extranet, que deveria ser o acesso remoto à rede interna da empresa(intranet), é o acesso à rede da franqueadora com o uso de login e senha no portal da franquia, pois aPelé Club Belém não possui intranet (Nota do Autor).
  • 59. 58importância e necessita de maior envolvimento das pessoas, empregamos, alémdessas duas ferramentas, os gestores de área para comunicarem pessoalmentecada colaborador. Também fazemos, semanalmente, reunião com os gestores emque verificamos as pendências e necessidades, e elaboramos os planos de ação,deixando a reunião registrada em ata e informando os colaboradores sobre asdecisões tomadas. C – Atualmente, o acesso a informações da Pelé Club está melhor, emboraexista necessidade de melhoria. Quando é contratado alguém, por exemplo, todosrecebem e-mail com a foto do novo colaborador, a informação da área e da funçãoem que vai trabalhar, para que possam identificar que aquela pessoa é funcionárioda Pelé Club. Questão 7 - Quais são os meios que você utiliza para conhecer asopiniões, sugestões ou dúvidas de seus colaboradores? A – Atualmente, utilizamos caixa de sugestões, que é uma forma bem simplesde fazer isso. Qualquer manifestação pode ser colocada dentro dessa caixa e temosprazo de 72 horas para darmos resposta para cada colocação, porém sem garantiade que será atendida uma reivindicação, por exemplo, pois analisamos cada caso e,quando a situação não é viável, justificamos sua não adoção ou, quando é algo quepossamos realizar, informamos quais procedimentos deveremos adotar e qual oprazo precisaremos para implantar a ação. Outro meio utilizado para conhecer opiniões, sugestões e dúvidas, são asreuniões de departamento, em que os colaboradores têm a oportunidade derealizarem qualquer manifestação pertinente à empresa. Estamos tambémdesenvolvendo encontros que poderão ser utilizados para esse fim e serãorealizados trimestralmente com todos os gestores e colaboradores convidados quesão destaques em suas áreas e são indicados por seus gestores. B – Atualmente utilizamos apenas caixa de sugestões para coletar opiniões,sugestões e dúvidas. Além disso, os colaboradores podem se dirigir aos gerentespara pedir alguma informação ou expressar opiniões. C – Dúvidas, opiniões e reclamações são direcionadas para o gestor da área,pois ainda não temos um protocolo com essa finalidade. Mas, caso os funcionáriostenham dúvidas relacionadas a procedimentos de Departamento de Pessoal, porexemplo, deve se dirigir ao seu gestor, que irá verificar esses fatores com o
  • 60. 59departamento de RH, e, se mesmo assim ainda houver dúvida, o colaborador temautonomia para ir ao financeiro obter as respostas que procura. Questão 8 - Como você realiza a disseminação para seus colaboradoresdo conjunto de normas e regras adotado pela empresa? A – Temos códigos de conduta que funcionam como acordos em que aspessoas se comprometem em assumir as melhores condutas para cada ofício ecada setor, e que são entregues a cada colaborador no momento em que iniciamsuas atividades. Outro meio utilizado é a realização de treinamentos periódicossobre questões de conduta e ética, e o alinhamento de condutas inesperadas, que érealizado em nossos contatos e reuniões. B – Em casos de mudança de processo do trabalho, fazemos uma reuniãoantes de implantá-la. Se, por exemplo, tivermos que implantar algum documentopara poder melhorar a produtividade, formulamos esse instrumento com os gestoresde área e, depois de concluído, realizamos reunião e treinamento para esclarecer osmotivos de estarmos implantado essa nova ferramenta, para que os funcionáriospossam internalizar e entender como esse documento vai ajudá-los nodesenvolvimento do trabalho. Após o comunicado e o treinamento do que forimplantado, o gestor monitora pelo período mínimo de um mês o funcionamento doprocedimento e realizamos as correções dos erros e dúvidas que surgemnaturalmente. Estamos desenvolvendo todos os manuais de processos com base noconceito de qualidade, que afirma que todos os processos precisam ser descritos,mas algumas áreas já possuem seus procedimentos documentados e, no caso deprofissionais recém-contratados, realizamos entrevista e testes para identificar apersonalidade e o perfil da pessoa, e repassamos para o funcionário as instruçõesde trabalho da função que será exercida para que seja estudada e, no final daprimeira semana, o colaborador realiza teste escrito sobre aquela instrução, além dereceber treinamento. Outro procedimento que realizamos com novos funcionários, élevá-lo para conhecer todos os setores da academia para poder entender comofunciona a empresa. Além de desenvolver as instruções de trabalho, também estamos realizando adescrição dos cargos, desenvolvendo os procedimentos da qualidade e formuláriospara realização de registros que permitirão a realização de tabulações para
  • 61. 60identificar os maiores gaps da empresa e que, portanto, deverão ser gerenciadospara diminuir a frequência de não-conformidades. C – Ainda não temos padrões, pois não temos cartilhas de normas eprocedimentos, que ainda estamos organizando, mas temos padrões decomportamento na área técnica que são definidos pela franqueadora. Porém, nãotemos normas de comportamentos relacionadas a questões pessoais como, porexemplo, definição da forma de se vestir. Questão 9 - A empresa oferece oportunidades de qualificação eformação profissional para os colaboradores? Cite exemplos. A – Aplicamos treinamentos de acordo com as necessidades que sãoidentificadas. Todo o planejamento dos treinamentos que serão desenvolvidos érealizado pela Pelé Club e, quando não temos competência para aplicá-lo,terceirizamos a execução. Como esses treinamentos estão posicionados no nossoplanejamento, são definidas, com base em critérios específicos, as prioridades eregistrados os motivos do treinamento ser desenvolvido. B – Oferecemos ações pontuais de treinamento, porém, no programa de RHque estamos formulando, iremos implantar algo mais direcionado com relação àqualificação. A franqueadora, por exemplo, disponibiliza na extranet a UniversidadePelé Club, que oferece cursos on-line de aprimoramento, reciclagem e extensão emfitness. Atualmente, estamos aproveitando que temos em nosso quadro defuncionários muitas pessoas bem qualificadas para desenvolver os treinamentos, e,por isso, ainda não contratamos nenhum profissional externo. Entretanto, mesmocom esse elevado nível de formação que temos em média, alguns funcionários,remanescentes da gestão anterior, não possuem o nível médio concluído, mas, apartir do momento que assumimos a administração da academia, não selecionamosninguém que não tenha pelo menos o nível médio completo. Isso acontece porque, inicialmente, a administração não analisava o perfil doscolaboradores que contratava e creio que a empresa não tinha uma propostaelaborada. Com a mudança de gestão, houve melhora nessa análise, mas tambémocorreu resistência, principalmente a mim, que trabalhava na administradoraanterior. Com essa mudança, tivemos que buscar entender como funcionava o
  • 62. 61negócio e, como o Gerente Geral é muito conhecido na área de fitness,conseguimos diminuir a resistência para, então, obter melhor retorno do funcionário. Assim, após os treinamentos que aplicamos, são realizadas avaliações dereação para verificar o grau de aprendizagem do funcionário e a opinião sobre oconteúdo, o instrutor e o local, e, dessa forma, conseguimos saber se estamosseguindo um bom direcionamento. C – O incentivo à qualificação é tácito na Pelé Club. Realizamos palestras naunidade e alguns treinamentos são realizados pela franqueadora em São Paulo ou afranqueadora envia gestores técnicos para ministrar treinamento na unidade com oobjetivo de padronizar o nível de serviço prestado pelas unidades da Pelé Club. Na área técnica, por exemplo, temos vários níveis que podem ser alcançadospelo professor, indo do nível júnior até o sênior, e, para que isso ocorra, oprofissional deve ter certo nível de escolaridade e experiência. Portanto, háassociação do nível de conhecimento e de formação com a experiência docolaborador, que é acompanhado pelo gestor técnico que julga se o profissional éhábil para evoluir nessa escala de níveis. Questão 10 - Como você avalia o nível de exigência do cumprimento deprocedimentos para execução das atividades da Pelé Club? A – O nível de exigência é alto devido ao público que a Pelé Club se propôs aatender (classe A), que são pessoas que buscam serviços com alto padrão dequalidade. Praticamos o maior preço de Belém e se não conseguirmos agregarvalor, o cliente vai ter a percepção de que o serviço é caro, mas preço é diferente devalor. Por isso, é importante que possamos mostrar para os clientes por meio daconsistência dos serviços que há retorno em pagar esse preço para ser aluno daPelé Club. Temos uma boa estrutura física, mas, com o investimento adequado, outraempresa pode desenvolver estrutura igual, e, por isso, nosso diferencial tem que sero comportamento e a ação de nossos colaboradores. Nosso foco está no processo eno rigor do compromisso com o público que atendemos e, para que isso ocorra,temos que deixar de vender plano de ginástica e passar a vender resultados,benefícios e qualidade. Agindo assim, iremos deixar de falar da máquina e passar afalar do bem que é gerado em ser cliente da Pelé Club, que oferece bons
  • 63. 62equipamentos e bons profissionais, estes possuindo maior valor do que asmáquinas. B – Quando a franqueadora faz a implantação da unidade também érealizado treinamento para cada gestor de área. Os gestores de área dafranqueadora fazem, por exemplo, reuniões com o nosso gestor e com oscolaboradores de cada área tanto para implantar algum procedimento novo, quantopara reforçar procedimento já existente e que não está sendo feito nos padrõesestabelecidos. Trimestralmente, o gestor de área da unidade elabora um relatório de não-conformidades e repassa para o gestor da franqueadora para monitorar odesempenho por meio de indicadores. Entretanto, não sabemos exatamente qual odestino que a franqueadora dá para essas informações, porque não temos retornoadequado. Acredito que o objetivo principal desses documentos é analisar odesempenho do setor e direcionar os gestores para elaborarem planos de ação paramelhoria dos processos. C – Considero satisfatório esse nível de exigência, pois consigo realizarminhas tarefas para gerar retorno para a empresa. Estamos buscando ferramentasadministrativas e financeiras para melhorar o desempenho da academia, mas o fluxode trabalho está bom. Estamos elaborando os manuais de procedimentos, inclusive da áreafinanceira, para que cada funcionário conheça seu papel na empresa e não ocorraque um recém-contratado, por exemplo, não conheça as responsabilidades do cargoque ocupa e, principalmente, a importância para o crescimento da empresa. Questão 11 - Quais práticas você utiliza para direcionar as pessoas a secomportarem da maneira mais adequada aos objetivos da empresa? A – A empresa possui algumas metas que considera crucialmente importante,por exemplo, o número de alunos e o nível de retenção. A Pelé Club possui outrasmetas departamentais, mas, se essas duas metas citadas acima não foremalcançadas, as outras não serão significativas. Portanto, mesmo estabelecendoessas duas metas como principais, a gestão de metas acontece em todas as áreas,pois cada setor tem objetivos e cada colaborador possui metas individuais, em que agestão vai atuar para transformá-las em ações e comportamentos específicos paraque sejam atingidas.
