Plano de Cargos e Salários para a empresa Fabrica di Brindes LTDA

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Plano de Cargos e Salários para a empresa Fabrica di Brindes LTDA

  1. 1. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE GOIÁSUNIDADE UNIVERSITÁRIA DE CALDAS NOVASCURSO DE ADMINISTRAÇÃOAMANDA FERNANDES DA SILVAMARIA DE FÁTIMA ALVES DA SILVAESTUDO DE VIABILIADADE DE UM PLANO DE CARGOS ESALÁRIOS PARA A EMPRESA FÁBRICA DI BRINDES LTDACALDAS NOVAS2012
  2. 2. AMANDA FERNANDES DA SILVAMARIA DE FÁTIMA ALVES DA SILVAESTUDO DE VIABILIADADE DE UM PLANO DE CARGOS ESALÁRIOS PARA A EMPRESA FÁBRICA DI BRINDES LTDATrabalho de Curso, apresentado como requisitoobrigatório à Universidade Estadual de Goiás – UEGpara a obtenção do título de Bacharel emAdministração.Orientador: Prof°. Marcos Alves Gomes.CALDAS NOVAS2012
  3. 3. Universidade Estadual de Goiás - UEGUnU Caldas Novas – GoiásBiblioteca Juliana Fernandes e SilvaFicha Catalográfica na fonteSilva, Amanda Fernandes da.Estudo de viabilidade de um plano de cargos e salário para a empresafábrica Di Brindes ltda / Amanda Fernandes da Silva; Maria de Fátima Alves daSilva. Caldas Novas, 2012.113 f.Trabalho de Curso (Graduação) apresentado à Universidade Estadual deGoiás - UEG como exigência obrigatória para a obtenção do grau de Bacharel nocurso de Administração.Orientador (a): Prof. Marcos Alves Gomes.1. Administração. 2. Gestão de pessoas. 3. Cargos e salários. 4.Administração - TC. I. Título. II. Silva, Maria de Fátima Alves da.CDU – 658(043)S658p
  4. 4. AMANDA FERNANDES DA SILVAMARIA DE FÁTIMA ALVES DA SILVAESTUDO DE VIABILIADADE DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA AEMPRESA FÁBRICA DI BRINDES LTDATrabalho de Curso, apresentado como requisitoobrigatório à Universidade Estadual de Goiás – UEGpara a obtenção do título de Bacharel emAdministração.Orientador: Prof°. Marcos Alves Gomes.CALDAS NOVAS, 14 de novembro de 2012.Banca Examinadora______________________________________________Prof. Marcos Alves Gomes - UEG______________________________________________Profº. Kátya Carvalho de S. Jomblat - UEG_____________________________________________Prrofª. Cláudia Regina Franco - UEG
  5. 5. 15Dedicamos este trabalho a Deus pela dádiva davida. Aos professores pela sua imensurávelcontribuição para o nosso desenvolvimento, tantocomo pessoa como profissional. Aos nossosfamiliares, por acreditar em nós e nos apoiaremnos momentos difíceis.
  6. 6. 16AGRADECIMENTOSA Deus pela sabedoria e capacidade. E acima de tudo, por nos ter dado aoportunidade de chegar até aqui.Agradecemos aos nossos familiares por nos encorajar nas dificuldades. Pelacompreensão destes, quando não podíamos dar a atenção devida aos mesmos, poisvárias vezes estávamos ocupados com os estudos.Aos nossos colegas de sala, pelos momentos inesquecíveis de alegrias e tristezaspassados juntos.A empresa Fábrica di Brindes, por abrir suas portas para realizarmos nosso trabalho.Ao nosso orientador, Professor Marcos Alves Gomes, pela sua atenção, assim comopelas horas de orientação, leitura, correção e compreensão.Por fim, nosso agradecimento a todos os professores e colaboradores em geral daUEG – UnU de Caldas Novas, que direta ou indiretamente contribuíram para chegaraté onde estamos.Nossos sinceros agradecimentos a todos.
  7. 7. 17“Acredite que os mais distantes sonhos sãopossíveis e que você está trilhando ocaminho certo para realizá-los. Associe-se àessa ideia e comece já, a manobrar ascoisas e o mundo conspirará a seu favor.”Inácio Dantas
  8. 8. 18RESUMONenhuma gerência de Recursos Humanos pode negligenciar aimplementação da administração de cargos e salários. Uma administração eficaz decargos e salários é muito importante não só para a empresa, mas também para seuscolaboradores. Somente com esta gestão, a organização pode lucrar cada vez mais- pois terá colaboradores motivados a produzir cada vez mais e ao mesmo tempo,seus colaboradores ficarão felizes e satisfeitos. Parte-se do pressuposto que umaadministração salarial envolve dois critérios: remunerar com justiça e equidade osocupantes de um cargo em relação aos demais cargos da organização e à situaçãode mercado. A Política de Administração de Cargos e Salários de uma empresa,acima de tudo, também objetiva reconhecer a capacitação profissional eprincipalmente o desempenho dos seus funcionários, diminuindo assim eventuaisinsatisfações e reclamações trabalhistas, por equiparação salarial, quanto adiferença salarial entre um colaborador e outro. Muitas organizações aindaenxergam o salário como fator custo. O salário não significa só um merodesembolso, mas um investimento ou uma aplicação em um ativo: as pessoas, ocapital intelectual da organização - que simplesmente é a chave do sucesso de umaempresa. Considera-se a hipótese de que o Plano de Cargos & Salários é umaferramenta da Gestão de Pessoas que instiga os colaboradores a executarem suasatividades com grande entusiasmo, produtividade e eficácia, buscando se altopromover dentro da empresa. Além de atrair e reter os talentos humanos, sãoinúmeros benefícios que uma boa gestão salarial traz, em especial se tiver aliado aoutras ferramentas como avaliação de desempenho, oferta de benefícios e outrostipos de recompensas financeiras ou não financeirasPalavras chave: Remuneração, Incentivos, Benefícios, Cargos & Salários eAvaliação de Desempenho.
  9. 9. 19ABSTRACTEffective administration of job and salary is very important not only for thecompany but also for its employees. Only with this management, the organizationcan profit more and more - because you have motivated employees to produce moreand at the same time, employees are happy and satisfied. This is on the assumptionthat a salary administration involves two criteria: remunerate fairly and equitablyoccupants of a position relative to other positions in the organization and the marketsituation. The Policy Administration and Salary of a business, above all, also aims torecognize the professional and especially the performance of their employees, thusreducing any dissatisfactions and grievances, for equal pay, as the wage gapbetween an employee and other. Many organizations still see the wage cost as afactor. No administration of Human Resources can neglect the deployment andmanagement positions and salaries. The salary does not mean only a meredisbursement, but an investment or an investment in an asset: the people, theintellectual capital of the organization - which is simply the key to the success of acompany. It is hypothesized that the Career Plan & Payroll Management is a tool forpeople who entices employees to carry out their activities with great enthusiasm,productivity and efficiency, seeking to promote high within the company. Besidesattracting and retaining human talent, are numerous benefits that good managementbrings salary, especially if combined with other tools such as performance evaluation,offer benefits and other types of financial or non-financial rewardsKeywords: Compensation, Incentives, Benefits, Jobs & Wages and PerformanceEvaluation.
  10. 10. 20LISTA DE FIGURASFigura 1- Os seis processos de Gestão de pessoas............................................. 36Figura 2 - Teorias motivacionais............................................................................ 37Figura 3 - Os diversos tipos de recompensas....................................................... 41Figura 4 - Os três componentes da remuneração total......................................... 42Figura 5 - Etapas para implantação do plano de cargos e salários...................... 55Figura 6 - Métodos de divulgação do programa de cargos e salários................... 56Figura 7 - Finalidades do levantamento de cargos (coleta de dados)................... 57Figura 8 - Regras para descrever cargos.............................................................. 60Figura 9 - Logo...................................................................................................... 68Figura 10 - Organograma da Fabrica di Brindes................................................... 70
  11. 11. 21LISTA DE GRÁFICOS E TABELASGráfico 1 - Sexo dos colaboradores..................................................................... 74Gráfico 2 - Escolaridade dos colaboradores....................................................... 75Gráfico 3 - Idade dos colaboradores................................................................... 76Gráfico 4 - Tempo de trabalho na empresa........................................................ 77Gráfico 5 - Satisfação com a função.................................................................... 78Gráfico 6 - Reconhecimento................................................................................ 79Gráfico 7 - Satisfação salarial.............................................................................. 80Gráfico 8 - Transferência de setor........................................................................ 81Gráfico 9 - Renda mensal..................................................................................... 82Gráfico 10 - Forma de pagamento....................................................................... 83Gráfico 11 - Alternativas de crescimento profissional........................................... 84Gráfico 12 - Importância do fator recompensa.................................................... 85Gráfico 13 - Comparação do salário com o valor de mercado............................ 86Gráfico 14 - Implantação do plano....................................................................... 87Gráfico 15 - Treinamentos para exercer novos cargos........................................ 88Tabela 1 - Descrição do cargo de Vendedor........................................................ 90Tabela 2 -Descrição do cargo de Auxiliar de Produção I...................................... 90Tabela 3 - Descrição do cargo de Auxiliar de Produção II.................................... 91Tabela 4 - Descrição do cargo de Auxiliar Administrativo..................................... 91Tabela 5 - Descrição do cargo de Serígrafo......................................................... 92Tabela 6 - Descrição do cargo de Gerente........................................................... 92Tabela 7 - Descrição do cargo de Arte Finalista................................................... 93Tabela 8 - Descrição do cargo de Agente de Marketing....................................... 93Tabela 9 - Pesquisa salarial.................................................................................. 99Tabela 10 - Escalonamento binário...................................................................... 101Tabela 11 - Equilíbrio interno ............................................................................... 102Tabela 12 - Faixas salariais ................................................................................. 103
  12. 12. 22SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 142 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS MACROÁREAS............................................... 163 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS......................................................... 193.1 O fator humano nas principais teorias da administração no decorrer dosséculos.......................................................................................................... 193.1.1 Surgimento da sociologia............................................................................. 223.1.2 Surgimento da psicologia............................................................................. 243.1.3 Outras teorias............................................................................................... 263.2 Surgimento e desenvolvimento histórico da Gestão de Pessoas............ 273.3 Gestão de pessoas – definições gerais..................................................... 303.4 Conhecimentos fundamentais sobre a gestão de pessas........................ 333.5 Motivação....................................................................................................... 354 RECOMPENSANDO PESSOAS....................................................................... 394.1 Conceito de recompensa.............................................................................. 394.2 Conhecimentos fundamentais sobre remuneração................................... 424.2.1 Remuneração básica................................................................................... 434.2.2 Incentivos salariais...................................................................................... 434.2.3 Benefícios.................................................................................................... 444.3 Avaliação de desempenho........................................................................... 464.4 Notas e considerações fundamentais sobre recompensar pessoas....... 475 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS................................................................. 495.1 Conceitos fundamentais................................................................................. 495.1.1 Conceitos fundamentais: Tarefa, Função e Cargo......................................... 515.1.2 Conceitos fundamentais: Salários.................................................................. 525.1.3 Legislação aplicada à administração de cargos e salários............................ 525.2 Implantação do Plano de Cargos e Salários............................................... 545.2.1 Planejamento e divulgação do programa....................................................... 565.2.2 Levantamento dos Cargos............................................................................. 575.2.3 Análise de Cargos.......................................................................................... 595.2.3.1 Descrição dos cargos................................................................................. 595.2.3.2 Especificações dos cargos......................................................................... 615.2.4 Avaliação dos Cargos..................................................................................... 62
