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Estrategia de Revenue Management por Jaime López Chicheri
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Charla de Revenue Management de Jaime López Chicheri en la Jornada Formativa organizada por Alojapro.

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  • Los invito a visitar mi blog www.therevenuemanagementalist.com para que conozcan más acerca de esta disciplina tan interesante
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  • 1. Jaime López-ChicheriBlog - Jaimechicheri-revenuemanagement.comLibro- LibroRevenueManagement.comEmpresa- MarketingSurfers.comTwitter - @Jaimechicheri
  • 2. ¿A Quién Tenemos en la sala?¡Asistentes con Formación en Revenue Management que levanten la mano! ¡Revenue Managers que levanten la mano! ¡Directores de Hotel que levanten la mano!¡Directores de Hotel que hacen Revenue Management que levanten la mano! ¡Recepción / Reservas que levanten la mano! ¡Dpto. Marketing que levanten la mano! ¡Dpto. Comercial que levanten la mano! ¡Estudiantes Turismo / Hostelería que levanten la mano! ¿Otros? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 3. 1. Conceptos básicos del Revenue Management2. Frases a tener en cuenta antes de desarrollar nuestra estrategia.3. Aprender todo sobre el negocio con el que vamos a lidiar.4. Analizar los datos, generar cultura y ver sobre qué podemos y debemos actuar.5. Decidir qué tipo de estrategia vamos a llevar a cabo.6. Trabajo diario de gestión y control.7. Consejos.8. Recursos de Interés.Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 4. HISTORIA Y PAPEL EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 5. TEORÍA SOBRE EL REVENUE MANAGEMENT YIELD MANAGEMENT REVENUE MANAGEMENT TRADUCCIÓN PRODUCCION INGRESOS SECTOR LLAA HOTELESBuscar la manera de adaptarnos a las necesidades de nuestrosdiferentes segmentos para lograr la mayor rentabilidad a largo plazo.¿como?Ofreciendo el producto correcto én el momento adecuado al clienteadecuado para el momento adecuado a través de los canales adecuadosbuscando la mayor rentabilidad a largo plazo Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 6. NEGOCIOS SUSCEPTIBLES DE APLICAR REVENUE MANAGEMENT P R E CI O S POCOS MUCHOS CUADRANTE 1 CUADRANTE 2 CONTROLADA TEATROS HOTELES CONGRESOS LINEAS AEREAS •COSTES VARIABLES BAJOS Y CINES ALQUILER DE COCHES COSTES FIJOS ALTOS. SPA CRUCEROS •CAPACIDAD RELATIVAMENTEDURACION FIJA. CUADRANTE 3 CUADRANTE 4 •INVENTARIO PERECEDERO. NO CONTROLADA RESTAURANTES HOSPITALES CAMPOS DE GOLF CYBERCAFES •DEMANDA VARIABLE PREVISIBLE. •CLIENTES SEGMENTABLES. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 7. LA TEORÍA DICE QUE SI NOS ADAPTAMOS A MAS SEGMENTOSCAPTAMOS MÁS CLIENTES Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 8. INDICES DE MEDICIÓNÍNDICE BASE: REVENUE/ GOP/ CONTRIBUTION PER AVAILABLE SPACE / UNITÍNDICES POR MODELO DE NEGOCIO:  HABITACIONES: REVPAR Y GOPPAR  RESTAURANTES: REVPASH Y GOPPASH  SALONES: CONPASM  GRUPOS: TREVPAR  SPAS: REVPATH Y GOPPATH  CAMPOS DE GOLF: REVPATT Y GOPPATT Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 9. ¡SOLO UNOS POCOS PUEDEN SER REVENUE MANAGERS! PARA SER REVENUEMANAGER ES NECESARIO QUE: Te sientas cómodo en un trabajo que consista en su gran parte en el análisis dedatos. Tengas conocimientos de Operativa y Distribución Hotelera. Hayas recibido Formación en esta materia. Te guste trabajar en Equipo. Sepas escuchar. En serio…¡No es difícil! Sepas Vender Seas Creativo Sepas + - x y / y un poquito de excel y ofimática. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 10. “Un marketing inadecuado puede dañar a una organización, una gestión de preciosinadecuada puede dañar todo un mercado.” Collin Jasper (Beaton Consulting)Aquellos hoteles que reducen precios por debajo de su set competitivo tienen un RevPARmás bajo y no necesariamente incrementan su ocupación, mientras que aquellos que semantienen obtienen un RevPAR por encima del de sus competidores y la reducción enocupación no se ve afectada en gran medida.” - Universidad de Cornell “Pricing for RevenueEnhacement in Asian And Pacific Region Hotels: A study of Relative Pricing StrategiesFebruary 2008“una compañía solo podrá superar a sus rivales si puede marcar una diferencia