  • 64. 63 A Pelé Club estabeleceu como meta, por exemplo, atingir 2.500 alunos atémarço de 2012, e, atualmente, temos cerca de 2.200 clientes. Então, o gestor deveverificar como é que vai conseguir envolver todos para o alcance da meta definida.Para isso, realizamos reuniões gerais para apresentar as metas da empresa edepois comunicamos e desmembramo-las para cada setor. Demonstramos, porexemplo, como o setor de Serviços Gerais deve se comportar e qual sua influênciapara que a meta de 2.500 alunos seja alcançada. Agindo assim, conseguimosdemonstrar que cada setor é fundamental para o alcance da meta e está incluídonesse processo, não deixando ser desenvolvido o pensamento de exclusão noprocesso de alcance dos resultados ou exclusividade de apenas setores específicosno desempenho organizacional. Agimos desse modo porque o produto oferecido pela academia possui valorque, para ser alcançado, reconhecido e vendido, necessita que toda a cadeiafuncione e esteja envolvida. Portanto, em cada área se age dessa forma: definindometas departamentais e metas individuais. As metas individuais dos professores, porexemplo, são gerenciadas pelo departamento ao qual o professor está inserido. Comisso, conseguimos que as pessoas conheçam suas metas e consigam trabalhá-lasem cada área. B – O que está sendo desenvolvido na empresa é muito recente, devido àmudança de gestão que a academia passou. Elaboramos, por exemplo, cronogramade treinamento que foi adotado no segundo semestre para extinguir alguns gaps naárea técnica e de atendimento. Além disso, está sendo estruturado o nosso programa de RH, que ainda nãoexiste na empresa e que irá definir como deveremos agir em certos momentos,como, por exemplo, na seleção, admissão e demissão, e no treinamento edesenvolvimento, mas sempre tendo que remeter à franqueadora qualquer decisãorelacionada às políticas adotadas. Apesar de não termos alguns índices tabulados, como nível de absenteísmo,por exemplo, utilizamos radiogramas dos funcionários que nos permite identificar operfil socioeconômico dos colaboradores. E quando o programa de RH estiverimplantado, poderemos, por exemplo, acompanhar melhor os treinamentosrealizados, identificando os resultados obtidos e a opinião dos funcionários. C – Cada gestor de área elabora, mensalmente, relatório deacompanhamento do alcance das metas e, com base nesse relatório, premia ou
  • 65. 64direciona o colaborador para trabalhar de melhor forma nos pontos em que não foisatisfatório o desempenho no mês avaliado. A forma como esse direcionamentoserá feito é definida de acordo com as particularidades de cada setor e do perfil decada gestor, mas, no caso de premiações, não há incentivos financeiros, deixando-as mais relacionadas ao desenvolvimento do bem-estar do colaborador. Entretanto,estamos elaborando projeto para que sejam adotadas recompensas financeiras, poisjá tivemos esse tipo de incentivo em determinados momentos da empresa. Questão 12 - Ao planejar as atividades e metas, você aplica algumaforma de gestão participativa? Cite exemplos. A – Não aplicamos um modelo especificamente definido. O que fazemos é areunião geral, em que expomos as metas principais da empresa e demonstramoscomo a empresa está, para depois, de forma segmentada, discutir e entender quaisações serão tomadas por cada departamento para auxiliar o alcance da meta. Essas metas são estipuladas pela direção local da franqueada, que recebesuporte da franqueadora com relatórios e outras ferramentas que nos dãoentendimento do negócio. Assim, a direção da academia reúne com a direção daholding para definir o que é possível e desejável para a empresa, pois a meta deveser desafiadora mas possível, para que estimule os colaboradores a alcançá-la.Depois de definidas, submetemos as metas à avaliação da franqueadora, e,dificilmente, não são aprovadas, pois enviamos proposições bem consistentes eembasadas por números que transmitam a realidade do mercado de Belém, queconhecemos melhor do que a franqueadora, que possui apenas essa unidade nonorte do Brasil. Por termos outra dinâmica de mercado, com peculiaridades na sazonalidade,por exemplo, em relação às outras unidades da Pelé Club, a franqueadora possuimenos presença na definição de nossas metas do que nas outras unidades, como,por exemplo, em São Paulo, onde o escritório da franqueadora é dentro da unidade,ou Belo Horizonte, que está bem mais próxima e possui dinâmica de mercado bemparecida. Além disso, a unidade de Belém é bem mais afastada do que as outras, oque nos permite maior autonomia, porém sempre buscamos manter interação com afranqueadora, devido o suporte e conhecimento de negócio que nos disponibilizapara a tomada de decisões.
  • 66. 65 B – O único setor em que temos metas é o setor de Vendas, que sãodefinidas pela diretoria em conjunto com a gerência geral e o gestor do setor.Portanto, são metas expostas para os funcionários depois de feito estudo paraidentificar os períodos de melhor venda com base nos dados de períodos anteriores. Assim, não há participação dos colaboradores na definição de metas gerais,mas, no caso de metas departamentais, o gestor realiza reunião para estabelecê-las, sendo, portanto, mais participativa. C – Não consigo identificar modelo de gestão participativa aplicado na PeléClub. Questão 13 - Quando surgem situações de conflito ou divergência, quaissão as medidas que você geralmente toma? A – Essa atuação vai depender do tipo de conflito. O consenso é que jamaisseja negligenciada qualquer situação e, por isso, abordamos e procuramos entendero que está acontecendo para poder ajudar resolver os conflitos que eventualmentesurgem. Atualmente, estamos atuando mais no reconhecimento dos acertoselaborando rankings em que são divulgados os três primeiros colocados em algunsaspectos, como participação em treinamentos, por exemplo, e que recebem algunsbenefícios. Assim, quem não adota bom desempenho e conduta não recebenenhuma repreensão direta, porque fazemos com que a pessoa entenda que sedeixar de se qualificar, por exemplo, estará desperdiçando oportunidade de seposicionar melhor no mercado e na empresa. Desse modo, temos valorizado maisas pessoas que estão agindo da melhor forma nos processos e deixando claro queestão se destacando para que os que não estão nessa posição percebam isso, oque os fazem, muitas vezes, procurar a direção da empresa para receber orientaçãode como melhorar sua atuação Esse processo é mais difícil e demorado, mas possui potencial maior quandoaplicado de forma correta. Porém, em algumas situações extremas, atuamos deforma mais enfática, às vezes tendo que redirecionar ou punir o funcionário, mas aconduta frequente é valorizar o que está certo, dando um reforço positivo para ocolaborador. E estamos aplicando essa atuação por meio do reforço positivo também nosnossos alunos, orientando os professores a elogiá-los quando executarem de formacorreta os movimentos. Na verdade, achamos que essa postura deve ser instituída
  • 67. 66em todas as relações e passamos isso para os colaboradores, pedindo querepliquem esse comportamento nas relações que mantêm com o aluno e com suafamília, porque quando se utiliza essa prática na vida, significa que foi gerado umhábito consistente e que diminui riscos de falha. B – Geralmente situações desse tipo são analisadas primeiramente pelogestor da área, que, caso não consiga resolver o problema, entra em contato comRH para intermediar diálogo com os funcionários envolvidos e esclarecer os fatos,tentando fazê-los se colocarem na posição do outro e adotarem outra percepçãosobre a situação e adotando postura que não favoreça opiniões unilaterais. Porém,em casos extremos de desrespeito, por exemplo, é aplicada advertência oususpensão e, nos casos mais graves, demissão. C - Quando o conflito ocorre dentro de determinada área, quem deve resolvê-lo é o gestor da área em que ocorreu, para que o Gerente Geral não sejasobrecarregado e porque o gestor de área tem maior conhecimento sobre suaequipe. Mas, se o conflito ultrapassar as delimitações de área, deve ser direcionadoimediatamente para que a gerência geral resolva, como quando ocorrem, porexemplo, conflitos entre áreas diferentes. Nesses momentos, o líder deve assumir seu papel, que é gerenciar tantopessoas, quanto processos. Em outros casos, devem ser aplicadas algumaspunições, como advertências e suspensões, mas não aplicamos punições pautadasno fator financeiro, por exemplo. Questão 14 - Como você vê a estrutura hierárquica da empresa? Hámuitos níveis? O poder de comando é centralizado ou gerentes setoriais têmautonomia para decidir? A – Atualmente a estrutura hierárquica da Pelé Club não é tão vertical e oorganograma foi elaborado recentemente. Temos as diretorias, que são compostaspelos investidores, e a quem está ligada a Gerência Geral. À Gerência Geral, estáligado o Gerente Técnico, que é responsável por alinhar a área técnica, compostapor vários segmentos que possuem gestores próprios. Também temos uma gestorade RH e da Qualidade, que também fica ligada à Gerência Geral, em conjunto com oSetor Financeiro, que é o setor que, devido à necessidade de receber maiorcontrole, está mais próximo da Gerência Geral. A partir desse núcleo básico, temos