  13. 13. 235.2.5 Pesquisa salarial............................................................................................ 645.2.6 Estrutura salarial............................................................................................ 655.2.7 Política salarial............................................................................................... 665.3 Notas finais sobre o plano de Cargos e Salários........................................ 666 OBJETO DE ESTUDO......................................................................................... 686.1 Descrição da empresa.................................................................................... 686.1.1Missão........................................................................................................... 696.1.2 Visão............................................................................................................. 696.1.3 Organograma................................................................................................. 707 METODOLOGIA …............................................................................................. 718 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS.................................................... 738.1 Planejamento e divulgação do programa..................................................... 738.1.1 Sexo.............................................................................................................. 748.1. 2 Escolaridade................................................................................................. 758.1.3 Idade.............................................................................................................. 768.1.4 Tempo de trabalho na empresa...................................................................... 778.1.5 Satisfação com a função............................................................................... 788.1.6 Reconhecimento............................................................................................ 798.1.7 Satisfação salarial.......................................................................................... 808.1.8 Transferência de setor................................................................................... 818.1.9 Renda mensal............................................................................................... 828.1.10 Forma de pagamento................................................................................... 838.1.11 Alternativas de crescimento profissional...................................................... 848.1.12 Importância do fator recompensa................................................................. 858.1.13 Comparação do salário com o valor de mercado......................................... 868.1.14 Implantação do plano................................................................................... 878.1.15 Treinamentos para exercer novos cargos.................................................... 888.2 Levantamento dos cargos............................................................................. 898.3 Análise de cargos............................................................................................ 898.4 Pesquisa salarial............................................................................................. 988.5 Avaliação de cargos.........................................................................................1008.6 Definição da estrutura salarial e propostas de melhoria.............................1028.7 Política salarial.................................................................................................1049 CONSIDERAÇÕES FINAIS …..............................................................................105
  14. 14. 24REFERÊNCIAS....................................................................................................... 106APÊNDICE............................................................................................................... 108
  15. 15. 141 INTRODUÇÃOVivemos em um mundo em que a competitividade entre as empresasaumenta a cada segundo que passa. Diante disto, para a empresa sobreviver nestecenário imprevisível a longo prazo, nada mais eficaz do que utilizar-se da estratégiade recompensar pessoas. Chegou o fim da era mecanicista, onde as pessoas eramvistas como máquinas. Vivemos na era orgânica, onde o foco é nas pessoas - ondeo colaborador é visto não só como um simples recurso, mas como um órgão vital deum corpo. É o colaborador que faz toda a diferença. Este é um capital – o capitalintelectual.Sendo assim, é quase que obrigatório para uma empresa, estudar e implantarum planejamento que retenha, motive, valorize e faça render este capital. Esteplanejamento envolve uma ferramenta muito importante da Gestão de Pessoasdenominada Plano de Cargos e Salários, o qual sempre será tema de muitasreuniões de profissionais. É uma ferramenta inteligente e que é benéfica tanto para aempresa quanto para o funcionário - se usada com cautela e conhecimento, podelevar a empresa a ganhos cada vez maiores, pois incentiva o colaborador a produzircada vez mais, e o colaborador, por sua vez, fica feliz e satisfeito, pois tem suasnecessidades supridas.Empresas pequenas, médias e grandes devem adotar o plano. Há custosenvolvidos na implementação do plano. No entanto, é muito melhor antesdesembolsar um pouco para pode atrair, reter, valorizar e motivar talentos humanosdo que desembolsar mais ainda depois, através de um prejuízo, por perder estestalentos para a concorrência, arcar com despesas com rotatividade, ausências efaltas de funcionários problemáticos, ações jurídicas e perca de reputação nomercado. Torna-se mais que necessário o estudo e conhecimento desta ferramentaque traz vantagens competitivas as organizações.As empresas devem implantar o Plano de Cargos e Salários, pois através desua implantação, podem atrair reter, valorizar e motivar talentos humanos, gerandoassim a maximização do seu lucro. Sem uma gestão devida de Cargos e Salários, aempresa pode sofrer prejuízos - pode, acima de tudo, ocorrer injustiças salariais,degradação da imagem organizacional, insatisfações e desmotivação por parte dosfuncionários, ações trabalhistas contra a pessoa jurídica, além de não se obter oretorno desejado.
  16. 16. 15Assim, através de uma abordagem prática, o presente trabalho visaapresentar sistemas de recompensas. Mais especificamente, o tipo recompensa oqual será a temática geral deste trabalho, é o salário. O gargalo ou o problema quenorteia o trabalho, é detectar se existe a necessidade e interesse dos colaboradoresem implantar um plano de cargos e salários. O tema foi escolhido porque através depesquisas, os acadêmicos observaram a carência de estudos monográficos feitosnesta área. Outro fator é que, em especial, Cargos e Salários é um subsistema daciência da Gestão de Pessoas. E a Gestão de Pessoas é uma ramificação daadministração que está em ascensão no mercado. Logo, o tema de Cargos eSalários foi de interesse dos acadêmicos, justo que este ramo será o que estes vãose especializar. Observa-se também a importância que se tem um plano de cargos esalários para uma empresa e acima de tudo, detectaram a oportunidade de trabalhoe pesquisa de campo – uma empresa que não possuía um plano de Cargos eSalários, que se tornou assim a empresa do estudo de caso.Explicita-se um estudo de caso mostrando a viabilidade de implantação doPlano de Cargos & Salários em uma empresa real e de pequeno porte situada nacidade de Caldas Novas, no ramo de fabricação de brindes promocionaispersonalizados. Esta empresa foi analisada e o programa de cargos e salários foifeito passo a passo em um projeto e foi proposta sua implantação, assim tambémcomo a implementação de outras ferramentas. Ao definir o objeto de estudo e ametodologia, utilizou-se a priori, pesquisas bibliográficas - livros de vários autoresrenomados que abordam o assunto, tais como Chiavenato, Lacombe e Araújo eGarcia, artigos científicos, sites e todas as fontes de dados encontradas sobre planode Cargos & Salários e sua implementação dentro de uma empresa de qualquerporte, com intuito de equiparar definições de aplicabilidade e funções.Tem-se por objetivo geral analisar o sistema de recompensas de umaempresa e oferecer propostas de melhorias. Segue-se desta forma: divide-se emSeção I, que é a primeira parte, a Revisão da Literatura – todo o embasamentoteórico o qual este trabalho se fundamenta. Seção II – Objeto do Estudo: descriçãoda empresa estudada. Seção III – Metodologia: que são os meios e caminhosutilizados para se realizar o trabalho proposto. Seção IV – Análise e discussão deResultados: mostrando em detalhes diagnósticos e o processo de implantação doplano na empresa escolhida.. Sendo assim esse trabalho tem como ponto máximo enriquecer as
  17. 17. 16experiências e conhecimentos dos acadêmicos afim de que os mesmos conheçamna prática os mecanismos utilizados em uma implantação de um Plano de Cargos eSalários. Ao todo processo de estudo de caso e implantação do plano, osacadêmicos conseguiram ter uma noção bastante enriquecedora sobre comofunciona a ferramenta de Cargos e Salários, a qual será explicitado no decorrerdeste trabalho.
  18. 18. 172 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS MACROÁREASA administração, também conhecida como o gerenciamento racional derecursos, é uma ciência humana bem fundamentada voltada para as pessoas e asorganizações.A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister(subordinação ou obediência). A administração recebeu grande influencia de váriosfilósofos, da organização militar e teve força na era da revolução industrial quandoos proprietários de estabelecimentos comerciais viram a necessidade de seorganizar. Desde então, a administração passou a ser um fenômeno universaltornando-se muito importante, pois através da administração pode-se realizar ascoisas da melhor forma possível com menor custo e maior eficácia. Neste sentido,quaisquer instituições com ou sem fins lucrativos ou sociais, necessitam da ciênciada administração para funcionarem adequadamente.As organizações restringem-se de recursos limitados para alcançar seusobjetivos, sendo necessário um planejamento minucioso para alocação e aplicaçãode seus recursos. Administrar engloba:a) Planejamento - definição das metas e objetivos que se espera para ofuturo da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadaspara que as metas e propósitos sejam alcançados. São traçadas estratégiaspara conseguir o que foi definido;b) Organização – alocação dos recursos (financeiros, humanos, tecnológicosetc) para o alcance das metas. Envolve gerir o conjunto de recursos em umaestrutura que facilite a realização de objetivos;c) Direção ou liderança – está ligado a execução. Comunicação com aequipe, motivá-la, ouvir insatisfações, estar presente. Envolve o uso dashabilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se construirjunto às pessoas o resultado esperado, influenciar e motivar os empregados arealizar tarefas essenciais;d) Controle – envolve acompanhar e monitorar as atividades e resultadosatravés de índices afim de se garantir a execução do planejado e a correçãode possíveis desvios.A administração, em suma, objetiva estudar os recursos inerentes à produçãoou prestação de serviços, buscando a perfeita sinergia das pessoas a fim de
  19. 19. 18alcançar um resultado eficaz, retorno financeiro de forma sustentável e comresponsabilidade social. Segundo Chiavenato (1997, p15),Cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de umaequipe de administradores em vários níveis e nas suas varias áreas paralevarem adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integradoe harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.Neste ínterim, para uma empresa alcançar seus objetivos, deve-se ter noquadro de colaboradores, administradores capazes e especialistas em suasrespectivas áreas, afim de que haja uma gestão eficaz das partes e a maximizaçãodo resultado global. A administração tem como abrangência diversas áreas, tendocomo as principais, a administração financeira e orçamentária, administraçãomercadológica, administração da produção e operações, administração dos recursoshumanos e de sistemas de Informação. Embora alguns autores não mencionem emsuas obras, a administração da logística (gestão da cadeia de suprimentos) tambémveio como uma valiosa ferramenta para contribuir com a administração para oalcance da eficácia das organizações.Administração Financeira e Orçamentária (AFO) - A administração financeiraé responsável pela gestão da captação e aplicação dos recursos financeiros. Realizao planejamento e gestão do fluxo de caixa (entradas e saídas financeiras), analisede investimentos e meios viáveis para a obtenção de recursos para financiaroperações e atividades da empresa, visando o desenvolvimento, prevenindodesperdícios e gastos desnecessários buscando caminhos adequados para conduziras finanças da empresa.Administração da Produção e Operações (APO) - A Administração daProdução ou Administração de operações é a função administrativa responsávelpelo estudo e desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens eserviços. O processo produtivo consiste na transformação de entradas e saídasmateriais e serviços.Administração da Logística - Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento.Gestão do processamento de pedido e transportes. Planejamento e controle dofluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde oponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigênciasdos clientes.