frente a ellosque perdure. Probablemente una reducción de precio no sea algo que se pueda mantener alo largo del tiempo” Michael Porter, “What is strategy” (Harvard Business Review, 1996)En las últimas crisis hemos tardado entre 5 y 6 años para recuperar los precios previos aestas – Informe PWC“Fidelizar cuesta 26 veces menos que captar a nuevos cliente” Gabriele Burgio presidente deNH Hotels “ Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 11. EL HOTEL Valores Diferenciales. Localización y entorno. Caracterísiticas Físicas. Herramientas de apoyo a nuestro Trabajo  PMS / RMS / CHANNEL MANAGER / REVIEWER / SHOPPER /CRM. Puntos generadores de Ingresos y Datos Históricos de estos (No solo habitaciones)  ¿La recopilación de Datos Ha sido la adecuada? Tener en cuenta los costes % OCUPACION 100,00% ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 50,00% 70,00% •¿Qué situación es más favorable en ADR 50,00 € 100,00 € 73,00 € términos de RevPAR? 50,00 € 50,00 € 51,10 € •¿Y en términos de GOPPAR? REVPAR ROOM REVENUE 5.000,00 € 5.000,00 € 5.110,00 € • ¿Sacrificamos el GOPPAR por mejorar el COSTES FIJOS 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € COSTES VARIABLES 1.000,00 € 500,00 € 700,00 € GOPPAR PER DAY 3.000,00 € 3.500,00 € 3.410,00 € Boca-Oreja? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 12. EL HOTEL Departamentos de apoyo (Financiero, Comercial, Marketing, Dirección…) Analisis de procedimientos. Cultura de Revenue Management Hasta el Momento. Nuestra Reputación Offline y Online. Disponibilidad y Posibilidad a llevar a cabo estrategias de Revenue Management. Índice de Yield Propio (RevPAR Real / RevPAR Potencial) Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 13. EL ENTORNO Ferias, congresos, eventos: Think Out of the Box (¿Eventosfera? ¿Google Trends / Insights? ¿Google Calendar?) Nuevos atractivos del destino. Todo aquello que pueda influir en tu negocio.EL MERCADO Situación económica global y nacionalTUS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Contratos, cláusulas y comisiones / Mark-UP Tipo de Cliente Ética Fórmulas de comercialización Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 14. TU COMPETENCIA Pensar que podemos tener posibles competidores no hoteles. Características físicas de cada competidor (Mystery Guest) Tarifas y reputación mediante herramientas profesionales / Mystery Call. Ïndice de Yield con respecto a la competencia (RevPAR Propio / RevPAR Set Competitivo) KPIs relacionados con informes y Data Sharing PRECIO MEDIO Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € Precio Medio del Set Competitivo 187,50 € Average Rate Index/Tarifa Media RATIO Precio Medio de nuestro Hotel 192,31 € 1,03HABITACIONES DISPONIBLES Precio Medio del Set Competitivo 187,50 €Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 Fair Share (habitaciones) %Número de habitaciones disponovles del total del Set Comopetitivo 3.700 HOTELROOM NIGHTS VENDIDAS Número de habitaciones disponibles de nuestro hotel 400 10,81%Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 Número de habitaciones disponibles del total del Set Comopetitivo 3.700Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000 Market Share (habitaciones) %INGRESOS HOTELTotal de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € Número de Room Nights vendidas de nuestro hotel 13.000 16,25% Número de Room Nights vendidas del total del Set Competitivo 80.000Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Market Share (ingresos) % HOTEL Total de Ingresos de nuestro hotel 2.500.000,00 € 16,67% Total de ingresos de nuestro Set Competitivo 15.000.000,00 € Market Penetration Index/Índice de penetración de mercado % HOTEL Market Share 16,25% 150,31% Fair Market Share 10,81% Revenue Generation Index/índice de generación de ingresos % HOTEL Market Share de ingresos 16,67% 154,17% Fair Market Share 10,81% Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 15. TUS CLIENTESSegmentar al Máximo y analizar: Necesidades y servicios complementarios de interés Sensibilidad al precio Duración media de la estancia Antelación de la Demanda Motivo del viaje y de la elección del hotel Ingresos generados Canal a través del cual efectua la reserva Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 16.  