Estrategia de Revenue Management por Jaime López Chicheri

Jaime López-Chicheri

Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.com
Libro- LibroRevenueManagement.com
Empresa- MarketingSurfers.com
Twitter - @Jaimechicheri

¿A Quién Tenemos en la sala?

¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la mano!

¡Revenue Managers que levanten la mano!

¡Directores de Hotel que levanten la mano!

¡Directores de Hotel que hacen Revenue Management que levanten la mano!

¡Recepción / Reservas que levanten la mano!

¡Dpto. Marketing que levanten la mano!

¡Dpto. Comercial que levanten la mano!

¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano!

¿Otros?

Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com

1. Conceptos básicos del Revenue Management

2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.

3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar.

4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y
debemos actuar.

5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.

6. Trabajo diario de gestión y control.

7. Consejos.

8. Recursos de Interés.


HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING


TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT

YIELD MANAGEMENT REVENUE
MANAGEMENT
TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS
SECTOR LLAA HOTELES

Buscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestros
diferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.

¿como?
Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al cliente
adecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuados
buscando la mayor rentabilidad a largo plazo


NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT
P R E CI O S
POCOS MUCHOS
CUADRANTE 1 CUADRANTE 2
CONTROLADA

TEATROS HOTELES
CONGRESOS LINEAS AEREAS •COSTES VARIABLES BAJOS Y
CINES ALQUILER DE COCHES COSTES FIJOS ALTOS.
SPA CRUCEROS
•CAPACIDAD RELATIVAMENTE
DURACION

FIJA.
CUADRANTE 3 CUADRANTE 4
•INVENTARIO PERECEDERO.
NO CONTROLADA

RESTAURANTES HOSPITALES
CAMPOS DE GOLF
CYBERCAFES •DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE.
•CLIENTES SEGMENTABLES.


LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOS
CAPTAMOS MÁS CLIENTES


INDICES DE MEDICIÓN

ÍNDICE BASE:

REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE / UNIT

ÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:

 HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR

 RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH

 SALONES: CONPASM

 GRUPOS: TREVPAR

 SPAS: REVPATH Y GOPPATH

 CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT


¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER REVENUE
MANAGER ES NECESARIO QUE:
 Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis de
datos.

 Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera.

 Hayas recibido Formación en esta materia.

 Te guste trabajar en Equipo.

 Sepas escuchar.
En serio…¡No es difícil!
 Sepas Vender

 Seas Creativo

 Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática.


“Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de precios
inadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)

Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPAR
más bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que se
mantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción en
ocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for Revenue
Enhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing Strategies
February 2008

“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellos
que perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener a
lo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)

En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos a
estas – Informe PWC

“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente de
NH Hotels “


EL HOTEL
 Valores Diferenciales.

 Localización y entorno.

 Caracterísiticas Físicas.

 Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER /
REVIEWER / SHOPPER /CRM.

 Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones) 
¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada?

 Tener en cuenta los costes
% OCUPACION 100,00%
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2
50,00% 70,00%
•¿Qué situación es más favorable en
ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € términos de RevPAR?
50,00 € 50,00 € 51,10 €
•¿Y en términos de GOPPAR?
REVPAR
ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 €

• ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el
COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 €
COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 €
GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 €
Boca-Oreja?


EL HOTEL
 Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing,
Dirección…)
 Analisis de procedimientos.
 Cultura de Revenue Management Hasta el Momento.
 Nuestra Reputación Offline y Online.
 Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue
Management.

 Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial)


EL ENTORNO
 Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends /
Insights? ¿Google Calendar?)
 Nuevos atractivos del destino.
 Todo aquello que pueda influir en tu negocio.
EL MERCADO
 Situación económica global y nacional
TUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
 Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP
 Tipo de Cliente
 Ética
 Fórmulas de comercialización


TU COMPETENCIA
 Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles.

 Características físicas de cada competidor (Mystery Guest)

 Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call.

 Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo)

KPIs relacionados con informes y Data Sharing
PRECIO MEDIO
 Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €
Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €
Average Rate Index/Tarifa Media
RATIO
Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 €
1,03
HABITACIONES DISPONIBLES Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €
Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 Fair Share (habitaciones) %
Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700 HOTEL
ROOM NIGHTS VENDIDAS Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400
10,81%
Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700
Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 Market Share (habitaciones) %
INGRESOS HOTEL
Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000
16,25%
Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000
Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €
Market Share (ingresos) %
HOTEL
Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 €
16,67%
Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 €
Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado %
HOTEL
Market Share 16,25%
150,31%
Fair Market Share 10,81%
Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos %
HOTEL
Market Share de ingresos 16,67%
154,17%
Fair Market Share 10,81%


TUS CLIENTES

Segmentar al Máximo y analizar:

 Necesidades y servicios complementarios de interés

 Sensibilidad al precio

 Duración media de la estancia

 Antelación de la Demanda

 Motivo del viaje y de la elección del hotel

 Ingresos generados

 Canal a través del cual efectua la reserva


 Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos.
 Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda
explicar el porqué de la estrategia tarifaria.
 Desarrollar un análisis DAFO
 Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar.
 Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia.
 Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha
podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a
desarrollar estrategias más acertadas en el futuro.


ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA
 Estrategia de penetración: Para negocios nuevos.
 Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior
al de tu set competitivo.
 Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación
de competencia similar.
 Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set
competitivo.


1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra
MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera:
I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto
inicial de nuestra demanda.
Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones):
PREVISION ABRIL PREVISION ABRIL
 Por días 1
2
65
60
50%
46%
1
2
65
60
50% WARM
46% WARM
3 49 38% 3 49 38% WARM

Por segmentos
4 50 4 50 38% WARM

38%
5 85 65% 5 85 65% WARM
6 91 70% 6 91 70% HOT
7 34 26% 7 34 26% WARM

 Por canales 8
9
77
67
59%
52%
8
9
77
67
59% WARM
52% WARM
10 60 46% 10 60 46% WARM
11 58 45% 11 58 45% WARM
12 89 68% < 70% COLD 12 89 68% WARM
93 13 93 72% HOT
13 72% ENTRE 70 Y 30 % WARM 14 29
14 29 22% 22% COLD
15 59 45% > 30 % HOT 15 59 45% WARM
16 50 38% 16 50 38% WARM
17 52 40% 17 52 40% WARM
18 103 79% 18 103 79% HOT
19 85 65% 19 85 65% WARM
20 91 70% 20 91 70% HOT
21 34 26% 21 34 26% COLD
22 77 59% 22 77 59% WARM
23 67 52% 23 67 52% WARM
24 60 46% WARM
24 60 46%
25 58 45% WARM
25 58 45%
26 89 68% WARM
26 89 68%
27 93 72% HOT
27 93 72%
28 29 22% COLD
28 29 22%
29 59 45% WARM
29 59 45%
30 50 38% WARM
30 50 38%


II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de
estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE
PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA.
MATRIZ DE PRECIOS

¿Cómo?
 Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :
 Barreras físicas o de producto
 Barreras No físicas o de comportamiento
 Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente.


CALENDARIO DE DEMANDA

La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y
COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y
SEGMENTOS

HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA

 PREVISIONES
 DESVIACIONES
 NO SHOWS – OVERBOOKING
 ANÁLISIS DE GRUPOS


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE
DEMANDA
 PREVISIONES - explicación teórica.
 Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas
haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.
 El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el
comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros
históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan
desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el
comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros
históricos.
 En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada
se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar
acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor.


 PREVISIONES – ejercicio práctico.
Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a
4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días.
Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas On
The Books / On Hand / Cristalizadas)

FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio
ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas

¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar?


 PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días
ROH 61 reservas

En primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodos
anteriores similares

Analizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no se
repite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas)

Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un evento
nuevo en la ciudad…)
ANTELACIÓN
HISTORICO -1 7 14
JUEVES 20-may 41 42 21
JUEVES 03-jun 32 40 18


ROH 61 reservas

ANTELACIÓN
HISTORICO -1 7 14

Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos las
reservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico.

En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservas
que teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando?


ROH 61 reservas
ANTELACIÓN
HISTORICO -1 7 14
Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de la
siguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datos
tienen un comportamiento fuera de lo habitual) DBA
-1 7 14
18-jun 61
20-may 41 42 21
PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22
27-may 47 42 19
03-jun 32 40 18
10-jun 50 44 20
17-jun 42 43 24
PROMEDIO 42,4 42 20,4

PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83


 PREVISIONES – ejercicio práctico.
Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemos
empezar a aplicar técnicas de control:
 Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender
habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender
los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples
disfruten de dicha reducción.
 Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta
ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.
 Cierres de ventas a determinados canales.
 ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar!


HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN
CALENDARIO DE DEMANDA
 DESVIACIONES- explicación teórica.
 Para conocer el grado de acierto que estamos
teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones
incluiremos en nuestro calendario de demanda las
desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo
presupuestado y lo real y sus posibles motivos.


 DESVIACIONES – ejercicio práctico.

previsión (RN) Real Desviación Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un
Lunes 90 100 -10 promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se
Martes 112 110 2 analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los
Miércoles 74 80 -6 resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que
Jueves 75 77 -2 teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese.
Viernes 98 93 5
Si por el contrario tenemos en cuenta los valores
Sábado 76 70 6
Domingo 115 105 10 absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo)
Lunes 110 115 -5 el resultado es más lógico.
PROMEDIO 93,75 93,75 5,75 Una solución a este problema es valorar las desviaciones
DESVIACIÓN 6% positivas y negativas por separado.



 NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:

Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel.
Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos.

Para ello podemos llevar acciones como:

1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía

2. Solicitar un depósito no reembolsable

3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar si
podemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable

4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-
Shows.

5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante.



 NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos:
ADR 180,00 €
Nº HABS 6
CV 15,00 €
CD 195,00 €

Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows



 NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.

Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows que
tenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación:
NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS %
0 4 0,40 40%
1 5 0,50 50%
2 1 0,10 10%
3 0 0,00 0%
4 0 0,00 0%
10
Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con el
objetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones:

Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por
segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran
medida del comportamiento del cliente no es una ciencia
exacta.

 ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips
 Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una
aproximación de los servicios que van a contratar.
 Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que
cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.
 Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de
cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan
y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y
Reducción en caso de que esta circunstancia se de.
 Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha
antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que
antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario.


 ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico
En este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuenta
los servicios complementarios a habitaciones.

 Disponemos de los siguientes datos: TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
ROOM CONTRIBUTION 70 €

 Y nos solicitan el siguiente grupo:
GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
HABS 50 F&B 4.000,00 €
DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 €


TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE
ADR 80 €
CV/HAB 10 €
HABS 50 F&B 4.000,00 €
ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 €
Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos debería
estar hecha en base a un análisis de CONPASM

Comenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechas

Vemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras
HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
entraríamos en Overbooking FECHAS
PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS
1 120 50 -10
2 160 50 30
3 170 50 40
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70


TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONES
ADR 80 € FECHAS
CV/HAB 10 €
HABS 50 F&B 4.000,00 € PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS
1 120 50 -10
ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 €
2 160 50 30
3 170 50 40
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70

Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no ser
así procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaría
el grupo en otros servicios: DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 €
TOTAL 2.200,00 €
El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo en
habitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcula
restando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo
HABITACIONES OTROS SERVICIOS
HABITACIONES DESPLAZADAS 70 GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 €
CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €


TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS
ADR 80 € 1 120 50 -10
CV/HAB 10 €
HABS 50 2 160 50 30
ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
50 40
70
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES
HABITACIONES DESPLAZADAS 70
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €

El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para que
nos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y lo
haremos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas

CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €
No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber la
tarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación

TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €

TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS
ADR 80 € 1 120 50 -10
CV/HAB 10 €
HABS 50 2 160 50 30
ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170
TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS
50 40
70
DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES
HABITACIONES DESPLAZADAS 70
F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 €
AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 €
TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS
GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 €
CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €
TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €

Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lo
tienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda para
conseguir un análisis más detallado.
Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar.


Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategico
debemos:
 Llevar a cabo estrategias de control:
 Demanda no atendida

 Índice de Yield

 Desviaciones

 No Shows

 Etc.

 Establecer porcedimientos para que toda la información susceptible
de ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios.


1. Diferenciate
2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling
3. Utiliza previsiones realistas
4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con
unos mismos objetivos.
5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores
6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.
7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.
8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.
9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.
10. Incrementarel capital intelectual del hotel.
11. Vende en términos de valor no de precio.
12. Centra la estrategia en el cliente.


1. RSS para el seguimiento de Blogs
2. Google Alerts
3. Comunidad Hosteltur
4. Grupos en Linkedin
5. Twitter Search
6. Revistas especializadas


Jaime López-Chicheri
¡Muchas Gracias por vuestra atención!

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