  20. 20. 19Administração Mercadológica (Marketing) - Responsável pelacriação/agregação de valor do produto ou empresa aos olhos do cliente externo(comprador) e interno (colaboradores), fornecedores, acionistas, sociedade, governoetc. Análise do preço, produto, praça (ambiente externo) e promoções. AAdministração do Marketing é utilizada em especial, para determinar que produtosou serviços possam interessar aos consumidores. Inserir a marca na mente daspessoas, comunicações e desenvolvimento do negócio. A finalidade do marketing édar satisfação no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.O marketing é um conjunto de atividades de planejamento, que tem por finalidadeatender as reais necessidades dos clientes, através de produtos/serviços. Omarketing identifica a necessidade e cria a oportunidade.Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas praticasbem definidas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencialrelacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento,seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempeno das pessoas daempresa. A Administração de Recursos Humanos é um conjunto de decisões queinfluenciam diretamente na eficácia das pessoas e das organizações.Administração dos Sistemas de Informação (SI) – gestão do banco de dados ,arquivos físicos e digitais da organização. Responsável por pesquisar novossoftwares e tecnologias em prol da eficácia da empresa. A tecnologia da informaçãopassou a cruzar o planetas em segundos, trazendo a quebra de fronteiras etornando a competitividade mais intensa. Logo, a gestão deste sistema tecnológico éimprescindível para o sucesso organizacional.
  21. 21. 203 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOASA Gestão de Pessoas é o carro chefe de todos os setores de uma empresa,pois se o capital intelectual (quadro de colaboradores) da empresa não estiverconstituído por pessoas selecionadas, controladas, produtivas, motivadas,capacitadas/treinadas e satisfeitas, infelizmente, a empresa está condenada aofracasso.Para a consecução de uma visão holística e melhor entendimento do contextoatual da moderna Gestão de Pessoas, é de suma importância, ter uma visãocronológica de como surgiu este ramo cientifico, propriamente dito, como era ocontexto nas empresas antes do surgimento, depois do surgimento e como se deusua evolução no decorrer dos séculos.3.1 O fator humano nas principais teorias da administração no decorrer dosséculosDe acordo com autor Chiavenato (2004), em meados do século XIX, asempresas ainda eram poucas e pequenas: pequenas oficinas, armazéns, pequenasescolas, etc. Tudo começou então a partir do século XX, século este em que a aAdministração (ideias, teorias) surgiu com força e explodiu em uma evoluçãonotável. Seu desenvolvimento se deu pela grande contribuição de filósofos comoSócrates, Bacon, Descartes, Platão e Aristóteles, e economistas liberais (comoAdam Smith), nos conceitos e princípios das teorias da administração. Tambémsofreu influencias da Revolução Industrial, que foi uma revolta que aconteceu daparte dos colaboradores da época no final do século XVIII, onde os mesmos fizeramgreves, quebraram máquinas e etc, pelo fato da explosão do desenvolvimento fabrile dos empresários que estavam voltados para a mais-valia, ou seja, a superexploração do colaborador a fim de obter lucro, exploração intensa esta seja eleidoso, mulher ou criança. A Igreja Católica e os órgãos militares contribuíram comalguns pensamentos e modelos de gestão.No despertar do século XX, com o crescimento acelerado das empresas,ideais capitalistas e a necessidade de aumentar a eficiência das empresas, surgiu aprimeira teoria administrativa e umas das mais relevantes - a AdministraçãoCientifica, iniciada nos Estados Unidos pelo pioneiro Frederick Taylor e um grupo
  22. 22. 21engenheiros, a qual influenciou muitas empresas da época. Conforme Chiavenato(2004, p.62), houve a idéia do homem econômico, que simplesmente via nooperário da época um individuo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pelavadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio dotrabalho racionalizado e do tempo padrão. Assim, o indivíduo trabalharia nãoporque gosta, mas apenas porque seria uma forma de garantir sua sobrevivência.De acordo com a teoria, a única coisa que os motivariam seria os incentivossalariais.Com base em observações feitas em oficinas, Taylor concluiu que de ummodo geral os operários produziam menos do que poderiam produzir,desenvolvendo a partir daí seu sistema de Administração Cientifica. Doponto de vista técnico, tal sistema se fundamentava na racionalização dotrabalho, ou seja, na simplificação dos movimentos feitos para a execuçãode uma tarefa, reduzindo desta forma o tempo consumido. (SANTOS, 2009,p.4)Ainda na visão do homem econômico, todo ser humano é influenciadoexclusivamente por prêmios de produção, envolvendo recompensas financeiras emateriais, fazendo com que o individuo desenvolva o máximo de produção de que éfisicamente capaz para obter um ganho maior. Para Taylor, o operário semprepoderia produzir um pouco mais, negligenciando-se assim os limites físicos epsicológicos do ser humano. De acordo com Chiavenato (2004, p.67) deu-se poucaatenção ao elemento humano. A ênfase era nas tarefas, portanto, o colaborador foivisto como uma máquina. Houve a robotização – a superespecialização docolaborador quanto as tarefas para reduzir o tempo de produção. Não levou-se emconta que tarefas repetitivas causavam monotonia e fadiga.Segundo Chiavenato (2004), em 1916, enquanto nos Estados Unidos aabordagem da Administração Cientifica se desenvolvia, na França surgia outraabordagem: a Teoria Clássica da Administração. Esta teoria se caracterizava pelaênfase na estrutura que a empresa deveria possuir para alcançar seus objetivos.Diferente da Administração Cientifica, que por sua vez, tinha como característicaprincipal a ênfase nas tarefas realizadas pelo funcionário.A teoria Clássica teve como percussor Henry Fayol. Esta teoria dava ênfasedemasiada na estrutura da empresa – departamentalização e especialização dastarefas. O fator humano mais uma vez estava sendo colocado em plano secundário.Fayol, com seus desgastantes estudos e atenções voltadas a estrutura de uma
  23. 23. 22organização, deu a sua contribuição para a ciência da administração, acima de tudo,por apresentar definições científicas com relação a alguns termos usados naadministração. Conforme ressalta Chiavenato (2004), Fayol trouxe a humanidade adefinição das funções básicas de uma empresa. São elas:a) Funções técnicas: que engloba a produção de bens e serviços;b) Funções comerciais: relaciona-se as transações de compra, venda e troca;c)Funções financeiras: envolve a captação e aplicação de recursosfinanceiros, assim como sua administração;d) Funções de segurança: proteção, guarda de bens e de pessoas;e) Funções contábeis: envolve a gestão do passivo e do ativo, assim como asua devida escrituração – balanço, demonstrativos, registros e estatísticas.f) Funções administrativas: função que gerencia as outras 5 anteriores.Estas funções eram, para Fayol, a razão de ser e existir de qualquerorganização. Fayol também estabeleceu os chamados princípios da administração.São eles:a) Prever: atualmente também denominado planejar, engloba definir onde sequer chegar e o que fazer para conseguir isto;b) Organizar: delegar tarefas, alocar os recursos necessários para aconsecução do resultado desejado;c) Comandar: o comando é imprescindível em qualquer organização. Envolveos diversos administradores da organização conseguirem extrair o que há demelhor nos colaboradores que compõem sua unidade;d) Coordenar: reunir, unificar, dirigir, orientar e harmonizar toda atividade eesforço;e) Controlar: verificar-se e acompanhar se tudo acontece em conformidadecom as normas e o planejado.Princípios são a base de algo – o que norteia determinados eventos. Estesprincípios de Fayol são utilizados até hoje. Atualmente, se diz como princípiosnorteadores da administração o P.O.D.C – planejar, organizar, dirigir e controlar.Após a abordagem de Fayol, contra este pensamento da época, surgiu àteoria das relações humanas, com ênfase nas pessoas, que por sua vez contribuiupara surgimento da ciência da Gestão de Pessoas. Conforme Gil (1994), as origensda Teoria das Relações Humanas, na prática, surgiu nos Estados Unidos, o berço dademocracia. Mais especificamente, esta teoria emergiu com a experiência de
  24. 24. 23Hawtorne, desenvolvida pelo seu pioneiro Elton Mayo, psicólogo norte-americano,em 1927 na Western Eletric, no distrito de Hawtorn, em Chicago. De acordo comChiavenato (2004), somente com os experimentos científicos realizados, pode-seincluir novas variáveis na teoria da Administração: importância do fator humano,comunicação, motivação, liderança, diversificação das tarefas fornecidas, integraçãosocial, comportamento social dos colaboradores, necessidades psicológicas esociais, novas formas de recompensas e sanções não materiais, grupos informais,preocupação com os aspectos emocionais, importância para o conteúdo do cargopara as pessoas que as realizam e etc. A teoria das relações humanas foi inspiradaem sistemas de psicologia e objetivava a satisfação do colaborador e a diminuiçãodos conflitos dos objetivos organizacionais e individuais.O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu apartir da constatação da necessidade de considerar a relevância dosfatores psicológicos e sociais na produtividade. teve como objetivo inicial oestudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes efadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatorespsicológicos e sociais no produto final do trabalho. (SANTOS, 2009, p2)Sem dúvida, o surgimento na época da ciência da psicologia, assim tambémcomo a sociologia foram eventos que contribuíram imensuravelmente para a maiorvisão do fator humano e valorização das relações humanas.3.1.1 Surgimento da sociologiaA sociologia é uma ciência que estuda as sociedades preocupando-se emobservar, pesquisar e avaliar a maneira de convivência entre os homens emdeterminados ambientes sociais reforçando as analise de conflitos e interesses.A sociologia já existia antes de Cristo - pensadores helênicos como Platão eAristóteles já praticavam a sociologia sem vinculo religioso, apenas ligado ao regimepolítico e econômico. Nesta época ninguém imaginava o quanto as obras destespensadores iriam repercutir a ponto de influenciar até os dias atuais, se tornandouma disciplina importante nas escolas para capacitação profissional. Na idademédia, surgiram na Europa pensamentos mais profundos dos grupos sociaistornando-se forte influência na religião. Na época, o entusiasmo teve grande domínioestabelecendo regras que deveriam ser cumpridas em relação ao comportamento dohomem e seus relacionamentos.