Establecer procedimeintos para la mejora en la recopilación de datos. Generar cultura de empresa en la que toda miembro de la empresa de cara al cliente pueda explicar el porqué de la estrategia tarifaria. Desarrollar un análisis DAFO Diferenciar Factores controlables y no controlables sobre los que actuar. Hallar nuestro Yield Potencial para cada punto generador de ingresos y tenerlo como referencia. Nota: Es importante no solo analizar la demanda atendida sino también aquella que no se ha podido atender / Unconstrained demand y sus motivos dado que ello nos puede ayudar a desarrollar estrategias más acertadas en el futuro. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 17. ESTRATEGIAS DE PRECIO VS. COMPETENCIA Estrategia de penetración: Para negocios nuevos. Estrategia de posicionamiento por debajo: Si tu producto es inferior al de tu set competitivo. Estrategia de Rodeo: Para captar a más segmentos en una situación de competencia similar. Posicionarse por encima: Si tu producto es superior al de tu set competitivo. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 18. 1. Analizamos todos los datos recopilados y comenzamos a desarrollar nuestra MATRIZ DE PRECIOS y CALENDARIO DE DEMANDA de la siguiente manera: I. Desarrollamos un análisis de temperatura Hot-Warm- Cold para tener una foto inicial de nuestra demanda. Este análisis debe ser desarrollado (en el caso de habitaciones): PREVISION ABRIL PREVISION ABRIL  Por días 1 2 65 60 50% 46% 1 2 65 60 50% WARM 46% WARM 3 49 38% 3 49 38% WARM Por segmentos 4 50 4 50 38% WARM  38% 5 85 65% 5 85 65% WARM 6 91 70% 6 91 70% HOT 7 34 26% 7 34 26% WARM  Por canales 8 9 77 67 59% 52% 8 9 77 67 59% WARM 52% WARM 10 60 46% 10 60 46% WARM 11 58 45% 11 58 45% WARM 12 89 68% < 70% COLD 12 89 68% WARM 93 13 93 72% HOT 13 72% ENTRE 70 Y 30 % WARM 14 29 14 29 22% 22% COLD 15 59 45% > 30 % HOT 15 59 45% WARM 16 50 38% 16 50 38% WARM 17 52 40% 17 52 40% WARM 18 103 79% 18 103 79% HOT 19 85 65% 19 85 65% WARM 20 91 70% 20 91 70% HOT 21 34 26% 21 34 26% COLD 22 77 59% 22 77 59% WARM 23 67 52% 23 67 52% WARM 24 60 46% WARM 24 60 46% 25 58 45% WARM 25 58 45% 26 89 68% WARM 26 89 68% 27 93 72% HOT 27 93 72% 28 29 22% COLD 28 29 22% 29 59 45% WARM 29 59 45% 30 50 38% WARM 30 50 38% Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 19. II. En base a los datos recopilados, la estrategia elegida a seguir y a la valoración de estrategias que han funcionado en el pasado desarrollamos nuestra MATRIZ DE PRECIOS y nuestro CALENDARIO DE DEMANDA. MATRIZ DE PRECIOS¿Cómo? Diferenciando tarifas pasa cada segmento y cada canal en base a :  Barreras físicas o de producto  Barreras No físicas o de comportamiento Haciendo que dentro de su complejidad interna sea sencilla de entender de cara al cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 20. CALENDARIO DE DEMANDA La información que incluyamos debe ser ÚTIL, FIABLE y COMPARABLE y debe estar diferenciada por CANALES y SEGMENTOSMás en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 21. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA PREVISIONES DESVIACIONES NO SHOWS – OVERBOOKING ANÁLISIS DE GRUPOS Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 22. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DEDEMANDA PREVISIONES - explicación teórica.  Se deben realizar para cada segmento y canal para todas las fechas haciendo un seguimiento más fuerte en fechas conflictivas.  El procedimiento es muy sencillo basta con analizar el comportamiento de nuestras reservas en fechas similares de nuestros históricos (teniendo en cuenta posibles picos de demanda que puedan desvirtuar nuestros datos) e ir controlando periódicamente el comportamiento del ritmo de llenado con respecto a nuestros históricos.  En caso de que el ritmo de llenado sea diferente para la fecha aalizada se deberá analizar porqué y en caso de que sea inferior llevar acciones para conseguir un comportamiento igual o mejor. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 23. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA PREVISIONES – ejercicio práctico.Queremos realizar una previsión para el Jueves 18 de Junio y estamos a4 de Junio (la fecha de análisis es dentro de 14 días.Actualmente ya tenemos 61 Reservas efectivas (también llamadas OnThe Books / On Hand / Cristalizadas) FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas¿Cómo estimamos cuantas reservas tendremos en la fecha a analizar? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 24. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservasEn primer lugar analizamos como se han comportado nuestras reservas en periodosanteriores similaresAnalizamos de estas cuales pueden desvirtuar nuestros datos ( ej. una evento que no serepite lo cual nos deberá hacer ser menos optimistas)Incluiremos estimaciones en base a la información analizada previamente (ej. un eventonuevo en la ciudad…) ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 25. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24Una vez hemos adaptado nuestra información a la realidad actual comparamos lasreservas cristalizadas con las que tenemos en nuestro histórico.En este caso nos debe llamar la atención que a día de hoy casi triplicamos las reservasque teníamos en nuestros históricos ¿Qué esta pasando? Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 26. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA FECHA A ANALIZAR Jueves 18 de junio PREVISIONES – ejercicio práctico. ANTELACIÓN 14 días ROH 61 reservas ANTELACIÓN HISTORICO -1 7 14 JUEVES 20-may 41 42 21 JUEVES 27-may 47 42 19 JUEVES 03-jun 32 40 18 JUEVES 10-jun 50 44 20 JUEVES 17-jun 42 43 24Si no detectamos nada fuera de lo normal llevaremos a cabo nuestras previsiones de lasiguiente manera (analizando más a menudo este tipo de fechas en concreto cuyos datostienen un comportamiento fuera de lo habitual) DBA -1 7 14 18-jun 61 20-may 41 42 21 PICK UP (DBA14-DBA "-1") 22 27-may 47 42 19 03-jun 32 40 18 10-jun 50 44 20 17-jun 42 43 24 PROMEDIO 42,4 42 20,4 PREVISION JUEVES = 61 ROH + 22 (PICK UP) = 83 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 27. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA PREVISIONES – ejercicio práctico.Una vez hayamos desarrollado nuestras previsiones para las fechas deseadas podemosempezar a aplicar técnicas de control:  Maximum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada vender habitaciones a una tarifa superior. Limitaremos el número de habitaciones a vender los días previos con descuentos reduciendo así que muchas estancias múltiples disfruten de dicha reducción.  Minimum length of stay: Cuando esperamos para una fecha determinada una alta ocupación y el periodo previo y posterior a las fechas la demanda es muy inferior.  Cierres de ventas a determinados canales.  ¿Otras? Aquí demuestra el Revenue Manager su valía ¡Todo está por inventar! Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 28. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UNCALENDARIO DE DEMANDA DESVIACIONES- explicación teórica.  Para conocer el grado de acierto que estamos teniendo a la hora de desarrollar nuestras previsiones incluiremos en nuestro calendario de demanda las desviaciones / Diferencias que ha habido entre lo presupuestado y lo real y sus posibles motivos. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 29. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA DESVIACIONES – ejercicio práctico. previsión (RN) Real Desviación Nota: Es importante tener cuidado a la hora de hacer un Lunes 90 100 -10 promedio de las desviaciones. Como muestra la tabla si se Martes 112 110 2 analiza sin tener en cuenta el valor absoluto de los Miércoles 74 80 -6 resultados el promedio es 0 y no es lógico pensar que Jueves 75 77 -2 teniendo desviaciones diarias el resultado sea ese. Viernes 98 93 5 Si por el contrario tenemos en cuenta los valores Sábado 76 70 6 Domingo 115 105 10 absolutos (es decir, de la suma de los números en positivo) Lunes 110 115 -5 el resultado es más lógico. PROMEDIO 93,75 93,75 5,75 Una solución a este problema es valorar las desviaciones DESVIACIÓN 6% positivas y negativas por separado. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 30. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA NO SHOWS – OVERBOOKING – explicación teórica:Sabemos que no todos los clientes que reservan con nosotros finalmente aparecen en el Hotel.Si no disponemos de medidas para garantizar la reserva estaremos perdiendo ingresos.Para ello podemos llevar acciones como:1. Solicitar una tarjeta de crédito como garantía2. Solicitar un depósito no reembolsable3. Llamar al cliente para recordarle su reserva y por ejemplo aprovechar para preguntar sipodemos hacer algo más para que su estancia sea más agradable4. Educar al agente de viajes y a nuestro personal de lo importante que es reducir los No-Shows.5. Hacer un adecuado estudio de nuestros No-shows como veremos más adelante. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 31. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.Suponiendo que en un hotel que dispone de los siguientes datos: ADR 180,00 € Nº HABS 6 CV 15,00 € CD 195,00 €Analizamos que en fechas similares hemos tenido los siguientes No Shows Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 32. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA NO SHOWS – OVERBOOKING – ejercicio práctico.Lo primero que debemos hacer es analizar el número de ocurencias de número de No Shows quetenemos cada día: y hallar el ratio de posibilidades de que ocurra cada situación: NO SHOWS OCCURRENCIAS RATIOS % 0 4 0,40 40% 1 5 0,50 50% 2 1 0,10 10% 3 0 0,00 0% 4 0 0,00 0% 10Una vez tengamos este dato debemos agregar cada porcentaje al inmediatamente siguiente con elobjetivo de valorar la posibilidad de que se den las diferentes situaciones: Debemos llevar a cabo este análisis por canales y por segmentos teniendeo encuenta que al depender en gran medida del comportamiento del cliente no es una ciencia exacta. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 33. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – Algunos Tips  Los grupos deben ser analizados de forma independiente puesto que solemos tener una aproximación de los servicios que van a contratar.  Los grupos se deben analizar en términos de contribución y no de Revenue dado que cada servicio contratado aporta un margen diferente al hotel.  Al analizar la tarifa que debemos aplicar a un grupo se debe valorar el índice de cumplimiento dado que muchas veces hay diferencia entre lo que inicialmente contratan y lo que finalmente cumplen. En la cotizción se deben indicar Cláusulas de Cancelación y Reducción en caso de que esta circunstancia se de.  Los grupos relacionados con Eventos, Congresos, Bodas etc. Reservan con mucha antelación y son un negocio rentable y seguro por lo que debemos analizar con que antelación reservan para saber hasta cuando reservar dicho inventario. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 34. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoEn este ejercicio analizaremos la tarifa mínima a cotizar a un grupo teniendo en cuentalos servicios complementarios a habitaciones.  Disponemos de los siguientes datos: TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones ADR 80 € CV/HAB 10 € ROOM CONTRIBUTION 70 €  Y nos solicitan el siguiente grupo: GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABS 50 F&B 4.000,00 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 35. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico TAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE ADR 80 € CV/HAB 10 € HABS 50 F&B 4.000,00 € ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 €Nota: En el caso de que nos hubieran solicitado Salones la cotización de estos deberíaestar hecha en base a un análisis de CONPASMComenzamos el ejercicio analizamos la previsión que tenemos para esas fechasVemos que mientras que en algunas fechas podríamos aceptar el grupo en otras HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONESentraríamos en Overbooking FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS 1 120 50 -10 2 160 50 30 3 170 50 40 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70 Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 36. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio prácticoTAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO DEPARTAMENTO REVENUE HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONESADR 80 € FECHASCV/HAB 10 € HABS 50 F&B 4.000,00 € PREVISTAS GRUPO DESPLAZADAS 1 120 50 -10ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 AUDIO VISUALS 2.000,00 € 2 160 50 30 3 170 50 40 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 70Analizamos si de la previsión hay habitaciones que debamos respetar, en caso de no serasí procederemos al siguiente análisis en el que analizamos la contibución que aportaríael grupo en otros servicios: DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € TOTAL 2.200,00 €El siguiente paso sería analizar la contribución que tendría que aportar el grupo enhabitaciones y otros servicios para compensar a la demanda desplazada y se calcularestando a la contibición desplazada los ingresos en otros servicios que aportaría el grupo HABITACIONES OTROS SERVICIOS HABITACIONES DESPLAZADAS 70 GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 37. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONESTAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADASADR 80 € 1 120 50 -10CV/HAB 10 € HABS 50 2 160 50 30ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 50 40 70 DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES HABITACIONES DESPLAZADAS 70 F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 €El siguiente paso es analizar la contribución mínima que cada habitación debe aportar para quenos sea indiferente aceptar el grupo o arriesgarnos a que se cumplan nuestras previsiones y loharemos dividiendo la contribución necesaria hallada entre el total de habitaciones solicitadas CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 €No olvidemos que hasta ahora hemos estado hablando de contribución por lo que para saber latarifa minima debemos añadir el coste variable por habitación TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 € Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 38. HERRMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE UN CALENDARIO DE DEMANDA ANÁLISIS DE GRUPOS – ejercicio práctico HABITACIONES HABITACIONES HABITACIONESTAMAÑO HOTEL 180 habitaciones GRUPO FECHAS PREVISTAS GRUPO DESPLAZADASADR 80 € 1 120 50 -10CV/HAB 10 € HABS 50 2 160 50 30ROOM CONTRIBUTION 70 € DIAS 3 3 170 TOTAL HABITACIONES DESPLAZADAS 50 40 70 DEPARTAMENTO REVENUE MARGEN CONTRIBUCION HABITACIONES HABITACIONES DESPLAZADAS 70 F&B 4.000,00 € 30% 1.200,00 € CONTRIBUCION POR HABITACION 70,00 € AUDIO VISUALS 2.000,00 € 50% 1.000,00 € CONTRIBUCION DESPLAZADA 4.900,00 € TOTAL 2.200,00 € OTROS SERVICIOS GRUPO: CONTRIBUCIONES EN "OTROS SERVICIOS" 2.200,00 € TOT. CONTR. NECESARIA (HABITACIONES + OTROS SERVICIOS) 2.700,00 € CONTRIB. MINIMA POR HABITACIÓN 18,00 € TARIFA MINIMA POR HABITACIÓN 28,00 €Nota: El gasto en otros servicios de los clientes a desplazar es muy variable y pocos hoteles lotienen controlado de forma segmentada pero en caso de disponerlos puede sernos de ayuda paraconseguir un análisis más detallado.Una vez elaborado este análisis debemos ir a nuestra Matriz de Precios y decidir que tarifa aplicar. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 39. Como hemos estado viendo durante nuestro desarrollo estrategicodebemos: Llevar a cabo estrategias de control:  Demanda no atendida  Índice de Yield  Desviaciones  No Shows  Etc. Establecer porcedimientos para que toda la información susceptiblede ser analizada esté disponible para posteriores ejercicios. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 40. 1. Diferenciate2. Fomenta cultura de Up-selling y Cross-Selling3. Utiliza previsiones realistas4. Relaciona Marketing, Comercial y Revenue Management en una misma estrategia con unos mismos objetivos.5. Establece relaciones fuertes con tus distribuidores6. Planificar reuniones periódicas enfocadas a la estrategia.7. Establecer sistema de incentivos orientados al beneficio.8. Gestiona de manera especial tus cuentas de gran volumen.9. Gestiona adecuadamente tu reputación Online y Offline.10. Incrementarel capital intelectual del hotel.11. Vende en términos de valor no de precio.12. Centra la estrategia en el cliente. Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 41. 1. RSS para el seguimiento de Blogs2. Google Alerts3. Comunidad Hosteltur4. Grupos en Linkedin5. Twitter Search6. Revistas especializadas Más en Jaimechicheri-revenuemanagement.com / LibroRevenueManagement.com
  • 42. Jaime López-Chicheri ¡Muchas Gracias por vuestra atención!Blog - Jaimechicheri-revenuemanagement.comLibro- LibroRevenueManagement.comEmpresa- MarketingSurfers.comTwitter - @Jaimechicheri

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