LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
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LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

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Por Amado Montaño Gutierrez

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  • 1. UNIVERSIDAD AUTÓMA AGRARIA “ANTONIO NARRO” DIVISIÓN DE CIENCAS SOCIOECONÓMICAS DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA AGRÍCOLA VENTAJA COMPETITIVA Michael E. PorterTITULAR: M.C Rubén Moran Oñate Presentan: • Amado Montaño Gutiérrez • Oscar Montaño Gutiérrez Buenavista, Saltillo, Coahuila a 25 de septiembre de 2012
  • 2. LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA Michael E. PorterDesde el punto de vista de Porter, si se desea comprender laventaja competitiva, una empresa no puede ser vista como untodo; la ventaja competitiva se encuentra en todas lasactividades que realiza una organización ya seadiseño, mercadotecnia, logística, producción, etc. Cada una deestas labores puede proporcionar una ventaja a la posición decosto relativo de las empresas y crear una base para ladiferenciación.Cada empresa es una serie de funciones cuyo respectivoanálisis de cómo se desarrolla cada una comparada a sus
  • 3. Michael E. PorterLa cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividadesestratégicas relevantes para comprender el comportamiento delos costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñandoestas actividades estratégicamente importantes a menor costo, omejor que sus competidores.El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solode comprender la cadena de valor de una empresa, sino comoencaja la empresa en el sistema de valor general.Cada cadena de valor de una empresa esta compuesta denueve categorías de actividades genéricas que estáneslabonadas en formas características.
  • 4. LA CADENA DE VALOR Michael E. PorterCada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñanpara diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a susproductos.Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tenercadenas de valor similares a las cadenas de suscompetidores, difieren con frecuencia.Tanto People Express como United Airlines compiten en laindustria aérea, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valormuy diferentes representando diferencias importantes enoperaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación yoperaciones en la nave.Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidoresson una fuente clave de la ventaja competitiva.En términos competitivos, el valor es la cantidad que los
  • 5. LAS PARTES DEL SISTEMA Y LA CADENA DE Michael E. PorterVALOR Las actividades de valor son aquellas que difieren física y tecnológicamente que desempeña una empresa por medio de las cuales una organización crea un producto valioso para sus compradores. Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos, primarias y de apoyo. Las primeras son las que implican una creación física del producto y su venta ytransferencia al comprador, así como la asistencia postventa. Las actividades de apoyo son aquellas implicadas en la competencia en cualquier industria.
  • 6. Cadena de Valor Michael E. Porter  Los negocios de las organizaciones se componen de un conjunto de actividades:ACTIVID INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADES DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS MAPOYO DESARROLLO DE TECNOLOGIAS A APROVISIONAMIENTO R LOGISTICA MERCADO- SERVICIO G LOGISTICA DE OPERACIONES de TECNIA Y POSTVENTA E ENTRADA (Fabricación) SALIDAS VENTAS N ACTIVIDADES PRIMARIAS PRIMARIAS 6
  • 7. Las actividades de valor son las actividades distintas Michael E. Porter física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Las actividades primarias, son las Estos son losactividades implicadas tabiques por medio en la creación física de los cuales una del producto y su empresa crea un venta y transferencia producto valioso al comprador, así para sus como asistencia compradores. posterior a la venta. ACTIVIDADES Las actividades de valor pueden El margen es la diferencia dividirse en dos entre el valor total y el amplios costo colectivo de tipos, actividades desempeñar las primarias y actividades de valor. actividades de apoyo. Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función.
  • 8. Michael E. PorterLas actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias yse apoyan entre sí, proporcionando insumoscomprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones detoda la empresa.Las líneas punteadas reflejan el hecho de que elabastecimiento, el desarrollo detecnología y la administración de recursos humanos puedenasociarse con actividades primarias especificas, así como elapoyo a la cadena completa.Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos dela ventaja competitiva.Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado esla forma apropiada de examinar la ventaja competitiva.
  • 9. ACTIVIDADES PRIMARIAS: Michael E. Portera) Logística Interna: actividades asociadas conrecibo, almacenamiento, manejo y almacenamiento demateriales, control de inventarios, programación de vehículos yretorno a los proveedores.b) Operaciones: las actividades de transformación de insumosal producto final, tales como empacado, ensamblado, maquinadoy pruebas etc. c) Logística Externa: recopilación, almacenamiento ydistribución física del producto a los compradores, comoalmacenes de materias terminadas.d) Mercadotecnia y Ventas: para desarrollar un medio por elcual los compradores puedan adquirir el producto, esto incluyepublicidad, promoción, ventas, selecciones del canal, etc.
  • 10. Actividades Primarias Michael E. Porter • Por ejemplo, en Mc Donalds, las actividades primarias paraésta empresa son, la llegada de todos los insumos(carne, pan, vegetales, etc) a cada restaurante, luego el procesode hacer las hamburguesas y otros productos y finalmente, laentrega de éstos a los consumidores teniendo una excelentecalidad en el servicio que los cajeros dan a los clientes apoyadosevidentemente por la mercadotecnia que envuelve a éstos centrosde comida rápida. Las actividades de apoyo son obviamente lasinstalaciones que van de acuerdo a la imagen del restaurante, elreclutamiento de personal que tengas las característicasadecuadas para el puesto con una capacitación continua y un plande desarrollo definido dentro de la compañía así como la continuamotivación de sus empleados. Adicionalmente, el continuodesarrollo de tecnología que hace los procesos más rápidos, conmayor higiene y por supuesto conservando la calidad que exigenéstos establecimientos.