  • 68. 67alguns desdobramentos como, por exemplo, o Setor de Manutenção, que estáalinhado aos Serviços Gerais e de Segurança, e o Setor Jurídico. Com relação à autonomia na tomada de decisão, considero que temos umnível muito grande, mas não total. Cada gestor tem sua área como seu negócio econsegue ter grande autonomia na tomada de decisão. Entretanto, esses gestoresrecebem orientação financeira com relação ao que podem ter e fazer com osrecursos que recebem. Realizamos a Reunião Semanal Administrativa (RESA), feita com todos osgestores e para apresentação do desempenho e das necessidades de cadadepartamento, para que todos os gestores colaborem e possam discutir. Logo, essadivisão por áreas é realizada apenas como forma de organização, pois na gestão daempresa as decisões são todas compartilhadas. Por exemplo, em decisões da áreade musculação, o gestor da manutenção também pode expressar sua opinião,porque, pelo fato de não estar inserido naquela área, esse gestor pode ter, emalguns momentos, respostas melhores para o caso que precisa ser solucionado. B – Não possuímos, na Pelé Club, cultura de dificuldade de acesso adeterminadas pessoas ou setores, pois todos possuem livre acesso ao GerenteGeral e aos gestores de área, por exemplo. Entretanto, orientamos os colaboradorespara que respeitem a hierarquia e, caso tenham algo para ser resolvido, solicitemprimeiramente que o gestor interceda na solução do problema. Porém, em algunsmomentos, não é possível agir assim e pode ocorrer de que o funcionário tenha quebuscar a solução, devido seu gestor de área não está, por exemplo, e a situaçãorequerer solução rápida. Nas decisões, desde que não envolvam questões financeiras, os gestores deárea possuem autonomia, por estarem munidos de ferramentas que lhe permitemavaliar as ações a serem desenvolvidas. Além disso, sempre que alguma decisãoprecisa ser tomada na área técnica, como um treinamento que precisa ser feitodevido deficiência em algum setor ou alguma nova modalidade para implantar, aadministração está sempre aberta para receber opiniões e novas ideias. Mas, em alguns casos específicos das áreas, como, por exemplo, demissões,os gestores não podem tomar as decisões sem fundamentação adequada. No casode demissões, mais especificamente, o gestor deve apresentar as avaliações dofuncionário e demonstrar em que o colaborador não está tendo produtividadesatisfatória ou problemas comportamentais. A partir disso, conversamos com o
  • 69. 68funcionário para ouvir sua versão e verificar a realidade da situação. A posturaadotada, portanto, é conversar para que a pessoa possa entender sob outraperspectiva o que está ocorrendo, o que nem sempre é possível e, em alguns casos,é necessário realizar o desligamento daquele funcionário. Logo, há boa autonomia para agir, desde que as decisões não causemimpacto financeiro. Caso exista impacto financeiro, deve ser feito estudo deviabilidade, devem ser verificadas as possibilidades de ação e, se a decisão estiveracima das nossas possibilidades, deve ser pedida autorização para holdingresponsável pela empresa. C – A estrutura hierárquica da Pelé Club não dificulta o acesso a informações,porque quase todos têm acesso ao seu gerente de área. Temos três gestorestécnicos, o gerente técnico, o Gerente Geral e cinco supervisores, ou seja, muitaliderança para que o colaborador sempre tenha um líder por perto e, caso o líderesteja ausente, o funcionário poderá se dirigir ao Gerente Geral. Mas, caso a informação que o colaborador passou para seu gestor não fez opercurso esperado, o próprio colaborador pode se manifestar para que isso ocorra,porque o Gerente Geral deixa claro nas reuniões que recebe quem queira informaralgo que venha ocorrendo ou apresentar alguma ideia. Com relação à autonomia, a antiga administradora da academia tinha padrãomais rígido e exercia maior controle, mas, atualmente, com a nova direção, há maiorautonomia, inclusive de horário. Questão 15 - Como você avalia a relação entre as gerências e diretoriasda empresa? A – Essa unidade da Pelé foi implantada com uma gestão que dafranqueadora e, com o tempo, se entendeu que essa não era a melhor opção.Então, foi contratada uma empresa que geria a academia até quatro meses atrás,mas que não tinha relação tão próxima com os colaboradores e com os gestorestécnicos, por exemplo, porque atuava no ramo de hotéis e, apesar de ter grandeconhecimento em gestão, não conhecia bem as características do mercado deacademia. Assim, houve outra troca de gestão e, a partir disso, começamos a delinearnovo modelo de gestão, além de estabelecer e reconhecer a cultura da Pelé Club,que, embora seja nova no mercado de Belém, já vivenciou muitas situações.
  • 70. 69Portanto, nesses últimos quatro meses passamos pela fase de diagnosticar eentender o que acontece na empresa e, após isso, implantamos essa relação maispróxima entre as áreas, diferenciando-se da gestão anterior, em que os gestoresnão se encontravam para conversar e cada um geria sua área de isoladamente. B - A relação entre as gerências é muito boa, mas não temos autonomia emalguns aspectos, porque a gestão financeira é realizada pela MB Capital. A nossaassistente financeira faz a provisão de pagamentos, organiza e verifica o que temque ser pago, mas a liberação dos pagamentos é feita pela holding. Logo, mesmo com essa boa relação entre as gerências, para que possamosconseguir algo junto às diretorias, temos que fundamentar bem nossos argumentospara obter retorno. Por exemplo, tivemos recentemente o caso de um fornecedorterceirizado de certo tipo de serviço prestado diretamente para os alunos que nãoestava nos atendendo satisfatoriamente e, por isso, decidimos encerrar a parceria.Porém, não podemos encerrar o contrato de imediato, porque era acordo entre a MBCapital e o fornecedor e, foi necessário reunir informações e evidências de queaquela parceria não estava sendo positiva para a Pelé Club para podermos encerrara parceria e assumir a responsabilidade de prestar o serviço. C – A Pelé Club está inserida dentro de um grupo econômico em que agestão financeira e o marketing, por exemplo, são assumidos por sua diretoria,fazendo com que muitas decisões sejam apenas repassadas para a academia.Assim, não posso afirmar que temos autonomia, pois, frequentemente, devemosapenas acatar decisões que são tomadas em contexto que não envolve somente aPelé Club. Mas, internamente, a relação é boa, porque o Gerente Geral consegueintermediar esse aspecto, sabendo lidar bem tanto com a área técnica, quanto coma área administrativa.6.4.1. Análise das Respostas às Entrevistas As entrevistas apresentadas foram realizadas com três gestores da Pelé ClubBelém: o Gerente Geral, a Coordenadora de Recursos Humanos e Qualidade e aresponsável pelo setor Financeiro da empresa. O direcionamento das entrevistaspara gestores da empresa foi realizado devido à necessidade de entender como osgestores da Pelé Club Belém concebem e percebem a gestão desenvolvida naorganização e, com a análise paralela dos questionários, que foram aplicados aos
  • 71. 70colaboradores da empresa nos três níveis organizacionais (estratégico, tático eoperacional), apresentar as conclusões pertinentes. Durante a análise das respostas, foi realizada classificação das perguntas emcinco classes (Perfil Sócio-profissional do Entrevistado; Cultura e ValoresOrganizacionais; Práticas Empresariais; Modelo de Gestão e Liderança; e EstruturaHierárquica) que apresentam a síntese da entrevista e conclusões sobre como opoder é exercido, influenciado ou influencia cada categoria apresentada.6.4.1.1. Perfil Sócio-profissional do Entrevistado Constatou-se que 67% dos entrevistados são do sexo feminino e possuemnível de formação de graduação.6.4.1.2. Cultura e Valores da Empresa As respostas às questões 3 e 4 demonstram que a empresa, devido ao poucotempo de mercado e, principalmente, ao processo de mudança de gestão que sofreunesse curto período, ainda não possui perfeitamente identificados os principaisvalores e crenças que a caracterizam, o que se manifesta pela ausência de missão evisão claramente definidas. Dessa forma, e considerando que, de acordo com Motta& Vasconcelos (2006, p. 360), a cultura organizacional atua como regulador dasinterações entre os colaboradores da empresa, a organização está mais exposta aodesenvolvimento de ambientes menos favoráveis à cooperação, devido não ter bemidentificadas similaridades de valores entre seus membros, que podem gerar maiorcoesão social na busca dos objetivos organizacionais e agir como fator atenuante deconflitos entre a gestão e os colaboradores e dos colaboradores entre si ao atuaremcomo símbolos que possibilitem o aumento da previsibilidade do comportamento. Entretanto, a gestão da empresa possui conhecimento da importância deidentificar e formalizar essa construção política como forma de exercer controlecomportamental e, também, de agir sobre tais conceitos para direcioná-los aosobjetivos e necessidades organizacionais. Para tanto, está realizando esse processocom utilização da participação de seus membros, para que possa identificar damelhor forma os aspectos culturais que a caracterizam, posto que é formada poressas pessoas, e gerar maior comprometimento dos funcionários com aquilo queajudaram a identificar na empresa. Também se nota que a empresa está ciente de que a missão, visão e valoresa serem definidos devem estar alinhados à proposta da franqueadora, mas sem
  • 72. 71ignorar as peculiaridades da localidade em que está instalada, tanto para que possagerar maior influência sobre seus funcionários, que compartilham essa identidadelocal, quanto por permitir maior identificação do mercado à imagem transmitida pelaempresa.6.4.1.3. Práticas Empresariais A análise das questões 5 a 10 mostra que a empresa ainda estádesenvolvendo a maioria de suas políticas e práticas empresariais com objetivo detornar homogêneo o comportamento de seus colaboradores nas relações detrabalho e de mercado que ocorrem dentro de seu espaço. Dentre as práticas que estão sendo elaboradas, o plano de cargos e salários,já adotado na área técnica da empresa, é uma dentre as que permitem maiordefinição dos padrões de comportamento, pois sua instituição gerará monitoramentodas competências, habilidades e atitudes dos colaboradores e, ao criar expectativanos funcionários de receberem maiores ganhos financeiros e não-financeiros ao seinserirem de melhor forma no sistema organizacional, permite que oscomportamentos sigam padrões delineados pela empresa. Além disso, o plano decargos e salários potencializa o papel da formação profissional na empresa, voltado,na Pelé Club, para a minimização de gaps e determinação do comportamentoprofissional (nesse segundo caso, incluem-se as oficinas e palestras de padrõeséticos e de cidadania), ao ser utilizado como critério e preparação para o alcance deoutras posições na estrutura empresarial. Portanto, ao planejar os treinamentos que deverão ser aplicados e incentivara utilização da Universidade Pelé Club como forma de qualificação, ponto que épouco explorado pela unidade pesquisada, a empresa poderá assegurar que seuscolaboradores irão agir de acordo com os objetivos organizacionais. E, por utilizarcomo instrutores de alguns de seus treinamentos funcionários de seu quadro, aorganização desenvolve ambiente favorável à maior motivação de seuscolaboradores, mas, em contrapartida, também propício ao surgimento de líderesinformais baseados no conhecimento que detêm que, caso não sejam identificados ebem direcionados em sua atuação, podem gerar conflitos com o que estáformalizado na empresa ao assumirem papel de formadores de opinião ecomportamento.