  25. 25. 24Por volta dos séculos XVII e XIX, por meio de observações, algunspensadores militares, políticos e estudiosos da época notaram que não haviarecursos acessíveis o bastante para compreensão, interpretação ou transformaçãoda nova realidade. O aparecimento da sociologia se deu por meio de umdeterminado cenário hipotético na historia. A sociologia nasceu para auxiliar ohomem no conhecimento e transformação do mundo. Desde a tão falada revoluçãoindustrial que influenciou o aquecimento do mercado trazendo bruscas mudanças àsquais responsáveis pela troca das ferramentas simples por maquinas mecânica parautilizar nas fabricas.Com o surgimento da maquina a vapor, a tecnologia não mais parou decrescer, em todos os campos a tecnologia vem se desenvolvendo rapidamente,desde então o numero de produção aumentou em todas as áreas, começou-se adesenvolver serviços diversos, as empresas em competitividade acirrada produzindoprodutos com menor custo em menor tempo possível buscando facilitar a vida dohomem.A partir de então, com a metalúrgica, a produção de energia e com osinvestimentos tecnológicos houve grandes avanços provocando inúmerasdescobertas importantes para área da medicina e outras áreas bem como, amatemática, química, biologia e a física. Se tratando de ciências humanas, pode serobservado à semelhança entre ambas.Com as bruscas mudanças geradas pela revolução industrial exigiram umaciência com exclusividade com capacidade de interpretar as sociedades. AugustoComte (1798 – 1857) chamou esta ciência de física social, tal ciência hoje conhecidacomo sociologia a qual vem transformando as relações materiais, de produção, decomportamentos sociais, costumes, valores e cultura.Muitos falam que para ter uma vida de sucesso, se faz necessário quatroquesitos que são essências para o equilíbrio de qualquer individuo, os chamadospilares da vida social: a religião a família a escolaridade e o trabalho.Se originalmente, a família foi um fenômeno biológico de conservação eprodução, transformou-se depois em fenômeno social. Sofreu considerávelevolução ate regulamentar suas bases conjugais conforme as leiscontratuais, normas religiosas e morais (...). As sociedades apresentamdiferenças na estrutura como se organizam ou estruturam seus gruposfamiliares, variáveis no tempo e no espaço. (LAKATOS, 1999, p.171).Estes fatores são importantes para o aumento do equilíbrio emocional, sendo
  26. 26. 25a família um dos pilares mais importantes para o alcance deste equilíbrio.3.1.2 Surgimento da psicologiaA psicologia é a ciência que estuda a conduta comportamental e os processosintelectuais dos indivíduos.Nas vésperas da era cristã, os povos gregos eram considerados os maisevoluídos. Com pouco planejamento, as cidades gregas foram construídas e comsucesso, pois as construções foram bem sucedidas mesmo sem um bomplanejamento. O objetivo principal da construção destas cidades era atrair riquezasque serviam para manter os membros da classe dominante da antiga Grécia. Asriquezas inegavelmente contribuíram para a expansão e inovações da arquitetura,para o desfecho na agricultura e organização das sociedades. Esses avançosfizeram com que as pessoas dali se ocupassem com coisas espirituais como afilosofia e arte.Homens como Platão e Aristóteles, se incumbiram de compreender o espíritoinovador e vencedor do povo grego. Assim a filosofia iniciou investigações em voltado homem e no seu intimo, afim de obter melhor compreensão. Foi por intermédiodos filósofos gregos que emergiu a primeira tentativa de compendiar a psicologia.O termo psicologia vem do grego pyche, que tem significado de “alma”, e delogos, que significa razão. Neste sentido, a psicologia significa o estudo da almaonde a alma e espírito é concebido com a parte abstrata do homem abrangendo opensamento e os sentimentos de amor e ódio, a irracionalidade, o desejo, assensações e as percepções. Aristóteles estudou estes sentimentos observando asdiferenças entre eles e este estudo foi considerado o primeiro tratado da psicologia.No século 20, onde houve muitas mudanças, ficaram marcadas as três maisimportantes teorias da psicologia:a) O behaviorismo, que foi desenvolvida e se tornou importante por terdefinições do fato psicológico de estilo solidificado (behavior);b) O Gestalt, que teve surgimento na Europa - aplicada pela inclinação dapsicologia cientifica do século 19, identificando a necessidade decompreensão do homem em conjunto, e importante lembrar que esta teoria éuma das mais fortes tendências da filosofia;c) A psicanálise, que nasceu com Freud na Áustria. Esta teoria mostra a
  27. 27. 26importância da afetividade, debilitando a tradição da psicologia como ciênciada consciência e da razão.Em 1913, Jon B. Waster trouxe para psicologia características importantes,para obter o crescimento desta ciência, desligando-a da tradição filosófica.Esse comportamento, reflexos ou respondentes, são interações estimulo-resposta incondicionados nas quais certos eventos ambientaisconfiavelmente eliciam certas respostas do organismo que independem deaprendizagem. Mas interações desse tipo também podem ser provocadaspor estímulos que, realmente não eliciavam respostas em determinadoargumento. (BOCK, Ana Mercês Bahia, et al, p.47)A psicologia está sendo aplicada em diversas áreas, estudandocomportamentos humanos a fim de compreender suas ações e reações, dentre elas,destacamos a psicologia institucional e processo grupal. Atualmente, qualquerindividuo sempre estará cercados por pessoas ou grupos de pessoas. Por 24hdiárias convive-se com pessoas, não importa a profissão que se segue, até mesmoquando o indivíduo se encontra só, seus pensamentos estão direcionados parapessoas.Sendo assim, as pessoas necessitam harmonizar algumas normas paraviverem juntas. Este tipo de método preceituado pela vida em grupo é chamado deinstitucionalização. Na área da psicologia social, a solidariedade orgânica é a formade consciência na qual o indivíduo se agrupa para a escolha de pares. A afinidadepessoal é considerada para a escolha do grupo. O grupo é assinalado pelo numerode pessoas reunidas com um objetivo comum com a interação do grupo paradesenvolver diversos papeis para execução e progresso desse objetivo. Quantomais o grupo necessitar assegurar sua força, mais terá como interferir emmanifestações individuais que não estejam evidentemente de acordo com seusobjetivos.Na escolha de uma ocupação profissional, em que um individuo necessitapara sua própria sobrevivência, neste mundo totalmente capitalista, ocorre a partirdas condições sociais em que esta inserido, dispondo-se de seus interesses,habilidades, aptidões e vocação para a ocupação escolhida.Isso nem sempre existiusó ocorreu quando se estabeleceu o modelo de sociedade capitalista.A escolha de uma profissão é de suma importância para qualquer indivíduo.Teorias e técnicas passam a contribuir para auxiliar em momentos de tomadas dedecisão na área profissional. As pessoas hoje pensam não só em sobrevivência,
  28. 28. 27mas em ter status, acumular capital e assim garantir um futuro melhor e qualidadede vida. Quem não quer ter uma profissão de grande importância e uma boaremuneração? Todos querem ser bem pagos pelos serviços que prestam. Estequesito e excessivamente complexo pois sabe-se que todas as funções sãoimportantes e que nem sempre são remuneradas de acordo com a ocupação. Esteassunto relacionado à remuneração será considerado no decorrer deste trabalho.3.1.3 Outras teoriasApós a abordagem da relações humanas, assim como a onda da psicologia eda sociologia, vem a Teoria Neoclássica, a qual tinha ênfase nas pessoas e naestrutura organizacional. Já a partir de 1940, houve a Teoria Burocrata, inspirada porMarx Weber. A burocracia é uma empresa cujas conseqüências desejadas seresumem na previsibilidade de seu funcionamento, no sentido de obter a maioreficiência da empresa. (CHIAVENATO 2004, p.268). Houve a ênfase nos cargos,na impessoalidade, hierarquia, especialização, nas normas e processos e não naspessoas envolvidas.Conforme Chiavenato (2004), cronologicamente na teoria administrativa, apósa Teoria Burocrata, também houve o aparecimento de outras teorias como: TeoriaEstruturalista – ênfase na estrutura e no ambiente, Teoria Comportamental - naspessoas e no ambiente, Teoria dos Sistemas – ênfase no ambiente e Teoria daContingência – ênfase no ambiente e tecnologia, sem desprezar as tarefas, pessoase estrutura.3.2 Surgimento e desenvolvimento histórico da Gestão de PessoasA descoberta e valorização do fator humano, ou ainda, o surgimento daciência de Gestão de Pessoas foi fruto de um somatório de influências. Umas dasinfluências, de acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002), foi a difusão dohumanismo na época e vários outros fatores contextuais do final do século XIX aoinicio do século XX, como:a) Com o forte desenvolvimento econômico e tecnológico, houve o aumentoda complexidade e sofisticação das tarefas industriais, isto demandou
  29. 29. 28habilidades variadas dos colaboradores. Começou-se então a pensarseriamente no processo de seleção, treinamento e retenção doscolaboradores;b) Experiências e doutrinas humanísticas do fim do século XIX até 1930, poisnesta época, surgiram vários pensadores que difundiram suas idéias sobre ohumanismo ligado ao trabalho e contra a exploração capitalista;c) Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge paraapaziguá-la: surge a preocupação em criar métodos de gestão para aliviar aameaça a empresa representada por trabalhadores com ideais socialistas(pensamentos contra a exploração da parte empresária).d) Grande evolução das ciências comportamentais.Conforme Gil (1994, p.13), a ciência de Gestão de Pessoas também surgeem decorrência do crescimento das empresas e do aumento da complexidade dastarefas de gestão pessoal. Partindo deste pressuposto, ainda pode-se acrescentarque o surgimento desta ciência teve uma influencia notável da Revolução Industrial –revolta esta que aconteceu da parte dos colaboradores da época no final do seculoXVIII, onde os mesmos fizeram greves, quebraram máquinas e etc, pelo fato daexplosão do desenvolvimento fabril e dos empresários que estavam voltados para amais-valia, ou seja a super exploração do colaborador a fim de obter lucro,exploração intensa esta seja ele idoso, mulher ou criança. A partir destes eventos,surgiu a Teoria das Relações Humanas, inspirada por Elton Mayo, a qual foiexplicitada anteriormente, onde se valorizou as relações humanas dando-se maiorimportância as necessidades psicológicas e sociais dos colaboradores.Nesta linha de pensamento, no período que vai do século XIX até a 1° GuerraMundial de acordo com Tonelli, Lacombe, Caldas (2002), era o capataz que geria osrecursos humanos na fábrica. Ele que demitia, contratava, supervisionava etc. Aênfase estava na empresa do trabalho e na produção e a remuneração era porpeças feitas.Já no período entre as duas guerras, iniciou-se a primeira preocupação coma gestão de pessoas. As empresas passaram a estruturara gestão de RecursosHumanos em torno do Departamento de Pessoal, responsável por recrutar,selecionar, remunerar e demitir colaboradores com base em idéias tayloristas(TONELLI, LACOMBE, CALDAS, 2002, p.66). Este departamento, denominado