  • 11. LAS ACTIVIDADES DE APOYO SE DIVIDEN EN: a) ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de comprarinsumos utilizados en la cadena de valor de la organización, noa los insumos comprados en sí. b) DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: La tecnología estáasociada con cada actividad de valor, ya sea en elconocimiento, procedimientos o la tecnología del equipo deproceso. El desarrollo de tecnología es un conjunto deactividades que se pueden agrupar en esfuerzos por mejorar elproducto y el proceso. c) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS:Relacionada con las actividades debúsqueda, entrenamiento, contratación, desarrollo ycompensaciones de cualquier tipo de personal. d) INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en
  • 12. TIPOS DE ACTIVIDAD Michael E. PorterDentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, haytres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventajacompetitiva:• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacióndel valor para elcomprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de lafuerza de ventas,publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar lasactividades directas en unabase continua, como mantenimiento, programación, operación deinstalaciones,administración de la fuerza de ventas, administración deinvestigación, registro devendedores, etc.• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidadde otras actividades,como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y
  • 13. La cadena de valor Michael E. Porter Definición Son las actividades de la empresa que pudieran de la aportarle una ventaja competitiva potencial cadena d valor Para aprovechar esas oportunidades depende de la capacidad dela empresa para desarrollar a lo largo de la Cadena de Valor, aquellasactividades competitivas cruciales de una manera mejor que suscompetidores. Se puede entender como una forma de análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante las cuales se divide la empresa en sus partes constitutivas (producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor.
  • 14. La cadena de valor y la ventaja competitiva Michael E. Porter INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA OPERACIONE LOGÍSTICA MERCA- S EXTERNA DOTECNIA SERVICIO INTERNA Y VENTASAdminis Publicid Adminis Operaci Literaturtración ad tración ones de a Promocide de la la fuerza técnica ónmercad fuerza deotecnia de ventas ventas
  • 15. Eslabones dentro de la cadena de valor Michael E. Porter Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes Los eslabones son las relaciones entre la manera en queDefinici se desempeñe una actividad y el costo o desempeño deón otra. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades.La explotación de los eslabones normalmente requiere de informacióno de flujos de información que permitan la optimización o lacoordinación. De esta forma, los sistemas de información son confrecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de loseslabones.
  • 16. Michael E. Porter Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de lo proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto.Eslabones Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que lavertical empresa aumente su ventaja competitiva.es Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de lacadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia. Aún sise reconocen, la propiedad independiente de los proveedores ocanales o una historia de una relación adversa pueden impedir lacoordinación y la optimización conjunta requerida para explotar loseslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales son másfáciles de lograr con socios coaligados o con unidades de negocioshermanas que con empresas independientes, aunque esto no seasegura.
  • 17. Michael E. PorterLa cadena de El producto de una empresa representa elvalor insumo comprado para la cadena deldel comprador.compradorLa diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona sucadena de valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto esuna función de la manera en que se usa el producto físico de laempresa en la actividad particular del comprador en que se consume. La “calidad” es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace única a una empresa, debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de en el conjunto más amplio de actividades de valor que impactan al comprador.
  • 18. Panorama competitivo y la cadena de valorEl panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventajacompetitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadenade valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadenade valor: • Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos. • Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeña en casa en lugar de por empresas independientes. • Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. • Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
  • 19. Michael E. Porter “Las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector no solo son aquellas que detectan una nueva necesidad en el mercado o el potencial de una nueva tecnología, sino son las primeras y las más agresivas en explotarlo.” La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades.(La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores).
  • 20. Michael E. Porter Una empresa puede crear ventaja competitiva ajustando sucadena de valor a un segmento de producto y explotando lasinterrelaciones geográficas siguiendo mundialmente a ese segmento.También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negociosen los sectores industriales relacionados: Panorama del segmento: las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Grado de integración: la integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se
  • 21. Michael E. Porter Panorama geográfico: el panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventajacompetitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor bajalos precios o aumenta la diferenciación. Panorama industrial: las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales pueden involucrar a cualquier actividad de valor, tanto primarias como las de apoyo.
  • 22. Michael E. PorterCoaliciones y panorama: Una empresa puede seguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre lasempresas que van más allá de las de las transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor. Principales ventajas de las alianzas MENOR INVERSION EN ACTIVOS FIJOS PARA EL ACCESO A CREDITOS PREFERENCIALES EMPRESARIO MAYOR LIQUIDEZ MAYORES NIVELES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDADVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ACCESO A MERCADOS Y NUEVAS TECNOLOGIAS PARA EL GENERACION DE EMPLEOS E INGRESOS PRODUCTOR ACCESO A RECURSOS CREDITICIOS DIVERSIFICACION Y AUTONOMÍA PRODUCTIVA
  • 23. Michael E. Porter La cadena de valor y la estructura del sector industrial: laestructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores.• El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. La cadena de valor y la estructura organizacional La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. La cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. • La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción.
  • 24. Ventaja CompetitivaMichael E. Porter