  • 73. 72 Além disso, a Pelé Club disponibiliza benefícios e iniciou controle do nível desatisfação de seus funcionários, passando a ter maiores possibilidades de asseguraro nível de serviço prestado e de fazer com que seu colaborador fique mais envolvidocom seus objetivos, ao perceber que a empresa valoriza e se interessa pela suaopinião, influenciando suas atitudes e sua aceitação das decisões empresariais,mesmo quando estas possam afetá-lo negativamente em alguns sentidos. Tal prática cria duas manifestações do poder sobre o funcionário: a primeira éa confiança no que a organização representa para o colaborador, gerando apercepção de que a organização só adotou determinada postura, quando negativa,porque realmente não lhe havia outra opção; e a segunda é a percepção de maiorcusto de mudança, ou seja, de que o funcionário poderia ter grandes perdas em nãoseguir os padrões de comportamento estabelecidos ou em abandonar certosbenefícios e mudar de emprego, por exemplo. Baseadas no conceito de mediação apresentado por Pagès et al (2008, p.27), em que a empresa utiliza os benefícios que dispõe para seus funcionários comoforma de ocultar a contradição entre os objetivos da empresa, os objetivos do modode produção capitalista e os objetivos dos trabalhadores, essas duas consequênciasapresentadas agem sobre o trabalhador de forma a limitar sua ação político-socialna empresa, por lhe deixar ligado à empresa pelo amor e confiança que lhe tem,mas também pelo medo das incógnitas que o mercado lhe apresenta, ocorrendoregressão maternal, pois o trabalhador percebe a organização como representaçãoda mãe (PAGÈS et al, 2008, p. 156), que cuida do filho em tudo que lhe é possível,transmitindo simbolicamente a ideia de oferta de amor, mas pode desprezá-lo, pormeio da retirada do amor, se não se adequar aos padrões de conduta desejados. Com isso, a Pelé Club também assegura que o nível de exigência nocumprimento de procedimentos e alcance de metas, que foi definido como alto pelosgestores entrevistados devido ao público-alvo da empresa e ao fato de ser umafranquia que, portanto, deve seguir padrões de qualidade de serviço previamentedefinidos por elaboradores que vivenciam um mercado com dinâmica e nível dequalidade diferentes do paraense, seja mais bem tolerado por seus colaboradores,minimizando sofrimentos psicofisiológicos que pode causar. Na empresa pesquisada, o poder também se manifesta pela forma como asinformações são compartilhadas. Com o uso de mural, e-mail, extranet e reuniõesperiódicas, a academia garante que seus funcionários terão os dados necessários
  • 74. 73para execução de suas atividades e de que as metas estarão bem comunicadas, oque gera compromisso dos funcionários para atuarem em favor de seu alcance earrogarem a responsabilidade em caso de não-conformidades. E, com a adoção de normas e regulamentos que definem a conduta paracada função da empresa, que são apresentados ao funcionário logo após suacontratação e são reforçados durante o tempo em que permanece na empresa, sejapela implantação de novos códigos, alteração ou extinção daqueles existentes, oupela formação profissional que recebem na empresa, cria-se mecanismo deexercício do poder que atua em três vertentes, pois a fiscalização das condutaspassa a ser exercida pelos gestores da empresa, pelos outros membros do corposocial e pelo próprio trabalhador que atua sobre sua conduta com base nospreceitos que lhe foram transmitidos do que é aceitável e do que não é toleradonaquele ambiente social em que está inserido (Figura 5). Figura 5 Atuação do Poder na Definição do Comportamento na Organização FONTE: Figura elaborada pelo pesquisador Nota-se que, enquanto os benefícios e o monitoramento dos níveis desatisfação remetem à figura materna, que está associada ao ego, a adoção denormas e regulamentos associa a empresa à figura paterna, ligada ao superego, eque, portanto, gera no trabalhador a expectativa de receber recompensas em casosde comportamento adequados às exigências da organização, ou de ser punido porpossíveis desvios (PAGÈS et al, 2008, p. 156).