  30. 30. 29Departamento Pessoal, foi estruturado, em prol de satisfazer os requisitos legaisexigidos pela legislação trabalhista vigente.Com a difusão das experiências cientificas de Hawtorne, nos anos de 1930,as empresas começaram a se preocupar mais ainda com o fator humano nasempresas. Da 2° Guerra Mundial aos anos 80, pode-se observar grandes avançosna gestão de pessoas.As empresas complexas e maiores da época, começaram a pensarseriamente em suas condições de trabalho, sistemas de gestão, recompensas,relações e tratamentos com colaboradores, pois a força operária e seu poder derevolta e barganha crescia a cada dia – sindicatos, greves etc. Daí, em especial nosEstados Unidos, após a Segunda Guerra Mundial, também criou-se o departamentode relações industriais, para fins de negociação e relacionamentos (GIL, 1994). Nadécada de 60, o Departamento Pessoal foi renomeado Departamento de RecursosHumanos.Ainda havia a visão míope do trabalhador não como parceiro ou participanteda administração de empresa, mas como um recurso produtivo especial paraalcançar tão só os objetivos organizacionais. Com a complexidade das tarefas, asatividades da área também mudaram se preocuparam na retenção de pessoal (poisa rotatividade se tornava onerosa), deram maior ênfase em treinamento edesenvolvimento e avaliação de desempenho.Aprimoraram os métodos de recrutamento e seleção, a administração decargos e salários era agora centrada em descrições de cargos, relacionando tarefase requisitos, comparando as descrições entre si para fazer o equilíbrio internosalarial. Havia Planos de incentivo, de acordo com o mérito individual ou grupal, omérito havia uma recompensa.Na década de 50, aumentaram os estudos científicos sobre comportamentohumano nas empresas, partindo do pressuposto da experiência de Hawtorne quequanto mais o colaborador está motivado e satisfeito mais ele produzia. Surgementão as principais teorias sobre motivação humana.Entre os anos 60 a 70, o líder se torna um orientador, mentor/consultor,dividindo os poderes com seus colaboradores, característica contraria do chefeanterior.Em 1980, houve a difusão do downsizing - as empresas ficaram maisinformais e flexíveis quanto a empresa do trabalho, ficaram mais enxutas –
  31. 31. 30reduzidas e planas, reduzindo seu organograma, envolvendo corte de funcionários.Nos anos 1990, a área passa a ter várias denominações: Gestão dePessoas, Gestão de Talentos, de Gente, Gestão Estratégica de RecursosHumanos. Tipicamente, seu foco de atuação passa a ser a gestão decompetências (...) a construção de modelos de gestão de pessoas maisflexíveis e orgânicos. (TONELLI, LACOMBE, CALDAS, 2002, p.77).A gestão está a cada dia que passa mais democrática e participativa - overdadeiro líder administra, atualmente, com as pessoas. Algumas empresas aindacontinuam com o Departamento de Pessoal, em muitas delas sendo geridas por umcontador, outras de RH e ainda outras, as mais bem sucedidas, Departamento deTalentos Humanos, contando com uma equipe especializada no ramo. O colaboradorse denominou parceiro ou associado.Existem dois paradigmas na Gestão de Pessoas:o clássico e o atual. Noclássico a empresa é uma maquina que precisa de recursos, valoriza osmodelos autocráticos e centralizadores e com pessoas que só produzem serecompensadas financeiramente e precisam ser controladas, o paradigmaatual é baseado numa empresa aberta, valorizando a descentralização,motivação do potencial da carreira, estimulando a criatividade e liberdade deexpressão. No paradigma clássico as pessoas eram tratadas como recursose precisavam ser administradas, diferente do atual em que as pessoasconstroem as empresas, fornecendo capital intelectual e com respeito aosinteresses individuais. (SANTOS, 2009, p.4)Em suma, a ciência da administração de recursos humanos termina nasultimas décadas evoluindo para a gestão estratégica de pessoas. O desafio damoderna gestão de pessoas é conseguir aliar os interesses individuais doscolaboradores com os gerais da empresa. Acima de tudo, a moderna gestão depessoas trata as pessoas como pessoas, como importantes recursosorganizacionais e como parceiros/aliados da organização.a) Pessoas: envolve tratar como seres humanos, dotados de necessidades ediferenças motivacionais;b) Importantes recursos: enxergá-los como ferramentas animadas dotadas deinteligência, capaz de levar a empresa ao sucesso;c) Parceiros: tratar como um associado, uma pessoa que está em parceriacom a empresa para atingir mesmo objetivo – sendo que este objetivo ébenéfico para ambas as partes. O sucesso destes é o sucesso da empresa evice e versa.Segundo Torres (2004), as pessoas agora tendem a ser tratadas comoagentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão,
  32. 32. 31habilidade e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas ouartesanais. Hodiernamente, na política de Gestão de Pessoas, tem-se oconhecimento de que estes agentes tem objetivos e necessidades materiais, sociais,psicológicas, físicas, que jamais devem ser negligenciados pela parte da empresa.3.3 Gestão de pessoas – definições geraisAtravés dos anos foram surgindo leis que facilitaram a vida dos colaboradorese indiretamente beneficiando também as empresas - com o surgimento de sindicatosdos trabalhadores, as empresas começaram a tratar seus colaboradores comopessoas e não como maquinas. Surgiu a lei trabalhista em 1935, conhecida como aCarta Magna do trabalho. No ano de 1938, surgiu o salário mínimo e foramestabelecidas condições para realização e pagamento de horas excedentes detrabalho. Neste sentido, as diferenças salariais entre sexo foram reparadas e houveproibição da discriminação de cor e de raça.A empresa com boa administração de recursos humanos esta preocupadacom o bem estar de seus colaboradores mesmo quando eles estão fora da empresa.A empresa deve proporcionar qualidade de vida e dar oportunidade dedesenvolvimento e aprendizado dentro da empresa. A satisfação dos colaboradorespode se tornar um diferencial competitivo. Quando o assunto é gerir pessoas, éindispensável focar toda atenção neste assunto - ser competente, conhecercompetências, habilidades e técnicas. Ser líder e liderar pessoas é uma tarefacomplexa e e através desta gestão que se pode avaliar o sucesso e o fracasso deum administrador.De acordo com Chiavenato (1997), as organizações são caracterizadas pordiferentes poderes, ou seja, por diferentes níveis, havendo uma hierarquia a serconsideradas pelos seus subordinados, sendo:a) Nível institucional, que é o nível mais elevado da organização, compostopor componentes da empresa como alto escalão que são também chamadosde nível estratégico e são responsáveis pelos principais objetivos daorganização;b)Nível gerencial ou nível técnico - responsável pelos programas detransformação dos planos ou projetos, captando os recursos e distribuindoconforme a necessidades;
  33. 33. 32c) Nível técnico ou operacional - que é considerado como o nível mais baixoda organização voltado para execução das tarefas que são aplicadasconforme rotinas da empresa.O clima organizacional impacta diretamente na motivação, no desempenho ena satisfação do trabalho das pessoas. As pessoas esperam de alguma formareconhecimento pela dedicação e serviços prestados a uma organização: criamexpectativas e esperam certas recompensas justas por parte das entidades sejamelas publicas ou privadas. Em decorrência das mudanças que vem ocorrendo a cadadia no mercado de trabalho e nas relações entre empresa e pessoas, utilizarestratégias bem definidas se tornou inerente para as organizações que pretendemsobreviver no mercado de alta competitividade. Todos os níveis hierárquicos daempresa principalmente com os clientes e fornecedores, é necessário que haja umbom relacionamento tanto no ambiente interno quanto externo dentro da integra, ouseja, de forma ética. Atualmente, com a chegada da globalização – era da quebrade fronteiras e intensa competitividade entre as empresas, o sucesso e amaximização de lucro empresarial se tornou cada vez mais difícil de ser alcançado.As empresas bem sucedidas são aquelas voltadas para o fator humano, queenxergam e tratam o colaborador não apenas como um recurso que deve ser geridopara a maximização de lucro, mas como um ser humano que também tem objetivose necessidades (materiais, psicológicas, sociais etc), Há as empresas que o veemcomo um verdadeiro parceiro da empresa.Conforme Chiavenato (1999), os colaboradores podem ser vistos comorecursos produtivos (leia-se recursos humanos), que precisam ser administradospara que se obtenha-se melhores resultados (produtividade e lucro). O conceito deCapital Intelectual, atualmente diagnosticado dentro das empresas, tem um papel devalorizar ainda mais estes recursos,os quais podem ser considerados e chamadosde ativos. Mas, estes ativos não são seres inanimados ou muito menos robôs,possuem inteligência, necessidades, sonhos, conhecimentos, habilidades esentimentos, por isto, devem ser vistos como aliados especiais. Neste contexto,entra a importância da Gestão de PessoasA Gestão de Pessoas é um ramo da ciência da Administração que objetivaequalizar/aliar os objetivos individuais dos colaboradores com os organizacionais daempresa.Para Chiavenato (1999), a maneira como as pessoas da empresa trabalham,