  • 75. 74 Além disso, a Pelé Club analisa previamente o perfil das pessoas quecontratará e, assim, garante que o profissional será bem posicionado em suaestrutura de cargos, assegurando o nível esperado de produtividade, assim como ofuturo colaborador é o mais indicado para o modelo de gestão que adota. Entretanto, quando indagados sobre a disseminação das normas e regras daempresa (Questão 8), percebeu-se que os três gestores entrevistados apresentaramcontradições em seus depoimentos, ocorrendo três pontos diferentes nas respostas:de que a empresa possui códigos de conduta definidos; de que a empresa aindaestá desenvolvendo esses manuais; e que não existem padrões e normasinstituídos. Tal fato pode ser justificado como consequência do processo demudança de gestão pelo qual a empresa passou recentemente, o que geradesconformidades no alinhamento entre áreas quanto ao conhecimento de aspectosadotados e desenvolvidos pela empresa, justamente por ainda estarem em processode desenvolvimento, consolidação e institucionalização.6.4.1.4. Modelo de Gestão e Liderança As questões 11 a 13 foram classificadas como relacionadas ao modelo degestão e liderança presente na Pelé Club. Assim, a empresa adota modelo degestão que prioriza a sociabilidade, demonstrando o papel de cada setor e indivíduono alcance das metas, o que o aproxima mais do modelo consultivo-participativodescrito por França (2009, p. 17). Esse modelo é adotado devido à empresa atuarno setor de serviços, caracterizado pela maior exigência de personalização, o quetorna necessária a melhor utilização das características individuais de formaconjunta, pois a divisão do trabalho não é tão clara como na manufatura, e pornecessitar que sua cadeia de valor esteja bem envolvida em operações destinadas aatender público que precisa ter clara a percepção de valor presente no serviçoadquirido. Entretanto, a empresa não apresenta modelo de gestão participativa definido.O que se identifica é que as metas estratégicas são definidas pela direção daempresa em conjunto com a direção do grupo ao qual pertence, sendo,posteriormente, aprovadas pela franqueadora. Nota-se que duas forças distintasagem sobre a Pelé Club: a MB Capital, holding a qual a unidade Belém pertence, e afranqueadora, cada qual com seu nível de influência que exerce sobre a Pelé ClubBelém e que recebe da academia. E somente após a definição das metas
  • 76. 75estratégicas é que surge, dentro da Pelé Club, participação no processo de tomadade decisões, que ocorre quando tais metas são desmembradas em metasdepartamentais e individuais. Com relação ao papel da liderança na resolução de litígios no contexto daPelé Club Belém, constatou-se que há predominância da utilização do método dabarganha (FOLLET apud MOTTA; VASCONCELOS, 2006, p. 47), pois, de acordocom o apresentado nas entrevistas, as soluções geralmente surgem por meio doincentivo do diálogo como intermediação das partes envolvidas no conflito, atuandona promoção comportamentos empáticos e que não priorizem a unilateralidade. Entretanto, também foi constatado que a ação na resolução dos conflitossegue a mesma lógica da hierarquia estabelecida na empresa. Isso ocorre comoforma de assegurar e justificar o papel dos líderes formais, demonstrando aaplicação na atualidade do conceito de linha de autoridade apresentado por Fayol,apud Maximiano (2000, p. 58) e neutralizando qualquer início de manifestações deconstatação de autoridade, e para evitar que os níveis mais elevados sejamsobrecarregados com situações desse tipo. Além disso, a Pelé Club adota como prática o desenvolvimento dasociabilidade no ambiente organizacional por meio de reuniões que estimulam aconversa e o bom humor, e utiliza esse meio para direcionar os trabalhos à propostaque apresenta ao mercado, que promete atender com cortesania e de formapersonalizada o cliente para que obtenha o bem-estar que procura na academia. Outra característica identificada no modelo de gestão e liderançapredominante na Pelé Club Belém foi o uso do poder de recompensa (ROBBINS,2005, p. 303) como condicionante do comportamento de seus colaboradores. Deacordo com essa constatação, a academia realiza maior valorização dosfuncionários que apresentam melhores desempenhos, embora não transubstancieesse reconhecimento em recompensas financeiras, mas em ações que priorizem obem-estar o status de quem as recebe. Com essa forma mais sutil e quase imperceptível de manifestar poder sobreseus colaboradores, a empresa incentiva comportamentos alinhados aos seusobjetivos. Em contrapartida, não aplica sanções, exceto em casos mais graves, emque atribui advertência ou suspensão ao infrator ou, nos casos mais complexos, odemite. Assim, atuando sobre seus colaboradores com uso do reforço positivo, aorganização institucionaliza comportamentos que considera como benéficos e, ao
  • 77. 76deixar ausente o reforço e a punição nos demais casos, age sobre o conceito desocialização que instituiu em seus domínios, pois, ao deixar de aparecer no quadrodos profissionais destacados, o trabalhador perde laços que o une aos seus iguais eé obrigado, portanto, a alinhar sua conduta à do grupo ao qual pertence oudesvencilhar-se do quadro social em que está inserido, mas que o excluiu. E o incentivo do uso do reforço positivo como disciplinador é orientado pelaempresa a ser aplicado também em outras relações do colaborador, como com osalunos, elogiando-os quando executarem de forma correta exercícios, e com afamília, influenciando, portanto, os diversos relacionamentos de seus funcionáriossob a pretensão de tornar tal prática hábito e de educá-los a serviço da maiorprodutividade.6.4.1.5. Estrutura Hierárquica Por fim, as questões 14 e 15 foram relacionadas à estrutura hierárquica daPelé Club Belém e têm o objetivo de apresentar como o poder aí se manifesta.Segundo a análise realizada, a estrutura hierárquica da organização pesquisadafavorece a autonomia na tomada de decisão com relação à execução dasatividades, mas é reduzida quase totalmente quando envolve aspectos financeiros,que possuem maior controle tanto da Gerência Geral, quando das diretorias da MBCapital, o que caracteriza a primazia do financeiro na organização. Porém, algumas decisões, para serem tomadas, devem possuirfundamentação bem assentada como forma de assegurar controle sobre o que seráfeito e de que nada seja realizado ao bel-prazer do gestor. E, quando a decisãocausa impacto financeiro, é realizado estudo de viabilidade e das possibilidades deação e, caso não possa ser tomada no contexto da Pelé Club, é submetida, juntocom os dados necessários, para análise da holding responsável pela empresa.Portanto, verifica-se, no aspecto financeiro, ação dual do poder: em primeirainstância, da Gerência Geral, a quem o setor Financeiro está vinculado, sobre asdemais áreas; e, em segunda instância, da MB Capital sobre a Pelé Club. A estrutura adotada também poderá favorecer a comunicação entre as áreas,pois existem poucos níveis hierárquicos e a distância entre cada nível não é grande,sendo feita a ligação à Gerência Geral por meio da Gerência Técnica. Além disso, aempresa adota o que define por Reunião Semanal Administrativa (RESA), símbololitúrgico presente na academia e que é parte do conjunto de elementos que
  • 78. 77permitem adesão dos colaboradores ao sistema de valores e à filosofia da empresa(PAGÈS et al, 2008, p. 75; TRAGTENBERG, 2005, p. 26), representando aimportância dada à comunicação entre as áreas para verificação do desempenho eproposição de soluções para o atendimento de necessidades organizacionais.6.5. RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO O questionário (Apêndice A) foi distribuído para 10 funcionários da empresa eas respostas foram analisadas e estão apresentadas nas tabelas a seguir. Questão 1- Sexo Tabela 1 Distribuição da Amostra por Gênero FONTE: Dados da pesquisa Questão 2 - Escolaridade Tabela 2 Distribuição da Amostra por Grau de Escolaridade FONTE: Dados da pesquisa Questão 3 - Cargo Atual Tabela 3 Distribuição da Amostra por Área de Atuação FONTE: Dados da Pesquisa
  • 79. 78 Questão 4 - Durante o tempo em que você está na organização, já exerceuatividade de chefia? Tabela 4 Distribuição da Amostra por Cargo de Chefia FONTE: Dados da Pesquisa Questão 5 - Caso exerça ou tenha exercido cargo de chefia, por quantotempo o exerceu? Tabela 5 Distribuição da Amostra por Tempo de Chefia FONTE: Dados da Pesquisa Questão 6 - Como você classifica o grau de interação que possui com seuscolegas de trabalho? Tabela 6 Classificação do Grau de Interação na Empresa FONTE: Dados da Pesquisa Questão 7- Você consegue identificar colegas de trabalho que possuemobjetivos e interesses semelhantes aos seus de que forma? Tabela 7 Identificação de Objetivos e Interesses Comuns FONTE: Dados da Pesquisa
  • 80. 79 Questão 8 - Você conhece a missão, visão e valores da empresa? Tabela 8 Missão, Visão e Valores FONTE: Dados da Pesquisa Questão 9 - Você acredita que os valores e princípios defendidos pelaempresa são colocados em prática? Tabela 9 Prática dos Valores e Princípios FONTE: Dados da Pesquisa Questão 10 - A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumesadotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada naempresa favorecem a execução das suas atividades? Tabela 10 Influência da Cultura Organizacional na Execução das Atividades FONTE: Dados da Pesquisa Questão 11 - Em relação às políticas de pessoal da empresa, você se sente Tabela 11 Satisfação com as Políticas de Pessoal FONTE: Dados da Pesquisa
  • 81. 80 Questão 12 - Com que frequência ocorre o uso de sanções para determinar ocomportamento das pessoas na empresa? Tabela 12 Uso de Sanções FONTE: Dados da Pesquisa Questão 13 - Com que frequência são utilizadas recompensas financeiras ounão-financeiras para incentivar atitudes e comportamentos? Tabela 13 Uso de Recompensas FONTE: Dados da Pesquisa Questão 14 - Você considera seu nível de acesso a informações sobre aempresa Tabela 14 Nível de Acesso a Informações FONTE: Dados da Pesquisa Questão 15 - Há participação dos colaboradores no planejamento dasoperações a serem executadas? Tabela 15 Participação no Planejamento FONTE: Dados da Pesquisa
  • 82. 81 Questão 16 - A empresa possui algum canal para coleta de opiniões,sugestões ou resposta de dúvidas de seus colaboradores?Tabela 16 Coleta de Opiniões, Sugestões e DúvidasFONTE: Dados da Pesquisa Questão 17 - Como você classifica o nível de liberdade que tem sobre asatividades que desempenha? Tabela 17 Liberdade na Execução das Atividades FONTE: Dados da Pesquisa Questão 18 - Assinale os tipos de participação que a empresa oferece aosseus trabalhadores (permite assinalar mais de uma opção). Tabela 18 Tipos de Participação FONTE: Dados da Pesquisa
  • 83. 82 Questão 19 - Existe, na empresa, conjunto de normas e regras que definemos padrões de comportamento de seus colaboradores? Tabela 19 Normas e Regras FONTE: Dados da Pesquisa Questão 20 - A Pelé Club possui iniciativas de qualificação e formaçãoprofissional?Tabela 20 Qualificação e Formação ProfissionalFONTE: Dados da Pesquisa Questão 21 - Você sente segurança na empresa, ou seja, sente que não hárisco de ser demitido sem motivo? Tabela 21 Segurança na Empresa FONTE: Dados da Pesquisa Questão 22 - Você considera que as regras e normas da empresa favorecema execução das suas atividades? Tabela 22 Regras e Normas e a Execução das Atividades FONTE: Dados da Pesquisa
  • 84. 83 Questão 23 - A empresa exige um procedimento rígido para execução dasatividades pertinentes às suas funções? Tabela 23 Exigência de Procedimentos Rígidos FONTE: Dados da Pesquisa Questão 24 - Com relação à sua posição na estrutura hierárquica daempresa, você consegue identificar seus superiores e subordinados Tabela 24 Identificação da Posição na Hierarquia FONTE: Dados da Pesquisa Questão 25 - Você está satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes esubordinados) a qual está vinculado? Tabela 25 Satisfação com a Hierarquia FONTE: Dados da Pesquisa Questão 26 - Você considera que na empresa existem pessoas que nãoocupam cargos de chefia, mas deveriam ocupá-los devido os conhecimentos ehabilidades que possuem? Tabela 26 Reconhecimento de Lideranças Informais FONTE: Dados da Pesquisa
  • 85. 84 Questão 27 - Com relação à chefia, você considera que as pessoas que aexercem possuem características adequadas para o cargo? Tabela 27 Reconhecimento das Lideranças Formais FONTE: Dados da Pesquisa Questão 28 - Dentre as pessoas que exercem maior influência sobre o seucomportamento na empresa, você considera que essa influência provém Tabela 28 Fontes de Influência na Empresa FONTE: Dados da Pesquisa Questão 29 - Quando surgem situações de conflito ou divergência, a soluçãoencontrada pela gerência é Tabela 29 Ações em Situações de Conflito FONTE: Dados da Pesquisa
  • 86. 856.5.1. Análise das Respostas ao Questionário O questionário foi aplicado a 10 funcionários da Pelé Club Belém e todosforam devolvidos preenchidos. Com objetivo de possibilitar a contraposição dasconclusões das respostas ao questionário com as entrevistas, foi mantida a mesmalógica de agrupamento de questões, ou seja, em cinco classes: Perfil Sócio-profissional do Respondente; Cultura e Valores Organizacionais; PráticasEmpresariais; Estrutura Hierárquica; e Modelo de Gestão e Liderança.6.5.1.1. Perfil Sócio-profissional do Respondente As respostas às questões 1 a 7, são relativas ao perfil sócio-profissional dosrespondentes. Identificou-se que 60% dos funcionários que compunham a amostraeram do sexo masculino (Grupo 1) e 40% eram mulheres (Grupo 2). Para realizarmelhor a análise, os perfis foram divididos em dois grupos, de acordo com o gênerodo respondente. Constatou-se que tanto o Grupo 1 quanto o Grupo 2 apresentam maiorpresença na área de produção/atendimento, com destaque para o Grupo 1, quepossui maior qualificação nessa área. Também se constatou que apenas 20% dos respondentes exerceram ouexercem cargo de chefia na empresa, dos quais somente 10% está ou esteve nocargo entre 6 meses e 1 ano no cargo, como apresenta o Gráfico 1. 10% 10% Exerceu/exerce cargo de chefia por menos de 1 mês Exerceu/exerce cargo de chefia de 6 meses a 1 ano 80% Não exerceu/exerce cargo de chefia Gráfico 1 Cargo de Chefia na Pelé Club FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador Por fim, constatou-se que 30% dos funcionários consideram que possuemexcelente interação com seus colegas de trabalho e conseguem identificar comfacilidade aqueles que possuem objetivos semelhantes aos seus (Gráfico 2).