  34. 34. 33suas ações, seu comportamento, sua motivação, são apenas frutos, na maioria dasvezes, do tratamento, das políticas, relações e diretrizes utilizadas na gestão destaspessoas propriamente dita, impactando isto à longo prazo no sucesso ou nofracasso empresarial. As empresas são feitas de pessoas, com pessoas, porpessoas e para pessoas. As pessoas compõem o capital intangível ou intelectual - oprincipal ativo da organização.Em suma, para os colaboradores, a empresa representa o instrumento o qualpor meio deste podem alcançar seus objetivos individuais. E as empresas sãocompostas de seres humanos e dependem destes para a consecução de seusobjetivos, metas e acima de tudo, para cumprir sua missão.É imprescindível a gestão estratégica eficaz das pessoas na empresa.Chiavenato (1999, p. 8) conceitua gestão de pessoas como um conjunto depolíticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencialrelacionado às pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção,treinamento, recompensa e avaliação de desempenho. Ou seja, a gestão depessoas tem como principal tarefa a administração da captação e escolha dosmelhores profissionais, o desenvolvimento destes profissionais com relação atécnica de trabalho, conhecimentos e habilidades, o reconhecimento por seusesforços e o acompanhamento da performance dos mesmos, monitorando suastarefas, posturas e resultados, punindo ou recompensando conforme cada casomerecer.3.4 Conhecimentos fundamentais sobre a gestão de pessoasA ciência da gestão de pessoas tem como objetivo geral a eficácia daempresa. Para tanto, se utiliza de determinados objetivos específicos, que de acordocom Chiavenato (1999, p.9-10), são estes, em especial:a) Ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;b) Proporcionar competitividade a empresa;c) Proporcionar a empresa colaboradores bem treinados e bem motivados;d) Aumentar a satisfação dos colaboradores no trabalho;e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;f) Administrar a mudança;g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
  35. 35. 34Neste sentido, para alcançar estes objetivos, a ciência da gestão de pessoasutiliza-se de seis subsistemas ou ramificações.Gestão de Pessoas- Recrutamento - Desenho de - Remuneração - Treinamento - Disciplina - Bancos de- Seleção Cargos - Benefícios e - Mudanças - Higiene, Dados- Avaliação do Serviços - Comunicações Segurança e - Sistemas deDesempenho Qualidade de InformaçõesVida Gerenciais- Relações c/SindicatosFigura 1: Os seis processos de Gestão de pessoasFonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p.12)Chiavenato (1999, p.12), denomina estes subsistemas como os processos dagestão de pessoas, os quais são os seguintes:a) Processos de suprimento/provisão/agregação de pessoas: são osprocessos que visam a inclusão ou entrada de novas pessoas na empresa.b) Processos de aplicação de pessoas: visam definir as atividades que aspessoas irão realizar orientar e acompanhar seu desempenho.c) Processos de compensação/reconhecimento/recompensas: são processosusados para estimular e incentivar as pessoas.d) Processos de desenvolvimento de pessoas: visam capacitar às pessoas eincrementar o desenvolvimento/crescimento dos colaboradores na empresa ecomo pessoa.e) Processos de manutenção/manter pessoas: objetivam criar condiçõesambientais e psicológicas que satisfaçam as pessoas;f) Processo de monitoramento/acompanhamento/controle de pessoas: visamverificar as atividades das pessoas e mensurar os resultados.A gestão de pessoas é como um organismo e estes seis subsistemas comoórgãos vitais. Para um organismo saudável, todos os órgãos devem estar em bomfuncionamento. Um processo de agregar pessoas mal feito passa a exigir umprocesso. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo demanter pessoas mais intenso. (CHIAVENATO 1999, p.12-13). Nota-se que, se umAgregarPessoasAplicarPessoasRecompensarPessoasDesenvolverPessoasManterPessoasMonitorarPessoas
  36. 36. 35subsistema estiver problemático, isto tende a prejudicar os demais.3.5 MotivaçãoA gestão de pessoas atual objetiva preservar a autoestima, a motivação e oestímulo dos colaboradores, contribuindo para manter um clima organizacionalpositivo e favorável tanto para as empresas, quanto para as pessoas. (SANTOS,2009). Nesta mesma linha de pensamento, sabe-se que, em parte, o segredo damaximização da produtividade de um funcionario, e consequentemente amaximixação do lucro da empresa a qual este trabalha, é proporcional ao grau demotivação que este colaborador tem de colaborar com a empresa. Mas o que seriamotivação?Motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção dealguma coisa. (...) Porque a motivação é intrinseca, também não podemosdizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Niguem motiva ninguém.Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo os que os de fora podem fazer éestimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, adiferença entre motivação e estimulo é que a primeira está dentro de nós eo segundo, fora. (VERGARA, 2010, p. 42)Neste sentido, pode-se dizer que motivação é o motivo, que vem do âmagode um individuo, pelo qual estimula um individuo a executar uma ação. Ela é umaforça interna que se localiza dentro do indivíduo. Assim esta força tem de serestimulada por fatores externos: aprovação, honra, reconhecimento, status, auto-realização, sucesso etc.Segundo Freud, os conteúdos psicologicos (os quais diferem de individuopara individuo), são os verdadeiros fatores que direcionam uma pessoa à umcaminho, a uma postura ou comportamento. Estes mesmos conteúdos, segundoele, podem ser condicionados ou influenciados por fatores externos ao individuo.Com relação à motivação, vale destacar duas teorias relevantes sobre ocomportamento humano aplicados a motivação: a teoria de Maslow e a teoria deHezberg.Criada por Abraham Maslow, na década de 50, sua teoria defende aHierarquia das Necessidades, a qual ele demonstra que as necessidades de umindividuo, aparecem numa certa prioridade. Ele divide as necessidades em doistipos: as primárias, que formam a base da hierarquia (são as necessidades maisimportantes para sobrevivencia) e as secundárias. Com relação a estas
  37. 37. 36necessidades, pode-se defender que:A busca de satisfaze-las é o que nos motiva a tomar alguma decisão(...).Para Maslow, à medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vãosendo satisfeitas, dão lugar às altas. Entretanto, isso não é , digamosengessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Porexemplo:Se estou com fome, nem quero saber de ficar realizando meupotencial(...) Lee Iaccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo,diz que o que o motivaa trabalhar é o dinheiro. Será que suas necessidadesde segurança ainda não estão satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro podesignificar poder. Está explicado. ( VERGARA, 2010, p.44)As necessidades primárias correspondem as necessidades do corpo e as desegurança. Nas fisiológicas, temos por exemplo: fome, sono, sede etc. Nas desegurança, à necessidade de proteção à ameaças, exemplo: salário, casa-própria,seguro-saúde e aposentadoria. Já as secundárias, são necessidades mais nobres,como afetivo-sociais – desejo de dar e receber afeto e de pertencimento ao grupo, asde estima – relacionando-se a auto-estima, ao status e reconhecimento e derealização – que envolve o desejo de realização do proprio potencial, a conquista devitórias em tarefas desafiadoras.Após a teoria de Maslow em 1950, dez anos depois, Frederick Hezbergdefendeu a tese dos fatores higiênicos (que são externos ao indivíduo, localizadosno ambiente de trabalho) e motivacionais (que são internos, intrínsecos). Esta teseexplica o comportamento de um colaborador desmotivado ou motivado no ambientede trabalho. Quanto aos fatores higiênicos, são estes: justiça na remuneração,benefícios sociais, condições físicas de trabalho, tipo de gestão, relacionamentos eetc. Se estes fatores estiverem presentes, assegura-se assim que colaboradoresnão fiquem insatisfeitos e se revoltem - é quase que uma obrigação para se ter umaprodutividade razoável. Porem estes fatores são somente de manutenção, sozinhosnão são necessários para estimular a um colaborador a produzir com excelência.Precisa-se, para isto, de estar presentes o fator motivacional: reconhecimento,desafios, participação nas decisões, definição precisa de responsabilidades, status,e realização profissional.
  38. 38. 37Figura 2 – Teorias motivacionaisFonte: Fundação Escola de Comércio Alvares Penteado – FECAPAinda sobre motivação, Vergara (2010) aborda que quando um indivíduorealiza uma tarefa ou alguma ação em seu ambiente de trabalho visando obter comisto a compensação/consecução do suprimento das suas necessidades e esteesforço é em vão, ou seja, quando ele cria uma expectativa de alcance e a mesmanão é realizada, há o que se pode chamar de frustração. Com a frustração, oindivíduo adota alguns mecanismos de defesa como: revolta, apatia, isolamento dogrupo e etc. Se for traçado um paralelo entre estas duas teorias, paralelo esteaplicado à gestão da remuneração, que é objeto de estudo deste trabalho e que seráexplicitado em detalhes do decorrer deste. Na teoria de Maslow, assim pode-se seafirmar:Essa teoria nos mostra que não adianta tentar satisfazer necessidadessuperiores, através de programas e ações no contexto de RecursosHumanos, se as necessidades básicas não estiverem resolvidas. E osalário está entre as necessidades básicas. (SAMPAIO et. al. 2006, p.9)Quanto a teoria de Hezberg, pode se ver a remuneração como fator demanutenção dos recursos humanos, ou seja, se não estiver presente ajustiça/equidade salarial, isto causará futuras insatisfações nos colaboradores - eladeve estar presente juntamente com os outros fatores motivacionais para que seextraia o máximo de rendimento possível de um colaborador. A justiça salarial não éum valor organizacional fácil de ser obtido. É fruto de técnicas e conhecimentos
  39. 39. 38aplicados por meio da implantação, primeiramente, de um plano de Cargos eSalários, o qual será explicitado no decorrer deste trabalho.
  40. 40. 394 RECOMPENSANDO PESSOASHoje os grandes administradores de empresas estão preocupados em reterseus talentos, aumentar sua produtividade em grande escala e o potencial de seupoder aquisitivo, todavia a competitividade está cada vez mais acirrada a cada diaque passa. Como as empresas poderão garantir sua sobrevivência e vantagemcompetitiva no mercado? Os administradores precisam utilizar esquemasestratégicos que envolvam o todo da empresa, e esse todo começa pelo talentohumano que é o principal provedor de poder aquisitivo da empresa e esse precisaser bem recompensado para estar fielmente lado à lado com a empresa.4.1 Conceito de recompensaRecompensa significa prêmio ou reconhecimento pelos serviços prestados deuma pessoa à uma empresa. A recompensa é o elemento fundamental pararetribuição e retroação do desempenho das pessoas na empresa.Neste contexto, para complementação das informações acerca de motivaçãoexplicitadas anteriormente, ainda neste sentido, Araújo e Garcia (2010), dizem quemotivação, significa a energia psicológica ou tensão que põe em movimento oindivíduo. É o motivo para a ação. A psicologia afirma que, para a ação propriamentedita - para um bom serviço, o indivíduo precisa de um estímulo extrínseco, ou seja,externo a ele, e este estímulo são as recompensas, pois a maioria das pessoas nãotrabalha por hobby – por diversão, lazer ou passatempo. Quando o assunto érecompensar pessoas, podemos aqui acrescentar a visão que Araújo e Garcia(2010, apud DUTRA, 2002, p.45) defende sobre este assunto:As empresas têm várias formas de concretizar recompensas, desde oreconhecimento formal, por meio de um elogio público ou não, de uma cartapessoal, ou de um prêmio como viagens, até um aumento salarial ou umapromoção para posições organizacionais com desafios maiores.Deve-se relembrar a teoria de Hezberg, explicitada anteriormente,defendendo-se que uma boa remuneração é o básico do que uma empresa podeoferecer para deixar um colaborador satisfeito. Defende-se ainda, nesta teoria que,na ausência de um bom salário e merecidas recompensas, o colaborador definha-
  41. 41. 40se aos poucos, desmotivando-se, baixando seu nível de produtividade, ou seja,trazendo problemas para a empresa até que não suporta mais e vai embora ou édemitido por justa causa.Logo, as recompensas são reforçadores de comportamentos - através delashá uma modelagem do comportamento do colaborador, reforçadores estes os quaissão o social, o simbólico, o relacionado ao trabalho e o financeiro. Segundo Araújo eGarcia (2008), há o reforçador social, o qual é caracterizado por ser algo a sertransmitido como um reconhecimento, agradecimento em público e jantares decomemoração; há o reforçador simbólico que implica prêmios como pacotesturísticos, entradas, shows, eventos esportivo etc; há o reforçador relacionado aotrabalho – promoções, participações em projetos e decisões, responsabilidades epor ultimo, e não menos importante, o reforçador financeiro – bônus, ações daempresa e outros prêmios financeiros. A punição também funciona como ummodelador de comportamento, o qual para Araújo e Garcia (2010, p.45), pode serdefinido como sendo restrições financeiras ou mesmo de privilégios. Mas este nãoé o tipo de reforçador de desempenho que será foco deste trabalho, serão focadosos reforçadores positivos de desempenho – as recompensas.Segundo Chiavenato (1999), as recompensas que uma empresa oferta, temforte impacto na motivação e satisfação dos seus colaboradores. Os colaboradoresprecisam de ser estimulados com boas recompensas para se sentir melhores e paraque tenham força e ânimo de enfrentar os problemas e superá-los. Chiavenato(1999, p.221) defende a máxima de que ninguém trabalha de graça. De acordocom o autor, cada colaborador fornece seus recursos de acordo com sua respectivaretribuição e retorno sobre este investimento, se é que assim pode ser chamado.Ou seja, quanto menor o prêmio, menor o preço que o colaborador está disposto apagar e, quanto maior o prêmio, maior o preço ou mão de obra o colaborador estádisposto a contribuir. Neste sentido, oferecendo-se um prêmio satisfatório, todos oscolaboradores se esforçariam, entrariam com o uso pleno de seus conhecimentos ehabilidades e na reunião destes esforços, alavancar-se-ia assim os resultados daempresa.Daí vem a idéia de recompensar proporcionalmente a estes esforços. ParaChiavenato (1999), na política de recompensas, as recompensas podem serfinanceiras, constituída por uma parte básica – o salário, por uma parte de Incentivossalariais (a remuneração de acordo com os esforços, resultados e competências do
  42. 42. 41colaborador) – bônus, comissões, participações e etc, e da parte de benefíciosextras e/ou os exigidos por lei como seguros, refeições etc e entre outros, e tambémpodem ser recompensas não financeiras, como elogios, promoções,reconhecimentos sociais e semelhantes.Figura 3 – Os diversos tipos de recompensasFonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p. 222)4.2 Conhecimentos fundamentais sobre remuneraçãoSe as recompensas podem ser financeiras e não financeiras, pode-se definiro conceito remuneração como sendo uma recompensa financeira que se dá àoutrem, quando o mesmo realiza algum trabalho. Assim, remuneração total é opacote de recompensas quantificáveis que um colaborador recebe pelo seutrabalho. (CHIAVENATO, 1999, p.222)- Oportunidades de desenvolvimento- Reconhecimento e autoestima- Segurança no emprego- Qualidade de vida no trabalho- Orgulho da empresa e do trabalho- Promoções- Liberdade e autonomia no trabalhoDiretasFinanceiras - DSR (para horistas)- Férias- Gratificações- Gorjetas- Horas Extras-13° Salário- Adicionais- Decorrênciasfinanceirasdosbenefíciosconcedidos- Salário Direto- Prêmios- ComissõesRecompensasOrganizacionaisNão FinanceirasIndiretas
  43. 43. 42- Salário Mensal ou - Bônus - Seguro de vida- Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúderesultados - Refeiçõessubsidiadas etcFigura 4 – Os três componentes da remuneração totalFonte: Gestão de Pessoas - Chiavenato (1999, p. 221)Ainda nesta mesma linha de pensamento, Remuneração é um tema que temgerado muitas discussões. Há quem defenda a ideia que remuneração é sinônimode gastos, já outros, enxergam a remuneração com a óptica de investimento.Segundo Araújo e Garcia (2010, apud JUNIOR; FILHO, 1996. p. 40), a questãocentral é transformar a visão usual da remuneração como fator de aperfeiçoamentoda empresa e também como impulsionador de processos de melhoria e aumento decompetitividade.4.2.1 Remuneração básicaA remuneração básica, também chamada de remuneração fixa ou funcional, éaqui representada pelo salário. É uma das formas mais tradicionais de recompensaro trabalhador pelo serviço prestado. A remuneração funcional é fruto de estudos,métodos e conhecimentos – o Plano de Cargos e Salários. Conforme Batista (2009),tradicionalmente conhecido como Plano de Cargos e Salários – PCS, este sistemafaz com que as empresas conheçam cada função do conjunto de cargos quecompõem a estrutura organizacional, criando salários justos para cada cargointernamente (equilíbrio interno) e com o mercado de trabalho (equilíbrio externo).Esta ramificação da remuneração será explicitada detalhadamente no decorrer destetrabalho.RemuneraçãoBásicaRemuneraçãoTotalIncentivosSalariaisBenefícios
  44. 44. 434.2.2 Incentivos salariaisOs incentivos salariais, são programas que recompensam os colaboradorespelos resultados, competências ou desempenho obtidos. Também pode serchamada de parcela variável da remuneração. De acordo com Chiavenato (1999,p.249), pode ser traduzidos através de bônus, comissões, prêmios de produção(gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados),participações no lucro anuais ou semestrais, acessibilidade das ações da companhiaaos colaboradores, recompensas por resultados departamentais e por tempo deserviço (qüinqüênios, decênios etc), aumentos por mérito etc. Neste sentido, éfundamental a avaliação do desempenho, as análises de resultados por setor e entreoutros métodos de acompanhamento e monitoramento de progresso individual egrupal.É possível que os colaboradores tenham uma remuneração muito baixa, ounenhuma, caso as metas estabelecidas não sejam atingidas. Por isso,muitas empresas que utilizam algum programa de incentivo pagam seuscolaboradores um salário fixo acrescido de bônus ou participação deresultados. (OLIVEIRA e AMARAL, 2009, p.6)Não basta somente remunerar os colaboradores com um salário justo, istoseria engessar a produtividade e gestão de recompensas. Os colaborador sabemque produzindo abaixo da média ou medianamente, sempre terão a segurança dosalário fixo no final da história. É preciso incentivar estas pessoas a saírem damediocridade produtiva e alcançarem níveis de excelência. A psicologia fala que elessó farão isto, com a existência de um plano de incentivos, pois visando suprir suasnecessidades e conseguir a consecução destes prêmios, farão o possível eimpossível para desenvolver e exercer habilidades, trabalharão em conjunto eenxergarão os objetivos da empresa, tudo para aumentar os resultados obtidos econseguirem as almejadas recompensas. Hoje em dia, os programas de incentivosestão em alta (CHIAVENATO, 1999).4.2.3 BenefíciosPara completar um sistema de remuneração atraente e eficaz, há osbenefícios. De acordo com Chiavenato (1999, p.271), benefícios são certas regalias
  45. 45. 44e vantagens concedidas pelas empresas (…). São facilidades oferecidas aoscolaboradores no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. É mais do quenecessário investir em benefícios. Os benefícios facilitam a vida dos colaboradores,oferecem aumento de qualidade de vida e bem-estar.Nesta linha de pensamento, os benefícios mais oferecidos pelas empresassão:a) Vale transporteb) Plano de saúdec) Vale transported) Cesta básicae) Seguro de vidaf) Seguro funeralg) Clube para colaboradoresh) Cesta básicai) Empréstimosj) Convênio com farmáciask) Plano Odontológicol) Bolsa de Estudosm) Plano Previdência Privadan) Ajuda para educação dos filhoso) Participação nos lucrosp) Ginástica Laboral/massagemq) Auxilio psicológicor) Auxílio Aluguels) Gratificaçõest) Academiau) Auxilio Jurídicov) Vale alimentaçãox) Refeição no local de trabalhoy) Convênios Diversos (ótica etc.)z) Creche pra os filhosOs benefícios podem ser divididos em dois tipos de benefícios: os legais e osespontâneos. Os legais são aqueles benefícios exigidos pela legislação trabalhista,
  46. 46. 45tais como: Férias, Vale Transporte, 13° salário, aposentadoria, seguro de acidentesdo trabalho, etc. Também há os benefícios concedidos por livre-arbítrio da parte daempresa. São os benefícios voluntários, os quais não são exigidos pelo governo. Porexemplo: Restaurante no local de trabalho, áreas/salas de lazer no local de trabalho,academia, passes em clubes recreativos, eventos e passeios, bolsas de estudo etc.Para os colaboradores, um programa de benefícios além de oferecerfacilidades, garante também o que eles precisam para alcançar seu nívelmínimo de qualidade de vida. Atualmente, algumas empresas estãoadotando os planos de benefícios flexíveis. Esses planos permitem aoscolaboradores escolher quais benefícios querem receber entre osdisponibilizados pela empresa. (OLIVEIRA e AMARAL, 2009, p.6)As empresas que oferecem benefícios para seus colaboradores possuemmuitas vantagens - os resultados de adotar este plano beneficiam muito a empresa:a rotatividade dos funcionários é praticamente zero, as ausências são mínimas e omais importante, o nível de comprometimento dos colaboradores é muito grande.Porém tudo o que for oferecido pode ser analisado como uma forma indireta deremuneração que envolve a atração e retenção de talentos na empresa.Os benefícios são também necessários para manter os colaboradoressatisfeitos com a empresa. Para isso, é preciso haver uma boacomunicação sobre as vantagens de cada beneficio (...). Os benefícios, sebem comunicados, são úteis como um atrativo no momento da contração deum novo colaborador e também para reter bons profissionais. Seria engano,no entanto, imaginar que eles causam grande motivação, pois, na maioriados casos, são fatores higiênicos, dentro da concepção de Herzberg. Osbenefícios aumentam, porém, a produtividade, na medida em quecontribuem para atrair pessoas de melhor nível e para retê-las na empresa,reduzindo a rotatividade e, conseqüentemente, a perda do investimento feitopelos profissionais e a da sua experiência nos assuntos da empresa.(LACOMBE, 2005. pg. 150).Considerando os conceitos acima, pode-se dizer que benefícios nada maissão que do que um acréscimo à remuneração que as empresas oferecem, de formaespontânea ou obrigatória aos seus colaboradores a fim de se manteremcompetitivas e reter seus talentos e com isso aumentar a qualidade dos produtos eserviços prestados. Vale lembrar que as empresas necessitam ver o plano debenefícios como algo que trará qualidade de vida aos indivíduos, é de grandeimportância que os colaboradores estejam bem no nível físico, mental, intelectual eespiritual.Todos os benefícios concedidos pela empresa são grandes incentivos pararetenção de seus colaboradores, o reconhecimento das necessidades dos