  • 87. 86 Excelente interação e facilidade em identificar objetivos semelhantes 10% Excelente interação, mas 10% 30% dificuldade em identificar objetivos semelhantes Boa interação e facilidade em identificar objetivos semelhantes 30% 20% Boa interação, mas dificuldade em identificar objetivos semelhantes Interação regular e dificuldade em identificar objetivo semelhantes Gráfico 2 Interação e Identificação de Objetivos Semelhantes FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador Com isso, conclui-se que o quadro de funcionários da Pelé Club Belém nãopossui muita variação entre a quantidade de homens e mulheres e é caracterizadopor elevado nível de formação. Além disso, também possui elevado nível deinteração entre os colaboradores e de facilidade de identificar objetivos comuns, oque reforça a interação existente na empresa e gera maior coesão social, tornando ocenário propicio ao estabelecimento de cooperação mútua. O contexto encontradopode ser causador de, basicamente, dois fenômenos na organização: a cooperaçãoem favor do alcance dos objetivos organizacionais, ou direcionada a priorizar o usoda empresa como meio de alcance dos objetivos individuais e grupais, emdetrimento da organização.6.5.1.2. Cultura e Valores Organizacionais As questões 8 a 10 referem-se à cultura e valores organizacionais. Verifica-seque 50% dos funcionários desconhecem a missão, visão e valores da empresa eque 60% consideram que os valores são aplicados momentaneamente. Essaconstatação ratifica o fato expresso nas entrevistas de que a empresa não possuiperfeitamente identificados os principais valores e crenças que a caracterizam. Alémdisso, 50% dos colaboradores responderam que os fatores da cultura organizacionalsempre favorecem a execução das atividades, enquanto os outros 50%responderam que somente às vezes possuem influência. Com isso, e de acordo com as respostas referentes ao perfil sócio-profissionaldos colaboradores, a empresa necessita estabelecer de forma objetiva sua missão evisão e formalizar os principais valores que detém para poder esclarecer seus
  • 88. 87funcionários quanto aos seus objetivos e minimizar os riscos de, por não sereconhecer na empresa, o funcionário minimizar sua atuação em busca do alcancedas metas organizacionais.6.5.1.3. Práticas Empresariais As questões 11 a 23 tratam sobre as práticas aplicadas pela Pelé Club. OGráfico 3 mostra que 90% dos colaboradores consideram que possuem nível deliberdade para execução de suas tarefas entre bom e excelente, porém 40% afirmaque não conhecem bem as normas e regras da empresa, as quais não favorecem aexecução de suas atividades. Nível de liberdade excelente, normas bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades Nível de liberdade excelente, normas bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades 10% 10% Nível de liberdade excelente, normas não são bem conhecidas e sempre favorecem a 10% 10% execução das atividades Nível de liberdade excelente, normas não 10% são bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades 20% Nível de liberdade bom, normas bem 10% conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades 10% Nível de liberdade bom, normas bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades Nível de liberdade bom, normas não são bem conhecidas e às vezes favorecem a execução das atividades Nível de liberdade regular, normas bem conhecidas e sempre favorecem a execução das atividades Gráfico 3 Normas e Nível de Liberdade na Execução das Atividades FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador Ao verificar a percepção dos colaboradores em relação ao uso de sanções erecompensas no incentivo de atitudes e comportamentos, constata-se que 60% dosfuncionários consideram que às vezes a empresa aplica sanções e nunca utilizarecompensas (Gráfico 4), o que contradiz o que foi verificado nas entrevistas, queafirmavam predominância do uso do reforço positivo. Demonstra-se, assim, que ostrabalhadores percebem mais a atuação da empresa sobre seus comportamentosquando há aplicação de sanções. Isso ocorre porque, de acordo com a gestão daempresa, há predominância de recompensas não-financeiras, que são mais difíceisde serem percebidas e mensuradas pelos trabalhadores, e devido ao fato daempresa não possuir ações de endomarketing bem desenvolvidas.
  • 89. 88 10% 30% Sempre aplica sanções e às vezes utiliza recompensas Às vezes aplica sanções e nunca utiliza recompensas 60% Às vezes aplica sanções e sempre utiliza recompensas Gráfico 4 Sanções x Recompensas FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador Também foi constatado que todos os colaboradores consideram que aempresa promove sempre (50%) ou às vezes (50%) a participação no planejamentoas atividades, e que 60% dos trabalhadores afirmam que o compartilhamento dasinformações é o tipo de participação dominante, seguida da participação noprocesso de tomada de decisão, com 40% (Gráfico 5). Participação nos lucros Compartilhamento de informações 10% 10% 10% Participação no processo de tomada 30% de decisão Compartilhamento de informações e 30% participação do proceso de tomada de 10% decisão Comissão nenhuma das alternativas anteriores Gráfico 5 Tipos de Participação FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador E, o fato do compartilhamento de informações ter sido apresentado comopredominante entre os tipos de participação, justifica 90% dos respondentes teremafirmado que possuem nível de acesso à informação sobre a empresa excelente oubom, e 60% identificarem que a Pelé Club apresenta canal formalizado para coletade opiniões, sugestões e dúvidas e, os 40% que não conseguiram identificar essecanal, afirmarem que seu gerente estimula sua expressão. Além disso, 80% dos funcionários reconhecem que a empresa disponibilizainiciativas de qualificação e formação para todos os níveis hierárquicos, o quecorrobora a constatação de que a organização utiliza esse recurso para evitardesvios por meio de desconformidades.
  • 90. 89 Desse modo, por incentivar a qualificação de seus funcionários, por lhepermitir liberdade na execução das tarefas, e, principalmente, por permitir o acessoàs informações da empresa, o que deixa o colaborador mais identificado com aorganização, a Pelé Club Belém possui alto nível de satisfação com as políticas quepratica, embora o uso de sanções seja mais percebido do que as recompensas e origor no cumprimento dos procedimentos seja alto (50% dos colaboradoresconsideram que a empresa sempre exige o cumprimento rígido dos procedimentosna execução das atividades), como demonstra o Gráfico 6 a seguir. 0% 0% 10% 10% Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito 80% Gráfico 6 Satisfação com as Políticas de Pessoal FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador6.5.1.4. Estrutura Hierárquica As respostas às questões 24 e 25, sobre a estrutura hierárquica, mostram quetodos os colaboradores identificam com facilidade sua posição na estruturahierárquica da empresa e estão satisfeitos com o organograma adotado, devidofavorecer a autonomia na tomada de decisão com relação à execução dasatividades que não envolvem aspectos financeiros e a comunicação entre as áreas,como foi constatado na análise das entrevistas.6.5.1.5. Modelo de Gestão e Liderança Por fim, as questões 26 a 29 estão relacionadas ao modelo de gestão eliderança adotado pela Pelé Club Belém. O Gráfico 7 demonstra que 70% doscolaboradores reconhecem que existem pessoas com características pessoais quelhe permitiriam ocupar cargos de chefia, mas que não ocupam essa posição, o que,associado com o fato de que 70% também considera que as pessoas queinfluenciam seu comportamento exercem essa influência devido sua personalidade ecaracterísticas pessoais (Gráfico 8), deixa claro que o ambiente organizacional daPelé Club está propicio a ascensão de lideranças informais carismáticas.
  • 91. 90 Existe pessoas com características de 30% chefia mas não a ocupam e alguns chefes possuem características 50% adequadas Existe pessoas com características de chefia mas não a ocupam e todos da chefia possuem características adequadas 20% Não existe pessoas com características de chefia mas não a ocupam e todos da chefia possuem características adequadas Gráfico 7 Reconhecimento de Lideranças FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador 10% 20% Do cargo que a pessoa ocupa na empresa Da personalidade e características da pessoa Das informações que a pessoa detém 70% Gráfico 8 Fontes de Influência sobre o Comportamento FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador Com relação ao estilo de liderança predominante na empresa, o Gráfico 9 aseguir apresenta que, conforme foi constatado nas entrevistas, os colaboradores opercebem como mediador de conflitos, utilizando o diálogo para solucioná-los. 0% 0% Aplicação ou ameaça de aplicação de sanção 30% Negociação entre as partes envolvidas 70% Recorrer à interpretação das regras, regulamentos e normas da empresa A gerência não intervém nesses casos Gráfico 9 Ações em Situações de Conflito FONTE: Gráfico elaborado pelo pesquisador
  • 92. 917. CONCLUSÃO Com base no que foi apresentado neste estudo, entendeu-se que a análise decomo o poder se manifesta nas organizações contemporâneas e influencia nodesenvolvimento do indivíduo, da organização (com sua busca por geração deriqueza que garanta sua continuidade), e da sociedade, embora seja de delicadaabordagem, é extremamente necessária, pois o poder transpassa e penetra o corposocial em plenitude, agindo como disciplinador; produtor de saber; mantenedor ereprodutor das relações econômicas e sociais; e, também, como transformador domeio social e econômico, pois age sobre os corpos, mas também recebe açãocontrária do mesmo corpo sobre o qual atua. Assim, o poder, ao se manifestar nas organizações por meio da disputa porsua detenção e pelo domínio de espaços físicos e sociais, influencia diretamente aformação político-social dos trabalhadores e os resultados obtidos pela organização,ao definir e condicionar padrões de comportamento e, principalmente, ao agir sobreos conflitos presentes na empresa, com destaque para os que envolvem a classetrabalhadora e os detentores dos meios de produção e seus representantes. Com a pesquisa realizada na Pelé Club Belém, verificou-se que hánecessidade das empresas identificarem o imaginário cultural que as caracterizam,pois a cultura organizacional constitui mecanismo pelo o qual o poder se manifestagerando ambientes mais cooperativos ao definir valores e crenças compartilhadospor um conjunto de indivíduos, que desenvolvem, portanto, senso de identidade esocialização. E, aliado à cultura organizacional, a empresa adota conjunto de práticas,normas e regras que formalizam padrões de comportamento, associado ao processode formação profissional, que tem objetivo de desenvolver em seus colaboradoreshabilidades e atitudes que melhor se adaptem aos seus interesses. Outro mecanismo utilizado pelas organizações e pelo qual o poder se exerceé a disponibilização de benefícios, que dificulta ao funcionário manter posturascontrárias às práticas organizacionais pelo temor de perder a subsistência e o amorque a empresa, figurada como mãe em seu imaginário, lhe proporciona. A conclusão que decorre dessas constatações é de que a empresacontemporânea possui mecanismos cada vez mais sutis de exercício de poder eque, por simbolizar psicologicamente tanto a figura pai (superego – normas e
  • 93. 92regulamentos), como a da mãe (ego – benefícios e monitoramento da satisfação),apresenta-se como sistema híbrido de dominação do trabalhador. Especificamente na Pelé Club Belém, percebeu-se outro fenômeno,esquematizado na Figura 6. Figura 6 Instâncias e Fluxo de Poder na Pelé Club Belém FONTE: Figura elaborada pelo pesquisador O modelo apresentado acima demonstra as instâncias e fluxos de poderpresenciados na Pelé Club Belém. De acordo com o modelo, a empresa sofre açõesde poder da MB Capital, holding a qual está ligada e que detém o controle de áreasimportantes ao desenvolvimento do negócio, como a Financeira, por exemplo, eparticipa do processo de tomada das decisões estratégicas da Pelé Club comoforma de garantir alinhamento com as diretrizes do grupo e de que a academia nãoadquira autonomia suficiente para tornar-se negócio independente do grupo. Em contrapartida, a Pelé Club, por ser parte do grupo MB Capital, exerceinfluência sobre a holding, pois seu desempenho influencia diretamente osresultados do grupo, mas a intensidade desse poder é menor e somente é exercidasob proposições embasadas. Por outro lado, a Pelé Club Belém também sofre fluxode poder no sentindo franqueadora-franqueada, devido à direção da franquia definirpadrões de procedimentos e de nível de serviço a serem seguidos, e também
  • 94. 93participar do processo de tomada de decisões ao avaliar as ações definidas comoforma de garantir alinhamento ao conceito que transmitiu e vende para o mercado. A contrapartida nessa relação franqueadora-franqueada, é que, por ser aúnica unidade da franquia estabelecida no norte do Brasil e por conhecer melhor doque a franqueadora as características e a dinâmica do mercado local, além de estargeograficamente mais distante da direção da franquia, a Pelé Club Belém consegue,por meio dos conhecimentos e dados que possui, influenciar a seu favor a avaliaçãodas decisões e também obtém maior autonomia do que as outras unidades dafranquia, que estão mais próximas da direção da franqueadora. Por fim, esse modelo também apresenta o fluxo de poder entre a Pelé Club eseus funcionários, em que a organização influencia o comportamento de seuscolaboradores como forma de garantir o alcance de seus resultados, mas,dialeticamente, os funcionários exercem poder sobre a empresa, pois sãoresponsáveis diretos pelo desempenho organizacional. E, por entender que os funcionários possuem poder sobre a empresa aodefinirem o ritmo de trabalho e o nível de qualidade do serviço prestado, dentreoutras influências, é que se conclui que a empresa moderna cria novos mecanismosde poder para atuar sobre o trabalhador de forma mais sutil, dando-lhe prerrogativasque o tornam apático politicamente e com dificuldade de estabelecer sua identidadede classe social, submetendo-o a controle panóptico, ao monitorá-lo por meio degestores, pelos outros componentes da organização e por seu superego, que atuasobre sua conduta de forma a evitar comportamentos não tolerados ao ambientesocial ao qual pertence. À Pelé Club Belém sugere-se, portanto, a continuidade de processo deidentificação dos valores e crenças que compõem sua cultura de forma a lhe permitira criação e ambiente interno favorável ao alcance dos resultados que almeja, queprecisam estar explícitos e bem concisos na missão e visão que a empresa deveelaborar e disseminar. Também se sugere à empresa pesquisada o desenvolvimento de modelo departicipação consolidado que realmente permita aos colaboradores inserção noprocesso de tomada de decisões e, dessa forma, se desenvolva melhor a cidadaniano ambiente organizacional ao promover a atuação e debates políticos no interior daempresa que gerem medidas em favor tanto do alcance de resultados, como demelhores condições de trabalho. Outra prática que também pode ser adotada na
  • 95. 94Pelé Club Belém é a consolidação do Plano de Carreira, Cargos e Salários, fazendocom que crescimento profissional dos colaboradores acompanhe o crescimentoorganizacional. Além dessas conclusões apresentadas, também é necessário identificarnovas proposições para futuros estudos sobre a atuação do poder nasorganizações. Ponto importante no desenvolvimento de novas pesquisas sobre otema seria a análise em profundidade das instâncias de poder que ocorrem emfranquias ou em casos de aquisição de empresas por grupos empresariais, doisfenômenos que apresentam crescimento nos últimos anos, ampliando-se o modeloapresentado na Figura 6, que poderá, por exemplo, ser acrescido das instâncias efluxos de poder presentes na sociedade, no mercado e no governo.
  • 96. 95REFERÊNCIASFOUCAULT, Michel. Microfísica do Poder. 26. ed. Organização, Introdução eRevisão Técnica de Roberto Machado. Rio de Janeiro: Edições Graal, 2008.FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos,ferramentas e procedimentos. 1. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.GIL, Antonio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1995.________________. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:Atlas, 2002.LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos dametodologia científica. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da EscolaCientífica à Competitividade na Economia Globalizada. 2. ed. São Paulo: Atlas,2000.MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 1. ed. 8. tiragem. Tradução CecíliaWhitaker Bergamini, Roberto Coda. São Paulo: Atlas, 1996.MOTTA, Fernando C. Prestes; VASCONCELOS, Isabella Gouveia de. Teoria Geralda Administração. 3. ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.PAGÈS, Max et al. O Poder das Organizações - A Dominação das Multinacionaissobre os Indivíduos. 1. ed. 11. reimpr. Tradução Maria Cecília Pereira Tavares,Sonia Simas Favatti; revisão técnica Pedro Anibal Grago. São Paulo: Atlas, 2008.PELÉ CLUB BELÉM. Organograma da organização. Belém, 2011.PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS. Pelé Club quer abrir cincofranquias em 2011. Disponível em<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI230387-17183,00-PELE+CLUB+QUER+ABRIR+CINCO+FRANQUIAS+EM.html>. Acesso: 17 Nov.2011
  • 97. 96ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Tradução técnicaReynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contextobrasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.TRAGTENBERG, Maurício. Administração, poder e Ideologia. 3. ed. rev. SãoPaulo: Editora UNESP, 2005.WEBER, Max. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva.Tradução Regis Barbosa e Karen Elsabe Barbosa; revisão técnica Gabriel Cohn.Brasília: Editora Universidade de Brasília, 1999.YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed.Tradução AnaThorell; revisão técnica Cláudio Damacena. Porto Alegre: Bookman, 2010.