  47. 47. 46colaboradores tem como conseqüência maior produtividade e desempenho nastarefas desenvolvidas. A implantação de benefícios ajuda muito a empresa conseguiratrair e manter seu time de talentos humanos. Ao passo que consegue-se atender,com estes benefícios, as necessidades humanas já explicitadas na teoria de Maslow,o colaborador sente-se satisfeito, aumenta-se a produtividade e resultados, diminui-se o índice de rotatividade e absenteísmo e, com isto, há o impacto positivo no lucroda empresa e em seu valor de mercado.4.3 Avaliação de desempenhoA avaliação de desempenho nada mais é que a mensuração de resultados dodesempenho das pessoas a organização, na execução das tarefas que lhes sãodesignadas. Esta avaliação e necessária para que os gestores possam avaliar apessoas no sentido de alocar a pessoas no lugar certo, e através da avaliação quese pode tomar uma decisão na no momento em que se necessita fazer umasubstituição ou criação de cargos de confiança.A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenhode cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metase resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Aavaliação de desempenho e um processo que serve para julgar ou estimar ovalor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a suacontribuição para o negocio da organização. (CHIAVENATO, 1999. P. 189)Alguns autores enfatizam a necessidade que toda pessoa tem em receberfeedback relacionado ao seu desempenho profissional, sem este retorno as pessoascaminham sem um norte e acabam gerando problemas para o ambiente em queestá inserido.O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependemdo de esforço e determinam o volume de esforço individual que a pessoaestará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/beneficioque cada pessoa faz para poder avaliar ate quanto vale a pena fazer umdeterminado esforço. (CHIAVENATO, 1999. P. 189)A avaliação de desempenho serve para fundamentos salariais, mudanças decargo para um nível mais alto, para analisar os pontos fortes e fracos do colaboradore com isso conduzir melhor as pessoas treinando-as de acordo com asnecessidades. Acima de tudo, a avaliação de desempenho não visa somenteaumentos salariais, mas sim a maximização de resultados - aprimoramento
  48. 48. 47profissional e o alcance das metas organizacionais. A melhoria salarial é decorrentedestes resultados.4.4 Notas e considerações fundamentais sobre recompensar pessoasNos dias atuais, uma empresa sem uma política de recompensas –financeiras e não financeiras, digamos mais, fundamental e obrigatoriamente umPlano de Cargos e Salários é uma empresa mal estruturada, pois a equipe é que fazuma empresa e se não há motivação para que todos busquem um mesmo objetivo,a empresa retarda seu crescimento, seus colaboradores ficarão sempre insatisfeitose quando estes ficam desmotivados pouco se importam com o desempenho daempresa.As ferramentas e processos de recompensar pessoas, ocupam um lugar dedestaque dentre os outros processos de gestão de capital intelectual.Os processos de recompensar as pessoas consistem os elementosfundamentais para o incentivo e motivação dos colaboradores da empresa,tendo em vista, de um lado, os objetivos das empresas, e de outro lado, osobjetivos individuais a serem satisfeitos. (CHIAVENATO, 1999, p.220)A geração de riquezas é um dos principais objetivos das empresas e em meioa um mundo globalizado e competitivo, as empresas precisam se empenhar paramanter e contratar pessoas capazes de agregar valor à empresa. Isto significa que aempresa deve ter a capacidade de reter seus talentos ou perderá seus melhorescolaboradores para o mercado competitivo. Para isso as empresas necessitam criarde uma política com estrutura salarial na qual possibilite que os colaboradores seadaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração justa.Uma empresa de alta tecnologia depende dos resultados de sua pesquisa edesenvolvimento para gerar novos produtos e serviços e pode perder suacapacidade de inovação e competitividade se oferecer uma recompensasalarial insuficiente para o seu pessoal, permitindo que seus concorrentesfaçam pirataria e roubem seus melhores talentos. O nível de salários é oelemento essencial tanto na posição competitiva da empresa no mercadode trabalho como nas suas relações com os próprios colaboradores.(CHIAVENATO, 1999, p.221)Neste sentido, se tratando de recompensar pessoas, é digno de estudo nãosomente o gasto envolvido, mas o retorno que a empresa recebe por retribuirdevidamente seus colaboradores, em especial, através de uma boa política de
  49. 49. 48remuneração – primeiramente com um Plano de Cargos & Salários eficaz (o qual é ofoco deste trabalho e é explicitado em detalhes nas próximas seções) nãonegligenciando seus complementos já aqui explicitados: a política de benefícios eincentivos.
  50. 50. 495 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOSNo mercado atual, com a acessibilidade a informação e o aumento da ofertaentre empresas, os talentos humanos estão cada vez mais exigentes com relação aseus direitos trabalhistas e financeiros. Pensando nestes talentos e nos outroscolaboradores que lá trabalham, uma empresa sensata busca aplicar o principio daequidade remunerativa – paga-se de forma justa, tal qual o cargo e a pessoamerecem. A área de Cargos e Salários busca esta justiça.5.1 Conceitos fundamentaisA área de Cargos e Salários faz parte do subsistema de recompensas nagestão de pessoas. Paralelamente, pode-se afirmar que plano é uma planta, ummapa, norte, projeto ou conjunto de medidas ou providências a serem tomadas.Diante disto, Oliveira (2002, p. 418) assim explica:Cargos e Salários é uma especialização da área de recursos humanos, quepor sua vez é parte da administração geral, ou seja, um subsistema derecursos humanos, gerador de normas e procedimentos que visamestabelecer ou manter estruturas de cargos e salários equitativas e justas naempresa. Sua principal ferramenta é o Plano de Cargos e Salários (PCS),que pode ser caracterizado pela determinação dos salários com vistas aobter dado equilíbrio interno e externo em um sistema cartesiano. O PCS é oinstrumento que define a estrutura de cargos da empresa, atribuindo,deveres e responsabilidades de cada cargo e os níveis salários a serpraticados (…). O grande desafio da área de Cargos e Salários écompatibilizar os objetivos da empresa com os pessoais de forma amaximizar o desempenho da empresa em conjuntura difícil.As discussões sobre a remuneração sempre foram muito complexas, de umlado as empresas que não querem pagar um salário justo para seus colaboradoresporque além do salário a empresa tem que desembolsar muito para pagar os tributose impostos que são altos e refletem na parte financeira da empresa, por outro lado ocolaborador gostaria que sua remuneração fosse suficiente para garantir a suasobrevivência e de seus dependentes e a realização/satisfação de seus desejos enecessidades. Ao implantar um plano de cargos e salários que é o carro chefe detodos os subsistemas da área de recursos humanos, há de se observar osinteresses das partes envolvidas, ou seja, empresa e colaborador”. (BATISTA,Francisco José, pg.56, 2009). O plano de cargos e salários visa equalizar estes
  51. 51. 50interesses.O Plano de Cargos e Salários tem como objetivo reconhecer a capacidade e odesempenho dos seus colaboradores, tornar as empresas mais competitivas e, alémdisso, manter o equilíbrio da remuneração tanto interno quanto externo. Paraimplantação do Plano de Cargos e Salários é necessário considerar os seguintesfatores:a) Equilíbrio interno: é feito a avaliação de cada cargo que terá suaremuneração estabelecida conforme as responsabilidades e qualificaçõesnecessárias para o desempenho da função.b) Equilíbrio externo ou de mercado: é feito pesquisa de salários e benefíciosque serão estabelecidos conforme o mercado considerando os cargos comresponsabilidades semelhantes.c) Equilíbrio financeiro da empresa: a política salarial deve estar de acordocom os recursos da empresa e seus resultados financeiros.Segundo Oliveira (2002), o equilíbrio interno pode ser definido como aremuneração proporcional às exigências, riscos, tarefas e responsabilidades docargo e o equilíbrio externo, como a isonomia com os salários de mercado – aequiparação com que as outras empresas pagam aos seus ocupantes dos cargosrespectivos.Nesta mesma linha de pensamento, de acordo com Araújo e Garcia (2010), aatividade de Cargos e Salários (C&S), interliga-se com diversas áreas da Gestão dePessoas, são elas:a) C&S e Recrutamento e seleção (R&S) – com a devida gestão de C&S, ocandidato na entrevista de emprego saberá a descrição do cargo, riscos,responsabilidades e o que se espera dele. Além disto, a política derecompensas o atrairá e o deixará encantado pelo emprego;b) C&S e Plano de Carreira (PC) – proporcionará ao colaborador além derecompensas satisfatórias e um melhor conhecimento de sua função, umestímulo à produtividade, pois será identificada metas a serem atingidas parahaver promoções, aumentos de salário e outros méritos, que trarão aalavancagem da carreira do colaborador;c) C&S e Treinamento e desenvolvimento (T&D) – se identificará o perfil doocupante do cargo juntamente com as tarefas atribuídas e se fará um paralelocom a situação real do ocupante do cargo em análise. Por meio desta
  52. 52. 51comparação, haverá medidas corretivas para o alinhamento do profissional aoperfil exigido através de T&D;d) C&S e Avaliação de Desempenho (AD) – será feita um a análise de comoestá o perfil do ocupante com relação ao exigido, se o resultado for positivo,haverá as recompensas definidas no plano de C&S, se não, terá oaconselhamento, algumas restrições de privilégios e se for preciso, o T&Ddeverá ser implementado.5. 1.1 Conceitos fundamentais: Tarefa, Função e CargoAntes de se implementar um plano de Cargos e Salários, é imprescindível oconhecimento dos termos utilizados durante o estudo. Batista (2009, p.91),apresenta definições extremamente claras e objetivas quanto a estes termos:a) Tarefa: toda tarefa individualizada executada pelo ocupante do cargo, porexemplo, arquivo de documentos, etc. Quando tarefas suficientes seacumulam para justificar emprego de um trabalhador, surge a função.b) Função: conjunto de tarefas, deveres e responsabilidades atribuídas a umcargo e exercidas pelo ocupante. Conjunto de tarefas submetidas a umcolaborador e que está sob sua responsabilidade à execução dessasatribuições.c) Cargo: conjunto de funções e responsabilidades similares, de mesmanatureza, relacionadas a um cargo e executadas por um ou mais pessoas naempresa. Conjunto de funções que se assemelham entre si quanto a naturezado trabalho.5.1.2 Conceitos fundamentais: SaláriosConforme já explicitado na seção de remuneração, a remuneração básica,também chamada de remuneração fixa ou funcional (aqui representada pelo salário),é objeto de estudo do plano de Cargo e Salários.De acordo com Chiavenato (1999), o salário é o pagamento pela prestação deserviço de uma pessoa na empresa. Em suma, é a recompensa financeira oferecidahabitualmente em troca da mão de obra de um indivíduo, em uma quantidade queseja razoável para o suprimento de suas necessidades. Os salários sempre

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