  • 98. 97 APÊNDICESAPÊNDICE A – QUESTIONÁRIOInstruções para preenchimento Prezado (a) Senhor (a), Este questionário integra um estudo sobre as influências das relações depoder na formação político-social dos trabalhadores da Academia Pelé Club. Suasrespostas contribuirão para o entendimento de como ocorre esse processo, que étema da pesquisa que estou desenvolvendo como requisito para obtenção do graude bacharel em administração pela Faculdade Ideal (FACI), permitindo entender oselementos presentes nas relações de poder da Academia Pelé Club. A participação na pesquisa é voluntária, contudo, sua participação éimportante para a qualidade dos resultados, e será assegurado o sigilo da identidadedos respondentes e das informações obtidas, que somente poderão ser divulgadasem caráter estritamente acadêmico. Seja franco em suas respostas, registrandoaquelas que melhor expressem sua percepção e marcando apenas um item, excetonas perguntas que permitam mais de um registro e que serão destacadas. Agradeço sua disposição em responder e devolver o questionário, e coloco-me à disposição para esclarecer eventuais dúvidas. Atenciosamente, Amarildo Ferreira Júnior Contatos: Celular: 9914-1706/8017-2500 E-mail: amarildofjunior@gmail.com
  • 99. 98Questionário1. Sexo( ) masculino ( ) feminino2. Escolaridade( ) ensino médio ( ) superior incompleto ( ) superior completo( ) especialização ( ) mestrado ( ) doutorado3. Cargo Atual( ) produção/atendimento ( ) área administrativa ( ) chefia4. Durante o tempo em que você está na organização, já exerceu atividade dechefia?( ) sim ( ) não5. Caso exerça ou tenha exercido cargo de chefia, por quanto tempo o exerceu?( ) não exerci ou exerço cargo de chefia( ) menos de 1 mês( ) de 1 a 3 meses( ) de 3 a 6 meses( ) de 6 meses a 1 ano( ) mais de 1 ano6. Como você classifica o grau de interação que possui com seus colegas detrabalho?( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim7. Você consegue identificar colegas de trabalho que possuem objetivos einteresses semelhantes aos seus de que forma?( ) identifico com facilidade ( ) identifico, mas com dificuldade( ) não consigo identificar8. Você conhece a missão, visão e valores da empresa?( ) sim ( ) não
  • 100. 999. Você acredita que os valores e princípios defendidos pela empresa sãocolocados em prática?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca10. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados naempresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresafavorecem a execução das suas atividades?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca11. Em relação às políticas de pessoal da empresa, você se sente( ) muito satisfeito ( ) satisfeito ( ) indiferente ( ) insatisfeito( ) muito insatisfeito12. Com que frequência ocorre o uso de sanções para determinar ocomportamento das pessoas na empresa?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca13. Com que frequência são utilizadas recompensas financeiras ou não-financeiras para incentivar atitudes e comportamentos?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca14. Você considera seu nível de acesso a informações sobre a empresa( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim15. Há participação dos colaboradores no planejamento das operações a seremexecutadas?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca16. A empresa possui algum canal para coleta de opiniões, sugestões ouresposta de dúvidas de seus colaboradores?( ) sim, a empresa apresenta um canal formalizado para recebimento de opiniões,sugestões e dúvidas
  • 101. 100( ) não, mas o meu gerente estimula a manifestação de minhas opiniões, sugestõese dúvidas( ) não, não existe nenhum canal de coleta de opiniões, sugestões e dúvidas17. Como você classifica o nível de liberdade que tem sobre as atividades quedesempenha?( ) excelente ( ) bom ( ) regular ( ) ruim18. Assinale os tipos de participação que a empresa oferece aos seustrabalhadores (permite assinalar mais de uma opção).( ) participação nos lucros( ) compartilhamento de informações( ) participação no processo de tomada de decisão( ) outros (especifique) ___________________________________________( ) nenhuma das alternativas anteriores19. Existe, na empresa, conjunto de normas e regras que definem os padrões decomportamento de seus colaboradores?( ) existe e é bem conhecido pelos trabalhadores( ) existe, porém não é bem conhecido pelos trabalhadores( ) desconheço a existência de qualquer conjunto de normas e regras na empresa20. A Pelé Club possui iniciativas de qualificação e formação profissional?( ) sim, a empresa apresenta tais iniciativas para todos os níveis hierárquicos oucargos( ) sim, mas essas iniciativas são voltadas apenas para alguns níveis hierárquicosou cargos( ) não, a empresa não possui nenhuma iniciativa de qualificação e formaçãoprofissional21. Você sente segurança na empresa, ou seja, sente que não há risco de serdemitido sem motivo?( ) sim ( ) não
  • 102. 10122. Você considera que as regras e normas da empresa favorecem a execuçãodas suas atividades?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca23. A empresa exige um procedimento rígido para execução das atividadespertinentes às suas funções?( ) sempre ( ) às vezes ( ) nunca24. Com relação à sua posição na estrutura hierárquica da empresa, vocêconsegue identificar seus superiores e subordinados( ) com facilidade ( ) com dificuldade ( ) não consigo identificar25. Você está satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) aqual está vinculado?( ) sim ( ) não26. Você considera que na empresa existem pessoas que não ocupam cargos dechefia, mas deveriam ocupá-los devido os conhecimentos e habilidades quepossuem?( ) sim ( ) não27. Com relação à chefia, você considera que as pessoas que a exercempossuem características adequadas para o cargo?( ) sim, todos da chefia possuem características adequadas( ) sim, algumas pessoas da chefia possuem características adequadas( ) não, ninguém da chefia possui características adequadas28. Dentre as pessoas que exercem maior influência sobre o seu comportamentona empresa, você considera que essa influência provém( ) do cargo que a pessoa ocupa na empresa( ) da personalidade e características pessoais da pessoa( ) das informações que essa pessoa detém
  • 103. 10229. Quando surgem situações de conflito ou divergência, a solução encontradapela gerência é( ) aplicação ou ameaça de aplicação de sanções( ) negociação entre as partes envolvidas( ) recorrer à interpretação das regras, regulamentos e normas da empresa( ) a gerência não intervém nesses casos
  • 104. 103APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTAInformações ao entrevistado Prezado(a) Senhor(a), Este formulário integra um estudo sobre as influências das relações de poderna formação político-social dos trabalhadores da Academia Pelé Club. Suasrespostas contribuirão para o entendimento de como ocorre esse processo, que étema da pesquisa que estou desenvolvendo como requisito para obtenção do graude bacharel em administração pela Faculdade Ideal (FACI), permitindo entender oselementos presentes nas relações de poder da Academia Pelé Club. A participação na pesquisa é voluntária, contudo, sua participação éimportante para a qualidade dos resultados, e será, por se tratar de pesquisaacadêmica, assegurado o sigilo das informações obtidas e da identidade dosrespondentes, que somente poderão ser divulgadas em caráter estritamenteacadêmico. Seja franco em suas respostas, expressando a percepção que possui acerca dos temas abordados. Atenciosamente, Amarildo Ferreira Júnior
  • 105. 104Roteiro de EntrevistaDepartamento: _______________________ Cargo: _______________________1. Sexo( ) masculino ( ) feminino2. Escolaridade( ) ensino médio ( ) superior incompleto ( ) superior completo( ) especialização ( ) mestrado ( ) doutorado3. Qual a missão, visão e valores da empresa? Em sua opinião, essas crençassão colocadas em prática? Cite exemplos.4. Qual a sua avaliação sobre a relação entre Cultura Organizacional (tradições,práticas e costumes adotados pelos colaboradores, mas que não estão previstos emqualquer regra) e o nível de desempenho das atividades da Pelé Club?5. Como você considera o nível de satisfação dos funcionários com as políticasde pessoal empregadas pela Pelé Club? Justifique.6. Como você classifica o seu nível de acesso a informações sobre a empresa?7. Quais são os meios que você utiliza para conhecer as opiniões, sugestões oudúvidas de seus colaboradores?8. Como você realiza a disseminação para seus colaboradores do conjunto denormas e regras adotado pela empresa?9. A empresa oferece oportunidades de qualificação e formação profissionalpara os colaboradores? Cite exemplos.
  • 106. 10510. Como você avalia o nível de exigência do cumprimento de procedimentospara execução das atividades da Pelé Club?11. Quais práticas você utiliza para direcionar as pessoas a se comportarem damaneira mais adequada aos objetivos da empresa?12. Ao planejar as atividades e metas, você aplica alguma forma de gestãoparticipativa? Cite exemplos.13. Quando surgem situações de conflito ou divergência, quais são as medidasque você geralmente toma?14. Como você vê a estrutura hierárquica da empresa? Há muitos níveis? Opoder de comando é centralizado ou gerentes setoriais têm autonomia para decidir?15. Como você avalia a relação entre as gerências e diretorias da empresa?